Gestão de Pequenas e Médias Empresas de Tecnologia TRANSFORMANDO IDÉIAS EM NEGÓCIOS TECNOLÓGICOS

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1 Gestão de Pequenas e Médias Empresas de Tecnologia TRANSFORMANDO IDÉIAS EM NEGÓCIOS TECNOLÓGICOS Setembro de 2006

2 Apresentação Antonio Valerio Netto, 34 anos o o o o o o Fundador da empresa Cientistas Associados Desenvolvimento Tecnológico em 2003; Atua como gerente da divisão o de tecnologia e dos departamentos de marketing e inteligência ncia de mercado,, e gestão de pessoas; Doze meses como consultor de novas tecnologias da T-SystemsT Systems, empresa do grupo Deutsche Telekom; ; Dois anos como consultor de tecnologia da Debis Humaitá,, empresa do grupo DaimlerChrysler; Cinco anos como engenheiro de desenvolvimento da Opto Eletrônica S.A.; Entre 2003 e 2005 foi consultor do programa SebraeTec do Sebrae- SP, diretor da seçã ção o Brasil do International Council for Small Business (ICSB) e professor de Tecnologias Emergentes e Postura Empreendedora do curso MBA Negócios em Tecnologia da Informaçã ção da Universidade Federal de São S o Carlos (UFSCar); Doutor em Computaçã ção o pela USP, Mestre em engenharia pela USP, Graduaçã ção o em computaçã ção o pela UFSCar e Técnico T em informática industrial pela ETEP; Atualmente, cursa o último semestre do MBA em Marketing da FUNDACE (FEA-RP/USP); Possui em torno de 72 publicaçõ ções, sendo dois livros; Recebeu prêmios e mençõ ções honrosas, como a de melhor artigo na categoria Projetos, dad Society of Automotive Engineer (SAE), 2001.

3 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Nome completo, idade, última formaçã ção o acadêmica; o Empresa que trabalha, cargo ocupado, quantas pessoas lidera na empresa, quanto tempo está na empresa; o Poder de decisão o na empresa: (alto,, médiom ou baixo); o Sua maior ambiçã ção o profissional; Tempo para executar: 5 minutos.

4 Objetivo do curso Aprimorar conhecimentos teóricos e práticos a respeito de estratégias e recursos a serem utilizados na gestão o de uma empresa de base tecnológica, oferecendo subsídios aos gerentes e lideres para que os mesmos estejam preparados para negociar as mais diversas situaçõ ções sem comprometer os objetivos e o desempenho da organizaçã ção.

5 Estrutura do Módulo

6 Dinâmica Objetivo: Utilize quatro retas para passar por todos os nove pontos sem tirar a caneta do papel; Tempo para executar: 5 minutos; Prêmio: Primeiro a conseguir ganha um brinde.

7 Visão o estratégica dos empresários rios Fonte Sebrae - Base: 430 respondentes

8 Visão o estratégica dos empresários rios Índice de permanência ncia das MPEs no mercado 100% 75% 68% 56% 44% 37% 29% 50% 25% 32% 44% 56% 63% 71% 0% Empr. com 1 ano (fund. em 1999) Empr. com 2 anos (fund. em 1998) Empr. com 3 anos (fund. em 1997) Empr. com 4 anos (fund. em 1996) Empr. com 5 anos (fund. em 1995) empresas encerradas empresas em atividade Fonte: SEBRAE-SP/FIPE (rastreamento realizado em nov/dez 2000)

9 Visão o estratégica dos empresários rios O baixo índice de permanência ncia em grande parte está associado: o Deficiências no planejamento e gestão; o Dificuldades de acesso ao crédito; o Problemas pessoais; o Mercado consumidor retraído do; o Acirramento da concorrência ncia; o Pressão o de custos; o Ambiente desfavorável vel.

10 Dinâmica Objetivo: Ao longo do dia, mudar de assento na classe de aula a cada 50 minutos sendo que não n pode ocupar um local que jáj ocupou no passado; Auxílio: Escolha de uma pessoa da classe para monitorar o tempo; Tempo para executar: 2 minutos para cada mudança.

