UM MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA

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1 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO EDSON HERMENEGILDO PEREIRA JÚNIOR UM MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA DISSERTAÇÃO PONTA GROSSA 2010

2 EDSON HERMENEGILDO PEREIRA JÚNIOR UM MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Área de Concentração: Gestão Industrial. Orientador: Profa. Dra. Simone Nasser Matos Co-orientador: Prof. Dr. Luciano Scandelari PONTA GROSSA 2010

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5 À minha amada esposa Lourdes e meus filhos, Guilherme e Gabriela, que sempre me apoiaram nos momentos mais difíceis com muito amor e carinho, que foi a minha força para nunca desistir.

6 AGRADECIMENTOS Aos gestores das empresas pesquisadas, pelo apoio e dedicação à introdução e validação do método de gestão por processos, objeto deste trabalho. À minha orientadora, Profa.Dra Simone Nasser Matos, pelo apoio, orientação e incentivo. Ao meu co-orientador, Prof. Dr. Luciano Scandelari, pelo incentivo e apoio no início da elaboração deste trabalho. À UTFPR-PG e seus professores pelo profissionalismo e dedicação.

7 RESUMO Pereira Junior, Edson Hermenegildo. Um método de gestão por processos para micro e pequena empresa f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, A pequena e micro empresa possui a característica de ter administração não profissional e gestão pessoal, ter falta de recursos, principalmente o financeiro e não possuir mão de obra qualificada. Mas, para ser competitiva e se manter no mercado necessita se atualizar em termos de gestão e eliminar atividades que não agregam valor. As empresas são constituídas por processos e gerenciá-los consiste na identificação dos problemas e sugerir melhorias para a otimização das atividades organizacionais. Então, a micro e pequena empresa deve estudar seus processos e eliminar desperdícios, utilizando metodologias de gestão por processos. Existem várias destas metodologias, mas com pouca utilidade para estas empresas, pois sugerem a necessidade de um especialista em processos, atuando em equipe, com comando e liderança, com investimento em ferramentas de automação e gerando grande volume de trabalho. Desenvolver um método que possibilite ao gestor da micro e pequena empresa implantar a gestão por processos em sua organização é o problema deste estudo. Este trabalho tem por objetivo propor um modelo adaptado às micros e pequenas empresas para auxiliá-las à introdução da gestão por processos. O estudo inicia-se com uma revisão bibliográfica onde são tratados os conceitos de processo, estruturas verticais versus estruturas horizontais, gestão por processos, a relação com clientes e fornecedores, a cadeia de valor, os fatores críticos de sucesso na implantação da gestão por processos, o desenvolvimento de metodologias e as características de micro e pequena empresa. A seguir, a partir da observação das características destas metodologias apresentadas por alguns autores, desenvolveu-se um método de gestão por processos adequado para a micro e pequena empresa do ramo de prestação de serviços. O trabalho finaliza com a aplicação do método proposto em duas empresas, sendo facilmente entendido pelos gestores que o utilizaram, com a participação ativa dos envolvidos no estudo, pois todos entenderam o objetivo da atividade de gestão dos processos. Palavras-chave: Processos. Gestão por processos. Micro e pequena empresa.

8 ABSTRACT Pereira Junior, Edson Hermenegildo. A method of process management for micro and small companies f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Post-Graduation in Production Engineering, Federal Technological University of Paraná. Ponta Grossa, The small and micro companies have characteristic of not professional administration and personal management, not have financial resources and qualify employees. But need to be competitive and stay on the market to upgrade in terms of management and eliminating non-value added activities. The companies are a set of processes. And manage processes to identify problems and suggest improvements to optimize the organizational activities. Then, the micro and small enterprises should study their processes and eliminate waste using business process management methodologies. There are several of these methodologies, but with little use for micro and small enterprises, because it suggest the necessity a process specialist, with leader and team work, developed automation tools and create a lot off activities. Develop a method that permits the manager of micro and small enterprise to deploy the business process management in your organization is the problem with this study. This work has the intention to propose a model of process management adapted to micro and small companies to help them to the process management introduction. The study begins with a literature review which analyzes the concepts of process, vertical structures versus horizontal structures, process management, the relationship between clients and suppliers, the value chain, the critical factors of success in the implantation of process management, the methodologies of business process management development and the micro and small companies features. Following, based on observations of features of business process management methodologies developed by some authors, an appropriate method of business process management was developed to micro and small companies of service provide branch. The work was finalized with the application into two companies, and easily understood by process owners, who used it, with the active participation of those involved in the processes under study, because everyone understood the goal of case management activity. Keywords: Process. Business Process Management. Small and micro companies.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Hierarquia dos Processos Figura 2 - Classificação Geral dos Processos Empresariais Figura 3 - Estrutura Integrada de Gestão por Processos Figura 4 - Os Estágios de Evolução para a Organização por Processos Figura 5 - O que falta fazer para atingir uma Organização por Processos Figura 6 - Fases da Metodologia para o Desenvolvimento e Implementação dos Processos Administrativos nas Empresas Figura 7 - Detalhamento das Fases do Desenvolvimento e Implementação dos Processos Administrativos Figura 8 - Decomposição de uma Atividade de Interação do Servpro Figura 9 - Símbolos usados no Servpro Figura 10 - Mapa de Processo do Servpro Figura 11 - BARCO Modelo de Processo Completo Figura 12 - PIER Modelo de Processo Simplificado Figura 13 - Metodologia de Modelagem de Processos Figura 14 - Modelo do Workflow a partir do Modelo To Be do Processo Figura 15 - Exemplo de Mapa do Processo Figura 16 - Método de Gestão por Processo Figura 17 - Macrodiagrama do Processo Figura 18 - Mapa do Processo Figura 19 - Modelo da Matriz Importância X Desempenho Figura 20 - Pontos de Análise do Processo Figura 21 - Visão Geral dos Pontos de Melhoria de um Processo Figura 22 - Método de Gestão por Processos Figura 23 - Fase 1 do Método de Gestão por Processos Figura 24 - Processograma do Distribuidor de Baterias Figura 25 - Processograma da IES Figura 26 - Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente Distribuidor de Baterias Figura 27 - Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente IES Figura 28 - Mapa do Processo de Roteirização Distribuidor de Baterias Figura 29 - Mapa do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico.. 92

