UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

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1 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA BELÉM-PA 2012

2 KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Estratégia em Organizações Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot. BELÉM-PA 2012

3 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Sheila Monteiro CRB S587p Silveira, Kelly de Cássia Peixoto de Oliveira. O papel da área de recursos humanos na estratégia organizacional: um relato da empresa Sol Informática Ltda / Kelly de Cássia Peixoto de Oliveira Silveira f.: il.; 21 x 30 cm. Dissertação (Mestrado) Universidade da Amazônia, Programa de Pósgraduação em Administração, Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot. 1. Recursos Humanos gestão. 2. Recursos Humanos setor. 3. Gestão por Competência. 4. Estratégia Organizacional. I. Drouvot, Cláudia Magalhães. II. Título.

4 KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Estratégia em Organizações Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot. Data da Aprovação: / /. Banca Examinadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot Orientadora Prof. Dr. Carlos Augusto da Silva Souza Profª. Drª. Eugênia Rosa Cabral Prof. Dr. Hélio Ferreira Conceito: Belém-PA 2012

5 AGRADECIMENTOS Agradeço ao amor e companheirismo incondicional de minha família, meu marido Gustavo e meus filhos Maria Luiza e Gabriel que sem eles, certamente, esta caminhada não seria possível, minha gratidão pela paciência e tolerância é infinita. À minha pequena filha que, no auge da dedicação, explicou-me, ao seu modo, que estudar é sinônimo de crescimento e socialização. Ao meu pequenino, que sempre entendeu minha ausência neste tempo importante de maturação do conhecimento. Ao meu marido, que sempre, desde antigas épocas, acreditou em mim e através de seu amor e sua compreensão, incentivou-me de forma contundente e firme a passar por esta rica experiência. À minha mãe Helena, que me ensinou desde cedo valores imprescindíveis para minha vida pessoal e profissional, os quais me norteiam sempre me ensinando o sabor do esforço e da conquista. Ao meu irmão Klauter, que é um exímio estudante, aplicado e disciplinado, o qual com sua atitude sempre me inspirou a buscar meu desenvolvimento. À empresa pesquisada, SOL INFORMÁTICA, com pessoas e profissionais brilhantes: Celso Eluan, Roberto Ferreira, Márcia Oliveira, Alison Barros e Alexandre Chaves e, todo o corpo de gestão e operação, por confiar em mim e moldar a cada dia minhas competências. Aos amigos de mestrado, Lorena; Carlos; Abdon e Sabádo pelas infinitas trocas e possibilidades. Aos Professores Doutores da Banca Examinadora, que aceitaram o convite para contribuir e adicionar experiência acadêmica ao meu trabalho. À minha orientadora, Professora Dra. Cláudia Drouvot, pelos incentivos e suporte inesgotáveis oferecidos para a construção deste trabalho. A todos que foram importantíssimos, direta e indiretamente, não somente pela construção da pesquisa, mas pela realização deste sonho. Obrigada!

6 Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora a fazer um novo fim. Chico Xavier

7 RESUMO Pesquisa realizada na empresa SOL INFORMÁTICA Ltda. com objetivo inicial de conhecer a contribuição do papel do RH junto à mesma organização, abordando a importância deste, enquanto criador de diferenciais internos e externos no plano estratégico. Sabe-se, no entanto, que os Recursos Humanos estão ligados às funções como agregar, aplicar, manter, desenvolver e monitorar talentos. Para tanto, autores como Mintzberg (2010), que apresentam esclarecimentos sobre as teorias do comportamento humano nas organizações, imagem organizacional, motivação, dinâmica da gestão, estratégia organizacional e competitividade são utilizados no decorrer do constructo teórico desta investigação. O questionamento aplicado aos colaboradores, supervisores, aos gestores, gerência geral e diretoria da empresa, teve como meta obter os resultados que elucidam a real importância dada às ações do Setor de Recursos Humanos (SRH) da organização e saber quais são os diferenciais gerados pelo mesmo, considerando seus reflexos internos e externos como, por exemplo, quando da implantação de modelos de gestão, como gestão por competência, tratado na fundamentação teórica deste trabalho. Palavras-chaves: Recursos Humanos. Gestão de Recursos Humanos. Setor de Recursos Humanos. Gestão por Competência. Estratégia Organizacional.

8 ABSTRACT Research conducted at company SOL INFORMÁTICA Ltda. with initial objective to know the contribution of the role of HR by the same organization, addressing the importance of this, as a creator of differential internal and external strategic plan. It is, however, that Human Resources are linked to functions such as add, apply, maintain, monitor and develop talent. To this end, authors such as Mintzberg (2010), which present information on the theories of human behavior in organizations, organizational image, motivation, dynamic management, organizational strategy and competitiveness are used during the theoretical construct of this research. The question applied to employees, supervisors, managers, general management and board of directors, had the goal to get the results that elucidate the real importance given to the actions of the Department of Human Resources (SRH) organization and know what are the differences generated by even considering its impact internal and external, for example, when deploying management models, such as management by competencies addressed in the theoretical foundation of this work. Keywords: Human Resources. Human Resource Management. Division of Human Resources. Management Competency. Organizational Strategy.