11 O que não n é desafio na gestão Ao longo do negócio cio Nunca perder o foco no que realmente é importante se distraindo com tarefas operacionais

12 Desenvolvimento da visão estratégica o Missão o e visão o do negócio; o Estabelecimento de objetivos (de desempenho; financeiros; médio m e longo prazo); o Necessidade de objetivos em todos os níveis n de gerenciamento.

13 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o A missão o atual da sua empresa; o A visão o atual da sua empresa; o Descreva a missão o e visão o que você entende que a empresa que atua deveria ter para ser vencedora; o Você sabe citar os objetivos a médio m e longo prazo da sua empresa; o Caso você entenda que a missão o e a visão o da empresa não n estão o sendo atingidos, descreva em um parágrafo do porque isto não n o está acontecendo; Tempo para executar: 10 minutos.

14 Desenvolvimento da visão estratégica o O propósito e os benefícios da criaçã ção o de uma estratégia organizacional focada em resultados; o Responsáveis pela sua implementaçã ção o e execuçã ção; o Análise da situaçã ção o Pontos fortes e fracos da empresa (SWOT); o Oportunidades e ameaças as externas (SWOT); o Capacidade competitiva; o Ambiçõ ções; filosofias de negócio cio; crenças; o Valores compartilhados e cultura da empresa.

15 Estratégias de negociação QUEM É O MEU CLIENTE?? o Diretamente ligado ao produto ou serviço; o Foco na soluçã ção o dos problemas do cliente; o Custos fixos e variáveis veis para prover soluçõ ções a este cliente.

16 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Monte uma tabela com os pontos fortes e fracos da sua empresa; o Monte uma tabela com as oportunidades e ameaças as externas que sua empresa possui; o Quem são s o os clientes da sua empresa? o Cite qual o maior destaque da sua empresa; o Cite qual o item que da a empresa menor competitividade; Tempo para executar: 10 minutos.

17 Análise da situação Vendas ($) = f (PEST; concorrentes; 4 P s) P Variáveis incontroláveis (externa): PEST = Fatores político tico-legais, econômico mico-naturais, socio culturais e tecnológicos. Concorrentes. Estratégicos: Produtos; Comunicaçã ção; Canais de distribuiçã ção; Força de vendas; Preço.

18 Variáveis incontroláveis

19 Variáveis estratégicas

20 Entendimento das ações Porque as empresas falham em fechar negócios? ofornecem serviços comuns (concorrência) ncia); omá identidade visual; omá apresentaçã ção o dos consultores; onão o sabem precificar seus produtos (o que é de graça não o tem valor); onão o se adequam às s metodologias de desenvolvimento do clientes; oconsideram o cumprimento às s regras dos clientes como aumento de custo ou complicaçã ção; onão o possuem uma metodologia ou processos internos de qualidade.

21 Entendimento das ações Porque as empresas falham em fechar negócios? onão o transmitem confiança a com relaçã ção o ao gerenciamento interno dos projetos; odependências ncias exagerada com relaçã ção o a poucos clientes; ousam tecnologias estranhas ao ambiente das empresas ou consideradas pouco profissionais ; ofalam mal de outras empresas; onão o conseguem comprovar qual o valor agregado aos seus produtos.

22 Entendimento das ações Porque as empresas conseguem fechar negócios? onão o cometem os erros anteriores; oassumem riscos junto com o cliente; oremuneração o atrelada a resultados; otem um patamar claro para o preço o dos seus serviços; onão o aceitam fechar negócio a qualquer custo; otem uma política clara de pré-venda e investem nisso; oprofissionais extremamente bem qualificados. Conceito chave : Easy To Do Business With

23 Estratégias para o crescimento

24 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Monte a tabela com as variáveis veis incontraláveis referentes a sua empresa; o Caso exista, cite o principal motivo do porque sua empresa não o consegue fechar negócios; o Cite cinco motivos do porque sua empresa consegue fechar negócios; o Destaque um item do planejamento estratégico da sua empresa; o Destaque um item do planejamento de marketing da sua empresa; Tempo para executar: 151 minutos.

