UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE LOGÍSTICA E A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS Por: Mauricio Fontenelle Ribeiro Orientador Prof. Jorge Tadeu Rio de Janeiro 2003

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE LOGÍSTICA E A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Logística Empresarial. Por:. Mauricio Fontenelle Ribeiro.

3 3 AGRADECIMENTOS...a família, aos amigos e parentes, a empresa onde trabalho, etc...

4 4 DEDICATÓRIA Dedico essa monografia ao meu pai.

5 5 RESUMO As empresas nunca deveriam dar-se por satisfeitas com seus sistemas de planejamento e controle da produção e controle de estoque. Os sistemas informais caracterizados principalmente pela falta de coordenação, não deveriam predominar mais, principalmente nas empresas que querem crescer e querem acompanhar a Globalização. A Logística vem surgindo e crescendo cada vez mais para demonstrar que problemas desse tipo podem ser resolvidos. O primeiro passo para melhorar a integração entre os sistemas de planejamento e controle da produção e estoque de matéria prima é introduzir um sistema de planejamento das necessidades de material (MRP). Isso permite à empresa saber se consegue ou não alcançar determinados objetivos. As empresas no início utilizavam software próprio, mas hoje em dia utilizam-se predominantemente os pacotes de software. Um dos aperfeiçoamentos fundamentais dos sistemas básicos do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário no momento certo, visando eliminar estoques, gerando uma série de encontros marcados entre componentes de um mesmo nível, para operações de fabricação ou montagem.

6 6 METODOLOGIA Esta monografia foi elaborada através de pesquisas, consultas e citações de autores com grande conhecimento no assunto, anexando material retirados da Internet, onde exemplifica uma das possíveis soluções para melhoria do problema de integração entre áreas de Planejamento e Estoque. O tema abordado foi escolhido por saber que várias empresas ainda vivem problemas deste tipo, muitas das vezes por questões financeiras, o que as levam a improvisarem com seus sistemas conhecidos como colcha de retalho. A formatação do trabalho e disposição dos capítulos seguem conforme orientação do professor orientador.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Logística 10 CAPÍTULO II - As Gestões 19 CAPÍTULO III A falta de coordenação 28 CAPÍTULO IV A solução: MRP 32 CONCLUSÃO 38 ANEXOS 40 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48 BIBLIOGRAFIA CITADA 49 ÍNDICE 50 FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8 8 INTRODUÇÃO A logística, no Brasil, passou por extraordinárias mudanças. Pode-se mesmo afirmar que passou por um processo revolucionário, tanto em termos das práticas empresariais, quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos fundamentais para a existência de uma logística moderna. Para as empresas é um período de riscos e oportunidades. Riscos devido às enormes mudanças que precisam ser implementadas e oportunidades devido aos enormes espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial. A logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu início as atividades produtivas organizadas, com produção especializada e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte. A produção em excesso, ainda não consumida, vira estoque. Para garantir sua integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a troca possa ser efetivada, é necessário transportá-lo do local de produção ao local de consumo. Portanto, a função logística é muito antiga, e seu surgimento se confunde com a origem da atividade econômica organizada. O que vem fazendo da logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômico, e o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes. Com objetivo de entender melhor a importância da Logística para as gestões de Planejamento da Produção e Estoque, está sendo descrito nos capítulos a seguir o que é a Logística, o que é Planejamento e Controle, o que é Estoque e principalmente no que acarreta a falta de coordenação, ou melhor,

9 9 a falta de integração entre estas gestões, sendo prejudicial para toda empresa, sistemas informais prejudicam tomadas de decisões imediatas, aumentando o custo das empresas, consequentemente prejudicando toda cadeia logística. A predominância da situação de desorganização nos sistemas informais das empresas é um fator decisivo para implantar um sistema de Planejamento da necessidades de material MRP (Material Requeriment Planning), como uma das possíveis soluções para melhorar a integração. Permitindo um melhor planejamento e servindo como um excelente instrumento para a tomada de decisões gerências, reduzindo a influência dos sistemas informais, muitos usuais nas fábricas ainda.

10 10 CAPÍTULO I LOGÍSTICA

11 Conceituando Logística O conceito de logística é coordenar todas as atividades relacionadas à aquisição, movimentação e estocagem de materiais, peças e produtos acabados. Esta abordagem considera o fluxo inteiro de materiais e peças, desde os fornecedores até o estabelecimento de manufatura, com seus depósitos e linhas de produção, e também depois da manufatura, no fluxo de peças e produtos, através dos armazéns e centros de distribuição até os clientes, este fluxo é controlado e planejado como um sistema integrado, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Existem muitas maneiras de definir o conceito de logística, alguns autores definem como: A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo: a logística constitui-se num sistema global, formado pelo interrelacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do produto pelo cliente (Moura,1998). A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informações desde a fonte fornecedora até o consumidor (ALT; MARTINS, 2000). A logística empresarial é o processo de planejamento, implementação e o controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matériasprimas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente (BALLOU, 1993). 1.2 Histórico Segundo Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística empresarial desmembra-se em três eras: antes de 1950, , e após 1970.

