ruptura 36 SuperVarejo setembro 2013 Capa

Transcrição

1 Capa ruptura thinkstock A ruptura média auferida pela Nielsen em maio/ junho deste ano foi 7,9%. Nenhuma surpresa. O índice margeia os 8% desde que começou a ser sistematicamente medido pela consultoria, em Mesmo antes disso, as medições esporádicas sempre apontaram dados similares. Em 2004, por exemplo, a média brasileira já estava nesse mesmo patamar, de acordo com o coordenador de novos produtos da Nielsen, Eduardo Velloso. O que explica a estabilidade e números tão elevados (tendo em vista que a ruptura ideal seria aquela próxima de zero ou mesmo zero) é a dificuldade de varejo e indústria lidarem com um problema que é complexo e envolve muitas causas. De um lado, os varejistas ainda patinam para identificar a ruptura e o que levou a ela. Como as origens são muitas e em pontos bastante diversos da cadeia (podem ser geradas desde o pedido ou o recebimento até a reposição na gôndola propriamente dita), é preciso um nível bastante alto de controle das operações para saber exatamente o que aconteceu e, mais importante, antecipar eventuais faltas. É ainda muito comum, avaliam os especialistas ouvidos pela SuperVarejo, que o supermercadista e sua equipe gerencial analisem informações desatualizadas (cadastro defeituoso, estoque virtual) ou parciais (a equipe de reposição usa apenas dados sobre as vendas e desconhece o estado do estoque, a gestão não visita os corredores da loja, a equipe do estoque ignora o que acontece na frente de caixa ou com o comercial, que, por sua vez, supervaloriza a negociação em vez da garantia de fornecimento do produto, por exemplo). Outro ponto complicado: inventariar satisfatoriamente os produtos, com intervalos que garantam fidelidade ao dado e que possam servir para que a gerência tome decisões sobre a 36 SuperVarejo setembro 2013

2 Sem falta A ruptura persiste diminuindo vendas e prejudicando a imagem de varejos, independentemente do tamanho. Segredo é conhecer as causas para enfrentar o problema [ Por Natalie Catuogno revista@supervarejo.com.br ] necessidade ou não de reposição. Fazer um inventário manual pode tomar até um dia por seção, numa loja pequena. Não à toa, embora a média de ruptura seja 8%, a reportagem ouviu diversos casos de índices atingindo bem mais do que isso nas lojas varejistas, chegando a até 20% em alguns casos. Por outro lado, parte do problema é também da indústria e da entrega. Atrasos e desembarque de quantidades menores do que as pedidas são muito comuns. Houve um tempo na Coop, rede paulista com 28 lojas no ABC e no interior do Estado, que, a cada dez entregas, sete falhavam, conta o gerente de Supply Chain da empresa, Rogério Lopes. O que acontece, frequentemente, é que a ruptura é atacada, obtém-se uma redução nos índices e, logo em seguida, retomam-se antigos hábitos que fazem o problema voltar aos patamares anteriores ou até mesmo aumentar. O importante é entender que tratar da ruptura é um processo, não um projeto. É preciso focar nisso, mirar na ruptura zero, ainda que seja impossível, e tomar todas as decisões levando essa redução em consideração, avalia Claudio Czapski, superintendente da associação ECR Brasil. Além disso, o varejista precisa conhecer quais as causas que geram o problema em sua loja para, aí sim, tomar atitudes corretivas adequadas. A SuperVarejo consultou mais de uma dezena de pessoas, incluindo consultores, especialistas em tecnologia e varejistas, para identificar as principais causas de ruptura e mostrar as soluções possíveis, testadas e aprovadas por redes varejistas de todos os portes, das gigantes às pequenas. De todas essas respostas, chegou-se a quatro pontos críticos, que desencadeiam todos os demais. A seguir, um raio X desses pontos e as soluções que estão sendo implementadas em lojas varejistas para resolvê-los e garantir uma gôndola sempre abastecida. setembro 2013 SuperVarejo 37