25 Motivação... Quando sopram os ventos da mudança, alguns constroem abrigos e se colocam a salvo; outros constroem moinhos e ficam ricos. Claus Möller

26 Contato Antonio Valerio Netto, Dr. Dúvidas, entre em contato! Rua Alfredo Lopes, 1717 Vila Elisabeth - CEP: São o Carlos, SP, Brasil Telefone: Fax: Agradecimento

27 Estrutura do Módulo

28 Dinâmica Objetivo: Dividir a classe em equipes de três s ou quatro pessoas para realizar a dinâmica; Enunciado: Com as três s palavras fornecidas, a equipe deve criar uma frase até 15 palavras, com sentido completo. Palavras de até duas letras não n o contam. Pode-se flexionar as palavras e a frase deve ser a expressão o de um conceito, relato ou afirmaçã ção qualquer; Tempo para executar: 10 minutos; Vencedor: Equipe com a frase mais criativa (votaçã ção) o); Palavras: Panqueca, Computador, Íntimo.

29 Cinco forças do Porter

30 Processo de decisão de compra

31 Processo de decisão de compra

32 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Monte as cinco forças do Porter para um produto ou serviço o da sua empresa; o Monte a tabela de decisão o de compras para este mesmo produto ou serviço; Tempo para executar: 15 minutos.

33 PGEM

34 PGEM

35 Rede da empresa

36 PGEM

37 Concorrência

38 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Desenhe a rede da empresa que você trabalha; o Descreva as três s características principais do seu maior concorrente; o Cite uma estratégia para poder superá-lo lo; Tempo para executar: 15 minutos; Ação: Escolha de um aluno para Apresentaçã ção o para classe.

39 Mix ou compostos de marketing Combinação de bens e serviços que a empresa oferece ao mercado-alvo Produto Atividades que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os clientesalvo a comprá-lo Promoção Mercadosalvo (segmentação e diferenciação) Posicionamento pretendido Quantia de dinheiro que os clientes têm de pagar para obter um produto Preço Atividades da empresa que tornam o produto disponível aos consumidoresalvo Praça

40 PGEM

41 Dinâmica Objetivo: Dividir a classe em equipes de três s ou quatro pessoas para realizar a dinâmica; Enunciado: Um produto de tecnologia, um primário rio e um intermediário. rio. Usem a imaginaçã ção o para associá-los los, criando um novo produto ou serviço o que use exatamente os três, ligados em um sós conjunto. Descreva o produto novo em no máximo m três s linhas; Tempo para executar: 151 minutos; Vencedor: Equipe com o melhor produto (votaçã ção); Produtos: Telefone, Laranja e Corda.

42 PGEM

43 Fatores influenciadores

44 Principais ferramentas

45 Dinâmica Objetivo: Com a mesma equipe, realizar o plano de Promoçã ção o para alcançar ar os clientes do produto ou serviço o desenvolvido na dinâmica anterior; Tempo para executar: 15 minutos.

46 PGEM

47 PGEM

48 Força de vendas

49 Força de vendas

50 Dinâmica Objetivo: Com a mesma equipe, definir a estratégia da Praça a para alcançar ar os clientes do produto ou serviço desenvolvido na dinâmica anterior; Tempo para executar: 151 minutos.

51 PGEM

52 Precificação

53 Elasticidade da demanda

54 Método de determinaçã ção o de preços

55 Estratégias de adequaçã ção o de preços

56 Dinâmica Objetivo: Com a mesma equipe, definir a política de Preços para alcançar ar os clientes do produto ou serviço desenvolvido na dinâmica anterior; Tempo para executar: 15 minutos; Ação: Escolha de uma equipe para realizar a apresentaçã ção o dos 4P s para a classe.

57 Motivação... O rio atinge seu objetivo porque aprendeu a desviar dos obstáculos. Lao-tsé

58 Contato Antonio Valerio Netto, Dr. Dúvidas, entre em contato! Rua Alfredo Lopes, 1717 Vila Elisabeth - CEP: São o Carlos, SP, Brasil Telefone: Fax: Agradecimento

59 Estrutura do Módulo

60 Dinâmica Objetivo: Dividir a classe em equipes de três s ou quatro pessoas para realizar a dinâmica; Enunciado: O grupo irá escrever uma estória com o tema decidido na classe. Cada um irá escrever uma parte do texto em rodízio, isto é,, a cada 60 segundos o professor dád o sinal de fim de tempo, a pessoa para de escrever onde estiver e passa a estória para o outro membro da equipe; Tempo para executar: 10 minutos; Vencedor: Equipe com a estória mais criativa (votaçã ção).