10 Figura 30 - Fase 2 do Método de Gestão por Processos Figura 31 - Fase 3 do Método de Gestão por Processos Figura 32 - Mapa Revisado do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico

11 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Porte das MPEs Pesquisadas Gráfico 2 - Resultado da Pesquisa com as MPEs Gráfico 3 - Resultado do Método Escolhido - Pesquisa com as MPEs Gráfico 4 - Resultado do Método Escolhido em MPEs de Prestação de Serviços Gráfico 5 - Resultado do Método Escolhido em MPEs de Varejo de Bens Gráfico 6 - Resultado do Método Escolhido em MPEs Industriais Gráfico 7 - Matriz Importância X Desempenho do Distribuidor de Baterias Gráfico 8 - Matriz Importância X Desempenho do Fórum - IES... 96

12 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Questões Internas às Organizações e suas Consequências Quadro 2 - Gestão por Processos Relacionada às Estratégias Competitivas e Cultura Organizacional Quadro 3 - Definição de Micro e Pequena Empresa Quadro 4 - Incompatibilidade da MPE às Metodologias de Gestão por Processos. 54 Quadro 5 - Validação dos Indicadores de Desempenho Quadro 6 - Análise do Processo Quadro 7 - Causas dos Problemas do Processo Quadro 8 - Modelo de um Plano de Ação Quadro 9 - Relação Adotada entre a Escala Likert e Nível de Conhecimento Quadro 10 - Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente do Distribuidor de Baterias Quadro 11 - Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente da IES Quadro 12 - Informações da Pesquisa aos Clientes do Distribuidor de Baterias Quadro 13 - Informações da Pesquisa aos clientes do Fórum - IES Quadro 14 - Validação dos Indicadores de Desempenho Distribuidor de Baterias Quadro 15 - Validação dos Indicadores de Desempenho IES Quadro 16 - Análise do Processo de Roteirização Distribuidor de Baterias Quadro 17 - Análise do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico IES Quadro 18 - Causas dos Problemas do Processo de Roteirização Distribuidor de Baterias Quadro 19 - Causas dos Problemas do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico IES Quadro 20 - Plano de Ação para o Processo de Roteirização Distribuidor de Baterias Quadro 21 - Plano de Ação para o Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico IES Quadro 22 - Comparação das Metodologias Estudadas e do Método Proposto em relação as características da Micro e Pequena Empresa Quadro 23 - Comparação das Metodologias Estudadas e do Método Proposto

13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BPMN Business Process Modeling Notation BSC Balanced Score Cards C Cliente do Processo D médio Desempenho Médio DI Metodologia para o Desenvolvimento e Implementação dos Processos Administrativos E Entrada do Processo EPC Event-driven Process Chain F Fornecedor GP Método para Gestão por Processos I médio Importância Média IDEFO Integration Definition for Function Modeling IEL Indicador de Desempenho que mede o Índice de Adequação do Local do Evento do Fórum IES Instituição de Ensino Superior MEC Ministério da Educação MP Metodologia de Modelagem de Processos MPE Micro e pequena empresa P Saída do Processo PI Indicador de Desempenho que mede o Índice de Incidentes ocorridos no Fórum Acadêmico PP Indicador de Desempenho que mede o Índice de Pedidos no Prazo RE Modelo A Remo RQP Indicador de Desempenho que mede o Índice de Reclamações dos clientes quanto aos Pedidos Servpro Serviço e Processo SP Subprocesso TPM Total Productive Maintenance

14 LISTA DE ACRÔNIMOS BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

15 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA JUSTIFICATIVA DA PESQUISA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos ESTRUTURA DE DISSERTAÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO PROCESSO Processos e Subprocessos Estruturas Verticais Versus Estruturas Horizontais GESTÃO POR PROCESSOS A Gestão Por Processos e a Relação entre Clientes e Fornecedores Cadeia de Valor e a Gestão por Processos Fatores Críticos de Sucesso na Implantação da Gestão Por Processos Introdução e Desenvolvimento de Metodologias de Gestão por Processos Metodologia para o Desenvolvimento e Implementação dos Processos Administrativos nas Empresas (DI) Técnica Servpro Modelo A Remo (RE) Metodologia de Modelagem de Processos (MP) Características da micro e pequena empresa (MPE) e a compatibilidade das metodologias de gestão por processos PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA METODOLOGIA DA PESQUISA UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA Tamanho da Amostra da Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas (MPE) da Região de Curitiba MÉTODO PROPOSTO PARA GESTÃO POR PROCESSOS VISÃO GERAL DO MÉTODO PROPOSTO Fase 1: Conhecimento do Processo Fase 2: Análise do Processo Fase 3: Otimização do Processo APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS RESULTADOS OBTIDOS SOBRE O CONHECIMENTO EM GESTÃO POR PROCESSOS Resultados da Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas (MPE) da Região de Curitiba APLICAÇÃO DO MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS Fase 1: Conhecimento do Processo Fase 2: Análise do Processo Fase 3: Otimização do Processo AVALIAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO

