Gerenciamento de Projetos II: Modelo de Estruturação e Implantação de Ações na Operação Retenção em Telecomunicações

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1 Gerenciamento de Projetos II: Modelo de Estruturação e Implantação de Ações na Operação Retenção em Telecomunicações Esta série de tutoriais tem por objetivo propor um modelo que garanta a padronização do processo de estruturação e implantação das estratégias definidas para uma operação de atendimento remoto ao cliente de uma empresa de telecomunicações. Com este modelo, as implantações serão priorizadas visando a rentabilização e sustentabilidade desta operação, promovendo a integração dos diferentes pontos de vistas existentes hoje nesta empresa, alvo do estudo de caso. Atualmente, a falta de padronização do processo não permite a distinção no dia a dia da área responsável por estas implantações com relação ao grau de importância das ações. Desta forma, não há priorização pelo peso do resultado e sim pela ordem de chegada da demanda, gerando improdutividade no processo e dispersando os esforços desta área. Para a elaboração do modelo foram utilizados os conceitos de gerenciamento de projetos, segundo o Project Management Institute (PMI), tratados no Project Management Body Knowledge (Guia PMBOK ) e adaptados à realidade desta empresa. Os resultados foram estimados, pois a confirmação dos retornos esperados só poderá ser obtida após a aplicação do modelo, que deverá ocorrer num segundo momento. Contudo, a importância deste trabalho está no fato de já ter sido desenvolvido um estudo visando o ganho de agilidade, simplicidade, objetividade e controle do processo analisado, em linha com o posicionamento da empresa no mercado; ingredientes comuns às empresas em geral no setor de telecomunicações, podendo ser aplicado em outras empresas de serviços. Os tutoriais foram preparados a partir da dissertação Um Modelo de Estruturação e Implantação das Ações na Operação Retenção Aplicação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos com Foco na Padronização e Rentabilidade Operacional em Telecomunicações, elaborada pela autora, e apresentada ao curso de Mestrado em Economia Empresarial da Universidade Candido Mendes UCAM, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre. Foi orientador do trabalho o Prof. Dr. Paulo Roberto Rocha Aguiar. Este tutorial parte II apresenta inicialmente uma visão geral do mercado de telefonia fixa no Brasil e da empresa alvo do estudo de caso, no período de 2005 a 2009, detalhando as características do contexto em que está inserida a empresa utilizada nesta pesquisa: a associação entre empresas, definindo os grupos de telecomunicações. Elementos que integraram a definição das diferentes estratégias adotadas por esta organização, ao longo deste período e que definiram seu posicionamento no mercado de atuação, principais indicadores financeiros, características do modelo de gestão e o papel da Coordenação de Estruturação do Canal Remoto Retenção Varejo da Diretoria de Estruturação de Canais. Enfim, tudo que é base para o estudo de caso da seção seguinte. A seguir apresenta o modelo proposto para estruturação das ações a serem implantadas no Canal Remoto Retenção Varejo: os pontos para a realização das melhorias do fluxo atual, o fluxo proposto e os respectivos resultados esperados. Finalmente, apresenta o fechamento deste trabalho, composto pelas conclusões acerca do estudo de caso, com base nos dados avaliados dentro do modelo proposto e pela apresentação de algumas sugestões para trabalhos futuros, dadas as limitações desta pesquisa. 1

2 Kátia E. M. Avelar Mestre em Economia Empresarial pela Universidade Cândido Mendes com especialização em Finanças e Gerenciamento de Projetos como Ferramentas de Gestão e Pós-graduada em Contabilidade para Gestão de Negócios pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ. Atualmente trabalha na Oi na Diretoria de Desenvolvimento e Gestão de Novos Negócios. Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Técnico Duração: 20 minutos Publicado em: 30/04/2012 2

3 Gerenciamento de Projeto II: Introdução Após 10 anos da privatização do sistema de telefonia fixa no Brasil - Telebrás, pode-se dizer que o momento exige reflexões para a definição dos pontos-chave necessários à garantia da longevidade das operadoras. Nos cinco primeiros anos, as mesmas viram-se envolvidas no saneamento de suas finanças, incremento dos investimentos e posicionamento no mercado. A fim de organizar e controlar as ações das empresas deste mercado, foi criada a Anatel Agência Nacional de Telecomunicações com o papel de órgão fiscalizador das operadoras de telecomunicações. De 2005 a 2010, cresceram suas participações no mercado e ocorreram fusões reduzindo o número de empresas, na busca da consolidação da posição. De acordo com GIAMBIAGI (2005): As privatizações, na gestão FHC, caracterizaram-se pela venda de empresas prestadoras de serviços públicos, com ênfase nas áreas de telecomunicações e energia. (...) As razões por detrás do processo de privatização estão explicitadas no artigo 1 da Lei no de abril de 1990, conforme o qual o Programa Nacional de Desenvolvimento (PND), lançado em 1990, tinha os seguintes objetivos fundamentais: reordenar a posição estratégica do Estado na economia, transferindo à iniciativa privada atividades indevidamente exploradas pelo setor público; contribuir para a redução da dívida pública...; permitir a retomada de investimento nas empresas e atividades que vierem a ser transferidas à iniciativa privada; contribuir para a modernização do parque industrial do país...; permitir que a administração pública concentre seus esforços nas atividades em que a presença do Estado seja fundamental para a consecução das prioridades nacionais; e contribuir para o fortalecimento do mercado de capitais. (GIAMBIAGI, 2005, p. 186). A despeito das vultosas somas obtidas com as privatizações, a avaliação de todo o processo, à luz dos resultados não deixa de ser ambivalente. (...) Segundo, na maioria dos casos, as empresas ficaram em melhore situação e se tornaram mais eficientes depois de vendidas do que antes. Terceiro, no caso das telecomunicações, em particular, houve claros benefícios sociais, medidos, por exemplo, pela queda do preço das linhas de telefonia fixa, (...). (GIAMBIAGI, 2005, p. 187). Do lado negativo, os resultados do processo de privatização ficaram aquém do que fora alardeado pela propaganda oficial nos anos de maior empenho privatizante dos governos. (...) A privatização foi feita fundamentalmente para permitir que as empresas privatizadas pudessem voltar a investir, livres dos problemas fiscais inerentes aos setor público, (...). (GIAMBIAGI, 2005, p. 187). A telefonia fixa, alvo deste trabalho, ainda exerce o papel de pilar sustentador das empresas que possuem outros serviços, como: o móvel, o de dados, o de internet discada, o de banda larga e o de TV. Sendo os serviços convergentes a âncora neste ambiente de concorrência acirrada. Os principais indicadores neste período pós-privatização foram os financeiros: receita operacional líquida, EBTIDA, lucro/prejuízo líquido, patrimônio líquido médio, caixa, dívida líquida/patrimônio líquido e investimento. No Brasil, de 2000 a 2009 foram R$ 79,7 bilhões de investimento em telefonia fixa (TELEBRASIL, 2010). Ao redor do mundo, as empresas de telefonia fixa vêm sofrendo uma vagarosa redução do crescimento de suas receitas tradicionais, enfrentando competidores de diversos mercados em função de novas tecnologias ou alternativas mais baratas de prestação dos mesmos serviços (TELECO, 2010). Desde então, elas vêm experimentando várias formas de fazer negócios, numa batalha inicial de aumento da base de clientes e atualmente na manutenção desta base e, consequentemente, garantia da receita líquida e do lucro. O aumento da quantidade dos acessos em serviço da telefonia fixa no Brasil, no período de 1998 até 2009, foi de 108,5% e a quantidade em 2009 foi de 41,7 milhões (TELECO, 2010). Como acessos em serviço definem-se os acessos instalados que estão colocados à disposição dos usuários, inclusive os Terminais de Uso Público (TUP). 3