3 Capa ruptura Abastecimento e estoque A gestão interna dos processos de abastecimento é apontada por especialistas como um dos pontos mais importantes para garantir a presença dos produtos nas gôndolas. A falta de visibilidade dessa cadeia é uma das principais causas de ruptura, diz Claudia Fajuri, diretora de varejo da BIS Company. Neste grupo, um dos problemas mais citados pelos especialistas ouvidos pela SuperVarejo é a dificuldade de prever a demanda e analisar, combinadamente, o estoque. De acordo com o professor do Programa de Administração do Varejo (Provar), Nuno Fouto, o problema se dá porque, em geral, a demanda é prevista apenas com base na média de vendas, desconsiderando-se outras variáveis e estatísticas, como a oscilação do giro ao longo de um período, o estoque, o inventário, o tempo gasto para reposição, entre outras. Olhar só a média de vendas para definir a demanda é também um erro porque pode aumentar justamente a ruptura. Itens não disponíveis na gôndola não são vendidos, o que derruba o desempenho deles nos sistemas e diminui os pedidos, quando deveria acontecer o contrário. Nas palavras de Claudio Czapski, da ECR Brasil: Um erro bastante comum é: o produto A está vendendo pouco ou quase zero porque está em ruptura. Como consequência, os consumidores estão comprando mais a marca concorrente, o produto B. O comercial lê essa informação como se estivesse havendo aumento de demanda pelo produto B. Faz o quê? Manda a indústria trazer mais B e diminui a compra de A, o que gera ainda mais ruptura, exemplifica. Para melhorar a gestão da cadeia de abastecimento, a Coop, rede paulistana que opera 28 lojas no ABC e no interior do Estado e que enfrentou, até pouco tempo, ruptura média de 18% (hoje reduzida para a média nacional) optou por criar uma diretoria específica para isso, a Supply Chain (cadeia de abastecimento, em tradução livre). É justamente subordinada a essa diretoria que atua a equipe de Gestão de Estoques, nascida em 2009, responsável, entre outras atribuições, por medir e evitar a ruptura. O grupo controla desde o desembarque no centro de distribuição (CD) e o nível de serviço dos fornecedores até a quantidade de produtos em estoque e a consequente necessidade de reabastecer ou não as unidades. Rogério Lopes, responsável por essa equipe, conta que hoje, a partir dessa reestruturação e da gestão completa da cadeia, os pedidos centralizados (alguns ainda feitos de forma independente pelas lojas) acontecem automaticamente a partir de uma série de parâmetros colocados no sistema, levando em conta variáveis, como nível de estoque do produto, tempo de espera para entregas (fornecedor para o CD, CD para a loja), vendas efetivas, vendas estimadas para o período etc, combina-se uma série de fatores da cadeia para se chegar à real demanda. Por enquanto, a equipe de Gestão de Estoque ajuda o Comercial nas compras de reabastecimento, balizando as decisões com as informações de sistematizou da cadeia de abastecimento. Mas a rede pretende, já a partir do ano que vem, centralizar a maioria dos pedidos na própria Gestão de Estoque. O Comercial ficará responsável apenas pela recompra de produtos que demandam renegociação de preços e pela introdução de novos. Assim, o grupo de gestão unirá todas as pontas da cadeia visando ao abastecimento mais adequado possível, com o menor índice de ruptura. A redução já amealhada na ruptura, de nada desprezíveis dez pontos percentuais, deve ser aumentada e, para isso, 38 SuperVarejo setembro 2013

4 thinkstock todas as compras serão centralizadas e às lojas caberá pedir apenas perecíveis, regionais ou itens de altíssimo giro. A ideia é centralizar 90% dos itens em cadastro. A argumentação pró-centralização tem lastro em números: enquanto a ruptura medida entre os produtos que hoje são centralizados não passa dos 5% na Coop, o mesmo índice entre o que é comprado diretamente pelas unidades chega, às vezes, a 18%. Nas lojas, ressalta Lopes, embora haja alerta informatizado avisando o melhor momento para fazer o pedido, a decisão de pedir depende de uma pessoa, que pode errar. Com o sistema que pede automaticamente, isso não acontece. Tem sido cada vez mais frequente graças à tecnologia a parceria entre indústria e varejo na previsão da demanda e no acerto da data ideal para o pedido. Alguns softwares da indústria, parametrizados pelo varejo, acompanham, com aval da varejista, naturalmente, as vendas, o giro, o estoque (entre outras variáveis) e alertam o momento de fazer pedido, ou o fazem automaticamente. A BIS Company fornece esse tipo de solução, por exemplo, e redes como Pão de Açúcar, Sendas, Arco-Íris, Coop e Confiança utilizam esse tipo de serviço, conhecido como reposição automática. Os pequenos podem fazer algo semelhante com atacadistas e distribuidores, a partir dos parâmetros que os varejistas podem dar de nível seguro de estoque, avalia o coordenador do Núcleo de Estudos do Varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Ricardo Pastore. setembro 2013 SuperVarejo 39