12 Antes de 1950: os anos adormecidos Até cerca de 1950, o campo permanecia em estado de dormência. Não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam a administração de atividades chave em logística ou seja, o transporte era encontrado freqüentemente sob o comando gerencial da produção; e o processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas. Entretanto, existiram alguns pioneiros que identificaram a natureza da distribuição física e como ela diferia da criação de demanda no marketing. A atividade logística militar na Segunda Guerra Mundial foi um início para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. Infelizmente, o exemplo militar somente influenciou as atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos depois. Por volta de 1945, algumas empresas já haviam colocado transporte e armazenagem de produtos acabados sob um único gerente. As indústrias alimentícias foram pioneiras neste aspecto. A maior parte dos aperfeiçoamentos gerenciais das atividades logísticas surgiu do reagrupamento destas atividades tradicionais dentro da firma. Antes de 1950, poucas empresas realmente exploravam os benefícios destes rearranjos. Olhando-se em retrospectiva, nem o ambiente econômico nem a teoria estavam aptos para a criação do clima necessário a uma mudança de atitudes. A área de administração de marketing estava crescendo em importância, assim como a administração estava mudando seu foco da produção (como influência dominante) para uma orientação para marketing (consumidor). Esta foi uma mudança natural, pois a economia americana no geral alterou-se de escassez da capacidade industrial para uma situação de capacidade adequada e competição crescente. Após a Segunda Guerra Mundial, a economia dos EUA experimentou rápido crescimento, devido parcialmente à demanda reprimida dos anos de depressão e à posição dominante da indústria americana no mercado mundial. O clima era para vender e produzir. Os lucros eram altos. Certa ineficiência na distribuição de produtos podia ser tolerada.

13 a 1970: o período de desenvolvimento O período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representa a época de decolagem para a teoria e a prática da logística. O ambiente era propício para novidades no pensamento administrativo. O marketing estava bem estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava muitas empresas. Entretanto, professores de marketing e administração não estavam totalmente satisfeitos com o que havia sido criado, pois as companhias prestavam muito mais atenção a compra e venda do que a distribuição física. A distribuição física era muitas vezes submetida e colocada de lado como algo de pouca importância. Posteriormente, reconheceu-se que um evento chave para o desenvolvimento da logística empresarial como disciplina foi um estudo conduzido para determinar o papel que o transporte aéreo poderia desempenhar na distribuição física. Esse estudo mostrou que o alto custo do transporte aéreo não necessariamente deteria o uso deste serviço, mas que a chave para sua aceitação deveria ser o seu menor custo total, decorrente da soma das taxas do frete aéreo e do menor custo devido à diminuição de estoques, conseguido pela maior velocidade da movimentação por via aérea. Esta compensação de um tipo de custo por outro ficou conhecida como o conceito do custo total. Ele tornou-se importante argumento para um reagrupamento lógico de atividades dentro das firmas e também auxiliou a explicar a reorganização em torno das atividades de distribuição que estava ocorrendo em algumas poucas empresas pioneiras. O conceito do custo total é um princípio muito importante para logística empresarial. As condições econômicas e tecnológicas eram tais que também encorajam o desenvolvimento da logística. Quatro condições chaves foram identificadas: (1) alteração nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores, (2) pressão por custos nas indústrias, (3) avanços na tecnologia de computadores e (4) influências do trato com a logística militar.

14 e além: os anos do crescimento A logística empresarial, como campo da administração de empresas, entrou na década de 70 em estado descrito como de semi-maturidade. Os princípios básicos estavam estabelecidos e algumas firmas estavam começando a colher os benefícios de seu uso. Retrospectivamente, a aceitação do campo transcorria vagarosamente, pois as empresas pareciam estar mais preocupadas com a geração de lucros, do que com o controle de custos. Expansão de mercado muitas vezes mascara ineficiência tanto na produção como na distribuição. Entretanto, forças de mudanças se acumulavam pouco antes desta década. A competição mundial nos bens manufaturados começou a crescer, ao mesmo tempo que falta de matériasprimas de boa qualidade passou a ocorrer. Os Estados Unidos passaram a gastar pesadamente na guerra do Vietnã. Eventos fundamentais para mudança foram o embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir, a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade crescia mais devagar. O termo geralmente empregado para descrever esta época foi estagflação. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos. Controle de custos, produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse, à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. As funções logísticas foram mais afetadas do que as outras áreas das empresas. Os preços do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao mesmo tempo que inflação e forças competitivas impulsionaram os custos de capital para cima e, portanto, os custos de manutenção de estoques. Com custos de combustíveis crescendo de 2 a 4% acima do custo de vida e juros preferenciais variando entre 10 e 20%, os assuntos logísticos tornaram-se relevantes para a alta administração. Os princípios e conceitos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande sucesso.