4 Atualmente, as empresas estão voltando sua atenção para a análise do impacto das atividades e estratégias de marketing na geração e apropriação de valor para empresa e acionistas (SOUZA, 2002). A questão é fazer com que as ações em todas as áreas da empresa sejam integradas por meio de um modelo de gestão que garanta a escolha das estratégias que gerem rentabilidade sustentável para a empresa. É neste cenário, que o mercado de telecomunicações brasileiro exige das empresas inovação e criatividade para ganhar e manter seus clientes já conquistados. E estão apostando na convergência de produtos, a fim de fidelizar os clientes. Já em Shumpeter apud Possas (1987, p ), encontram-se os fundamentos para a garantia da sobrevivência em mercados altamente competitivos, como o de telecomunicações:... o fenômeno fundamental da vida econômica capitalista: a inovação, que dá lugar ao processo de desenvolvimento, progresso ou evolução econômicos. (...) o processo de inovação é um processo de mutação industrial (...) que incessantemente revoluciona a estrutura econômica desde o seu interior, destruindo incessantemente a antiga, criando incessantemente uma nova. POSSAS (1987, p. 175) complementa: O agente das inovações é o empresário, (...) Tudo o que se supõe do empresário é a capacidade empreendedora, (...): trata-se da liderança e não de propriedade, (...). Para tanto, o funcionamento interno se dá em altíssima velocidade, podendo comprometer a definição da relação empresa-cliente. Sendo assim, torna-se importante a compreensão de que todos são responsáveis por um único objetivo rentabilizar a empresa com qualidade e que para tanto, o modelo que garantirá este resultado deverá conter as variáveis que formarão uma cadeia de valor de sucesso. Os componentes necessários à implementação de uma visão baseada no relacionamento são abrangentes e exigem a participação e um esforço conjunto de todos os departamentos. (BARNES, 2002, p.350). O que se pretende neste trabalho é reunir num modelo as características que auxiliem a empresa no processo de estruturação rentável e sustentável das ações estratégicas a serem implantadas no Canal Remoto Retenção Varejo, inserido no planejamento estratégico. Como canal remoto define-se o canal comercial, de atendimento e relacionamento, onde o meio de comunicação com o cliente é o telefone. Em telecomunicações, a classificação varejo é aplicada para os produtos da telefonia fixa. O Canal Remoto Retenção Varejo comercializa os serviços que são definidos na estratégia de negócios para o público de baixa renda, segmento de clientes que estão nas classes C, D e E, e que vem cada vez mais se destacando como potenciais consumidores de produtos eletrônicos: televisores, computadores, aparelhos de som e celulares, por exemplo, envolvendo características de ordem socioeconômicas. Em resumo, estes consumidores interessam-se por produtos com mais funcionalidades para atender aos seus desejos e dos seus familiares; não importando em ostentar para os outros, conforme tem mostrado as pesquisas do Instituto Data Popular. Sendo assim, o conceito de convergência vai de encontro com o perfil destas classes e ampliam as fronteiras do segmento varejo, por meio dos combos fixa, longa distância, banda larga, móvel e TV (Combo é uma palavra inglesa que é uma abreviação do termo combination. Em telecomunicações combo é o nome dado à combinação de produtos ou serviços dos segmentos fixo, móvel, interne/banda larga e TV). Os principais questionamentos que definem o problema a ser tratado neste trabalho são: Como desenvolver um modelo que garanta a implantação das ações de forma rentável e sustentável no Canal Remoto Retenção Varejo? Como é o modelo atual de implantação das ações estratégicas no Canal Remoto Retenção Varejo? Este modelo está pautado nos pilares da estratégia geral da empresa? No modelo de gestão da empresa, existem ferramentas a serem utilizadas no processo de sua melhoria? Como elaborar um novo modelo que otimize o processo de implantação das ações estratégicas no Canal Remoto Retenção Varejo, que contribua para a implantação integrada destas ações? 4