5 Capa ruptura Estoque Quando começou a olhar com mais atenção sua própria cadeia de abastecimento, a Coop percebeu que muitas entregas eram rejeitadas em seu centro de distribuição por incapacidade da própria varejista em receber a carga. Devolvíamos mercadoria toda semana, o que, naturalmente, ocasionava ruptura, lembra Rogério Lopes. Então foi ampliada a capacidade do CD em 25%, apenas com pequenos ajustes, como criação de parâmetros claros para recebimento e estocagem. Com a compra mais racional (baseada nos parâmetros estatístico do sistema), conseguiram organizar também o estoque geral. Ampliaram ainda a variedade e diminuíram a quantidade de um único produto em estoque. As normas valem também para as lojas, que recebem parte dos produtos diretamente nas unidades. Sanado o problema, chegaram a ganhar um prêmio no ano passado como melhor empresa para receber mercadorias e deram um passo adiante no controle do que têm em casa: o CD vive cheio até o teto, conta Lopes, mas nunca mais rejeitaram pedido por falta de capacidade de recebimento. Outro ponto sensível da armazenagem que prejudica não só recebimento, mas também gera ruptura por si só é descuidar do estoque físico. Para minimizar esse risco, a Coop fotografa o estoque diariamente e envia às lojas para que também saibam o que há no centro de distribuição. Além EVOLUÇÃO DA RUPTURA EVOLUÇÃO DO ESTOQUE VIRTUAL 2008: 8,2% 2009: 7,9% 2010: 8,1% 2011: 7,5% 2012: 7,8% 2008: 25,3% 2009: 22,4% 2010: 23,1% 2011: 22,3% 2012: 20,7% disso, determina estoque mínimo em loja para as categorias mais importantes, levando em conta dados como giro, vendas registradas e tempo de entrega da indústria até o CD e do CD até as lojas (em caso de compras centralizadas). Assim como está fazendo com as compras, a rede pretende centralizar as entregas no CD que atualmente não tem capacidade para isso e diminuir os desembarques feitos diretamente nas unidades. Os consultores ouvidos pela reportagem foram unânimes nessa questão: recebimento no CD diminui o índice de ruptura, pois facilita o controle. divulgação Lopes, da Coop: compras centralizadas reduziram a ruptura em mais de 10% 40 SuperVarejo setembro 2013