15 15 O alto grau de interesse acabou levando à logística integrada. Apesar de a distribuição física ter sido o tema dominante nas décadas de 50 e 60, um tema similar estava sendo desenvolvido em torno de compras. Esta começava a ser entendida dentro do contexto mais amplo da administração de materiais. Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como a distribuição física. Entretanto, esta integração leva a ligações muito mais estreitas com a função de produção/operação em muitas firmas, de modo que se pode esperar no futuro que produção e logística se aproximarão muito mais em conceito e prática. A evolução da logística empresarial têm início à partir de 1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a segmentação da logística em três grandes áreas: A) Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matériaprima até a entrada na fábrica; em resumo é disponibilizar para produção ; sendo que participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, armazenagem e Planejamento e Controle de estoques. B) Movimentação de Materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e Embalagem. C) Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas á transferencia dos bens objeto de uma transação desde o local de sua produção até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo é tirar da produção e fazer chegar ao cliente. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido. Dentro dessa evolução podemos dividir a logística empresarial em duas atividades: A) Atividades Primárias:

16 16 A definição anterior identifica aquelas atividades que são de importância primária para o atingir os objetivos logísticos de custo e nível de serviço. Estas atividades chaves são: - Transportes: Atividade essencial, pois nenhuma empresa moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Além disso, ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. Transporte, refere-se aos vários métodos para se movimentar os produtos, podendo ser por modos aereoviário, rodoviário, marítimo e ferroviário. - Manutenção de Estoques: Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda. É uma atividade de suma importância já que o uso extensivo de estoques é responsável por aproximadamente uma dois terços dos custos logísticos. A administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que prevê a disponibilidade desejada pelos clientes; - Processamento de Pedidos: É a atividade que inicializa a movimentação de produtos e a entrega de serviços. Sua importância deve-se ao fato de ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes. B) Atividades Secundárias ou atividade de Apoio São as atividades de apoio às atividades primárias na obtenção dos níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes. Estas atividades são: - Armazenagem: é a administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve problemas como localização, desenvolvimento de área, arranjo físico, entre outros; - Manuseio de Materiais: Associada com a armazenagem e também dá apoio a manutenção de estoques. Refere-se a movimentação do produto no local de estocagem. Trata de problemas como seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para formação de pedidos e balanceamento da carga de trabalho;

17 17 - Embalagem de Proteção: Auxilia a garantir a movimentação do produto sem quebras, já que um dos objetivos de logística é movimentar bens sem danificá-los; - Obtenção: Trata da seleção das fontes de suprimento das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado, ou seja, é atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico; - Programação de Produtos: Lida com a distribuição. Refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas; - Manutenção de Informação: Mantém uma base de dados com informações importantes, que são essenciais para o correto planejamento e controle logístico A função da logística na Organização A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável Vantagem competitiva através da logística Podemos afirmar que uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, através da logística. As bases do sucesso no mercado são muitas, mas um modelo simples é baseado na trilogia: companhia, seus clientes e seus concorrentes. A fonte de vantagem competitiva é encontrada primeiramente, na capacidade de a empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior.

18 18 A procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem se tornado a preocupação de todo gerente alerta para as realidades do mercado, não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem, nem é aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro.

19 19 CAPÍTULO II AS GESTÕES

20 Atividades de Planejamento e Controle da Produção Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Para atingir os objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo à integração da manufatura. A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e serviços de uma operação com sua demanda. As atividades de projeto determinam a forma e natureza do sistema e os recursos que contém um produto, mas não se preocupam com o andar do sistema no dia-a-dia. Esse é o propósito do planejamento e controle, garantindo que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis: - na quantidade adequada; - no momento adequado; e - no nível de qualidade adequado Diferença entre Planejamento e Controle Há algumas características gerais que ajudam a distinguir um planejamento do controle. Um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Um plano não garante que um evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. Os planos são baseados em expectativas, contudo, expectativas são apenas esperanças relativas ao futuro. Quando operações tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado. Os consumidores mudam de idéia de quanto ao que eles querem e quando querem. Os fornecedores