5 Este trabalho tem como objetivo final: a definição de um modelo que garanta a padronização do processo de estruturação e implantação das estratégias definidas para o Canal Remoto Retenção Varejo, visando a rentabilização e sustentabilidade deste canal de atendimento/relacionamento, promovendo a integração dos diferentes pontos de vistas. Para atingir o objetivo final definido, tem-se que alcançar os objetivos intermediários, que são: levantar o fluxo atual de estruturação e implantação das ações/projetos em linha com a estratégia deste canal, avaliar as limitações deste fluxo, definir os pontos de melhoria, elaborar o modelo proposto e respectivas estimativas dos resultados. A suposição é a de que a padronização do processo de estruturação e implantação das ações no Canal Remoto Retenção Varejo otimizará o processo e contribuirá para o atingimento das metas deste canal, por meio da promoção da sinergia de todas as áreas e a consciência de que são partes de um todo o processo de implantação das ações, promovendo a rentabilidade e a sustentabilidade do canal. E que por sua vez é parte das metas do planejamento estratégico de uma empresa de telecomunicações, alvo do estudo de caso. Este estudo mostra o efeito perverso da ausência da padronização deste processo, reforçando a improdutividade, na medida em que muitas vezes se reinventa a roda. Consequentemente, como diz BARNES (2002, p.354):... quaisquer estratégias que forem implementadas simplesmente serão um tiro no escuro. O que acaba por comprometer a relação cliente-empresa, determinante na definição do diferencial no mercado de telecomunicações, onde os fatores tecnologia e conhecimento estão à disposição de todos. Como se trata da definição de um modelo de avaliação, este já é uma simplificação de uma realidade ampla. Sendo assim, uma limitação deste trabalho. A pesquisa é do tipo qualitativa, metodológica e aplicada, por ser uma proposta de aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos no processo de implantação no Canal Remoto Retenção Varejo numa empresa de telecomunicações. Com o objetivo de padronizar, visando o ganho no processo de implantação deste canal. E a sugestão é no futuro aplicar o modelo na empresa para a qual ele foi desenvolvido e assim ter a oportunidade de validá-lo na prática. Além disto, como o modelo foi desenvolvido com base no estudo e análise dos dados de uma empresa específica de telecomunicações, com foco nos serviços varejo e na cadeia de valor ponta a ponta do canal remoto, ele está restrito a esta delimitação. Cabendo o desenvolvimento de estudos futuros que validem o modelo para outras empresas do mercado de telecomunicações e para serviços de outros segmentos, por exemplo, o corporativo. Assim como, que se defina o indicador chamado custo da estruturação para medir o custo total do processo na cadeia ponta a ponta. Tutoriais A fim de facilitar a compreensão do trabalho, este está estruturado em 6 seções, além desta introdução. Além disso, o trabalho foi dividido em 2 partes para publicação como tutorial. O tutorial parte I apresentou inicialmente o referencial teórico, dividido em 2 partes, e que contém: conceitos de administração estratégica: relacionamento com o cliente, teoria do consumidor, dinâmica competitiva, geração de valor, modelo de gestão do desempenho: processos, indicadores e o BSC (Balanced 5

6 Score Card) e custos. Sua função foi contextualizar este trabalho quanto à aplicação dos conhecimentos de administração estratégica no complexo ambiente corporativo, como meio de aumentar o desempenho organizacional. Cabendo ressaltar que todos estes conceitos estão vinculados à Ciência Econômica, conforme apresentado ao final da seção. Finalizou com a descrição dos aspectos metodológicos utilizados para estruturação e desenvolvimento da pesquisa e a forma definida para o tratamento dos dados coletados. Este tutorial parte II apresenta inicialmente uma visão geral do mercado de telefonia fixa no Brasil e da empresa alvo do estudo de caso, no período de 2005 a 2009, detalhando as características do contexto em que está inserida a empresa utilizada nesta pesquisa: a associação entre empresas, definindo os grupos de telecomunicações. Elementos que integraram a definição das diferentes estratégias adotadas por esta organização, ao longo deste período e que definiram seu posicionamento no mercado de atuação, principais indicadores financeiros, características do modelo de gestão e o papel da Coordenação de Estruturação do Canal Remoto Retenção Varejo da Diretoria de Estruturação de Canais. Enfim, tudo que é base para o estudo de caso da seção seguinte. A seguir apresenta o modelo proposto para estruturação das ações a serem implantadas no Canal Remoto Retenção Varejo: os pontos para a realização das melhorias do fluxo atual, o fluxo proposto e os respectivos resultados esperados. Finalmente, apresenta o fechamento deste trabalho, composto pelas conclusões acerca do estudo de caso, com base nos dados avaliados dentro do modelo proposto e pela apresentação de algumas sugestões para trabalhos futuros, dadas as limitações desta pesquisa. 6