6 setembro 2013 SuperVarejo 41

7 Capa ruptura Nível de serviço Outra causa comum de ruptura, muito citada por varejistas e especialistas, é o atraso ou entrega parcial da indústria. Se o varejista não tem controle absoluto sobre isso (como tem sobre sua demanda ou seu estoque), pode e deve avaliar o nível de serviço dos parceiros e fornecedores para: 1) manter estoques adequados às datas de entrega que efetivamente serão cumpridas (não as prometidas), 2) precaver-se em caso de atraso ou de entrega parcial e 3) avaliar quando pode ser o caso de trocar de fornecedor. O gerente de compras da rede Confiança (oito lojas na região de Bauru, interior de São Paulo), Ricardo do Amaral, conta que a entrega é um dos principais problemas que a rede enfrenta hoje para conter a falta de produtos na gôndola. Há um ano atacando a ruptura de forma mais consistente (e registrando um índice próximo da média nacional, 8%), a rede desenvolveu um processo de recebimento para avaliar criteriosamente a qualidade da entrega dos fornecedores. Monitoram o recebimento de todos os produtos assim que desembarcam no CD (via coletor de dados e checagem do que foi pedido versus o que está sendo entregue) e tomam atitudes para evitar a ruptura ou diminuir seu tempo de incidência caso haja atraso ou entregas parciais. São poucas as indústrias que conseguem manter um nível satisfatório de entregas, diz Amaral. A Gestão de Estoque da Coop (28 lojas no ABC e interior de São Paulo), área responsável pelo abastecimento e, portanto, pelo controle de ruptura da companhia, faz um trabalho semelhante. Acompanham e registram individu- Do código de barras ao RFID: tecnologia avança e chega Até alguns anos atrás, o máximo que se poderia almejar de controle tecnológico de gestão e processos era o nível gerencial. Qualquer um que falasse em reposição informatizada poderia ser tomado como visionário ou leitor assíduo de ficção científica. Acontece que o avanço tecnológico já permite, hoje, rastreamento e controle das atividades executadas por qualquer funcionário, inclusive no chão da loja, incluindo ações de reposição e inventário, essenciais para manter a ruptura longe das gôndolas. Boa parte das soluções tecnológicas voltadas para a ruptura, por exemplo, vão nessa linha, de controle total do chão de loja, especialmente para conseguir agilizar processos essenciais, e antes demorados (como inventário), e, ao mesmo tempo, minimizar as chances de falha humana na reposição dos produtos na área de vendas. Todo processo tem um valor e o custo deste valor. No caso do abastecimento, o valor é colocar o produto na gôndola. Tudo o que preceder essa operação é desperdício. Portanto, quanto mais ágil e certeiro for o processo, mais barato ele será, pois resultará em menos desperdício, explica Paulo Ribeiro, da Tlantic, empresa portuguesa com operação no Brasil especializada em tecnologia móvel. Em geral, as ferramentas usadas para o controle da ruptura funcionam de forma bastante similar. Há um dispositivo móvel (em geral um aparelho similar a um smartphone ou a um crachá) que conecta o funcionário do chão de loja ao sistema (ele tem acesso a alguns dados específicos do software de retaguarda da loja) e, ao mesmo tempo, conecta o sistema a ele, pois a gerência pode acompanhar, em tempo real, o que a equipe está fazendo e quais tarefas deveriam estar executando. Dessa forma, é possível, por exemplo, que o repositor receba um alerta automático, gerado pelo sistema, solicitando reposição em determinada seção onde, segundo o estoque, há poucos itens expostos de uma determinada categoria. Isso acontece porque o software das empresas que desenvolvem essas soluções é integrável com o sistema de retaguarda do supermercadista. Quando as vendas registradas no PDV e as quebras indicadas pela equipe adequada apontam nível baixo de exposição, o alarme soa e indica ao funcionário da reposição quantas unidades e onde repor. Esse alerta tem um tempo máximo para ser cumprido. Caso não seja, é gerado um novo alerta automático, só que dessa vez endereçado ao nível hierárquico superior, 42 SuperVarejo setembro 2013