21 21 podem nem sempre entregar pontualmente, máquinas podem quebrar, funcionários podem faltar por doença. Qualquer dessas razões significa que o plano não pode ser levado avante. Há muitas diferentes variáveis, qualquer uma das quais pode contribuir para que um plano torne-se não executável. Controle é o processo de lidar com essas variáveis. Pode significar que os planos precisem ser redesenhados a curto prazo. Também pode significar que será preciso fazer uma intervenção na operação para trazê-la de volta aos trilhos. Por exemplo encontrar um novo fornecedor que pode entregar rapidamente, consertar a máquina que quebrou, ou mover o pessoal de uma parte da operação para outra, para cobrir ausências. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem. Pode-se definir o plano como um conjunto de intenções e o controle como um conjunto de ações que visam o direcionamento do plano. O controle inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a comparação com o que fora planejado e as ações para providenciar as mudanças necessárias de realinhamento do plano. O controle pretende reduzir o potencial de insatisfação do consumidor, que pode surgir devido ao plano não estar sendo cumprido, assim como minimizar o efeito de interrupções na operação Planejamento e Controle da Produção O planejamento e controle da produção é responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais através do processo de produção. As principais atividades desempenhadas são: A) Planejamento da produção a produção deve ser capaz de atender à demanda do mercado. Encontrar a maneira mais produtiva de se fazer isso é responsabilidade do planejamento da produção. Devem se estabelecer prioridades corretas (o que é necessário e quando) e certificar-se de que a capacidade produtiva está adequada a atender a essas prioridades. Isso envolve: Previsão; Plano Mestre;

22 22 Planejamento de necessidades de material; Planejamento de capacidade; B) Implementação e controle Responsáveis por colocar em ação e alcançar os planos realizados pelo planejamento da produção. Essas responsabilidades são atingidas por meio do controle da atividade produtiva (comumente chamado de controle de chão de fábrica) e compras. C) Administração do estoque Estoques são materiais e suprimentos disponíveis tanto para venda quanto para o processo produtivo. São parte do processo de planejamento e fornecem uma reserva intermediária para dar conta de diferenças nas taxas de demanda e produção Insumos do sistema de PCP Há cinco insumos básicos para o planejamento e controle de produção: A) A descrição do produto mostra como ele deverá aparecer em cada estágio da produção. Desenhos e especificações de engenharia são métodos para se descrever o produto. O mais importante método para o planejamento e controle de produção é a lista de material. Da maneira como é utilizado em administração de materiais, esse documento faz duas coisas: - Descreve os componentes utilizados para se fabricar o produto. - Descreve as submontagens durante os vários estágios de fabricação. B) As especificações do processo descrevem os passos necessários para se fabricar o produto final. É um conjunto de instruções detalhadas que descrevem como o produto é feito. Essas informações normalmente são registradas em uma folha ou arquivo de instruções. Esses documentos ou arquivos de computador fornecem informações como as que se seguem sobre a fabricação de um produto: - Operações requeridas para fabricar os produtos. - Seqüência de operações. - Equipamentos e acessórios exigidos. - Tempo padrão necessário para desempenhar cada operação. C) O tempo necessário para realizar as operações, expresso no tempopadrão, constitui o período de tempo utilizado por um trabalhador mediano, que

23 23 trabalha em um ritmo normal para realizar uma tarefa. É necessário, para distribuir o trabalho pela planta, abastecer a fábrica, fazer agendamento de entregas e chegar ao custo do produto. Normalmente, os tempos padrão para operações são obtidos dos arquivos de instruções. D) Equipamentos disponíveis. O planejamento e controle de produção deve saber qual planta, equipamentos e força de trabalho estarão disponíveis para se processar o trabalho. Essa informação normalmente é encontrada no arquivo central de trabalho. E) Quantidades necessárias. Essa informação virá de previsões, de encomendas de clientes, de encomendas para repor estoques e do plano de reposição de materiais Sistema de Planejamento de Produção Produzir é algo complexo. Algumas empresas fabricam poucos produtos diferentes, enquanto outras fabricam muitos produtos. Entretanto, cada uma utiliza diversos processos, maquinários, equipamentos, habilidades de trabalho e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa deve organizar todos esses fatores para fabricar os produtos certos no tempo certo com o mais alto nível de qualidade e fazê-lo tão economicamente quanto possível. Isso constitui um problema complexo, sendo essencial ter-se um bom planejamento e controle de produção. Um bom sistema de planejamento deve responder a quatro questões: a O que se pretende fabricar? b O que é necessário para fabricar o que se pretende? c O que a empresa possui? d de que a empresa precisa? Essas são questões de prioridade e de capacidade. Uma prioridade está relacionada a quais produtos, quantos e quando eles são necessários. O mercado estabelece suas prioridades. A produção é responsável por elaborar planos para satisfazer à demanda de mercado se for possível.