61 Informações importantes

62 Decisão de mercado o o o o Segmentaçã ção o de mercado: : processo de dividir o mercado em grupos de compradores (segmentos) com diferentes necessidades, características ou comportamentos; Definiçã ção o do mercado-alvo: alvo: avaliar a atratividade de cada segmento de mercado e selecionar um ou mais segmentos para entrar; Diferenciaçã ção: o que permite destacar o produto entre os seus concorrentes; Posicionamento de mercado: fazer com que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável na mente dos consumidores-alvo em relaçã ção o aos produtos concorrentes.

63 Segmentação

64 Diferenciação

65 Posicionamento Líder de Mercado Desafiantes de Mercado A estratégia que uma empresa adota depende de sua posição no setor Buscadoras de Nicho Seguidoras de Mercado

66 Posicionamento Empresa com a maior participação de mercado Empresas que lutam para aumentar a participação de mercado Expandir o mercado total Proteger a participação de mercado Atacar a líder de mercado Evitar a líder de mercado Expandir a participação de mercado Atacar outras empresas Adquirir empresas menores

67 Posicionamento Empresas que querem manter sua participação sem desafiar a líder Seguir de perto Seguir a distância Empresas que servem pequenos segmentos de mercado Especialista Especialista em em determinado usuário final porte de cliente Especialista Especialista Especialista em mercado em preço/ em serviços geográfico qualidade

68 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Defina a segmentaçã ção, diferenciaçã ção o e posicionamento da sua empresa; o Qual das decisões es de mercado que sua empresa possui é a mais fraca em sua opinião. o. Sugira a modificaçã ção o para fortalecer; Tempo para executar: 15 minutos.

69 Ciclo de vida do produto

70 Estágio de introdução Vendas Custos Lucros Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Baixas vendas Alto custo por cliente Negativos ou baixos Criar consciência do produto e induzir a experimentação Oferecer uma versão básica Geralmente é alto Desenvolver distribuição seletiva Construir conscientização de produto entre adotantes imediatos e distribuidores

71 Estágio de crescimento Vendas Custos Lucros Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Vendas se expandindo rapidamente Custo médio por cliente Lucros crescentes Maximizar a participação de mercado Oferecer novas características ao produto, atendimento e garantia Preço para penetrar no mercado Desenvolver distribuição intensiva Conscientização do produto e interesse no mercado de massa

72 Estágio de maturidade Vendas Custos Lucros Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Pico das vendas Baixo custo por cliente Altos lucros, então lucros mais baixos Maximizar os lucros enquanto defende a participação de mercado Diversificar marcas e modelos Preço equivalente ao da concorrência Distribuição mais intensiva Reforçar as diferenças de marcas e benefícios

73 Estágio de maturidade A empresa tenta aumentar o consumo do produto atual. Mudar as características tais como qualidade, desempenho ou estilo para atrair novos usuários. A empresa tenta melhorar as vendas alterando um ou mais elementos do mix de marketing.

74 Estágio de declínio Vendas Custos Lucros Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Vendas em declínio Baixo custo por cliente Lucros declinantes Reduzir gastos e tirar o máximo da marca Eliminar modelos fracos Reduzir preço Ser seletivo: eliminar pontos-de-venda não lucrativos Reduzir ao nível necessário para reter clientes fiéis e convictos

75 Portfólio de negócios O portfólio de negócios é o conjunto de negócios e produtos que constituem a empresa. A empresa deve: o analisar seu portfólio de negócios atual; o decidir quais negócios devem receber mais,menos ou nenhum investimento; o desenvolver estratégias de crescimento para adicionar novos produtos ou negócios ao portfólio lio.

76 Análise de portfólio - BCG Taxa de crescimento do mercado Baixa Alta Participação de mercado relativa Grande Pequena Estrela Alto crescimento e participação Potencial de lucros Pode necessitar de pesados investimentos para crescer Vaca Leiteira Baixo Baixo crescimento e alta alta participação Negócio Negócio estabelecido e bem-sucedidas Geram Geram boa boa quantia quantia de de dinheiro dinheiro Criança-problema Grande Grande crescimento, pequena participação Transformar em em estrela estrela ou ou abandonar Requerem dinheiro para para manter manter participação Abacaxi Baixo Baixo crescimento e pequena participação Baixo Baixo potencial de de lucros lucros?