8 almente todas as entregas de todos os fornecedores. Utilizam os dados não apenas para prevenir faltas e arrumar o cadastro (se um fornecedor sempre dá prazo de dez dias, mas costuma entregar em 15, o sistema é ajustado com o prazo efetivado, não com o prometido), mas principalmente para sentar-se à mesa com fornecedores e expor a situação, uma vez que a ruptura é, em termos de vendas, por vezes mais prejudicial à própria indústria (de acordo com o Estudo Especial de Ruptura, conduzido pela Nielsen em 2011, na falta do produto que foram buscar, 72% dos consumidores trocam de marca, mas compram no mesmo ponto de venda, e 23% trocam de PDV em busca da marca desejada). Santos, da Plastron: a etiqueta eletrônica é a solução para os produtos de maior valor agregado ao chão da loja divulgação para que seja possível saber que a reposição não foi feita e checar com a equipe responsável as razões disso, explica o presidente da G.I.C, Irineu Fernandes, que desenvolveu o RuB, solução nesses moldes de combate à ruptura, que utiliza, como ferramenta principal, um dispositivo móvel com leitor de código de barras e de QR Code desenvolvido em parceria com a Motorola. Outras funcionalidades desse tipo de solução é o contrário da anterior: casos em que os funcionários (da reposição ou não) notam falta de produto em gôndola antes do sistema. Lendo o código de barras, é possível saber quantos produtos constam em estoque e emitir alertas para solicitar reposição ou correção no cadastro (para evitar estoque virtual). É possível, ainda, fazer inventários rapidamente, uma vez que os dispositivos leem códigos de barras e lançam esses dados automaticamente no sistema. RFID A etiqueta de radiofrequência que se comunica é uma promessa nesse campo. Pelo menos a G.I.C. e a Plastron Sensormatic estão investindo no desenvolvimento de soluções que se utilizem dessa tecnologia. O salto entre um dispositivo que lê código de barras e um que funcione via RFID é o seguinte: para ler o código de barras tradicional, é preciso aproximar o produto do leitor, item por item. Com o RFID, basta passar com o dispositivo pela gôndola. A antena de radiofrequência capta a frequência das etiquetas (com até seis metros de distância), identifica código e definições do produto e quantos itens com aquele código estão presentes na gôndola. O repositor não precisa sequer tocar nos produtos. A aposta na agilidade faz com que as empresas desenvolvedoras invistam na solução, apesar dos pontos negativos. O preço é um deles. Cada etiqueta custa entre R$ 0,35 e R$ 0,40. Não serve para ser usada em qualquer produto, mas naqueles mais importantes para a loja ou nos de maior valor agregado, que fazem compensar o investimento, analisa o diretor de Marketing e Soluções da Plastron Sensormatic, Carlos Eduardo Santos. Outro revés é que há interferência na leitura via RFID quando, entre as etiquetas e a antena de radiofrequência, há líquidos ou superfícies metalizadas. Na prática, isso inviabiliza o uso do aparato em diversas categorias vendidas em supermercados. setembro 2013 SuperVarejo 43

9 Capa ruptura Alguns fornecedores sugeriam que a falha fosse nossa, que nós demorávamos muito para entregar do CD às lojas. Com os dados em mãos, mostramos que, de dez entregas dessas indústrias, sete falhavam. Teve parceiro trocando até de operador logístico, pois não tinham ideia do problema, conta o gerente de Supply Chain da Coop, Rogério Lopes. Dessas conversas, relata ele, saem lições de casa tanto para a indústria quanto para a varejista, e a parceria com bons resultados é apontada como uma das causas da redução da ruptura em dez pontos percentuais desde 2010 (de 18% para 8%). A Coop utiliza o sistema conhecido como OTIF (On Time, In Full, em inglês, que, em tradução livre, significa no prazo e integralmente ). Trata-se, como explica a diretora de varejo da BIS Company, Claudia Fajuri, de um sistema informatizado binário (só aceita respostas como atende ou não atende ) que controla o nível de serviço das entregas avaliando, basicamente, se estão dentro do prazo combinado e se os produtos chegaram ao destino em quantidade completa, conforme especificados no pedido, íntegros etc. Segundo Lopes, da Coop, a rede utiliza esse tipo de sistema para extrair o relatório de acompanhamento das entregas no CD, das feitas nas lojas, avaliando entrega a entrega, loja a loja, com consolidação semanal. Graças a esse trabalho, encontraram as causas de muitas rupturas que, identificadas nas lojas, permaneciam sem resposta. O sistema opera há dois anos. Czapski, do ECR: é importante conhecer o histórico do fornecedor para prevenir a ruptura É interessante conhecer o histórico do fornecedor para prevenir a ruptura, inclusive em relação aos demais fornecedores. Se começam a acontecer atrasos, não basta antecipar pedido de um fornecedor. Pode ser interessante antecipar sistematicamente de mais deles. Se muitas indústrias entregam parcialmente, pode ser uma boa ideia pedir nota fiscal no momento da compra, não da entrega, para saber com antecedência a quantidade do que vai ser recebido e evitar a falta, avalia o superintendente da Associação ECR Brasil, Claudio Czapski. divulgação PONTOS CRÍTICOS DA CADEIA 1. PEDIDO *avaliar corretamente a demanda *avaliar corretamente o prazo de entrega 2. PRODUÇÃO INDÚSTRIA 3. ENTREGA RECEBIMENTO *avaliar nível de serviço do fornecedor quanto ao prazo *avaliar nível de serviço do fornecedor quanto à quantidade *organizar CD para evitar devolução de produtos *cuidado com o cadastro *Parametrização adequada para nova compra 4. DISTRIBUIÇÃO CD VERSUS LOJAS *contabilizar tempo para entrega na loja *organizar estoque e retaguarda para evitar devolução de produtos 5. REABASTECIMENTO DA GÔNDOLA *inventário constante; auditorias frequentes *correção de cadastro virtual 6. ACOMPANHAMENTO DE VENDAS *atenção a vendas, giro, vendas diárias, itens no estoque, estoque de segurança, tempo de cobertura do estoque, tempo de entrega da indústria até a loja, tempo de reabastecimento da retaguarda na gôndola, pedidos pendentes etc. Fonte: especialistas consultados pela SuperVarejo 44 SuperVarejo setembro 2013