16 5.3.1 Comparação das características das metodologias estudadas e do método proposto Pontos fortes e fracos do método proposto Pontos fortes do método de gestão por processos Pontos fracos do método de gestão por processos CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS Considerações sobre a Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas (MPE) da Região de Curitiba Considerações sobre a aplicação do método proposto de gestão por processos nas organizações de serviços SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICE A APÊNDICE B APÊNDICE C APÊNDICE D

17 15 1 INTRODUÇÃO A micro e pequena empresa tem uma contribuição acentuada na economia, pois está presente em todos os seus ramos. Está situada próxima ao seu mercado consumidor e, por isso, é sensível às oscilações econômicas. Porém, possui como característica fundamental a indefinição entre a pessoa física do proprietário e a jurídica em termos contábeis e financeiros (LIMAS, 2009). Geralmente utiliza mãode-obra pouco ou não qualificada e não está propensa a correr riscos. Mas, como toda empresa, é um conjunto de processos, distribuídos pelos departamentos. Então, entender os processos destas empresas, é compreender como as organizações executam suas atividades, identificando problemas, gargalos e ineficiências (OLIVEIRA, 2007; KRAJEWSKI, 2009). Gerenciar seus processos é auxiliar na redução de custos e tempos de ciclos, melhorias na qualidade geral da organização e, principalmente, melhorar o atendimento ao cliente, aumentando a sua satisfação e dos funcionários das organizações (COSTA, 2009), ampliando sua competitividade. Durante o gerenciamento de processos podem-se utilizar metodologias que auxiliem o gestor a mapear e entender seus processos, documentá-los, identificar os problemas e sugerir melhorias para sua otimização (OLIVEIRA, 2007 ; DE SORDI, 2008). Desta forma, com base no estudo sobre algumas metodologias e técnicas sugeridas para a gestão dos processos organizacionais observou-se que as metodologias atuais sugerem a utilização de um especialista em processos, pois necessitam de conhecimento em simbologia especifica, atuação em equipe, com comando e liderança, delegação de tarefas e investimento em ferramenta de automação. A gestão deve ter base cientifica, focado em treinamento e com propensão a corre riscos calculados. O tema central desta pesquisa é a gestão por processos em micros e pequenas organizações de serviço. Este trabalho propõe um método para gerir processos em micro e pequena empresa de prestação de serviços. Devido às características destas organizações, como administração familiar, centralizada não profissional, informalidade, falta de recursos, imaturidade organizacional, sistema simples de informações, as decisões

18 16 intuitivas, grande poder do proprietário-dirigente e dependência de certos empregados, este método deve ser de entendimento fácil para todos os integrantes da organização em estudo. 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA A transformação das empresas de uma estrutura verticalizada, hierarquicamente gerenciada, organizada em departamentos, para uma estrutura horizontal, gerenciada por processos, é uma obrigação das organizações, que desejam estar à frente de seus concorrentes (HAMMER; CHAMPY, 1994). O mercado globalizado e competitivo não permite mais que as empresas fiquem estruturadas com vários níveis hierárquicos e ineficientes (OLIVEIRA, 2007). Assim, o gestor deverá enfrentar este desafio para continuar competitivo no mercado. Para que, esta atividade possa ser realizada em qualquer organização e com fácil aceitação é necessário que exista uma técnica de gestão por processos, que gere a possibilidade aos gestores de visualizar esta transformação organizacional e o alcance da meta de atendimento ao cliente com simplicidade e baixo custo. Então, a questão que estimulou a execução deste trabalho foi: como possibilitar ao gestor da micro e pequena empresa implantar a gestão por processos em sua organização? 1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA Nas décadas de 1950 e 1960 os gestores estavam preocupados com a capacidade operacional da organização, pois a demanda estava em crescimento. Se não fosse possível atendê-la, a empresa poderia perder mercado. A maioria das organizações estava estruturada em pirâmide, pois era fácil ajustar para atender o aumento da demanda, acrescentando trabalhadores à base e completando com cargos gerenciais, possibilitando a facilidade de planejamento e