24 24 Já a capacidade é a competência necessária para produzir bens e serviços. Às vezes, depende dos recursos da empresa maquinário, força de trabalho, recursos financeiros e da disponibilidade de material nos fornecedores. A curto prazo, capacidade é a quantidade de trabalho que a força de trabalho e os equipamentos podem desempenhar em certo período. O planejamento de produção constitui o primeiro passo em sistema de planejamento e controle de produção. O horizonte de planejamento mínimo depende dos lead times relativos à compra de material até a feitura do produto. O nível de detalhe não é muito alto. Normalmente, o plano é feito para famílias de produtos com base em semelhanças no processo de fabricação ou em alguma unidade comum. Uma vez que o plano de produção preliminar esteja estabelecido, devese compará-lo aos recursos existentes na empresa. Esse passo é chamado de Planejamento e Controle de Estoque. O planejamento da produção, a implementação, o controle e a administração do estoque são atividades conjuntas. Estoques na produção são utilizados para apoiá-la ou são resultado da produção Planejamento e Controle de Estoque Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em relação a estoques. Por um lado, eles são custosos, e algumas vezes empatam considerável quantidade de capital. Mantê-los também representa risco porque itens em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou perderse, e, além disso, ocupam espaço valioso. Por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes complexos e incertos. Sabendo disso, mantêm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produção os demandarem; são uma espécie de garantia contra o inesperado. Certamente, quando um cliente procura um fornecedor concorrente só porque um item está em falta no estoque, ou quando um grande projeto está parado esperando por uma pequena peça, o valor do estoque parece inquestionável. Esse é o dilema do gerenciamento de estoques: apesar dos custos e de outras

25 25 desvantagens associadas a sua manutenção eles facilitam a conciliação entre fornecimento e demanda. De fato, eles somente existem porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um com o outro Conceito de gestão de Estoques Um dos principais conceitos dentro dos sistemas de administração da produção é o conceito de estoques. Trata-se de um elemento gerencial essencial na administração de hoje e do futuro. Hoje, entendemos de forma mais clara que o que devemos buscar incessantemente é não ter um grama a mais de estoques do que a quantidade estritamente necessária estrategicamente Função dos estoques Estoques são, para efeito das discussões, acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação. Esses acúmulos de materiais têm uma propriedade fundamental que é uma arma no sentido de que pode ser usada para o bem e para o mal : esses acúmulos, ou estoques, proporcionam independência às fases dos processos de transformação entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre duas fases de um processo de transformação, mais independente entre si essas fases são, no sentido de que interrupções de uma não acarretam interrupção na outra. Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimento, a gestão de estoques sob uma perspectiva integrada com outras atividades do processo logístico ainda é um tema pouco explorado na literatura. A definição de uma política de estoques depende de definições claras para quatro questões: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter em estoques de segurança e (4) onde localizar. A resposta para cada uma dessas questões passa por diversas análises, relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda e às exigências dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade de produto. Na realidade, a decisão pela redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de suprimentos

26 26 depende necessariamente do aumento da eficiência operacional de diversas atividades, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos. Em um ambiente de operações produtivas, pode-se pensar em vários tipos de estoques reguladores : Estoques de matérias-primas Para regular diferentes taxas de suprimento pelo fornecedor e demanda pelo processo de transformação. As taxas diferentes ocorrem por vários motivos: o fornecedor pode ser pouco confiável e não entregar ou no prazo ou nas quantidades esperadas; o fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as necessárias, fazendo crescer os estoques; a taxa de consumo pelo processo produtivo pode sofrer um crescimento temporário inesperado. Estoques de material semi-acabado Para regular possíveis diferentes taxas de produção entre dois equipamentos subsequentes, seja por questões de especificações (os equipamentos têm velocidades diferentes) ou por questões temporárias (um deles pode ter sofrido quebra). Estoques de produtos acabados Para regular diferenças entre as taxas de produção do processo produtivo (suprimento) e de demanda do mercado. Essas diferenças podem decorrer de decisões gerenciais ou por ocorrências inesperadas, que chamamos de incertezas do processo ou da demanda Fundamentos de Administração de Estoques Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção. Todas as empresas e instituições precisam manter estoques. Freqüentemente, os estoques constituem uma parte substancial dos ativos totais. Em termos financeiros, os estoques são muito importantes para as empresas de manufatura. À medida que os estoques vão sendo utilizados, seu valor se converte em dinheiro, o que melhora o fluxo de caixa e o retorno sobre

27 27 o investimento. Existe um custo de estocagem dos estoques, que aumenta os custos operacionais e diminui os lucros. A boa administração dos estoques é essencial. A administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle de estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado entregue aos clientes. Como o estoque resulta da produção ou a apoia, os dois não podem ser administrados separadamente e, portanto devem ser coordenados. O estoque deve ser considerado em cada um dos níveis de planejamento e por isso faz parte do planejamento da produção.