10 setembro 2013 SuperVarejo 45

11 Capa ruptura thinkstock Informação e sistemas Mais do que um sistema informatizado, o varejista precisa de informação adequada. Como a tecnologia ajuda no processo de tomada da informação, processamento e obtenção de dados para análise, ela é muito bem-vinda. Entretanto, de acordo com a avaliação unânime dos especialistas consultados pela Super- Varejo (entre eles, cinco representantes de companhias que fornecem tecnologia para o autosserviço), sozinha, ela não basta. Primeiro porque não adianta ter o dado e não saber como usá-lo ou simplesmente ignorá-lo. Ainda lidamos muito mal com as estatísticas, aproveitamos muito mal todos os relatórios que os sistemas nos oferecem, avalia Nuno Fouto, professor do Provar. Em segundo lugar, se o sistema estiver com informações desatualizadas ou erradas, vai servir de muito pouco para o varejista avaliar a cadeia de abastecimento e tomar decisões. Em geral, atrapalha. O chamado estoque virtual (quando o produto consta no cadastro como disponível na loja ou estoque, mas, na verdade, não está) um tipo bem comum de erro de abastecimento de dados no sistema é considerado uma das principais causas da ruptura. O índice de estoque em 2012 foi de impressionantes 20,7%. Em outras palavras, mais de um quinto do que o varejista pensava estar na área de vendas na verdade não estava. 46 SuperVarejo setembro 2013

12 COMO CALCULAR A RUPTURA DA LOJA 1. É preciso, primeiro, inventariar a área de vendas, assinalando a quantidade de produtos em falta e o total de itens analisados. 2. Depois, multiplique o total em falta por Divida esse resultado pelo total de itens analisados 4. A proporção resultante é o percentual de ruptura da loja Fonte: Cartilha da Campanha Para Reduzir Rupturas em R$ 1 bilhão, ECR Brasil, 2007 A rede paulista Coop vem conseguindo, com sucesso, diminuir seu estoque virtual. Reduziu o índice de 15% para 5%. Entre outras medidas responsáveis pelo bom desempenho, Rogério Lopes, gerente de Supply Chain, explica que a rede passou a analisar o estoque mais vezes, em intervalos de tempo menores, independentemente do inventário, incluindo no processo avaliações diretamente na gôndola do supermercado. Um sinal que vem sendo muito utilizado pela companhia para confrontar o real com o virtual é venda zerada ou atípica. Se notamos que um produto não está vendendo, geramos um alerta para verificação in loco, conta. Esse tipo de ação ficar de olho na evolução das vendas e no que se esperava que fosse o giro do produto, com base no histórico, para identificar comportamentos anômalos e, assim, checar a gôndola in loco é a mais indicada para corrigir a discrepância entre o estoque real e o virtual. Na rede Confiança, por exemplo, são realizadas auditorias constantes em gôndolas, cujas categorias auditadas são definidas com base em relatórios do sistema, emitidos diariamente, apontando para produtos com comportamento anormal de vendas. Caso se verifiquem divergências entre a gôndola e o sistema, a equipe corrige a distorção atualizando o virtual. Há uma equipe em loja destacada apenas para essa finalidade, conta o gerente de compras da rede, Eduardo do Amaral. É preciso, ainda, tomar cuidados com erros banais, que passam despercebidos, mas que podem colocar a perder um bom cadastro. Eduardo Velloso, da Nielsen, exemplifica: Se um cliente está levando para casa dez embalagens de suco em pó, sendo duas de abacaxi, quatro de limão e quatro de laranja, o operador de caixa pode registrar apenas um código de barras o de abacaxi, por exemplo e informar ao sistema que foram vendidas as 10 unidades. Como o preço em geral é o mesmo, parece que não há problema em fazer isso. Mas há, simplesmente porque o estoque da loja vai dar baixa em dez unidades de suco de abacaxi, quando só foram vendidas duas, e não vai acusar a venda de nenhuma unidade de suco de laranja ou limão, mas foram vendidas quatro de cada. Isso resulta em estoque virtual, distorce os dados de venda e gera ruptura. divulgação Velloso, da Nielsen, alerta para o estoque virtual, que é gerado da distorção dos dados de venda setembro 2013 SuperVarejo 47