19 17 controle. Com o crescimento das organizações, os processos globais se tornaram complexos e os níveis intermediários de gerentes se ampliaram, aumentando a distância entre a alta gerência e os seus clientes, tornando difícil entender suas necessidades (HAMMER;CHAMPY, 1994). As organizações, sejam de prestação de serviços ou fabricação de produtos, estão inseridas num competitivo ambiente de negócios. Os clientes não admitem que seus fornecedores cometam erros, pois estão de posse de muitas alternativas de consumo. As empresas não podem manter negócios e operações ineficientes e de alto custo. Assim, as organizações necessitam rever seus negócios, sua forma de administrar e a visualização de seus clientes e fornecedores. É necessário um grande enfoque no nível de serviço no atendimento ao cliente. E neste ambiente de negócios, verificado a partir da última década do século XX, que o tempo entre transações está se tornando cada vez mais curto e que propiciou também, sensível redução de tempo e espaço entre a gestão das empresas e seu público consumidor, entre a gestão das empresas e seus parceiros e fornecedores, mostrando as fraquezas dos modelos de gestão empresarial utilizados, todos fortemente direcionados e especializados às áreas funcionais das organizações (visão funcional) (DE SORDI, 2008, p.15). Os empresários e gestores estão envolvidos no seu dia a dia com os problemas de fornecedores, materiais, pessoal, clientes etc. e obviamente, não há disponibilidade de tempo para pensar na mudança em gestão dos negócios, inclusive se as novas técnicas e sistemáticas administrativas possuírem aspectos de complexidade e alto custo de implantação. Todas as organizações serão obrigadas a se transformarem por iniciativa própria ou terão que correr atrás do prejuízo, pois o mercado globalizado e competitivo não permite mais empresas ineficientes (OLIVEIRA, 2007, p.26). É este o desafio que os gestores estão enfrentando para se manter competitivos no mercado. Mas para que isto ocorra, as pessoas na organização devem entender sua posição, em relação aos clientes externos e qual sua importância no processo. Este estudo teve a finalidade de desenvolver um método de gestão por processos, para ser utilizado em micros e pequenas empresas, permitindo a identificação, o estudo e melhoria de seus processos. Será aplicado o objeto deste estudo em empresas de serviços para validá-lo

20 18 através da observação dos resultados obtidos. As grandes organizações possuem sua estrutura própria de gestão por processos, com equipes estruturadas e em constante aprendizado. Mas, as organizações menores, como as de prestação de serviço, não possuem estas condições, necessitando também promover melhorias constantes e redução de custos, para serem competitivas. 1.3 OBJETIVOS Objetivo Geral Propor um modelo adaptado às micros e pequenas empresas para auxiliálas à introdução da gestão por processos Objetivos Específicos Identificar as características das micros e pequenas empresas; Comparar metodologias e técnicas de gestão por processos propostas por outros autores; Definir as abordagens relevantes destas metodologias e técnicas para as micros e pequenas empresas; Utilizar ferramentas de mapeamento de processos adequadas para as micros e pequenas empresas; Aplicar o método proposto de gestão por processos em duas organizações de prestação de serviços; 1.4 ESTRUTURA DE DISSERTAÇÃO O trabalho está estruturado em seis capítulos. O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica desta pesquisa, abrangendo: processo e subprocessos; consequências nos processos influenciadas pela organização; estruturas verticais versus estruturas horizontais; gestão por processos; a gestão por processos e a

21 19 relação com clientes e fornecedores; cadeia de valor e a gestão por processos; fatores críticos de sucesso na implantação da gestão por processos; introdução e desenvolvimento de metodologias de gestão por processos; características de micro e pequena empresa (mpe) e a compatibilidade das metodologias de gestão por processos. O capítulo 3 descreve os procedimentos metodológicos apresentando a metodologia, a classificação e o universo da pesquisa. O capítulo 4 narra a proposta de um método de gestão por processos considerando a visão geral do método proposto. O capítulo 5 relata os resultados da aplicação da metodologia envolvendo duas organizações de serviços; análise e discussão dos resultados obtidos e os pontos fortes e fracos do método proposto. O capítulo 6 apresenta as considerações finais com base no objetivo da pesquisa e recomendações para trabalhos futuros.

22 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta os principais conceitos sobre processos e gestão por processos. É dado ênfase na relação cliente e fornecedor, nos fatores críticos de sucesso e sua importância na gestão por processos. Também são citadas as características das pequenas e microempresas e como estão atuando em relação ao gerenciamento dos seus processos. Por fim, são apresentadas algumas metodologias de gestão por processo. 2.1 PROCESSO O processo é um conjunto de atividades repetitivas e logicamente interrelacionadas, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações que, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem bons e aproveitáveis resultados para os clientes externos e internos da organização (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008, OLIVEIRA, 2007, DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994; MOTTA, 1995). Toda atividade importante realizada nas empresas está incluída em algum processo, pois não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo de negócios (GONÇALVES, 2000a, p.7). Os processos não estão definidos para atuarem isoladamente, mas para serem aplicados em estruturas organizacionais interagindo entre si, utilizando centros de competência e equipes multidisciplinar, o que possibilita o conhecimento de forma holística (OLIVEIRA; 2007). Um processo pode ter seu próprio conjunto de objetivos e envolver um fluxo de trabalho que cruze fronteiras departamentais, necessitando de recursos de vários departamentos sendo algumas etapas projetadas para atividades de rotina, enquanto outras são constituídas para o trabalho personalizado (KRAJEWSKI, 2009, p.6). Desta forma, as organizações necessitam rever seus negócios, sua forma de administrar e visualizar seus clientes e fornecedores. O tempo é o elemento determinante no sucesso destas transações (OLIVEIRA, 2007, p.21). Além de