28 28 CAPÍTULO III A FALTA DE COORDENAÇÃO Falta de coordenação entre fases de um processo de transformação: pode ser impossível ou inviável coordenar as fases do processo de transformação de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de estoques entre elas. O do processo de transformação que transforma água de chuva em água potável disponível para a população. É impossível, pelo menos no nível de

29 29 desenvolvimento tecnológico de hoje, alterar substancialmente as curvas de chuvas sobre os mananciais de uma cidade de forma que as chuvas ocorressem, regularmente, toda madrugada, em uma quantidade equivalente ao consumo do dia seguinte. Se isso fosse possível, não seria necessária nenhuma grande represa, mas esta alternativa, infelizmente, é impossível. Não só impossível, mas inviável também, alterar substancialmente a curva de consumo de água pela população para que se conformasse com a curva das chuvas; as pessoas só usariam água na proporção da ocorrência de chuvas. Quando chove muito, a população pode tomar vários banhos por dia, lavar seus carros etc. Entretanto, em período de estiagem, os banhos deveriam rarear os carros permaneceriam sujos. Claro que o exemplo é irreal, mas através dele pode-se ver que a falta de coordenação é impossível ou inviável coordenar perfeitamente as fases de um processo de transformação industrial. Imagine, por exemplo, determinado fornecedor que, por inflexibilidade de seu processo, só forneça lotes maiores do que uma tonelada de determinada matéria-prima. Se o consumo mensal do processo produtivo que utiliza esta matéria-prima é de 500 quilos, as duas fases suprimento e consumo estão descoordenadas. A cada compra de matéria-prima, algum estoque será formado, até que a taxa de consumo de 500 quilos por mês o consuma e justifique uma nova compra. É claro que hoje sabe-se que esforços devem sempre ser colocados nos processos de forma que devemos coordenar, sempre que possível, suprimento e consumo; entretanto, as vezes, principalmente no curto prazo, é necessário convivermos com certo nível de falta de coordenação e, em muitos casos, isso inclui o estabelecimento e a gestão de determinado nível de estoques reguladores. Este tipo de falta de coordenação pode ocorrer entre várias etapas dos processos logísticos fabris. Pode ser muito caro, por exemplo, fazer as taxas de produção de determinada fábrica acompanharem as variações sazonais de consumo do mercado a que serve. A gerência pode, neste caso, decidir que é mais compensador, economicamente, manter as taxas de produção estáveis e atender às variações de taxas de consumo do mercado com base no estoque de produtos acabados.

30 30 Altos tempos de preparação de máquina, ou set-up, quando da troca de um produto para outro na produção, também levam a decisões de lotes de produção maiores do que a necessidade do momento, com o objetivo de aproveitar o custo da troca, que independente da quantidade a ser produzida. Esses lotes grandes geram estoques que são atribuídos ao custo de obtenção do item, fazendo com que seja economicamente inviável coordenar com perfeição a demanda e o fornecimento. Problema similar ocorre quando os custos do processo de compra, sejam administrativos, sejam de frete, sejam do processo de cotação e negociação, são muito altos, fazendo com que sejam comprados lotes maiores do que a necessidade, também com intuito de amortizar o custo de obtenção do material. Outro problema importante de coordenação que pode ocorrer é referente à coordenação informacional. Mesmo que não haja diferenças de taxas de suprimento e demanda dadas por questões relacionadas a restrições de máquinas, pode haver falta de coordenação das informações de demanda com as informações sobre as necessidades de suprimentos para atender a esta demanda. Para que não haja falta dos componentes para conclusão dos produtos a solução é comprar mais que o necessário ou antes do necessário, isso significa estoques; estoques estes que surgem em função da falta de coordenação informacional. Um problema maior ainda, existe quando o processo é controlado por sistemas diferentes, ou como dizem por uma colcha de retalho. O sistema de planejamento é diferente do sistema que controla o Almoxarifado, que por sua vez não interage com o pacote comprado pela Contabilidade e por aí vai. Essas empresas com certeza nos dias de hoje, estão correndo para mudar seus sistemas, ou estão sempre super estocadas para garantir sua demanda ou então o pior, deixam faltar o produto no cliente porque o funcionário esqueceu de avisar que estava acabando determinada matéria prima e não acionou o departamento de compras. Este por sua vez já eleva a quantidade para compra tentando não deixar isto acontecer novamente, não confiando na cadeia logística. Casos como estes ainda existem em várias empresas, até porque pessoas com conhecimento em logística, consultores e sistemas

31 31 integrados que podem solucionar problemas deste tipo, nem sempre são viáveis de se pagar.