7 Gerenciamento de Projeto II: A Empresa O estudo de caso deste trabalho diz respeito a uma empresa nacional do segmento de Telecomunicações, que nasceu no sistema Telebrás. A privatização do seu serviço de telefonia fixa ocorreu em 1998 e o start up (processo de início de uma empresa no mercado) da telefonia móvel ocorreu em O portfólio de serviços oferecidos pela empresa hoje são: telefonia fixa, telefonia móvel, banda larga/internet, dados e TV por assinatura. Conforme consulta realizada no site TELECO, em 15 de agosto de 2010, os dados de desempenho da empresa em 2009 foram: receita bruta total de R$ 45,7 bilhões, dos quais R$ 35,6 bilhões em telefonia fixa; receita líquida foi de R$ 29,9 bilhões; EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, sigla de mesmo significado que no Brasil é LAJIDA Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização, sendo que o mais comum é a utilização da sigla em inglês; este é um dos indicadores de desempenho mais utilizados no mercado para comparar a rentabilidade entre as empresas em geral, dado que leva em consideração as despesas extraordinárias) de R$ 7,3 bilhões e margem EBITDA de cerca de 25,6%; prejuízo de R$ 436 milhões; investimento de R$ 2,7 bilhões; dívida líquida de R$ 22,4 bilhões; e 12 mil funcionários. A sua base de clientes é da ordem de 61 milhões: 57% em telefonia móvel, 36% em telefonia fixa e 7% em banda larga. Cabe ressaltar que pelo 2º ano consecutivo a empresa integra o ISE Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bovespa, refletindo seu alto grau de comprometimento com a responsabilidade social e a adoção de práticas gerenciais sustentáveis. Nos últimos 5 anos, o foco da estratégia está em vencer os desafios a cada ano rumo ao objetivo de longo prazo da empresa: a conquista de novos mercados. O site da empresa apresenta a seguinte afirmação: Implantação de severo programa interno com vistas à obtenção de sinergias de custos entre as 2 companhias, contemplando inúmeras frentes de atuação (Informação extraída em 15 de agosto de 2010). Como visão declarada, a empresa tem como meta ser a melhor em serviços, que aproxima as pessoas e gera valor para os clientes, colaboradores, sociedade e acionistas. Os seus valores são focados em meritocracia, confiança, integridade, simplicidade, time, gente, resultado, sucesso, excelência e a regra é o cliente tem sempre razão. A sua estrutura organizacional é do tipo funcional, com o organograma macro formado pelo presidente, diretores de áreas e seus desdobramentos em gerentes e equipes. Contudo, em geral nas diretorias encontram-se estruturas de projetos, onde são formadas por equipes multifuncionais que contam com colaboradores de outras diretorias, sendo os gerentes de projetos responsáveis pela garantia do resultado final das ações sobre sua gestão. No início do ano de 2010 foi criado o Escritório Corporativo de Projetos, uma das gerências da Diretoria de Gestão e Qualidade. Sua missão é implantar e desenvolver na empresa uma linguagem única de gerenciamento de projetos, cujo principal desafio é consolidar essa cultura em um ambiente de constantes mudanças externas (concorrência, novas tecnologias, pressões regulatórias, dentre outras) e internas (movimentação de pessoal e mudanças na estrutura acionária que remetem a mudanças na estrutura organizacional, fruto da orientação da empresa para o crescimento acelerado como forma de garantia do seu market share e sustentabilidade). Dentro deste contexto, a ordem tem sido inovar para superar as limitações que têm sido diversas: Redução do elevado nível de custo, fruto do período de expansão para aumento da participação de mercado; Revisões constantes da estrutura organizacional; Melhoria da qualidade nos serviços. Para tanto, a empresa conta com um modelo de gestão estratégica que fomenta a integração de todas as áreas da empresa, visando um trabalho que não é comum numa empresa estruturada funcionalmente. Isto, 7

8 porque realiza atividades características de outros tipos de estrutura organizacional, como a matricial. Por razões de confidencialidade, a empresa alvo deste trabalho será referenciada pelo nome fictício de INOVAR, o mesmo acontecendo com as demais empresas concorrentes que também receberão nomes fictícios de VERDE, AMARELO, BRANCO e ROSA. Mercado de Atuação As informações apresentadas nesta seção têm como objetivo a identificação do posicionamento da empresa alvo deste trabalho em seu mercado de atuação nos últimos anos, reforçando a importância da aplicação das metodologias de gestão em linha com o planejamento estratégico, viabilizando a conquista dos resultados orçados no plano de metas. Isto tudo para garantir o crescimento sustentável, por meio das práticas gerenciais da INOVAR. A tabela 1 apresenta os grupos de telecomunicações (os grupos de telecom são formados das associações das empresas a fim de reunir o maior número de serviços de telecomunicações) existentes no mercado brasileiro e os seus respectivos serviços. Tabela 1: Grupos de Telecom x Serviços Prestados SERVIÇOS GRUPOS DE TELECOM Fixo Celular Banda Larga TV por Assinatura INOVAR X X X X VERDE X X X X AMARELO X X X X BRANCO na X na na ROSA X na X na na: não aplicável Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de TELECO, acesso em: 15 de agosto de 2010 A tabela 2 apresenta os market share referentes a Repare que a INOVAR foi o único grupo que obteve as maiores taxas em dois serviços: o de fixo e o de banda larga. Tabela 2: Market Share, %, 2009 SERVIÇOS GRUPOS DE TELECOM Fixo Celular Banda Larga TV por Assinatura INOVAR 51,2 20,8 37,0 3,1 VERDE 27,0 29,7 23,1 6,5 AMARELO 15,5 25,5 25,3 53,6 BRANCO na 23,6 na na ROSA 3,5 na 5,9 na 8

9 Outros 2,9 0,3 8,7 36,3 na: não aplicável Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de TELECO, acesso em: 15 de agosto de 2010 A tabela 3 traz as receitas líquidas dos 3 primeiros grupos de telecomunicações na classificação de desempenho, de 2005 a Apesar de ter mantido a receita líquida no patamar dos R$ 29,9 bilhões em 2009, e assim a INOVAR foi o único grupo que não apresentou crescimento, em relação ao ano de Tabela 3: Receita Líquida, R$ bilhões GRUPOS DE TELECOM INOVAR 26,9 27,2 28,6 29,9 29,9 VERDE 26,8 26,8 28,6 31,8 32,2 AMARELO 16,0 18,8 21,5 25,0 27,2 Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de TELECO, acesso em: 05 de abril de 2010 A tabela 4 traz as margens EBTIDA dos 3 primeiros grupos de telecomunicações na classificação de desempenho, de 2005 a Este indicador de desempenho comprova que a INOVAR apresentou o seu pior resultado destes grupos de telecomunicações em 2009, uma queda da ordem de 23% em relação à margem EBITDA em Sendo assim, apesar da piora no seu desempenho, a INOVAR liderou o mercado em dois segmentos, enquanto as demais em apenas um. Contudo, nos próximos anos o desafio traçado pela empresa é de melhorar o seu resultado financeiro, além da participação no mercado. Desta forma, o papel da gestão no dia a dia com foco na rentabilidade deverá orientar os gestores para garantia do retorno ao crescimento sustentável, o que dá força ao trabalho desenvolvido neste estudo de caso. Modelo de Gestão Tabela 4: Margem EBITDA, % GRUPOS DE TELECOM INOVAR 35,7 35,5 36,0 33,4 25,6 VERDE 35,2 35,3 34,3 35,9 34,5 AMARELO 12,8 15,2 25,4 24,7 24,5 Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de TELECO, acesso em: 05 de abril de 2010 A INOVAR possui uma Diretoria de Gestão e Qualidade com gerências responsáveis por garantir o estilo de gestão da empresa. Essa Diretoria conta com quatro gerências: Gestão, Qualidade, Processos e Escritório de Projetos. Todas trazem como objetivos gerais a disseminação das ferramentas de gestão, formando parceiros em outras áreas e estimulando o trabalho em equipe, visando a otimização dos resultados. Isto é reforçado pelo que está registrado em seu material de e-learning (termo em inglês utilizado para o formato de disseminação do conhecimento na INOVAR através do acesso via internet aos materiais de treinamento das ferramentas do modelo de gestão) do Modelo de Gestão, o estilo de gestão da INOVAR é a maneira como a empresa aplica os conceitos universais, para atingir as metas e desafios propostos de maneira estruturada, consistente e científica. E complementa, é o que nos orienta no dia a dia e faz parte do nosso DNA. Para 9