9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos AO Aprendizagem Organizacional DP Departamento de Pessoal EO Estratégia Organizacional ERH Escola de Recursos Humanos GC Gestão por Competências GD Gestão de Desempenho GO Gestão Organizacional GP Gestão de Pessoas GRH Gestor de Recursos Humanos GT Gestão de Talentos IDORT Instituto de Organização Racional do Trabalho PDG Painel de Gestão RH Recursos Humanos SRH Setor de Recursos Humanos TI Tecnologia da Informação

10 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Sexo e faixa etária dos colaboradores Gráfico 2 - O papel da área de RH Gráfico 3 - Formas de contribuição do RH por área da Empresa Gráfico 4 - Necessidade por área Gráfico 5 - A relação do colaborador com o gestor Gráfico 6 - Aspectos considerados importantes Gráfico 7 - Tempo de serviço Gráfico 8 - O papel do RH Gráfico 9 - A relação do supervisor com a GRH Gráfico 10 - Avaliação do RH pelos supervisores Gráfico 11 - Mudança sofrida após a formalização do RH Gráfico 12 - Ações a serem realizadas pelo RH Gráfico 13 - Contribuições do RH para a competitividade da empresa... 77

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Ações estratégicas Quadro 2 - Evolução da gestão nos períodos colonial e neocolonial Quadro 3 - Diferenças entre gerações Quadro 4 - Benefícios concedidos pela Empresa Sol Informática Quadro 5 - Cargo e tempo de ocupação Quadro 6 - Maiores desafios enfrentados para o alcance da meta Quadro 7 - Forma como lidam com os desafios Quadro 8 - O papel do RH na visão dos gerentes Quadro 9 - A interação do RH com as demais unidades de negócio Quadro 10 - Avaliação do RH pelos gerentes Quadro 11 - Mudança sofrida após a formalização do RH Quadro 12 - Ações a serem realizadas pelo RH Quadro 13 - Contribuições do RH para a competitividade da empresa... 83

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA PROBLEMÁTICA REFERENCIAL TEÓRICO O QUE É RH? O Perfil dos Gestores de RH? A importância da Liderança TEORIA DAS RELACÕES HUMANAS TEORIA DA ESTRATÉGIA COMPETÊNCIAS E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Desenvolvimento de Talentos GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL HISTÓRICO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA RH da Empresa Sol Informática Ltda Política de Recrutamento e Seleção Política de Educação Corporativa Política de Comunicação Organizacional Política de Avaliação de Desempenho Política de Benefícios Política de Desligamento METODOLOGIA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS NATUREZA DA PESQUISA FINALIDADE DA PESQUISA OS MEIOS DE INVESTIGAÇÃO DA PESQUISA SUJEITOS DA PESQUISA AMOSTRAGEM ANÁLISE DE RESULTADOS COLABORADORES SUPERVISORES GERENTES DIRETORES... 84

13 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A Questionário de Desligamento da Empresa Sol Informática Utilizado somente pelo SRH APÊNDICE B Questionário Colaborador(A) APÊNDICE C Questionário Gestores (Supervisores e Gerentes) APÊNDICE D Questionário Diretoria ANEXO A Organograma da empresa antes da implantação do SRH ANEXO B Organograma da empresa pós-implantação do SRH ANEXO C Autorização para o uso do Book - Caderno de Evidências ANEXO D BOOK Caderno De Evidências

14 12 1 INTRODUÇÃO Faz algum tempo que as organizações denominam diferentemente o Setor de Recursos Humanos (SRH), quando antes, o mesmo era tido como um mero acessório organizacional e, onde o escopo de trabalho confundia-se com a operação, pois, era comum encontrar este setor junto ao Departamento de Pessoal (DP). A partir do advento da globalização, as empresas repensaram sua estrutura organizacional, trazendo em seu bojo, a habilidade de competir e mudar com velocidade, o que foi extremamente relevante para o surgimento de um novo setor. Atualmente, o SRH é convidado a adentrar na estratégia da empresa e por conta disso, possui uma atuação diferenciada, pois, a gestão precisa entender que pessoas são recursos importantes, tidos por vários teóricos, como verdadeiros diferenciais da organização. Dessa forma, esta área faz a interlocução entre a necessidade da organização e os resultados relacionados às pessoas, lembrando que investir no capital humano é preponderante às empresas que desejem reter talentos. Sendo assim, na Gestão de Pessoas (GP), as empresas estão buscando, cada vez mais, trabalhar esta retenção e, com isso, alcançar melhor competitividade e reconhecimento face ao mercado, não somente pelos produtos e serviços, mas por seus bens intangíveis. Contudo, com isso, o Gestor de Recursos Humanos (GRH) também passou a partir desta nova demanda, a ser visto com o papel de coadjuvante na estratégia organizacional, tendo o seu lugar ao lado dos outros gestores da organização. Essas novas adequações ocorridas no Setor de Recursos Humanos nos últimos anos resultaram, também, tanto em mudanças internas quanto externas, modificando estruturas e dinamizando as organizações. A complexidade em gerenciar pessoas fez com que gestores da área começassem a se preocupar com alternativas que reduzissem os impactos das mudanças que chegavam às organizações. Assim sendo, pode-se observar que os Recursos Humanos (RH) têm se apresentado como apoio, contribuindo para o sucesso e a valorização interna e externa das organizações, quando há uma vinculação do trabalho do RH à imagem organizacional. O fato de apoiar os gestores, ao lidar com cada ramificação das organizações, faz com que o SRH se torne um diferencial, trazendo benefícios internos e externos em torno das estratégias relacionadas à área de gestão de pessoas.