77 Dinâmica Objetivo: Tarefa individual que consiste em descobrir qual foi o último aluno inscrito no curso; Tempo para executar: 8 minutos; Tempo para explicar a dinâmica: 5 minutos; Vencedor: Aluno que realizar a tarefa corretamente em menos tempo.

78 Etapas da pesquisa de mercado odefinir o problema (o que realmente se precisa saber); odefinir a Populaçã ção o (a quem consultar); odeterminar a técnica t de abordagem (como perguntar); oelaborar a abordagem (desenvolver o instrumento de coleta de informaçõ ções; questionário); otrabalho de campo (agendamento das entrevistas e aplicaçã ção o do questionário); opreparação o e análise dos dados (tabulaçã ção o dos dados, tratamento estatístico stico e elaboraçã ção o do relatório); rio); ointerpretação o dos resultados para a tomada de decisão.

79 Informação privilegiada Os gerentes não n o precisam de mais informaçõ ções, eles precisam de melhores informaçõ ções.

80 Geração das informações Dados internos Inteligência de Mercado Pesquisa de Mercado Agrupamento computadorizado de informações obtidas a partir de fontes de dentro da empresa. Coleta e a análise sistemáticas de um conjunto de informações disponíveis sobre concorrentes e eventos. Elaboração, a coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados relevantes sobre uma situação específica.

81 Geração das informações Pesquisa exploratória Coletar informações preliminares que ajudarão a definir o problema e a sugerir hipóteses. Pesquisa descritiva Apontar elementos, como o potencial do mercado para determinado produto ou os dados demográficos e as atitudes dos consumidores. Pesquisa casual Testar hipóteses sobre as relações causa/efeito.

82 Coleta das informações Informações que já existem em algum lugar. Obtidas mais rapidamente, custo mais baixo. Podem não ser dados úteis. Ambas devem ser: Relevantes Precisas Atuais Imparciais Informações coletadas para o propósito em questão.

83 Coleta das informações Pesquisa por observação Coletar dados primários observando pessoas, ações e situações relevantes. Abordagens de pesquisa Levantamento Perguntas sobre as atitudes, as preferências, o grau de conhecimento ou comportamento de compra das pessoas. Pesquisa Experimental Seleção de grupos para determinar as relações de causa e feito.

84 Coleta das informações Correio Telefone Entrevista Internet Pessoal Flexibilidade Fraca Boa Excelente Boa Quantidade de dados que podem ser coletados Controle das interferências do entrevistador Controle sobre a amostra Rapidez na coleta de dados Taxa de resposta Boa Razoável Excelente Boa Excelent e Razoável Fraco Razoável Razoável Excelente Razoável Fraco Fraca Excelente Boa Excelente Razoável Boa Boa Boa Custo Bom Razoável Fraco Excelente

85 Dinâmica Objetivo: Dividir a classe em duas equipes e posteriormente, cada equipe deve descobrir qual o aluno que tem o carro mais antigo (ano) da turma; Tempo para realizar o brainstorm: 8 minutos; Tempo para executar a pesquisa: 7 minutos; Vencedor: Equipe que realizar a tarefa corretamente em menos tempo.

86 Motivação... Quem não sabe o que procura, não pode interpretar o que encontra. Provérbio popular

87 Contato Antonio Valerio Netto, Dr. Dúvidas, entre em contato! Rua Alfredo Lopes, 1717 Vila Elisabeth - CEP: São o Carlos, SP, Brasil Telefone: Fax: Agradecimento

88 Estrutura do Módulo

89 Dinâmica Objetivo: Dividir em quatro equipes para realizar a dinâmica do X na parede; Tempo para executar: 6 minutos para cada equipe realizar a tarefa separadamente; Tempo para explicar a dinâmica: 151 minutos; Vencedor: Equipe que solucionar a tarefa em menos tempo.