10 tanto a empresa utiliza de metodologias, conforme descrito no material de treinamento dos parceiros. Enquanto conceitos universais, a base do modelo da empresa está no ciclo PDCA Plan, Do, Check e Act e que vão compor os 3 passos do modelo: Planejar: é composto pelas seguintes etapas e seus respectivos produtos - consolidação e distribuição dos inputs (livro de informações dos inputs e árvore de desdobramento); desdobramento de metas (metas definidas para todos os níveis hierárquicos); e associação de metodologias (métodos adequados para a execução das metas). Executar: trata-se do fazer acontecer no dia a dia e para tanto, dependendo do desafio, são escolhidas as ferramentas de gestão descritas mais adiante nesta seção. Para tanto é necessário organizar as rotinas, executar planos de ação e fazer melhorias. Acompanhar: uma vez executada a metodologia para se atingir o objetivo/metas estabelecido, é necessário acompanhar a manutenção e sustentabilidade do resultado e executar melhorias quando surgirem novas questões. Para tanto, o meio são as análises diárias dos resultados (comportamento do mercado, controle de custos, foco no cliente, evolução de gente), e a realização de reuniões conforme necessidade de alinhamento entre outras áreas e o time, visando a identificação das melhorias e definição dos planos para ajuste. E para garantir que o modelo seja utilizado por todos na empresa e seja responsável por conduzir a todos na estratégia, os meios de comunicação utilizados são: eventos, feedback e o quadro gestão em movimento, para alinhar, tornar transparente, mobilizar e evolver todos os níveis da INOVAR. Os pilares da sua estratégia, composto pelos itens abaixo, reforçam a importância do modelo de gestão da INOVAR. Foco na convergência: principal instrumento para fidelizar clientes e alavancar vendas, e através da sinergia garantir a redução de custos. Ampliação da base de clientes e evolução dos serviços de banda larga fixo e móvel: visão de futuro com os serviços integrados de comunicação. Atuação em novos negócios e mercados: exercitar a inovação e melhoria contínua dos seus processos. Explorar as oportunidades de crescimento como operadora móvel nacional, com rentabilidade: explorar as ofertas de serviços de valor adicionado. Ampliar a eficiência e o controle de custos, mantendo a qualidade dos serviços: reforça o foco na sustentabilidade da empresa, dado que tem objetivos audaciosos e um endividamento sobe a gestão da equipe financeira da empresa. O caminho a se seguir para atingir as metas está diretamente ligado com a ferramenta que será adotada. Abaixo, conforme extraído do material de treinamento e-learning da INOVAR (2010), descreve-se como são utilizadas as ferramentas de gestão pela diretoria de Gestão e Qualidade, e que também são difundidas para toda a empresa. Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD): metodologia utilizada para desdobramento das metas, planejamento e acompanhamento (planos de ação, análise dos resultados e tratamento de desvios), possibilitando o controle das etapas previstas. Gerenciamento de Projetos: é o conjunto de conhecimentos, técnicas e habilidades que têm por objetivo nortear a atuação dos líderes de projetos na condução dos seus projetos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Utiliza como referência as melhores práticas do 10

11 PMI (Project Management Institute) ajustadas às características da INOVAR. Metodologia de Processos: passo-a-passo estruturado para mapear, otimizar e implantar processos na Companhia. Está sustentado em um Modelo de Arquitetura de Processos (MAP), em uma metodologia estruturada para desenho e redesenho além de aplicação de ferramentas estatísticas para diagnóstico, análise e resolução de problemas. Modelo de Arquitetura de Processos (MAP): modelo integrado que possibilita a visão global de todos os processos da Companhia, entendendo seus encadeamentos e interfuncionalidades. Possui três grandes blocos de processos: o primeiro referente aos processos que definem a estratégia da companhia, o segundo referente aos processos para operar o dia a dia da empresa e o terceiro voltado para os processos de suporte, focados nos objetivos do negócio e aferição dos resultados empresariais. Mapeamento e Diagnóstico das Cadeias de Valor: é uma forma estruturada de se visualizar os processos como um todo, identificar gaps e oportunidades para otimizar a qualidade e produtividade das cadeias dos produtos atuais, garantindo participação e comprometimento de todos os responsáveis elo a elo da cadeia. Para cada produto são feitos: modelagem das cadeias de valor, mapeamento e análise dos processos atuais, bem como indicadores de performance existentes, análise da arquitetura de sistemas, identificação de oportunidades de melhorias e Quick Wins (palavra em inglês utilizada quando se quer fazer referência às melhores práticas de mercado, utilizadas como modelo para melhoria de determinada situação identificada como incompleta ou deficiente na empresa), além do planejamento de iniciativas para captura dos benefícios (Roadmap de melhorias). Seis Sigma: método utilizado para a solução de problemas críticos de forma consistente, por meio do uso de ferramentas estatísticas. Custo da Não Qualidade: metodologia utilizada para identificar oportunidades de redução de custos devido à ineficiência de processo, falhas externas e perda de receita. Rota da Qualidade: método utilizado para desdobrar os requisitos do cliente, do negócio e do agente regulador, visando identificar e quantificar os requisitos por meio de indicadores de desempenho, possibilitando ações proativas e antecipação dos resultados. A disseminação do conhecimento em gestão na INOVAR se dá por meio da formação de multiplicadores, chamados parceiros, em todas as áreas da empresa. Em 2010, ao todo eles são colaboradores, distribuídos nas funções de: líderes dos TOPs (265), líderes de processos (196), líderes de projetos (164), facilitadores (229), green/black belts (231). O TOP, ou Time de Otimização de Processos, é criado para trabalhar uma questão que necessita de um diagnóstico, análise e elaboração de plano de ação para melhoria e consequente atingimento de determinada meta. Cada time tem seu líder que é responsável por realizar a gestão do trabalho, que passa por garantir a realização das atividades definidas por cada integrante do grupo, a mobilização de toda a equipe, a documentação do trabalho, alinhamento da evolução entre todos, a fim de que seja um trabalho em equipe e que garanta o atingimento da meta. Os green/black belts são colaboradores especialistas na metodologia 6 Sigma, que usa ferramentas estatísticas para a solução de problemas. Em geral, esta metodologia é utilizada na solução de problemas complexos que buscam maximizar os resultados da empresa. Para dar suporte a todas essas metodologias, a empresa conta com sistemas e ferramentas que auxiliam em todas as etapas do Ciclo de Gestão. Uma crítica que se faz é quanto à forma como têm sido a utilização destas ferramentas nas diferentes diretorias, e a consequente falta de unidade do modelo, onde encontram-se muitos indicadores e gerências que procuram reinventar a roda a todo momento. Consequentemente, a perda da cultura de gestão 11