23 21 atender ao cliente, é necessário um enfoque no seu nível de serviço. Mas, para que isto ocorra, as pessoas dentro da organização devem entender onde estão situadas em relação aos clientes externos e qual sua importância no processo. A principal condição para que o processo de negócio seja integrado é entender a empresa na sua totalidade e assim transpor as barreiras organizacionais, adquirindo o conhecimento de organização por processos, sobrepondo o entendimento de hierarquia funcional (DA SILVA; PEREIRA, 2006). O trabalho deve ser desenvolvido baseado em processos e nas pessoas que o exercem (HAMMER; CHAMPY, 1994). Estas assumem o controle com autonomia e poder para tomar as decisões adequadas e se responsabilizam pelas atividades a serem executadas, pois o trabalho não é modificado, mas exercido de forma conjunta por toda a organização. Gonçalves ressalta: O fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e realizadas numa sequência específica. Essa definição estrita deixa de fora os processos que não têm início e fim claros ou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, alguns desses processos têm impacto maior que os demais na própria viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal. (GONÇALVES, 2000a. p.7). As organizações estão inseridas em um ambiente competitivo, exigindo que haja estratégias agressivas e arrojadas, conhecidas por todos dentro da organização, para suplantar a concorrência (KRAJEWSKI, 2009, DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994). As empresas não estão mais competindo localmente, mas com concorrentes globais, que estão localizados em qualquer parte do mundo, adquirindo materiais e fornecendo seus produtos globalmente. Então, o entendimento dos processos essenciais da organização contribui para que a empresa desenvolva as suas estratégias. Também, possibilita o entendimento de sua missão e competências para superar a concorrência e se perpetuar no mercado. As grandes organizações estão utilizando seus recursos para, explicitamente, focar sua atenção na concepção e gestão de seus processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.3). Para Gonçalves (2000a, p.8), nos processos estão todos os trabalhos essenciais realizados nas empresas, assim não há um produto ou um serviço oferecido pelas organizações sem um processo

24 22 empresarial. Os processos essenciais devem ser conhecidos por todos da organização. Assim, é necessário definir processos simples e empresas definidas por processos, para poder atender as demandas de qualidade, atendimento, custos baixos e flexibilidade (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.38) Processos e Subprocessos Todas as organizações podem ser identificadas como um conjunto de processos, mesmo aquelas que estão estruturadas por departamentos e são hierarquicamente definidas, independente de seu porte e ramo de negócio. A hierarquia dos processos depende do nível de detalhes que se deseja analisar. Gonçalves (2000b, p.10) afirma que o conceito de processo é válido para qualquer nível da organização. Os processos nas organizações são estruturados seguindo a arquitetura apresentada na figura 1 (SMART; MADDERN; MAULL; 2008). Os macroprocessos possuem processos; os processos possuem subprocessos, os quais possuem atividades. Por fim, as atividades possuem tarefas e assim por diante. Macro Processos Subprocessos Atividades Figura 1 Hierarquia dos Processos. Fonte: Adaptado de De Sordi (2008, p.60). Os macroprocessos são processos básicos e fundamentais da organização, que a descrevem de forma geral e podem ser constituídos de microprocessos alocados pelos departamentos funcionais (JURAN, 1992). E, devem ser eficazes, eficientes, adaptáveis, mensuráveis, controláveis e formalizados.

25 23 Macroprocessos são divididos em processos os quais podem ser formados por subprocessos, também chamados de microprocessos, que são partes menos complexas ou menores. Os subprocessos são divididos em outros subprocessos ou em atividades para simplificar a sua compreensão por parte de todos na organização. Ou seja, o conceito de subprocessos possibilita o entendimento das interconexões de atividades na organização, a forma como interagem os insumos e os resultados de cada processo. Ressalta-se que um processo complexo necessita ser repartido em seus subprocessos e seu mapeamento deve orientar todos os participantes de sua constituição e interligação (DAVENPORT, 1994, p.34). É importante considerar que, uma pessoa ou um departamento talvez não execute todas as partes do processo ou, fases diferentes podem exigir habilidades diferentes (KRAJEWSKI, 2009, p.05). A contribuição mais significativa da arquitetura (hierarquia) de processos é a de introduzir uma linguagem e conceitos fundamentais de processo focando nas necessidades do cliente (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.12). As organizações necessitam distinguir entre os processos de negócio e de suporte, para ter condições de identificar os seus processos essenciais. Então, serem capazes de dividi-los em subprocessos. A figura 2 apresenta a classificação de processos empresariais e suas principais características, classificando-os em processos de negócios, organizacionais e gerenciais (GONÇALVES, 2000a). Os processos de negócios possuem a característica de mostrar a atuação da empresa, são apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou serviço ao cliente, possuem a capacidade de lhes agregar valor. São característicos para a organização em que estão inseridos e diferem em outras organizações. Assim, devem estar baseados nas necessidades dos clientes e serem revistos e atualizados para melhorar seu nível de serviço. Os processos organizacionais são internos à organização, possibilitando o seu adequado desempenho e apóiam os processos de negócios. Os processos gerenciais possibilitam o gerenciamento organizacional, direcionando a empresa ao alcance de suas metas estratégicas. Os processos organizacionais e gerenciais são de suporte e geram informação e decisão à organização (GONÇALVES, 2000a).

26 24 Figura 2 Classificação Geral dos Processos Empresariais. Fonte: Gonçalves (2000a). Os processos organizacionais são internos à organização, possibilitando o seu adequado desempenho e apóiam os processos de negócios. Os processos gerenciais possibilitam o gerenciamento organizacional, direcionando a empresa ao alcance de suas metas estratégicas. Os processos organizacionais e gerenciais são de suporte e geram informação e decisão à organização (GONÇALVES, 2000a). Para Krajewski (2009, p.06) há uma classificação diferente para os processos: Processos Essenciais (core process) é uma cadeia de atividades que entrega valor a clientes externos e Processos de Apoio provêem recursos e insumos vitais aos processos essenciais e são vitais para a gestão da empresa Estruturas Verticais Versus Estruturas Horizontais A verticalização, baseado na Administração Científica, disseminou as estruturas verticais hierárquicas organizacionais nas empresas, com visão fragmentaria e estanque da interação entre superiores e subordinados e suas obrigações, provocando a especialização que separou o trabalho em funções, levando as empresas a se afastarem de seus objetivos de negócios (DAVENPORT, 1994; DE SORDI, 2008).