90 Cultura organizacional CUSTO PRAZO QUALIDADE FOCO NA META SIMPLICIDADE DISCIPLINA RECURSOS PROCESSOS CONHECIMENTO Esses pilares orientam como realizar as ações necessárias para atingir os resultados esperados no planejamento estratégico

91 Atividade Empreendedora o Atitude pessoal de inquietaçã ção, ousadia e proatividade na relaçã ção o com o mundo; o Competência desenvolvida por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente; o Condiciona a interferência ncia criativa e realizadora no contexto, em busca de ganhos econômicos e sociais. FOCO: COMPETÊNCIAS! NO DESENVOLVIMENTO DE COMPET Deve agregar valor econômico para a organizaçã ção o e valor social para o indivíduo. duo.

92 Empreendedor de PEBT o Excelentes especialistas em engenharia ou computaçã ção, porém com grande dificuldade de exercer tarefas, ou mesmo, liderança a nas várias áreas que uma empresa exige para se consolidar (financeiro, marketing, jurídico, negócios, inteligência ncia de mercado, etc).

93 Empreendedor CINCO MITOS: o Todo empresário rio de MPE é empreendedor; o Empreendedorismo não n o tem a ver com grande empresas; o Um empreendedor está sempre na posiçã ção o mais elevada da hierarquia; o Um empregado não n o pode ser considerado empreendedor; o O empreendedorismo sós se manifesta na criaçã ção o de novas empresas.

94 Tipos de Empreendedor HOBBYSTA o Utiliza sua energia e o tempo livre aos negócios e, freqüentemente, entemente, têm t m outro emprego oficial ; o Estão o sempre divididos entre atividades que requerem lógicas operacionais distintas; o Em seus empregos oficiais,, trabalham em um nível n relativamente baixo, na melhor das hipóteses intermediário rio; o Não o tem de resolver problemas complexos, nem tomar decisões es de impacto. Em funçã ção o disso, não n o aprendem com a experiência como distinguir entre os diferentes níveis de tomada de decisões. es.

95 Tipos de Empreendedor LENHADOR o O mesmo sente-se perdendo tempo quando tem de falar com outras pessoas; o É ambicioso, tem aptidão o para o trabalho duro e não n tem hora para parar; o Quando trabalhava para um empregador, produzia o dobro dos outros, por isto, acabou convencendo-se de que deveria trabalhar para si próprio prio; o Prefere pessoas que trabalhem durante muitas horas como ele faz; o O lenhador é o tipo mais comum de proprietário rio-gerente de pequenos e médios m negócios.

96 Tipos de Empreendedor SEDUTOR o Entrega-se de corpo e alma aos negócios, mas seu entusiasmo nunca duro muito. Lança a negócios e logo os vendem; o Gosta que tudo aconteça a rápido r e é capaz de avaliar os pontos fortes e fracos de uma empresa e o seu mercado potencial com precisão; o É muito sociável e possui uma rede de contatos que pode ajudá-lo em seu negócio cio; o Caso o trabalho não n o esteja em constante movimento, o sedutor perde o interesse e começa a a dispersar perdendo o foco.

97 Tipos de Empreendedor JOGADOR o Encara a empresa como um suporte financeiro, um meio de ganhar o suficiente para fazer o que realmente quer da vida; o Freqüentemente, entemente, escolherá campos de atuaçã ção sazonais ou cíclicos, c clicos, em que trabalhe muito durante certos períodos, mas não n o durante outros; o Não o está emocionalmente comprometido com o que faz; o O negócio é visto como um meio, isto é,, busca limitar o que faz ao que é lucrativo, para que possa dedicar-se mais tempo às s atividades que realmente aprecia.

98 Tipos de Empreendedor CONVERTIDO o Vinha procurando por anos aquilo que verdadeiramente faria com que se realizasse e utilizasse seu verdadeiro potencial e, finalmente, encontrou; o O convertido construiu uma lógica l que explica tudo o que acontece à sua volta; o Ele prefere realizar as açõa ções ao invés s de verificar os resultados; o Vê a si mesmo como pessoa capacitada e senti que tem o dever de estender suas habilidades à sociedade; o Gosta de estar no controle, tem dificuldade em delegar, pelo menos até que uma outra pessoa prove ser merecedora de sua confiança. a.