12 corporativa quanto ao incentivo e estímulo à parceria entre as diferentes áreas funcionais da INOVAR. O Papel da Diretoria de Canais Esta diretoria faz parte de uma diretoria maior denominada Segmento de Mercado. Sendo composta por 6 gerências, 22 coordenações e 196 analistas. Seus objetivos são: Consolidar participação ativa na construção da estratégia de cada segmento (Varejo, Premium e Corporativo) para os canais remotos e locais. Definir e implantar modelos de negócios rentáveis e sustentáveis para a empresa e parceiros. Garantir a visão integrada de canais, buscando sinergia na atuação, otimização de custos e simplificação dos processos. Gerência de Estruturação dos Canais: Remoto, Local e Direto Esta gerência é uma das 6 gerências da Diretoria de Canais, sendo composta por 3 coordenações que são responsáveis por garantir as implantações e as rentabilidades nos respectivos canais. São eles: Canal Remoto Retenção Varejo e Canal Local. Canal Remoto Televendas e Canal Direto. Canal Local Varejo e Pequeno Varejo. Como o alvo deste trabalho são as implantações no canal remoto retenção varejo, a coordenação responsável por planejar e estruturar estas implantações será chamada de ESTRUTURAÇÃO RETENÇÃO VAREJO. A figura 1 traz a cadeia de valor das operações de atendimento ao cliente. O início do relacionamento do cliente com a empresa se dá por meio do Televendas (canal de vendas). Já compondo a base de clientes, a relação passa a ser por meio do Atendimento (canal de pós-vendas). E quando o cliente manifesta o desejo de encerrar este relacionamento, quem irá atendê-lo será a Retenção. O modelo que será proposto por este trabalho na seção Modelo Proposto deste tutorial parte II é para a gerência responsável pelas implantações das ações para a OPERAÇÃO REMOTA RETENÇÃO VAREJO, em destaque na figura como RETENÇÃO. A partir de agora, este canal será assim referenciado, para fins de simplificação. A seguir, as frentes de atuação da coordenação ESTRUTURAÇÃO RETENÇÃO VAREJO, por objetivo: Ações Estratégicas São aquelas voltadas para o atingimento das metas definidas pelo ciclo de planejamento estratégico. No canal Retenção são as ações voltadas para a redução do churn da base e combate à concorrência. Os principais exemplos são: Realização de pilotos para medir a performance operacional diante de uma nova estratégia de abordagem aos clientes; Implantação de ofertas de combate à concorrência; Implantação de procedimentos por exigências regulatórias. 12

13 Figura 1: Canais de Atendimento Remotos Fonte: Elaborada pelo autor Ações do Dia a Dia São as ações voltadas para as revisões de processos, visando melhorias no dia a dia da RETENÇÃO. É avaliada a relação com as demais áreas da empresa, gerando a sinergia necessária à garantia da implantação. A gerência de operações em geral é o PMO Project Management Office (denominação em inglês que significa escritório de projetos, mas que também é utilizada para denominar o líder do projeto) da ação, cabendo à ESTRUTURAÇÃO RETENÇÃO VAREJO avaliar a relação com as demais áreas da empresa e promover a realização das atividades nas outras áreas para que a ação possa ser implantada pela operação. Em geral, são: Implantação das ofertas do tipo desconto (na seção Modelo Proposto estas ofertas serão chamadas de simples implantação) sobre os planos de serviços existentes; Ações para otimização dos processos/ferramentas; Implantação de procedimento para poucos clientes. Ações de Rentabilização São ações cujos resultados não são imediatos, em geral exigem processos mais complexos de melhoria, envolvendo interação entre diversas áreas da empresa. Além de ser responsável pela medição dos resultados de todas as ações que serão os subsídios para defini-las a fim de rentabilizar a RETENÇÃO. Hoje, estas ações praticamente inexistem nesta gerência. Conclusão Atualmente, a falta de padronização do processo não permite a distinção no dia a dia da gerência entre as ações, segundo a classificação acima. Desta forma, não há priorização pelo peso do resultado e sim pela ordem de chegada da demanda, gerando improdutividade no processo e dispersando os esforços da área. O que reforça a motivação de se realizar este trabalho visando a melhoria e a padronização do processo de 13