15 13 A principal estratégia organizacional já se encontra internamente instituída, quando se nota a baixa rotatividade da equipe; a facilidade de convivência e a maior colaboração entre setores e departamentos, pois, mesmo que os cidadãos organizacionais tenham suas identidades próprias a serem respeitadas como convêm, estes possuem o mesmo objetivo para si, conseguintemente para as organizações, sendo que este desafio, quando suplantado, passará a oferecer competitividade convertida através de serviços ou produtos mais qualificados. Diz-se isto, pois, as organizações, atualmente, enfrentam várias pressões do mercado consumidor, onde existe a evolução contínua em relação à tecnologia e uma demanda estranguladora de bens e serviços. Tendo em vista, ainda, a evolução dos processos de trabalho e a tecnologia da gestão, os Recursos Humanos têm o papel de orientar, juntamente com os gestores, as pessoas de todos os níveis das organizações, desenvolvendo conhecimento e habilidades em conformidade com atitudes, gerando, assim, competências e talentos. Dessa forma, a maneira mais acertada de gerenciar pessoas será trazendo benefícios para as organizações que estejam dispostas a se adaptar às novas estratégias de gestão. Considerando que os indivíduos são fatores chaves em uma organização bem sucedida, salienta-se que os níveis hierárquicos superiores, ou seja, os gestores devem ser mais abertos e terem uma comunicação direta com o GRH, sendo, este último, capaz de contribuir eficazmente com os objetivos almejados da organização. Nesta fase, não pode ser esquecido o capital intelectual dos indivíduos que são de fato os detentores de qualidade e talento. Estes indivíduos devem se sentir necessários dentro das organizações e, pois isso é um fator estimulante as pessoas vislumbram buscar desafios, valorizando oportunidades, sentindo-se produtivas quando forem designadas para determinadas funções importantes que contribuam aos resultados globais da empresa. Não obstante, ressalta-se a importância do Gestor de Recursos Humanos em auferir, junto às organizações, as necessidades de seus cidadãos organizacionais atuais, tais como oportunidades de carreira; autonomia; salários condizentes; benefícios; qualidade no ambiente de trabalho; reconhecimento; igualdade; ética nas relações; aprendizagem e reconhecimento da imagem da empresa no mercado. Sabe-se ainda que, quando um indivíduo se sente realizado, ele trabalha com mais responsabilidade; vontade; dedicação; empenho e as organizações têm somente a ganhar se as equipes de trabalho se tornam um grande diferencial no mercado, pois terão como recompensa, resultados mais eficientes e maiores lucros.

16 14 Contudo, faz-se necessário que as organizações reconheçam e recompensem seus talentos, tendo um planejamento para que não os percam para os concorrentes e, assim, possam retê-los da melhor forma. Caso isso não se cumpra, será o mesmo que deixar de ser competitiva, pois, tudo está centralizado no seu pessoal uma vez que o aprendizado convertido em atitude é algo intangível. Dessa forma, é oportuno que estas organizações vislumbrem a importância destas pessoas que podem vir a buscar outros tipos de conhecimento e treinamento, visando apostar e investir em suas carreiras. Portanto, de acordo com o cenário até aqui apresentado, tornou-se necessário, como objetivo geral desta pesquisa, identificar quais as ações implementadas pelo SRH que revelam a importância das contribuições deste para com as estratégias de uma organização. Referendando o embasamento desta introdução e com o propósito de fornecer suporte ao objetivo geral, estabeleceram-se alguns objetivos específicos como norteadores, tais como, 1. Conhecer a visão dos colaboradores da Empresa Sol Informática quanto ao papel da área de Recursos Humanos bem como, suas ações; 2. Verificar como o Setor de Recursos Humanos, com base nos modelos de gestão, pode contribuir com a estratégia organizacional da empresa citada. Neste trabalho, para se efetivar os objetivos acima propostos, são apresentados, no decorrer do desenvolvimento, capítulos cujos tópicos irão delinear o quadro teórico para melhor compreensão do tema proposto. Quanto à metodologia utilizada, tomou-se como método a pesquisa exploratória e a pesquisa descritiva. Segundo Vergara (2007), a primeira é realizada no campo, quando este possui pouco conhecimento acumulado e sistematizado, não existindo hipóteses para este tipo de método; já a segunda, busca expor características da população ou mesmo do fenômeno. Quanto aos meios de investigação, realizou-se pesquisa de campo e pesquisa bibliográfica. A investigação empírica apoiou-se em estudos sistematizados e esta pesquisa participante contou com o aprofundamento e detalhamento do objeto. 1.1 JUSTIFICATIVA O Setor de Recursos Humanos foi escolhido em virtude do interesse não somente pela temática em questão, mas também, pelos diferenciais que a gestão deste pode aportar em parceria com outros gestores de uma organização, visando conhecer a estratégia organizacional aplicada à competitividade.

17 15 O avanço da tecnologia, que culminou durante a era da Revolução Industrial, encontra-se cada vez mais presente nas organizações que tendem a desbravar novas perspectivas de inovação e em decorrência disto, aumentam as posturas estratégicas relacionadas ao mercado que, essencialmente, buscam reforçar seus Recursos Humanos para, então, adaptarem-se à nova era tanto industrial quanto digital. (FIGUEIREDO, 2005). Sabe-se que as organizações enfrentam, diariamente, pressões do mercado, o qual exige uma inovação contínua relacionada à tecnologia com a demanda maciça de bens e serviços. Considerando a evolução dos processos de trabalho e a tecnologia da gestão, faz-se importante orientar as pessoas em todos os níveis das organizações para que estas possam desenvolver seus conhecimentos e habilidades, beneficiando a si mesmas e, também, as empresas. Dessa forma, dá-se oportunidade para a competitividade, contribuindo-se para a própria existência humana e organizacional em um mundo com constantes transformações. Para que esse pensamento funcione nas organizações, deve haver um sistema de qualificação que também funcione como integrador desse processo de habilidades, onde o aspecto humano visado será o da qualidade, sendo necessário o aprimoramento harmônico de acordo com as realidades estruturais das empresas. Por isso, a existência do Gestor de Recursos Humanos com uma visão multifuncional e integrada às modernas organizações, principalmente concorrenciais, é de grande importância na medida em que cria diferencial, ou seja, o referido profissional será capaz de lidar com facilidade e dinamismo frente às turbulências do mercado e às transformações organizacionais, sendo proativo às mudanças tanto internas quanto externas. Portanto, é imprescindível que o SRH, juntamente com os demais gestores e a própria diretoria da empresa estudada, na contextualização do ambiente interno e externo, seja capaz, a partir da sensibilidade administrativa e gerencial e dentro das dimensões ética, individual; profissional e humana, de buscar a competitividade face aos demais concorrentes, porém, primando pela sustentação e autodesenvolvimento organizacional. Contudo, é fundamental que as pessoas se vinculem às organizações para que possam atuar significativamente, fazendo com que exista uma busca constante para a sobrevivência das mesmas com base na competência e na qualidade. Sabe-se que as organizações necessitam manter o Setor de Recursos Humanos com excelência e em constante desenvolvimento, visando obter condições de vencer desafios,