99 Tipos de Empreendedor MISSIONÁRIO o Normalmente inicia seu negócio sozinho ou compra um negócio de terceiros e realiza nele mudanças as substanciais; o Conhece bem o produto e o mercado que trabalha; o De certa forma, o missionário é o convertido que atingiu determinada maturidade e está menos envolvido emocionalmente; o Conseguiu enxergar o negócio com uma visão o mais abrangente e mais clara, melhorando o foco e atentando para os resultados; o Geralmente, organiza os negócios com relativa rapidez, de tal modo que, mesmo quando bem pequenos, possa funcionar sem ele, ou pelo menos sem a sua presença a diária ria; o Delegam ao máximo, m caso o colaborador não n o compartilha do mesmo credo ou não n o quer se comprometer totalmente, dificilmente terá oportunidade na empresa.

100 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Qual o tipo de empreendedor que você se qualifica ou mais se identifica (pode ser mais de um); o Caso tenha um líder l superior (dono da empresa, etc) ou sócio, qual o tipo de empreendedor você entende que ele se qualifica; o Qual o tipo de empreendedor que você tem menos interesse ou afinidade de trabalhar; Tempo para executar: 5 minutos. Ação: A classe será agrupada de acordo com os tipos de empreendedores que se auto definiram.

101 Estratégia de gestão de pessoas GESTÃO DE PESSOAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA o Como gerir pessoal altamente qualificado em uma pequena estrutura; o Aspectos motivacionais relacionados à equipe técnica; t o Gestão o de competências.

102 Estratégia de gestão de pessoas AGREGAR & MANTER TALENTOS

103 Tipos de Prontidão APRENDIZES o Manter um controle rigoroso sobre as açõa ções do aprendiz; o Criar oportunidades para que ele possa ser treinado tecnicamente, contudo deve manter uma supervisão muito próxima das açõa ções que estão o sendo realizadas; o Não o deve existir muita flexibilidade de horários rios com relaçã ção à entrada e saída diária da empresa e nenhum tipo de regalia inicial; o Aprendiz é o estágio inicial do colaborador junto à empresa; o Período que a cultura que se deseja transmitir ao indivíduo duo é mais oportuno.

104 Tipos de Prontidão FRIOS o Empresa necessita do seu conhecimento técnico t e de sua experiência adquirida no decorrer dos anos, mas seu senso de lealdade é muito baixo, falta-lhe lhe o envolvimento emocional; o Necessário que os lideres da empresa criem mecanismos para envolver este colaborador em processos decisórios e apresentar uma visão o onde ele não n é apenas mais uma engrenagem da máquina; m o É importante encorajá-lo a ter aspiraçõ ções mais complexas junto à empresa, pois somente desta forma, poderá mantê-lo na pequena estrutura da empresa.

105 Tipos de Prontidão POTENCIAIS o Chamados diamantes a serem lapidados,, isto é,, apesar de serem inexperientes tecnicamente, possuem aspiraçõ ções complexas junto à empresa; o Promover treinamento ao logo dos anos e coordená-los passando instruçõ ções bem claras para que eles possam realizar corretamente seus trabalhos; o Acompanhamento técnico t deve ser realizado bem próximo, como realizado com o Aprendiz; o Fazê-lo se envolver nos processos decisórios da empresa de acordo com a experiência profissional que ele adquire no decorrer dos anos.

106 Tipos de Prontidão EMPREENDEDORES o Parceria está relacionada a permitir que o empreendedor compartilhe das decisões es da empresa; o Autonomia é permitir que o colaborador possa tomar decisões es técnicas t para o desenvolvimento do projeto; o Desafios, é proporcionar ao colaborador as tarefas que ele sinta-se se instigado a dar o seu melhor; o Participaçã ção, está ligado diretamente ao reconhecimento e a remuneraçã ção. Não N o reconhecer este colaborador por meio de benefícios diretos (dinheiro, oportunidades de sociedade, cargos de liderança, a, etc.) em questão o de tempo, o mesmo abandonará a empresa.

107 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Qual o tipo de prontidão o que você se qualifica ou mais se identifica (somente um); o Caso tenha um líder l superior (dono da empresa, etc) ou sócio, qual o tipo de prontidão o que você entende que ele se qualifica; o Qual o tipo de prontidão o que você tem menos interesse ou afinidade de trabalhar; Tempo para executar: 5 minutos; Ação: A classe será reagrupada de acordo com os tipos de prontidão o que se auto definiram.