27 25 Para Hammer e Champy (1994), nas empresas funcionais, as áreas afins estão alocadas em uma divisão funcional, consumindo energia em demasia para a tomada de decisões através da estrutura organizacional. As estruturas funcionais sempre funcionaram com perfeição dentro da hierarquia organizacional, buscando a maximização dos lucros com redução de custos. Todos os departamentos respondem ao seu superior hierárquico, que possui suas próprias metas. Porém, sem a visão holística do processo, que fica sob a responsabilidade da diretoria. De Sordi comenta: A busca de excelência pelos silos funcionais resolvia problemas localizados, não abrangendo as questões estruturais da organização. Observou-se que desempenhar diversas funções com excelência não implicava obrigatoriamente na satisfação do cliente final, pois muitos dos problemas residiam na comunicação e na interação de trabalho entre as diversas áreas funcionais, problemas apontados como lacunas organizacionais ou áreas nebulosas, pouco compreendidas e gerenciadas pelas organizações (DE SORDI, 2008, p.20). Assim, percebe-se que, a organização necessita se modernizar e buscar novas alternativas para atender as necessidades do cliente e para se manter competitiva no mercado atual. A gestão funcional não é adequada ao modelo de organização de trabalho das empresas e este é um problema que se agravará, pois as organizações estão se movendo ao modelo de trabalho com visão nos processos de forma intensiva (DE SORDI, 2008, p.16). As organizações precisam alterar suas práticas de gestão, se modernizar, entender as necessidade e expectativas de seus clientes e integrar todas as suas áreas paulatinamente (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008). Além de, desenvolver intensamente uma estrutura de serviços, que mantenha o cliente sempre satisfeito. Segundo Gonçalves: Geralmente, mudar a estrutura organizacional da empresa de um modelo funcional para uma estrutura por processo implica: Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner; Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material (para reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos, e não por funções; Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente; Diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir o

28 26 transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais. (GONÇALVES, 2000b). Embora as empresas possam estar organizadas e estruturadas em relação a sua missão e objetivos, a sua grande maioria não se define como uma empresa organizada por processos. E, muitas vezes, não percebem a interação que há entre as várias áreas da empresa. Para Smart, Maddern e Maull (2008, p.07), os responsáveis pelos processos trabalham em equipes multifuncionais, focados no nível de serviço aos clientes. Enquanto que a gestão funcional utilizada na organização tradicional é direcionada para os seus propósitos departamentais. Esta ambiguidade é uma fonte potencial de conflitos, pois os gestores por processos possuem objetivos diferenciados dos gestores tradicionais. Logo, é necessário amadurecer a idéia de processos e envolver todas as pessoas da organização, fazendo-os entender que todos estão inseridos em algum processo organizacional. A qualidade dos processos internos está diretamente relacionada com o sucesso organizacional (BERTUCCI, 2005, p.14). Os processos devem estar sincronizados com os objetivos dos gestores para que a empresa tenha condições de sobreviver. Davenport (1994) considera que a estrutura de processos possibilita uma visão dinâmica da produção de valor que a organização oferece ao seu cliente. Enfatiza que a pressão competitiva e os clientes impulsionam as empresas para melhorar seus processos. E, assim, visualizar os desejos do cliente, fabricando somente o essencial, através de uma coordenação eficiente e conjunta com os departamentos de marketing e vendas. Porém, as organizações possuem muitas questões internas que podem gerar algumas consequências para a administração de processos (OLIVEIRA, 2007). Estas questões e suas consequências estão apresentadas no Quadro GESTÃO POR PROCESSOS Os processos podem e devem ser tratados como sistemas internos à organização e também, externos com interação entre sistemas de outras empresas que desenvolvem suas atividades em parceria com a organização (DAVENPORT,

29 ; KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008). Questões Internas a) Desenvolvimento e aplicação de estruturas voltadas para os resultados. b) Desenvolvimento e aplicação de estruturas flexíveis e ágeis. c) Adequação das atividades de apoio das empresas. d) Desenvolvimento e aplicação de estruturas organizacionais baseadas em interações e compreensões mútuas, bem como nas responsabilidades. e) Consolidação de um novo perfil de executivos. f) Desenvolvimento dos trabalhos em equipe, principalmente multidisciplinares. g) Desenvolvimento do processo de terceirização. h) Aumento da flexibilidade empresarial, tanto nos níveis estratégico, organizacional ou de processos. Consequências As tradicionais organizações hierarquizadas estão em desuso e estão dando lugar para as estruturas voltadas para os resultados e os clientes, como as estruturas por processos. As empresas estão procurando se aproximar de itens do processo, pois estão focadas no individuo, que é o ponto fundamental de consolidação do processo decisório. Estas atividades devem ser programadas e organizadas para atender às necessidades e às expectativas das atividades fim da organização. Mas, a tendência tem sido de descentralização de atividades operacionais das unidades de apoio que são alocadas nas unidades fim da empresa, assim facilitando que a empresa fique mais voltada para as necessidades do mercado. Porque as estruturas atuais estão ficando sem finalidade. Devem estar mais envolvidos com o ambiente da empresa e com maiores responsabilidades, sempre voltados para o cliente, auxiliando a empresa a encontrar o equilíbrio entre as mudanças ambientais e internas, com o intuito de alavancar e consolidá-la no mercado. Estes executivos alteram sua função de comando e controle para o de treinamento de seus subordinados, que tomarão suas próprias decisões. Cada membro foca em seu aperfeiçoamento contínuo, não faz seu julgamento pessoal, auxilia a sinergia de conhecimentos, conhece e influencia os processos, compartilha a importância do trabalho em equipe e aprende a pensar e atuar de forma holística. E as equipes multidisciplinares terão um papel fundamental de gerenciamento. Deverá ter a aceitação de todos os envolvidos, pois é um novo desafio organizacional, que solicitará profissionais com novas visões e ações, sendo que o importante diferencial da terceirização são as parcerias e o amplo conhecimento do ambiente das empresas participantes. Com a utilização de instrumentos administrativos que proporcionem a integração entre todos os sistemas da organização. Quadro 1 Questões Internas às Organizações e suas Consequências. Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).