18 16 descobrindo novos valores e conhecimentos que possam ser enriquecidos ao cerne das organizações. Esse assunto é muito discutido nos dias atuais, quando se vê a necessidade de adequação dos cidadãos organizacionais às novas tendências tecnológicas e de mercado, hoje, imprescindíveis para que as empresas não parem no tempo e, assim, não acabem perdendo espaço para os seus concorrentes. Sendo assim, o interesse por esta questão aqui debatida nasceu em virtude da preocupação em extrair do SRH informações de como o mesmo intervêm às estratégias da organização que são relevantes para o mercado e que possam ser usadas como subsídios da gestão de cada segmento da mesma, tendo como relevância o conhecimento das mudanças internas e externas, considerando a estrutura e a dinâmica da empresa, visando à antecipação estratégica como vantagem às outras organizações. Assim, esta pesquisa tem importância tanto de cunho profissional quanto de cunho acadêmico, estando o primeiro relacionado à abertura para se investigar com minúcia o desdobramento do papel dos Recursos Humanos no cenário estratégico da organização. Enquanto que, para o cunho acadêmico, a relevância dos mecanismos e contribuições que a área de RH possibilita construir e alavancar para o cenário estratégico uma vez que a discussão acadêmica possui parâmetros únicos, chancelados através da ciência. Portanto, tal registro será útil para o futuro das organizações e suas respectivas áreas de Gestão de Pessoas. Salienta-se que, o presente estudo apresenta interesse e relevância acadêmica com a finalidade em analisar e investigar os Recursos Humanos a partir das teorias, como importante participante da estratégia organizacional e os entremeados científicos da geração de competência. 1.2 PROBLEMÁTICA As organizações contemporâneas globalizadas possuem vários desafios frente à Gestão de Pessoas (GP), pois, a cada momento existem demandas urgentes em captar; treinar; desenvolver e avaliar talentos. Os talentos possuem a mesma importância e singularidade uma vez que é através deles que as organizações alcançarão resultados. No entanto, sabe-se que o SRH estrutura; desenha; desdobra e aplica programas e processos importantes para que tenham consonância com o aprimoramento dessas pessoas cujos talentos ocupam a posição de suporte estratégico para as organizações, pois, transformar

19 17 o ambiente interno para conseguir impacto no ambiente externo é, sem dúvida, papel da alta e média direção. O Setor de Recursos Humanos necessita compreender os pormenores do negócio bem como, a estratégia aplicada do contexto onde está inserido sendo que este ponto é que determinará a atuação e resultado da área, considerando que se faz necessário estabelecer e alinhavar parcerias. O SRH é um canal de negócio a ser desdobrado com o todo da organização, isto é, uma parceria imprescindível já que suas ações podem afetar as demais áreas e unidades de negócios e, desta forma, existe possibilidade que os resultados sejam alcançados de forma sinérgica. Portanto, a área é responsável por conceber suporte estratégico para todas as áreas da empresa, fazendo com que o foco nos talentos e nos resultados seja priorizado e ao mesmo tempo, garantindo o olhar técnico do gestor e a compreensão em torno do entendimento da estratégia, passando pela aplicabilidade na equipe até o encontro dos resultados de uma determinada área com o todo da organização. Em virtude do posicionamento do RH na estratégia organizacional, faz-se necessário conhecer a contribuição deste em uma organização varejista do setor de tecnologia, tomando como exemplo uma empresa com 21 anos de atuação no mercado local de Belém, capital do Pará. Sabendo-se do campo a interpelar tanto teoricamente quanto empiricamente, visa-se com a presente pesquisa, identificar contribuições e ações do SRH para a empresa SOL INFORMÁTICA Ltda como parceira em sua estratégia. Desse modo, a pesquisa foi norteada pelos seguintes questionamentos: Como são estabelecidas as parcerias internas com a área de Recursos Humanos? Na visão dos colaboradores como o RH contribui para as estratégias organizacionais da empresa SOL INFORMÁTICA?

20 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 O QUE É RH? De acordo com Contijo et al (2004), os Recursos Humanos possuem grande importância e valia porque é através destes que a organização coloca em prática seus objetivos-fim, podendo então, a partir desta premissa afirmar que as pessoas são os agentes e canais importantes para onde todo o esforço e ações da organização devem ser efetivamente aplicados e convertidos. Nota-se que, o mercado de trabalho se satura com maior facilidade e isto ocorre quando a quantidade de profissionais procurando vender suas qualificações e habilidades (oferta) é maior que o número de posições disponíveis, ou seja, emprego (procura). Os fatores que determinam o aquecimento ou desaquecimento do mercado de trabalho estão diretamente ligados à política econômica do governo, portanto, diante de uma crise econômica, os investimentos diminuem e este mercado também acompanha o mesmo movimento, isto é, retrai-se. Quando isto ocorre, trabalhadores são demitidos e quando as empresas necessitam repor talentos, exigem-se competências de maior nível que pertenciam antes da crise, ou seja, com isso passa-se a exigir maior escolaridade, qualificação e experiência que anteriormente. Outro fator importante que o SRH tem que observar com atenção, é o surgimento da nova era da economia digital. Com a nova configuração, o capital humano possui grande relevância e maior importância que o capital tradicional. O mercado de trabalho também foi marcado por mudanças e rupturas advindas pelo surgimento de setores de produção inteiramente novos, novas maneiras de prestação de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo, altas taxas de inovação comercial, tecnológica e organizacional. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.27). Diante do exposto, o Setor de Recursos Humanos precisa compreender os eventos externos e internos e seus impactos na organização. A conversão de tal compreensão pode ser constatada na forma de atuar e operar os subsistemas do SRH de tal forma que se alinhe à estratégia da empresa, fazendo a diferença sobre o modo de competição e o alcance de resultados, pois, a área de Gestão de Pessoas precisa fornecer inovações para os gestores e demais funcionários para que os talentos sejam aproveitados de forma maximizada e façam diferença no negócio e nos setores da empresa.