14 implantação das ações/projetos conforme a necessidade da RETENÇÃO em cada momento: estratégica, melhoria no dia a dia ou preparação para uma mudança na estrutura atual, todas visando a rentabilidade desta operação. Fluxo Atual para Implantação das Ações na Retenção: Identificação dos Pontos de Melhoria Atualmente existe uma reunião semanal de status entre as áreas de Marketing, Estruturação de Canais e Operações. Nestes encontros, falam-se das demandas em andamento e são apresentadas novas ações em linha com a estratégia de Marketing. Em geral, estas novas demandas são as ofertas ou pilotos para medição dos indicadores operacionais, como TMA (Tempo Médio de Atendimento, é um dos principais fatores responsáveis pela avaliação do dimensionamento da operação, e que compõe o custo do atendimento). Estes pilotos são realizados quando as premissas para calcular a estimativa do resultado ainda não são conhecidas, onde a complexidade é um dos principais fatores. A formalização é feita por meio de uma apresentação que fala dos objetivos, regra geral, abordagem comercial. Os resultados estimados não são formalizados neste documento; em outras palavras, falta o BP - Business Plan (termo em inglês utilizado para denominar o modelo financeiro para validar o retorno da ação; o método utilizado é o VPL Valor Presente Líquido; a seção Modelo Proposto dará ênfase a esta questão, definindo os pontos de melhoria no modelo atual) que justifica a realização desta ação e suas respectivas premissas operacionais e financeiras. Na figura 2 são identificadas as atividades contempladas no fluxo atual de implantação das demandas na RETENÇÃO, desde a entrada até o encerramento com a implantação na operação. Para tanto, foram utilizados os conceitos apresentados na seção Referencial Teórico 1, na figura 3, extraída de Dinsmore e Cavalieri (2009, p. 5, fig. 1.3), permitindo identificar os pontos de alerta e suas respectivas características. Processo de Iniciação Este grupo reúne as atividades relacionadas à descrição inicial do projeto. O principal produto é o Termo de Abertura do Projeto. Fluxo Atual: não há um documento padronizado. É utilizada a apresentação da estratégia para alinhamento com a área de Operações (usuário final). Ponto de Alerta: permite maior número de questionamentos básicos quando do detalhamento do escopo da demanda, comprometendo o desenvolvimento do projeto nos demais estágios. Processo de Planejamento Este grupo é o que contém atividades representantes de todas as áreas do conhecimento, segundo o gerenciamento de projetos. O principal produto é o Plano de Gerenciamento do Projeto. Fluxo Atual: não há um documento padronizado. É feita uma lista das atividades necessárias ao projeto e as datas estimadas para as entregas. Se existe alguma atividade de maior impacto para a realização do projeto ela é sinalizada como ponto de alerta, contudo segue sem tratamento especial - análise qualitativa e quantitativa. Ponto de Alerta: a ausência da formalização dos pontos críticos/riscos, prazos de realização das atividades e os respectivos impactos no cronograma e nos custos, pode reforçar os conflitos entre as áreas envolvidas e determinar o insucesso da implementação. 14

15 Figura 2: Fluxo Atual de Estruturação e Implantação das Demandas na Retenção Fonte: Elaborado pelo autor Processo de Execução Este grupo é o que concentra o maior esforço em gerir pessoas, quer seja a equipe do projeto, quer sejam os membros da equipe funcional. Responsável por alimentar a motivação dos interessados e manter todos os envolvidos na mesma página. Cabe ressaltar que no fluxo atual, este grupo de processo foi interpretado apenas pela atividade Enviar s c/ os status das atividades atualizados, dado que o gerente de projetos não exerce a função de gerir pessoas e administrar conflitos. Fluxo Atual: como meio de comunicação tem-se os s de atualização dos status da lista das atividades. Ponto de Alerta: fragilidade no gerenciamento das expectativas dos stackeholders. Como principal desafio está o papel do gerente de projetos para que cada membro da equipe funcional e/ou projeto se sinta responsável pelas suas atividades e na importância/pesos das mesmas no resultado final. Processo de Monitoramento e Controle Este grupo de atividades se difere do anterior por incluir o controle integrado de mudanças na gestão do Plano de Gerenciamento do Projeto. E desta forma, é o responsável pelos ajustes realizados ao longo da implantação para garantir o seu sucesso. Fluxo Atual: como meio de comunicação tem-se os s enviados com os resultados parciais. Ponto de Alerta: a cada atividade processada por um integrante funcional de forma a comprometer o 15

16 cronograma de implantação, o gerente do projeto hoje tem assumido a responsabilidade de ajuste. Esta aplicação distorcida da responsabilidade do gerente acaba por gerar o efeito reverso de que tal atitude é para não comprometer o cronograma da implantação. Processo de Encerramento O produto deste grupo de atividades é a implantação do projeto. Em outras palavras, é a formalização da finalização do projeto. Vale ressaltar que os resultados das aquisições realizadas para a execução do projeto deverão ser avaliados e os pontos não satisfatórios formalizados para a melhoria quando das aquisições futuras. Fluxo Atual: como meio de comunicação tem-se o de finalização da implantação. Ponto de Alerta: não existe um padrão de documento e a atividade de elaboração não está contemplada no cronograma geral do projeto. Na próxima seção será apresentado o modelo proposto, elaborado à luz dos conceitos de gerenciamento de projetos, visando a melhoria e a padronização do modelo atual da coordenação ESTRUTURAÇÃO RETENÇÃO VAREJO, cujo produto é a implantação das ações/demandas para realização da estratégia definida para a RETENÇÃO e em linha com o planejamento estratégico. 16