30 28 Um sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia as demais. Originário do grego, o termo sistema significa combinar, ajustar, formar um conjunto (DE SORDI, 2008, p.12). A gestão de processo pode ser definida como (OLIVEIRA; 2007, p.58): O conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das empresas. Então, os processos devem ser gerenciados e melhorados como sistemas, utilizando a gestão de processo. Isto possibilita a visão holística do negócio, dando condições do gestor observar além de suas fronteiras processuais. Para Netto (2004, p.02), a gestão por processos possibilita o fornecimento de valor aos clientes, com a definição de objetivos, metas e monitoramento do desempenho. Com isto, proporciona-se a melhoria contínua dos processos. É necessária a figura de um gestor para gerenciar os processos. Hammer e Champy (1994, p.17) consideram que, se não houver um responsável pela supervisão do processo completo, individualmente não haverá responsáveis, o que torna alta a probabilidade de erros, pois muitas pessoas agem separadamente na execução das atividades do processo. A gestão de processo sendo introduzida em uma organização pode ser utilizada como base para a melhoria contínua dos processos produtivos, ampliando os níveis de eficiência e reduzindo as perdas e em consequência, maximizando os lucros (LOPES, 2008, p.02). Tanto que, para Mororó (2008, p.40), a melhoria dos processos simplifica-os, elimina etapas, fazendo-o com maior eficiência. E, resulta em eliminação dos erros e redução de custos. Mas, Gonçalves (2000b, p.15) enfatiza que as empresas de qualquer tamanho, tipo e área de atuação podem ser reestruturadas para se organizarem por processos. Então, o gestor deve focar na administração de seus processos. Pois, a gestão por processos de negócios possui uma administração direcionada ao cliente final, desenvolvendo autonomia gerencial para a tomada de decisão nas pessoas participantes dos processos. Faze-os mais produtivos, mais qualificados, reduzindo custos operacionais (DE SORDI, 2008, p.28).

31 29 E Netto (2004, p.37) apresenta a gestão por processos como estando relacionada às estratégias competitivas e à cultura organizacional, gerando aumento de competitividade organizacional, como pode ser observado no Quadro 2. A gestão por processos Relacionamento com a Implicações Implica em Estratégia competitiva Melhor entendimento do funcionamento da organização. Permite a definição adequada de responsabilidades. Utilização eficiente dos recursos à prevenção e solução de problemas. A eliminação de atividades redundantes. Identificação clara dos clientes e fornecedores. Possibilita Estratégia competitiva Atuar com eficiência nos recursos. Eficácia nos resultados. Prove meios Estratégias Capacidades valorizadas pelos clientes. Implica em Eficácia Gerenciar os processos interrelacionados. Controle contínuo sobre a ligação entre os processos. Promove Cultura organizacional Integração da organização. Permite Cultura organizacional Melhor definição de responsabilidades. Quadro 2 - Gestão por Processos Relacionada às Estratégias Competitivas e Cultura Organizacional Fonte: Adaptado de Netto (2004). Mesmo com a conscientização dos benefícios citados anteriormente, para Smart, Maddern e Maull (2008, p.03), o setor de serviços embora esteja cada vez mais dominando o cenário empresarial, continua a ser relativamente inexplorado pelas comunidades de pesquisa. Dentro desta área, a gestão de processo atrai grande atenção, mas, ainda sofre falta de clareza teórica. E, Juran (1992, p.81) acrescenta que, na visão do cliente, os serviços devem ser realizados rapidamente. Isto gera uma necessidade imediata, porém, se torna crítica por estar diretamente lidando com o cliente. É preciso notar que as organizações estruturadas por processo, não necessariamente estão sendo geridas por processos. O inverso também é verdadeiro, sendo frequentemente gerida por idéias ultrapassadas, normalmente de estruturas departamentalizadas (GONÇALVES, 2000b, p.13). Logo, é importante que haja o rompimento das idéias antigas e se inicie um movimento de modernização da empresa, não somente nas estruturas e no papel, mas também na mente das pessoas, inclusive porque o desafio de implementar sistemas de gestão efetivos ainda continua atual (BERTUCCI, 2005, p.11).