108 Motivação gestão de pessoas ERG (sigla em inglês s para as palavras Existência, Relacionamento e Crescimento) o Existência que se refere aos requisitos materiais básicos, b que incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais, além m da segurança a e proteçã ção contra danos físicos f e emocionais; o Relacionamento está vinculada ao desejo de manter importantes relaçõ ções interpessoais. Esta sociabilidade precisa da interaçã ção o com outras pessoas para ser atendido.. IncluiI afeiçã ção, aceitaçã ção, amizade e sensaçã ção de pertencer a um grupo, além m de fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atençã ção;

109 Motivação gestão de pessoas o Crescimento está relacionada a um desejo intrínseco nseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui fatores internos de estima como respeito próprio, prio, realizaçã ção, autonomia, auto-desenvolvimento e alcance do próprio prio potencial. A teoria não n o assume a existência de uma hierarquia rígida na qual uma necessidade de nível n mais baixo tenha de e ser satisfeita substancialmente antes de se poder seguir em diante. As s três s categorias podem estar operando simultaneamente.

110 Motivação gestão de pessoas o A teoria ERG possui também m uma dimensão o de frustraçã ção-regressão, isto é,, quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível n baixo; o A incapacidade de satisfazer a necessidade de interaçã ção social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condiçõ ções de trabalho.

111 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Monte um gráfico de barras de 1 a 10 para cada um dos itens do ERG e, posteriormente, mensure o seu estado de espírito atual nestas três s barras; o Caso tenha um líder l superior (dono da empresa, etc) ou sócio, faça a o mesmo exercício cio tomando ele como referência; o Apresente qual o nível n das três s barras que você tem menos interesse ou afinidade de trabalhar; Tempo para executar: 5 minutos.

112 Atores existentes na empresa

113 Papel do Líder CONHECIMENTO HARMONIA ORGANIZAÇÃO PRAZO MEDIADOR

114 Paradigmas em gestão de pessoas DE PARA - Recurso humano Capital intelectual - Capital humano - Talento - Mão de obra Coração - emoção de obra - Funcionário - operário Colaborador - parceiro - Chefia - encarregado Liderança - Gestor de pessoas - Tarefas - procedimentos Conhecimentos - competências - habilidades - Valor do cargo Valor das pessoas - Especialista Multifuncional - polivalente

115 Gestão da competência GESTÃO DA DA GESTÃO DA DA COMPETÊNCIA GESTÃO DA DA QUALIDADE EFICÁCIA GESTÃO DA DA EFICIÊNCIA O movimento de Gestão de Competências é o primeiro a valorizar as pessoas

116 Dinâmica Objetivo: Escrever em um folha sulfite o Três s características que uma pessoa deve ter para possuir uma postura empreendedora; o Cinco características que uma pessoa não n o deve ter para possuir uma postura empreendedora; o No outro lado da folha: o Sete características para quem você emprestaria seu dinheiro para a realizaçã ção o de um empreendimento; o Existe alguém m na classe que você se associaria para realizar um empreendimento? Caso a resposta seja negativa, escreva em uma única frase o porque; Tempo para executar: 10 minutos.

117 Motivação... O futuro tem muitos nomes: para os fracos, ele é inatingível; para os temerosos, ele é desconhecido; para os corajosos, ele é a chance. Victor Hugo

118 Avaliação presencial Objetivo: Avaliar o professor por meio de documento anexo a esta apostila; Tempo para executar: 5 minutos.

119 Contato Antonio Valerio Netto, Dr. Dúvidas, entre em contato! Rua Alfredo Lopes, 1717 Vila Elisabeth - CEP: São o Carlos, SP, Brasil Telefone: Fax: Agradecimento

O desafio de manter uma pequena e média empresa de base tecnologica no Brasil

O desafio de manter uma pequena e média empresa de base tecnologica no Brasil O desafio de manter uma pequena e média empresa de base tecnologica no Brasil Palestrante Antonio Valerio Netto, 353 anos o Fundador da empresa Cientistas Associados Desenvolvimento Tecnológico em 2003;

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