17 Gerenciamento de Projeto II: Modelo Proposto Diante do fluxo atual de estruturação e implantação das demandas e suas limitações, apresentado na seção A Empresa, surgiu a proposta de aplicar a metodologia de gerenciamento de projetos como forma de padronizar o processo de estruturação destas implantações na RETENÇÃO. Em DINSMORE E CAVALIERI (2009, P. 1), encontram-se a descrição e exemplos: Projetos permeiam todas as organizações pois são um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. O desenvolvimento de software, campanhas promocionais, desenvolvimento de um novo produto ou serviço, campanhas de marketing, a implantação de uma estratégia ou mudança organizacional, ou mesmo a implantação de uma nova norma organizacional, são alguns exemplos de projetos. Desta forma, as demandas passam a ser tratadas como projetos (de agora em diante as palavras ações, demandas e projetos são utilizadas para expressar o objeto do modelo) e visam alcançar os pontos abaixo definidos, em linha com os principais pilares da estratégia da INOVAR. Eficiência no prazo de execução das atividades definidas no cronograma de implantação. Otimização dos custos de operacionalização. Qualidade no atendimento ao cliente. A tabela 5 evidencia a fragilidade do modelo atual em relação ao cumprimento das atividades do GUIA PMBOK 4ª EDIÇÃO (2008), conforme apresentadas em Dinsmore e Cavalieri (2009), baseado nas nove áreas de conhecimento descritas no referencial teórico desta dissertação. Nesta versão, ao todo são 42 processos. Esta tabela traz a quantidade de processos total versus a quantidade atual, por área do conhecimento e grupos de processos. É possível observar que o percentual de realização destas atividades no modelo atual, não ultrapassa 50% do total. Por exemplo, o grupo Planejamento apresenta apenas 15% do total. Sendo assim, para cada grupo de processos serão definidas as ações responsáveis pela definição do modelo proposto. Tabela 5: Percentual de Realização das Atividades por Área de Conhecimento nas Fases/Processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto FASES / PROCESSOS ÁREAS DO CONHECIMENTO Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento INTEGRAÇÃO ESCOPO 3 2 TEMPO 5 1 CUSTO 2 1 QUALIDADE RH 1 3 COMUNICAÇÃO RISCO 5 1 AQUISIÇÕES

18 MODELO COMPLETO % REALIZAÇÃO 50% 15% 13% 33% 50% MODELO ATUAL Fonte: Elaborado pelo autor, com base no mapeamento do modelo atual Pontos de Melhoria A seguir serão apresentadas as ações a serem complementadas no modelo atual conforme diagnóstico apresentado na seção A Empresa, a fim de que o fluxo proposto para implantação das demandas na RETENÇÃO tenha as características necessárias à realização da estratégia geral da INOVAR. Nas próximas subseções serão apresentadas as respectivas ações por grupos de processos de gerenciamento de projetos e pelas áreas do conhecimento. Processo de Iniciação Os 50% de realização no modelo atual, devem-se às melhorias necessárias em ambas as áreas do conhecimento deste grupo de processos - Integração e Comunicação. A seguir são destacadas as ações das respectivas áreas do conhecimento: Integração e Comunicação. INTEGRAÇÃO Implantar o Termo de Abertura do Projeto Neste trabalho será adotado o conceito amplo deste documento, que vai além das informações básicas do projeto (escopo, justificativa/necessidade, objetivo, premissas: descrição do produto/regra de negócio; restrições e relação com outros projetos). Estas informações continuarão fazendo parte do documento enviado pela área demandante, e será apenas sugerido um modelo para padronizar e complementar as informações enviadas pelo fluxo atual. No Anexo 1 está um modelo deste documento. COMUNICAÇÃO Definir as Partes Interessadas no Projeto Alinhar com o demandante as áreas interessadas (stakeholders) e fornecedores, que no processo seguinte de planejamento serão envolvidos no levantamento dos requisitos para detalhamento do escopo e elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto. Sendo assim, cabe ressaltar que após a abertura do projeto por meio de uma reunião entre a área demandante e a ESTRUTURAÇÃO RETENÇÃO VAREJO, esta última definirá as próximas etapas para coleta dos chamados requisitos do projeto. Processo de Planejamento Este grupo de processos é o segundo mais incompleto no modelo atual, representando apenas 15% do modelo completo referentes às atividades incompletas das áreas do conhecimento Escopo, Tempo e Integração. Sendo o que reúne o maior número de atividades e contém todas as áreas do conhecimento. É o processo responsável por estruturar todas as ações a serem desenvolvidas nas fases de execução e monitoramento/controle do projeto. 18

19 INTEGRAÇÃO A seguir são destacadas as respectivas ações referentes à área do conhecimento Integração. Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto Como define Dinsmore e Cavalieri (2009, pg 58), O Plano de Gerenciamento do Projeto é o grande deliverable do planejamento do projeto. Este documento reúne os demais documentos necessários à garantia da implantação do projeto. Para fins de adaptação à realidade da empresa, os documentos que compõem o Plano de Gerenciamento da INOVAR são: Cronograma, EAP Estrutura Analítica do Projeto, Dicionário da EAP, EAR Estrutura Analítica dos Riscos e Planos de Gerenciamento de: Risco, Custo, Qualidade, Aquisições, Recursos Humanos e Comunicação. Para fins de simplificação do modelo, estes planos de gerenciamento estão representados nas respectivas atividades inseridas no cronograma do projeto, que trata cada um destes assuntos. Realizar a Priorização do Projeto A priorização será conforme a soma da pontuação final do projeto, modelo apresentado na tabela 6. Os pesos foram distribuídos conforme importância do critério para a RETENÇÃO no período analisado, cujos focos estão na redução do churn, aumento do market share, rentabilização (redução do risco ODC/contestação de conta) e qualidade do processo de retenção dos clientes varejo. Desta forma, os projetos mais importantes recebem peso 10 e os demais são atribuídos pesos comparativos. As classificações A, B e C ilustram os 3 tipos de grupos de projetos, respectivamente, conforme frentes de atuação definidas na seção A Empresa. Utilizando o mesmo método de pontuação, os projetos que melhor atendem aos critérios recebem nota 10 e os demais serão avaliados de forma comparativa para cada critério. Tabela 6: Ponderação Critérios x Priorização Projetos Retenção CRITÉRIOS PESO PROJETO A PROJETO B PROJETO C Redução do churn Aumento do market share Redução Risco ODC/Contestação Conta Melhoria no processo de atendimento (procedimento) Melhoria no processo atendimento (ferramenta/sistema) PONTUAÇÃO TOTAL NOTA PONDERADA NA 9,4 8,8 9,0 Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Dinsmore e Cavalieri (2009, p. 28) Projeto A : objetiva a redução do churn e posicionamento frente à concorrência. Nesta classificação estão todos os projetos relacionados às ações estratégicas da RETENÇÃO, definidas no ciclo de 19

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