21 19 Por Recursos Humanos entende-se, num contexto futuro, um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades fins e atividades-meios das organizações. Os novos tempos estão a exigir novos modelos de gestão, e consequentemente, novas formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Pela análise da atuação dos gestores da organização pode-se chegar à atuação que se espera dos responsáveis pela gestão de pessoas. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.19). Em relação ao novo RH, compreende-se a capacidade de enxergar os eventos externos e como estes impactam no dia a dia da organização para que possam ser reelaborados de forma sensata e que possam contribuir efetivamente para a estratégia organizacional. Neste sentido, o Setor de Recursos Humanos deve então, entender a forma da empresa competir e para que isso ocorra, é preciso analisar tendências dos mercados e dos negócios para que seja viável a implementação de programas e subsistemas de Gestão de Pessoas que sejam estreitados com as estratégias. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), alguns eventos tiveram importância para que o SRH sofresse grande mudança diante da livre competição com os mercados e dos diversificados protagonistas que mudam velozmente. A possibilidade das empresas permanecerem com vantagens competitivas duradouras é menor, portanto, as organizações precisam investigar em quais pontos se faz necessário mudar e investir e, certamente as estratégias organizacionais recaem sobre a área de Gestão de Pessoas. O desafio da área de GP será proporcionar e alavancar a parceria entre as pessoas e as organizações. [...] ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer seja na organização, quer seja fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a organização e pessoas. (DUTRA, 2009, p.23). Nota-se, então, a origem da Gestão por Competências que agrega bilateralmente, ou seja, possibilita que as pessoas se desenvolvam, momento a partir do qual, a organização também leva vantagem tanto no comportamento individual quanto grupal que, alinhado com a estratégia, contribuirá no alcance de resultados satisfatórios.

22 20 Assim, este suporte que a organização pode oferecer para seus colaboradores é orientado e estruturado por meio de processos os quais permitem segundo Dutra (2001), que os indivíduos sejam agentes da Gestão de Pessoas e assumam a rédea de seu próprio desenvolvimento e competitividade profissional. Cabe então as empresas, conceder suporte às pessoas através de processos integrados à estratégia organizacional. O colaborador está expressando nova visão acerca de sua função e do seu papel na organização, o que se pode classificar como grande metamorfose visto que, agora, o sujeito não se apresenta mais de forma passiva, mas sim como elemento estratégico, imprescindível para o êxito dos negócios conforme afirmam Bentes, Correia e Gomes (2009). Por conta de todas as mudanças tanto no mercado como no contexto organizacional, passando pela postura dos profissionais, a GRH necessita gerir e criar processos que possam sustentar as pessoas e consequentemente, as organizações. Os processos podem ser mapeados através dos subsistemas da área de Recursos Humanos. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), existem alguns subsistemas que norteiam a prática do Sistema de Recursos Humanos. O primeiro subsistema é Recrutamento, Seleção e Contratação de Pessoal, que pode ser também denominado de atração e retenção de talentos. Tal subsistema é considerado pelos autores supracitados, a operacionalização do processo sistêmico da área de Gestão de Pessoas, tratando, portanto, do início da cadeia operacional onde o mercado depende necessariamente, da atração e retenção de talentos. Este subsistema refere-se à habilidade da organização em atrair funcionários através de fontes de recrutamento, sendo estas, externa, a qual consiste na busca de talentos disponíveis no mercado e, interna que, reporta a busca do talento entre seus colaboradores para ocuparem novas posições. O segundo subsistema trata de estratégia de Cargos e Salários que, juntamente com a Avaliação de Desempenho são importantes aliados dos processos do plano de carreira bem como, de planejamento; execução e controle das recompensas salariais. Este subsistema é importante e desafiador para a área de RH por que: [...] se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade e se, ao fazê-lo para agregar mais valor para a empresa-negócio, é justo que deva ser remunerada adequadamente. (DUTRA, 2009, p.55). O terceiro subsistema está no Plano de Carreira, cuja avaliação de desempenho é o instrumento que possui estreitamento e ligação ao [...] desenvolvimento e a capacidade da