13 Capa ruptura Controle da gôndola É nas gôndolas que acontecem duas etapas muito importantes do processo de gestão de abastecimento e consequente redução da ruptura: o inventário, que verifica a quantidade de produtos disponíveis na área de exposição e serve de base para corrigir o sistema e reduzir o estoque virtual, e a medição da ruptura ou da pré-ruptura propriamente. É o caso, por exemplo, da verificação in loco quando o sistema aponta alguma inconsistência nas vendas (produto com venda zero é forte indicador de ruptura). Contudo, saem na frente as companhias que não esperam o sistema indicar falha, mas estabelecem como processo permanente a verificação rotativa e constante da área de vendas. O problema é que esse tipo de ação leva tempo e depende não de um sistema balizado que age sozinho, mas da ação humana do repositor, do estoquista. Não à toa, a maioria das soluções que se propõem a combater a ruptura agilizam e informatizam o controle da gôndola. thinkstock C M Y CM MY CY CMY K 48 SuperVarejo setembro 2013

14 No Supermercado São Roque (15 unidades no interior de São Paulo), uma das situações que causavam ruptura (que chegou a 20% e hoje está entre 8% e 5%) era justamente um controle defasado da gôndola, que acabava gerando também estoque virtual. Mesmo com um sistema informatizado de controle de gestão, faltava um processo que fornecesse as informações em tempo adequado. O diretor de Tecnologia de Informação do São Roque, Tony Godinho, conta que levava cerca de um dia para inventariar uma única sessão de uma única loja. Quando as informações eram finalmente colocadas no sistema, já estavam defasadas. Com a ajuda da tecnologia, o inventário de uma sessão inteira leva, no máximo, 15 minutos, diz Godinho. Há uma vantagem colateral adicional: como a posição de repositor tem muita rotatividade, o sistema ajuda os novatos a desempenharem bem as tarefas, porque, no aparelho, ele pode consultar informações e é o próprio dispositivo que vai ANUNCIO SV 202X130.pdf 1 19/08/13 16:53 orientando o funcionário sobre os passos que precisam ser seguidos, quais produtos deveriam estar naquele ponto da gôndola e em que quantidade. Também é possível, através da solução que ele emprega nas lojas (a Rub, da GIC), em geral, expedir um alerta de reposição caso o funcionário verifique que há poucos produtos em gôndola. Qualquer funcionário pode fazer isso ao passar por um corredor e verificar poucos produtos numa gôndola. Esse alerta tem um tempo máximo para ser respondido pelo responsável. Se não for, gera um novo alerta, dessa vez, endereçado ao chefe do repositor, para que ele cheque por que o encarregado não repôs o que o sistema informou estar em falta. Em geral, esses dispositivos operam em contato direto com o sistema, leem código de barras ou QR Code e suportam informações se a rede assim desejar do local ideal em que o produto deve ser disposto na loja ou no estoque. A chefia consegue acompanhar, por seu lado, tudo o que a equipe de reposição tem a cumprir e quais tarefas já foram executadas. setembro 2013 SuperVarejo 49