32 32 CAPÍTULO IV A SOLUÇÃO: MRP Como uma das possíveis soluções, com objetivo de resolver problemas de integração ou melhorar a coordenação o MRP (MATERIAL REQUERIMENT PLANNING) PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS, está sendo apresentado a seguir: O MRP é um sistema de inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a programação de Produção.

33 33 Este sistema tem função de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial. A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial passa pelo cadastro de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras. A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de materiais é a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis Objetivo A administração de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de estoque, o atendimento ao cliente, a produtividade da mão de obra, a utilização da capacidade, custo de material, o custo do transporte e o custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma, com o menor investimento em estoque. O objetivo do MRP é superar este desafio. 4.2 Metas do MRP De modo geral, a implantação de um sistema MRP visa: Diminuir custos de estocagem e movimentação. Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecíveis. Além disto, o produto pode sofrer alterações de modelo, por exemplo. Atendimento ao cliente.

34 34 Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta de materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora extra, variação na equipe, etc. Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão de compras e produção. Capacidade da instalação para atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao cliente. Diminuir o custo de materiais e transporte. Diminuição do custo de obtenção. 4.3 Funções e atividades que devem ser analisadas pelo sistema MRP Previsão de vendas prever e antecipar a necessidade do cliente. Planejar e replanejar com vistas à previsibilidade constituem-se em uma das funções do MRP. Através desta função do sistema MRP pode-se programar compras e produção. Plano mestre para este planejamento ou replanejamento, o desenvolvimento de um plano mestre se faz necessário para planejar o quanto será produzido esta semana, na semana seguinte, na outra, etc. no entanto não é porque planejamos vender 100 unidades que iremos produzir 100. Nem sempre o planejado corresponde a necessidade das vendas. Se há sazonalidade, por exemplo, podemos produzir a mais por um certo período, para atender as necessidades do pico de vendas. A alta administração também deve perceber que o fluxo de caixa está implícito no plano mestre, e chamá-lo de plano global. Liberação de ordens esta atividade envolve compra, produção e a definição, alteração ou revisão, ou seja, quando e quanto. São decisões tomadas a todo o instante, independente do número de itens envolvidos, se 1.000, ou itens. A liberação das ordens está ligada ao plano mestre, sendo ele o responsável pelas decisões tomadas para o produto final.

35 35 Follow-up ou planejamento de prioridade existem normalmente 2 tipos de seguimento, ambos consideram as ordens já liberadas para compra ou produção. Eles são seguimento de compras, com as ordens de compra, e o de controle de produção com as ordens de produção. Planejamento da capacidade Podemos chamar de Planejamento da Capacidade a função do MRP que consiste em constatar se existem altos e baixos ou ainda sobrecarga de capacidade, podendo se tomar às ações necessárias. Exemplo: Vendas quer um pedido novo. É possível verificar se ele pode ser atendido sem afetar os já existentes. Manutenção dos registros além do controle do estoque é importante a atualidade da lista de material. Através da contagem cíclica ou inventário rotativo podemos conseguir a proximidade à realidade do estoque. Demonstração Para evitar falta ou excesso dos materiais envolvidos, a explosão líquida total por produto finalizado, pode ser demonstrada da seguinte forma: Previsão de vendas Estoque de produto acabado = Previsão líquida de vendas Partindo da previsão líquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre de produção. Programa mestre de produção X Lista de materiais = Demanda de materiais

36 36 Demanda de materiais + Estoque físico saldo de pedidos = Necessidades de materiais 4.4 Natureza da Demanda para o MRP Independente: Quando não está relacionada com nenhum outro item. Neste caso deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de previsões. Dependente: quando está relacionada ou depende de outro item. Esta demanda deve ser calculada. 4.5 Estrutura do Produto ou Lista de Material O Anexo I ilustra a estrutura de um produto explodida e o cálculo das necessidades de materiais. Esta estrutura do produto é baseado na emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens. Para que isto aconteça é necessário uma Lista de Material, ou Lista de Peças Estruturadas. Para o efetivo cálculo das necessidades de materiais deve-se considerar a estrutura do produto com níveis de fabricação, a quantidade do lote de compra, o tempo de reposição para cada componente (comprado ou fabricado internamente), as necessidades das peças baseados no programamestre, o uso de cada peça, atentando-se para a sua utilização também em outros produtos, e o uso de cada peça, levando-se em conta que ela pode ser usada no mesmo produto em diversos níveis. Para determinação da quantidade a comprar podemos escolher diversos métodos de acordo com as necessidades reais, tais como: quantidade fixa, lote econômico, lote a lote, ou reposição periódica. No anexo I, além da estrutura de um produto, exemplifica também: Tópicos relevantes do MRP; Representação dos tempos de obtenção; Explosão de necessidades brutas e líquidas; Registro básico do MRP; Os parâmetros fundamentais do MRP; A definição dos lead times; Considerações