23 21 pessoa para assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade. (DUTRA, 2009, p.55). O objetivo deste subsistema é informar para o Sistema de Recursos Humanos, as necessidades de treinamentos e capacitações dos funcionários; identificar os talentos que estão prontos para serem promovidos; indicar e estimular o autoaperfeiçoamento; apoiar nas decisões sobre remanejamentos. O subsistema de Treinamento e Desenvolvimento trata da qualificação versus possibilidades de crescimento e evolução das pessoas dentro da organização. É essencial que os funcionários estudem e se desenvolvam para que possam compreender tendências importantes de mercado. A competição da organização inicia-se através da forma como seus colaboradores buscam, empregam e desdobram esforços, e isso passa pelo treinamento. Segundo Gazzo (2011), a empresa torna-se diferente e competitiva a partir da atualização dos funcionários, portanto, tratar deste quarto subsistema é vital para o sucesso das organizações. O quinto subsistema que é gerenciado pelo GRH é o Clima Organizacional e Motivação sendo que o clima reflete diretamente na motivação das pessoas que compõem e ajudam a organização a alcançar seus objetivos. Nos ensinamentos de Luz (2003), o clima é mensurado através da satisfação dos funcionários desde infraestrutura (conforto, mobília e ferramentas oferecidas para melhor produtividade) até relacionamentos entre eles e os líderes. O clima também tende a ser percebido pelos funcionários, pois o mesmo poderá influenciar o todo tal qual a cultura influencia o clima, uma vez que um complementa o outro. O clima e a cultura são medidos através do jeito de ser da empresa, o que pode torná-la um lugar bom ou ruim para se trabalhar. Nesta situação, cabe ao GRH acompanhar; perceber; medir e gerenciar o clima para que os resultados sejam extraídos da melhor forma possível, respeitando e adequando-se à cultura organizacional. Os subsistemas são importantes e extremamente relevantes para a organização, pois é através deles que as diretrizes estratégicas são implementadas e geridas. Entretanto, vale frisar a importância do profissional do SRH porque de acordo com Morais e Misunaga (2009), o novo profissional da área precisa ir bem mais além que fazer contratações; treinar; avaliar e premiar pessoas.

24 22 Agora o desafio do profissional é reunir esforços e competências para empreender várias capacidades organizacionais que sejam ajustadas com o ambiente interno e externo à organização. Além disso, o GRH deve também apostar na aprendizagem organizacional porque contribuir para a formação de diversificadas competências que possam atuar em um mercado turbulento e global, certamente é algo habilidoso, que necessita de muita energia e foco. Preparar-se para o mundo dos negócios, lidar de maneira forte e decisiva com questões relativas à estratégia da organização, sua estrutura e seus sistemas de trabalho. Isto abrirá a porta para o setor influenciar não apenas nas decisões de desenho organizacional, mas principalmente, nas decisões estratégicas. (MORAIS; MISUNAGA, 2000, p.40). O GRH passa então a ter que compreender de forma contundente a configuração e o impacto de todos os cenários; entender de forma específica e abrangente o negócio. Com isso, o posicionamento da área não pode mais ser atrelado superficialmente aos processos. Ao contrário, na medida em que o GRH compreender melhor todos os processos organizacionais; deverá atuar e desencadear ações e sistemas, influenciando nas decisões estratégicas da empresa. O profissional de recursos humanos deverá estar atento para o ambiente externo da organização (concorrência, desenvolvimento tecnológico, normas e leis governamentais); para o ambiente organizacional (estratégias e objetivos organizacionais, situação financeira, cultura organizacional) e para a situação de seus colaboradores (necessidades, experiências, habilidades, atitudes e motivações). (CONTIJO et al, 2004, p.122). Reformular o RH foi uma medida necessária para que fosse garantido e assegurado o futuro, o novo cenário dentro das organizações com a abertura dos mercados e o acirramento da competitividade, buscando a excelência organizacional. (ULRICH, 2000). Esse novo papel do Setor de Recursos Humanos resguarda e possibilita o alcance dos resultados, entretanto, faz-se necessário que a diretoria e as gerências entendam que o RH não deve prender-se, exclusivamente, às atividades tradicionais como recrutamento; seleção e planos de cargos e salários. A área de Gestão de Pessoas é, atualmente, responsável por conceder e contribuir com resultados para a empresa e desta forma, criar valor para clientes; colaboradores e investidores.

25 23 Há tempos atrás, o RH também desempenhava função fiscalizadora e guardiã de normas e regras, contudo, a mudança no mundo corporativo exigiu desta área um novo formato, com atuação arrojada. Logo, é importante frisar que tal reinvenção não pode se dar somente pelo RH, pois a organização precisa acreditar que o mesmo pode ser um importante agente de mudança e transformação. Segundo Ulrich (2000), existem quatro motivos que justificam este reposicionamento de atuação do RH, como globalização; lucratividade por meio do crescimento; tecnologia; capital intelectual e mudança. Estes desafios passaram a exigir da organização mais habilidade em competir. Na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais, como rapidez; capacidade de reação; agilidade; capacidade de aprendizagem e competência dos funcionários. (ULRICH, 2000, p.39). Visto sob este novo modelo, o RH é um grande aliado na execução e alinhamento da estratégia embora os responsáveis por formularem as estratégias sejam executivos de outra área como a mercadológica. No entanto, os Recursos Humanos têm condições de liderar discussões sérias sobre a organização, como organizar a transição das mudanças internas e externas e, servir de canal de comunicação estratégica para todos que compõem a organização. Este novo trabalho do RH passa a compará-lo com o trabalho de um arquiteto. O RH deve ser responsável por conduzir uma auditoria organizacional. Uma planta pode elucidar os lugares de uma casa que necessitam de melhoria imediata; um planejamento da estrutura organizacional pode ser semelhante e útil. Ele é fundamental para ajudar os gerentes a identificar que componentes da empresa devem mudar para facilitar a execução da estratégia. Novamente, o papel do RH é liderar o diálogo sobre os projetos da empresa. (ULRICH, 2000, p.40). Neste contexto, o RH tem como principal função o de dar suporte estratégico para os executivos, como se a área de Gestão de Pessoas tivesse oferecendo aos gerentes ferramentas com as quais possam refletir o trabalho de cada um para que então, possam enxergar com maior clareza, o tipo de gerenciamento que estão fazendo para a empresa e como adequar-se às metas das organizações. Assim, metas arrojadas como tornar a organização uma líder mundial ou assegurar que um determinado bem ou serviço seja inovador, passam por um trabalho que envolve a todos, principalmente, o SRH, pois será necessário trabalhar a mudança dentro da organização para que os resultados sejam alcançados com planejamento.