32 30 Segundo Oliveira (2007, p.67), a falta de metodologias estruturadas de gestão por processos dificulta a sua consolidação como instrumento administrativo de qualidade, o que faz o gestor pensar se realmente é necessária a aplicação da administração de processos. Mas, não basta identificar, mapear e descrever os processos, é necessário criar possibilidades para a melhoria, preferencialmente contínua. Paladini (1995, p.96) comenta que, como a política de qualidade determina a atuação no mercado, o nível de tecnologia utilizado, a qualificação das pessoas envolvidas etc., influenciará diretamente na definição e estruturação dos processos. Antes, porém, Juran (1992, p.376) enfatiza que, será necessário entender as necessidades dos clientes para satisfazê-lo. Então, coloca as seguintes indagações que devem estar sempre à frente dos estudos sobre o cliente: a) Como o cliente utiliza os produtos e serviços do processo? b) Qual a visão do cliente em relação à importância de suas necessidades? c) Qual a diferença entre as percepções do cliente e do processo? É importante ainda medir o desempenho do processo através de indicadores, com o intuito de verificar a evolução gerada pelas melhorias. Então, os responsáveis pelos processos, de posse dos recursos necessários, administram o desempenho do processo, frequentemente independente da estrutura organizacional formal (SMART, MADDERN, MAULL; 2008, p.7). Apesar de haver necessidade de controles na organização, somente são utilizados quando viáveis economicamente (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.43). E, para compreender os resultados obtidos, Borchardt, Sellitto e Pereira, (2007, p.308) comentam que, a pesquisa deve ser baseada por teorias e princípios direcionados para a busca da melhoria dos processos. Paladini (1995, p.71) acrescenta que, quando há a utilização da melhoria contínua, a avaliação deve ser constante, porém estruturada. O enfoque deve ser dado aos processos críticos, quando há a iniciativa para a melhoria contínua, para não desperdiçar energia, tempo e recursos da organização (DAVENPORT, 1994, p.41). A gestão por processos pode se basear em outras teorias e técnicas como Produção Enxuta (Lean Manufacturing), Teoria das Restrições, Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management), Seis Sigma, entre outros, para alcançar os resultados positivos que seus objetivos almejam. Inclusive, Smart, Maddern, e Maull

33 31 (2008, p.3), sugerem que, o impacto da implantação da gestão por processos no desempenho operacional de uma empresa deverá ser medido através da avaliação sobre as melhorias que produzirem no desenvolvimento dos processos de negócio. Para Gonçalves: A importância dos processos essenciais na gestão das empresas vai da identificação e definição desses processos, passa pelo aperfeiçoamento de tais processos, pela priorização deles na gestão da empresa como um todo e chega até a redefinição da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em função dos seus processos básicos (GONÇALVES, 2000b, p.12). Antes de pensar em implantar a gestão por processos, algumas questões relevantes devem ser levantadas (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008; OLIVEIRA, 2007, DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994; PALADINI, 1995; GONÇALVES, 2000b): a) Quais a(s) área(s) deverão adotar esta forma de gestão? b) Como conciliar a gestão por processo com o modelo de estrutura organizacional? c) Quais as atribuições e papéis das equipes de processo nesta iniciativa? d) Qual o dimensionamento ideal destas equipes para a execução e o controle dos processos? e) Qual o suporte adequado de ferramentas de tecnologias? f) Quais os tipos de indicadores de desempenho a serem utilizados para monitorar e controlar os processos? g) Quais são a integração e interdependência entre os processos? Existem cinco temas chaves que deverão estar em estreita relação com as questões citadas anteriormente, para o gerenciamento de processos: estratégias de processos, arquitetura dos processos, definição dos donos dos processos, medição dos processos e melhoria de processos (Figura 3) (SMART, MADDERN, MAULL, 2008, p.4). Para Hammer e Champy (1994), surgem as seguintes funções quando as organizações aplicam a gestão por processos: a) Líder, que é exercido por um gestor da alta cúpula, com influencia, que sugere a transformação radical da organização. É visionário e motivador. b) Dono do processo, exercido por um gerente responsável de um determinado processo, com prestígio, credibilidade e influência na

34 32 organização. Deve ser respeitado, voltado para mudanças, tolerante nas adversidades e ambiguidades. Deve ainda, ser motivador, inspirador e aconselhar adequadamente sua equipe. Componentes Conceituais Gestão de Macroprocessos Gestão Consciente de Processos Estratégias de Processo Arquitetura do Processo Medição do Processo Dono do Processo Melhoria de Processo Componentes de Aplicação Figura 3 Estrutura Integrada de Gestão por Processos. Fonte: SMART, MADDERN, E MAULL (2008, p.13). c) Equipe de processos, composta por pessoas dedicadas à reengenharia de um processo. Deve diagnosticar, supervisionar e implantar novos processos ou melhorias no existente. Necessitam ser autogerenciáveis, em que o dono do processo é seu cliente, trabalhar focada à sua meta. d) Comitê geral, composto por gerentes de alto nível, com a função de estabelecer as estratégias da gestão por processos e monitorar o seu desempenho e progresso. A melhoria de processos se dá através da implantação da qualidade no processo e com a utilização de ferramentas da qualidade, que são classificadas em três grupos, como a seguir (PALADINI, 1995): a) Ferramentas tradicionais que, a partir do conhecimento do processo, desenvolvem-se ações para melhorá-lo: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), Histogramas, Gráficos de Controle, Folhas de Checagem, Gráficos de Pareto, Fluxogramas e Diagramas de Dispersão. b) Ferramentas baseadas em novos sistemas de produção que, a partir da organização do processo, desenvolvem-se ações para melhorá-lo: Perda Zero, Células de Produção, Kanban, TPM (manutenção produtiva total), Círculos da Qualidade, JIDOKA (Autocontrole autonomação), Qualidade na Origem.

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