37 37 sobre lead-times; Definição das políticas e dos tamanhos de lotes; Definição dos estoques de segurança; Efeito das distribuições estatísticas dos tempos de fornecimento sobre os estoques; Relação entre incertezas de demanda e níveis de estoque de segurança e por último uma demonstração do enfoque evolutivo para definição de estoques de segurança. CONCLUSÃO No atual ambiente econômico, caraterizado pelos fenômenos da globalização e da inovação tecnológica, a logística vem se transformando num dos principais instrumentos para o aumento da competitividade empresarial. A cada dia surgem novas tecnologias e abordagens gerenciais que impulsionam e tornam mais importante a logística empresarial. Tal dinâmica impõe às empresas a necessidade de revisão contínua de suas práticas gerenciais e operacionais, com o objetivo de expandir as fronteiras da produtividade e atingir a excelência no atendimento aos clientes. Acompanhar estas mudanças e liderar o processo de transformação necessário para aperfeiçoamento da

38 38 capacitação logística é um dos maiores desafios dos executivos de topo das organizações vencedoras. Podemos afirmar que em tempos de globalização e de alta competitividade empresarial, a logística, hoje em dia, é sem sombra de dúvida o grande diferencial em termos de gestão administrativa. Em outros tempos, havia uma forma diversa de se administrar, bem mais empírica, com a qual as empresas sequer tomavam conhecimento de pontos que hoje são de vital importância e imprescindíveis, tais como, prazos a cumprir, qualidade, inovação tecnológica e a apuração real de seus custos logísticos. As empresas começam a movimentar e desprender grandes energias para solucionar seus problemas de logística. Nestas empresas para melhorar a coordenação diversos profissionais adquirem status de prioridade, ou seja, estão se transformando em funções de planejamento empresarial. Com o passar do tempo, e em função do crescimento da sociedade de consumo, as empresas descobriram que os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes em relação aos pontos já citados, e principalmente com os preços com que os produtos chegam aos pontos de venda. E, é com esse objetivo de se poder atender cada vez melhor essa massa de consumidores, que as empresas passaram a dar maior valor à logística, tentando resolver problemas como o citado no capítulo III, sobre a falta de coordenação entre as gestões de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de grandes estoques decorrentes da falta de confiança entre elas. A importância que se tem atribuído à área da logística, deve-se ao fato das empresas estarem investindo cada vez mais em sistemas, alternativa mencionada no capítulo IV, permitindo uma melhor integração entre as gestões com objetivo de tornarem as empresas altamente competitivas, com baixos custos e uma maior lucratividade. Com o mundo cada vez mais exigente, as empresas passaram a dar um valor bem maior à logística, pois ela é a responsável pela permanência no seu mercado de atuação, em virtude de poderem administrar melhor os seus

39 39 custos de matérias-primas ou produtos, transportes, produção e estocagem bem como de seus prazos de entrega. E, este sistema, por apresentar funções de planejamento empresarial, por trabalhar com a previsão de vendas, com o planejamento dos recursos produtivos, por influenciar todo o planejamento da produção e das necessidades de produção, e ainda, controlar e acompanhar a fabricação, desde compras, passando pela respectiva contabilização dos custos, e a criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial, é sinônimo de modernidade. ANEXOS Índice de anexos Anexo 1 >> Internet - Site desenvolvido para ser utilizado como complemento ao ensino de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) por escolas que utilizam o livro dos autores Corrêa, Gianesi e Caon. O material apresenta-se na seguinte ordem: 1. Cálculo de necessidades de materiais MRP; 2. Estrutura de produtos de uma lapiseira; 3. MRP Tópicos Relevantes;

40 40 4. Representação dos tempos de obtenção de todos os itens da lapiseira, respeitando as relações pai-filho entre itens; 5. Explosão de necessidades brutas e líquidas para alguns itens da lapiseira; 6. Registro básico do MRP; 7. Os parâmetros fundamentais do MRP; 8. A definição dos lead times; 9. Componentes do lead time de produção com erros de sub e superdimensionamento; 10. Definição dos estoques de segurança; 11. Efeito das distribuições estatísticas dos tempos de fornecimento sobre os estoques de segurança; 12. Relação entre incertezas de demanda e níveis de estoque de segurança; e 13. Enfoque evolutivo para definição de estoques de segurança.

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