26 24 Esta área de Gestão de Pessoas precisa estar mais alinhada ao processo decisório da empresa bem como, os profissionais devem ter uma visão mais generalista sendo esta, outra premissa que está sob responsabilidade do novo RH, pois é a forma de ver como os profissionais comportam-se e desempenham suas atividades dentro da organização. [...] o fator humano tem um papel fundamental e representa a célula vital das empresas. Por trás da qualidade de produtos e serviços oferecidos por uma empresa bem como, na agilidade de sua execução, estão os profissionais. No mundo competitivo de hoje, a maior contribuição da área de Recursos Humanos está na identificação e gerenciamento desses profissionais. (DENES, 2003, p.17). Fatores que evidenciem a responsabilidade estratégica do novo apareceram como, por exemplo, no extinto Unibanco, que sentiu a necessidade de implantar uma ferramenta de gestão que denominaram de PDG (Painel de Gestão). O esforço do programa contou diretamente com o incentivo e um plano estratégico do Setor de Recursos Humanos, [...] por toda a complexidade, envolvendo um grande público e unidades com ritmos descompassados, a área de RH exerceu um exímio papel na implementação do programa. (JEBAILI, 2003, p.30). Antes, a área de planejamento havia sido convocada para desdobrar a implantação, contudo, percebeu-se que o SRH dispunha de ferramentas permeáveis à organização e que poderia provocar efetiva mudança no comportamento das pessoas de forma que esta fosse convertida para o negócio. Portanto, a alta gerência percebeu que o RH precisava ser envolvido no processo, pois, o resultado foi alcançado a contento neste exemplo. Durante a implantação deste projeto houve conflitos, mas, foram sanados e convertidos em resultados. O papel dos gerentes e do RH foi fundamental para manter a vigilância. O sentido da implantação do PDG se deu pelo desdobramento individual, pois, quando da implantação do programa, notou-se que cada individuo que exercia a posição operacional, estava realizando também parte da estratégia e esta possibilidade foi convertida em instrumento que trouxe para a organização, maior clareza acerca dos objetivos a médio e longo prazo.

27 O Perfil dos Gestores de RH O RH tornou-se um setor estratégico das organizações por conta da difícil tarefa que é gerenciar pessoas. De acordo com Mintzberg (2010), a gestão é permeada e entrelaçada de práticas e não deve ser confundida como simples ciência, pois, o objetivo daquela não é apenas sistematizar pesquisas e sim, auxiliar a organização em alcançar resultados, ou seja, a prática. Dessa forma, é importante enfatizar que a gestão se utiliza da ciência, pois, os gestores precisam aplicar todo o conhecimento que os auxilie na árdua tarefa em trazer resultados eficientes. Sabe-se que, a organização faz uso de métodos científicos a partir de análises contundentes e métodos reaplicados em realidades distintas tais como características foram importadas da ciência e aplicadas na organização. Com isso, a gestão precisa também de outros subsídios, onde a arte e a intuição certamente fazem parte de tal realidade, pois, a gestão assim como a arte, reflete na compreensão e visão de mundo. A gestão conta ainda com extrema habilidade em saber fazer porque não existe fórmula pronta onde, as melhores decisões e conduções de processos e ou projetos dependem da própria situação. Logo, o treino e preparo do executivo são pontos fundamentais para o sucesso da gestão por conta da variação dos cenários internos e externos que, por sua vez, alteram as circunstâncias. Diante de tudo isso, a GP não pode ser rotulada de profissão diferentemente da engenharia, medicina e psicologia, onde é possível apreender conhecimentos teóricos universais que serão aplicados e desdobrados na prática. Nestas profissões existem padronizações de forma que, por sua vez, alteram e impactam a prática. Para a engenharia, uma ponte significa sempre uma ponte; na medicina, as funcionalidades do corpo seguem a mesma forma de investigação; na psicologia, a forma com que as manifestações das psicopatologias desenvolvem-se é única. Por conta do conhecimento codificado, as profissões de engenheiro, médico e psicólogo, por exemplo, necessitam de apreensão formal sendo assim, o especialista tem sempre melhor desempenho que o leigo. No entanto, este padrão não ocorre com a Gestão de Pessoas, bastando analisar que a sociedade não confia em médico, engenheiro e psicólogo que aplicam tais conhecimentos

28 26 científicos sem nunca terem frequentado uma escola ou curso formal, porém, o gerente ágil; perspicaz; dominador dos assuntos de sua organização, mesmo sem formação acadêmica, consegue respeito e solidez na carreira. Portanto, pode-se afirmar que a GP é permeada por conhecimento tácito cujo traço principal é a dificuldade de acesso uma vez que a prática precisa ser apreendida por meio da experiência direta. A gestão neste caso é um aprendizado que tem variação e ao qual se depende do perfil de quem está exercendo a posição de gerente. Este estará em constante aprendizagem, a cada evolução da organização e diante dos desafios postos em prática. Tal ciclo acompanha a carreira e prática do Gestor de Recursos Humanos, entendido pela organização, como recurso de facilitação e inteiração das diversas áreas da empresa. O GRH necessita responder rapidamente às pressões advindas dos variados ambientes atuando estrategicamente junto ao Comitê de Administração da empresa, conforme cita Gasalla-Dapena (2007). O gerenciamento do SRH sofreu mudanças em consequência da alteração das relações corporativas. O RH passou a ser responsável por intermediar as necessidades das pessoas de acordo com a política da organização, sem deixar de atentar para a demanda competitiva. A mudança não se origina tão só pelas novas abordagens no tocante à competitividade as quais se tornam necessárias nos mercados emergentes e com os respectivos posicionamentos estratégicos. Além disso, provém também, de aspectos demográficos, mercado de trabalho e aspectos psicossociais de acordo com as quais, as pessoas demandam um novo papel nas organizações, exigindo uma participação muito superior a qual detinham há alguns anos. (GASALLA-DAPENA, 2007, p.96). A partir disso, ressalta-se que o GRH precisou compreender as nuances complexas, oriundas de vários lugares que têm impacto direto na forma como as organizações competem. Diante do cenário desafiador, o gestor de RH precisa, criar ferramentas e praticar ações cujos resultados possam ser convertidos para o tipo de organização visionária, ou seja, que deve incluir a apresentação de projetos e metas de longo prazo visando o futuro. Para que juntos, a qualidade e diferenciação sejam alcançadas, tais mecanismos devem ter como alicerce a base ética que possibilite principalmente, a fomentação de talentos para se obter a Gestão por Competências (GC).