15 Capa ruptura Jogo dos 5 erros: o que NÃO fazer no combate à ruptura 1) Carregar no estoque: aumentar o estoque pode piorar a situação ao invés de melhorá-la, pois prejudica a boa gestão do abastecimento, retém recursos financeiros e não garante reposição na gôndola. 2) Lavar as mãos quanto à entrega: o supermercado não controla a logística dos fornecedores, fato. Mas é fato também que pode avaliar as entregas quanto ao respeito ao prazo e à quantidade descarregada versus quantidade pedida. Caso o fornecedor costume atrasar sempre, é preciso antecipar os pedidos, por exemplo. 3) Ignorar a gôndola: por mais que todo o processo de gestão de estoques seja informatizado, só é possível saber o que está na área de vendas indo até lá. Auditorias de presença e inventário rotativo são essenciais. 4) Tratar o combate à ruptura como um projeto: o ideal é que as etapas de combate à ruptura sejam incorporadas ao dia a dia da companhia, tornem-se processos. De outra forma, os resultados nunca serão duradouros. 5) Minimizar erros no cadastro: os parâmetros usados no sistema e as informações sobre estoque são essenciais para a gestão de abastecimento. Qualquer erro pode resultar em compras equivocadas e falta de produtos nas gôndolas. É preciso ter processos destinados apenas a corrigir distorções entre o virtual e o real. Fontes: especialistas ouvidos pela reportagem No Carrefour, outra tecnologia auxilia nos processos de controle do que está na área de vendas. A rede usa a GDS (Global Data Synchronization, ou Sincronização Global de Dados), empregada também na sede francesa (há dez anos) e em seis países onde a rede opera. De acordo com a rede, o sistema garante a atualização do controle de abastecimento de forma ágil. Já são 150 os fornecedores da gigante que aderiram à GDS. Na prática, tudo o que acontece com o produto ao longo da cadeia é registrado na Rede Global de Sincronização de Dados (GDSN) e qualquer parceiro pode acompanhar essa movimentação, sempre tendo acesso à versão mais recente da atualização de dados feita por indústria, logística ou varejo. Na rede Confiança há uma equipe deslocada nas lojas exclusivamente para auferir inventários rotativos. Esse tipo de ação é muito importante. Alguns itens de maior giro precisam ser contados até diariamente, avalia Ricardo Pastore, coordenador do Núcleo de Estudos de Varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Obviamente, não é preciso ter esse rigor em todas as unidades da loja. É preciso saber não apenas os produtos que têm mais giro (e, portanto, que demandam mais agilidade na reposição), mas conhecer aqueles que geram tráfego e os que dão lucro (e, ambos, que não podem faltar). O superintendente da Associação ECR Brasil, Claudio Czapski, lembra que há marcas de produtos aos quais os consumidores são mais ou menos fiéis, bem como há categorias de produtos que ensejam mais ou menos fidelidade às marcas. Por exemplo: no caso do leite em pó infantil, das fórmulas, o consumidor é fidelíssimo. Se não houver na loja a marca e o tipo que o pediatra indicou ou que a criança toma e com a qual está acostumada, o cliente simplesmente vai buscar em outro lugar, podendo largar o carrinho cheio de outros produtos e não efetivar a compra. Nesse caso, não adianta ter similares nem os mais baratos, ilustra. De acordo com o Estudo Especial de Ruptura, conduzido pela Nielsen em 2011, se a falta de produtos for na seção de mercearia salgada, apenas 14% dos consumidores deixam a loja e vão a outro PDV. Mas se a gôndola vazia for a de cerveja, 35% dos clientes simplesmente vão embora, em busca da marca preferida em outro lugar. É preciso, portanto, selecionar bem os produtos mais importantes e prioritários no combate à ruptura. Na Coop, acompanhamos de perto cerca de itens, conclui Rogério Lopes, responsável pela Gestão de Estoque da companhia. FONTES DESTA MATÉRIA BIS Company: (11) Carrefour: Coop: ECR Brasil: (11) ESPM: (11) G.I.C.: (11) GS1: (11) Nielsen: (11) PC Sistemas: (11) Plastron Sensormatic: (11) Provar: (11) Rede Confiança: São Roque: Tlantic: (51) SuperVarejo setembro 2013