29 27 Vale ressaltar ainda que, desde o início da globalização, o papel do RH passou por grandes desafios, pois, após a expansão e interação dos negócios, este ficou mais complexo, envolvendo-se em atividades como contratar; desenvolver e gerir talentos oriundos de vários países do mundo e com diferenças culturais foi responsável em criar e implementar programas fortes de Gestão de Talento. (GROYSBERG; KELLY; MACDONALD, 2011). Os profissionais da área tiveram que se posicionar de forma mais global, deixando de operacionalizar processos burocráticos para começar a discutir formas eficientes de alavancar resultados e auxiliar na definição do futuro das organizações. Outro assunto importante que deve ser prioridade para o gestor de RH, é a concepção de planos de sucessão da liderança. Estes desafios são enormes, pois, envolvem as pessoas responsáveis pelo crescimento das organizações, portanto, quando se fala em gestão de talento, querer-se-á dizer, atrair; desenvolver e reter líderes capazes de sustentar sua função, sua equipe e sua meta, representando institucionalmente a organização, cada qual com a sua tarefa A Importância da Liderança Bentes, Correia e Gomes (2009, p.87) afirmam que sem o conhecimento; a aceitação, e o empenho dos líderes e chefias diretas é muito provável que o GRH não tenha capacidade de influenciar somente por si, os colaboradores. Este talvez seja um dos mitos que estão envoltos na gestão, ou seja, a diferença objetiva entre gerente e líder, sendo que o primeiro tem o objetivo de construir diretrizes e processos, e lidando com a complexidade, enquanto que o segundo operacionaliza com carisma a função juntamente com o controle necessário às mudanças. Para Mintzberg (2010), pode ser que o problema das organizações seja exigir liderança e esquecer a gestão e isso, pode atrapalhar o todo das empresas. Gerenciar, portanto, é lidar com um mosaico de diferenciações que estão dentro e fora da organização tendo habilidade em perceber problemas interdependentes, como por exemplo, o cenário da economia que, por conta da sua complexidade e diversidade, não pode e nem deve ser reduzida a uma técnica exata. Por isso que gerir depende de variáveis antagônicas e treinamento com todas as complexidades oriundas de lugares diferentes e demandadas de forma emergenciais. A gerência pode ser descrita através de três esferas sendo estas as informações; as pessoas e as ações.

30 28 O trabalho de gestão bem articulado e desenhado necessita diretamente da figura do líder e por esse motivo, é necessário que o líder esteja atento ao grupo que lidera, ao cenário que convive ao ambiente interno e, principalmente, aos seus erros para que com isso, seja proativo, elaborando e praticando técnicas que o ajudem a diagnosticar situações complicadas. Desse modo, é essencial que o líder faça autoavaliações periodicamente, de três a seis meses, ou mesmo, quando perceber uma necessidade maior. Aos líderes, no entanto, necessitam compreender oito eixos que determinarão a eficiência de sua atuação sendo estes, a visão e prioridades; a gestão do tempo; o feedback; o planejamento da sucessão; a avaliação e alinhamento; a liderança sob pressão e a fidelidade a si mesmo. Para obter resultado é fundamental que o líder faça um trabalho imerso de autoconhecimento, cuja análise refletirá no modo como pratica a gestão na empresa. Em relação ao primeiro eixo, às vezes, o líder desempenha suas funções dentro do parâmetro do que é esperado, mas, comete grandes falhas ao comunicar a equipe, a visão e as prioridades da organização, isto é, não explana de fato o que ele enquanto líder e a organização esperam do papel de cada um dos colaboradores, no que esperam de um determinado projeto e mesmo, onde a organização deseja chegar. Sem a visão e as prioridades comunicadas de maneira enfática, tornar-se-á difícil fazer com que os funcionários compreendam a forma de crescimento da organização e, se as pessoas que fazem os trabalhos não sabem ao certo o que se deseja para o futuro, torna-se então, complicado alcançar o esperado. Todo funcionário quer saber para onde a empresa caminha e em que é preciso focar. À medida que o mundo muda, sabe-se como a visão das prioridades da empresa alteram-se. Embora todo gerente saiba que é preciso estar sempre comunicando, muitos involuntariamente se comunicam menos que o necessário ou não articulam prioridades para dar sentido à sua visão. (KAPLAN, 2011, p.25). O líder necessita, cada vez mais, ouvir e comunicar de maneira eficiente uma vez que seu objetivo é desenvolver empatia e mostrar confiança, o que terá impacto na facilidade e credibilidade das iniciativas socialmente responsáveis ao público interno conforme norteia Groysberg, Kelly e Macdonald (2011). Segundo Didier Marlier 1, é necessário que o líder tenha consciência de que precisa das pessoas para alcançar suas metas e, dessa forma, o maior valor estará além da criação de 1 Entrevista concedida a Patrícia Bispo, no RH.com.br, em 26 de julho de 2011.

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