Human Resources Management in Micro Projects: Case Study from Pre-sales Area, in an Eastern Multinational Company.

Transcrição

1 . Abstract Project Management is an activity essential for the smooth running of any project, so a challenge that requires definitions of activities, timelines, budgets, resources, risks, scope, among other factors. Among these other factors, the main focus should be given to human resource. Without it, no project will bring good results, especially when it is shared across multiple projects and clients. In this article, the subject of human resource management is discussed quite specific in respect of dedicated human resources (dedicate resource to a particular project or client) and shared human resource (use the same resource in multiple projects or customers), in an environment of micro projects. The aim of this paper is to identify the major difficulties in making the human resources management in micro projects. For such a case study of an Oriental multinational company, pre-sales area, adhering to the concept of micro projects was used in this work. Key Words: human resource management, micro projects, project management. Introdução O tema microprojetos é bastante inexplorado, sem uma literatura específica para o mesmo. Johnson (2000) define microprojetos como projetos iniciados e finalizados em um ano, com até quatro pessoas na equipe. Muitos microprojetos, de acordo com o autor, duram entre três a quatro semanas, não devendo ser confundidos com metas, pois microprojetos iniciam e morrem com resultados utilizáveis. O ambiente referenciado pelo autor era na área de TI e de acordo com ele, grande parte dos microprojetos falhou em virtude de falta de gerente de projetos qualificados e suporte executivo. Nesse trabalho, as premissas para definição de microprojetos são similares às mencionadas por Johnson (2000), ou seja, prazos inferiores a um ano. O foco da pesquisa, no entanto não será nas análises dos resultados desse microprojetos e mapeamento das razões dos sucessos (e fracassos), mas sim na identificação de quais os problemas relacionados aos microprojetos, do ponto de vista de compartilhamento de recursos humanos. No atual cenário empresarial é usual a existência de vários tipos de projetos, sendo categorizados como formais e não formais, segundo Grosser (1991), grandes e pequenos, com altos ou baixos custos, dentre várias outras características e com muitos deles ocorrendo simultaneamente. Todos os projetos, independentemente de sua categorização, envolvem um fator importante e crítico ao mesmo tempo: o ser humano. Gerenciar pessoas, segundo Vargas (2008) requer administração de conflitos, motivação, avaliação de desempenho, capacidade de influência, análise do ambiente interno, questões políticas, cultura, orientação, aconselhamento, dentre tantas outras variáveis que corroboram a complexidade no tratamento com recursos humanos. Nesse trabalho, o assunto gerenciamento de recursos humanos é abordado de forma bastante específica, na relação dos recursos humanos fixos (dedicados) e compartilhados, em um ambiente de microprojetos. Dessa forma os aspectos mencionados acima são também pertinentes nas relações estudadas nesse artigo, que tem como grande objetivo de identificar quais são as dificuldades no gerenciamento de microprojetos, com recursos humanos compartilhados e fixos. Para tal, um estudo de caso de uma empresa multinacional oriental, na área de vendas (pré-vendas), que é aderente ao conceito de microprojetos, foi utilizado neste trabalho. Revisão da Literatura Segundo Maslow (1954), a hierarquia das necessidades humanas pode ser representada pela figura de uma pirâmide, onde na base estão as necessidades de nível mais baixo, ou seja, as necessidades fisiológicas, passando por segurança, associação, estima e no topo, a autorealização. Assim como indivíduos são complexos, gerenciar recursos humanos é uma arte complexa. Os desafios são grandes, pois cada pessoa tem sua própria personalidade, habilidades, motivações, preocupações, dentre outras variáveis complexas que imputam ao departamento de recursos humanos de uma empresa, a missão de levantamento de todas essas informações para selecionar as pessoas certas para, no caso deste trabalho, o projeto certo.

2 "É necessário conduzir as pessoas rumo ao objetivo do projeto, inspirando a equipe; convencer o grupo de que somente o trabalho conjunto e a sinergia produzem resultados; e ter a capacidade de influenciar os integrantes. O estresse e o conflito também fazem parte do pacote. Sempre depois de um conflito surgem mudanças que podem ser positivas para o projeto", explica Vargas (2008), Presidente do Conselho de Gestão do Project Management Institute (PMI). Projetos são organizações temporárias que requerem alta capacidade de alocação desses recursos, principalmente na empresa que trabalha com um largo horizonte de projetos, surgindo assim um portfólio de projetos. O assunto Gestão de Portfólio de Projetos é explorado por Meskendahl (2010), definindo Portfólio de Projetos como o conjunto de projetos, que competem por recursos escassos e são tocados pela mesma organização, sendo a Gestão de Portfólio de Projetos como a Gestão Simultânea de todo o conjunto de projetos como um único objeto. Suhonen e Paasivaara (2010) abordam a questão do compartilhamento de recursos humanos para os vários projetos concorrentes, na área de saúde. Eles se propuseram a pesquisar todos os artigos que abordassem o tema de compartilhamento de capital humano no gerenciamento de projetos, criando um conceito agregado, de todos eles. Os autores focaram na descrição do que seria o capital humano, sob o ponto de vista do empregado individualmente (inteligência emocional, estilo de liderança, etc.) e da equipe (compartilhamento da informação, interação, confiança, etc.). Eles concluem que os elementos construtivos do compartilhamento do capital humano são: compartilhamento de valores (todos que trabalham em um projeto devem respeitar certas regras e valores, como respeito mútuo, etc.), compartilhamento de conhecimentos tácitos (os membros devem transferir aos demais, determinados conhecimentos) e suporte social (comunicação verbal e não verbal, que possibilitam o sucesso da interação ente os membros da equipe, a fim de superar as dificuldades e situações estressantes). Para essa pesquisa, os elementos construtivos do compartilhamento do capital humano são pertinentes e podem ser considerados na análise, mas sob o ponto de vista de microprojetos, cujas características são bem diferentes dos projetos relacionados à área de saúde ou projetos de grande escala. Metodologia de Pesquisa Para um melhor entendimento dos desafios que o gerente de projeto possui, para gerenciar microprojetos, sob o ponto de vista dos recursos humanos fixos (dedicados) e compartilhados, adota-se neste artigo uma metodologia de pesquisa baseada em entrevistas semiestruturadas. Como se trata de uma pesquisa exploratória, para identificar as dificuldades envolvidas no gerenciamento de recursos humanos fixos e compartilhadas, conclui-se que uma entrevista semiestruturada não só com as pessoas diretamente envolvidas no processo, mas também com as áreas em torno, seria a melhor escolha, incluindo brasileiros e orientais. Esse tipo de entrevista foi uma melhor escolha, porque nos permite retornar e perguntar novamente em caso de dúvidas. Permite também reformular perguntas. Essa metodologia também dá liberdade para que os pesquisadores retirem das respostas somente aquilo que esteja diretamente ligado ao que foi perguntado. Para entender essa metodologia, Queiroz (1988 como citado em Duarte, 2002, p. 147), que diz que a entrevista semiestruturada é uma técnica de coleta de dados que supõe uma conversação continuada entre informante e pesquisador e que deve ser dirigida por este de acordo com seus objetivos. Desse modo, da vida do informante só interessa aquilo que vem se inserir diretamente no domínio da pesquisa. A autora considera que, por essa razão, existe uma distinção nítida entre narrador e pesquisador, pois ambos se envolvem na situação de entrevista, movidos por interesses diferentes. Para Tomar (2007), a entrevista semiestruturada possibilita um maior esclarecimento da entrevista, com a possibilidade de acesso a um maior número de informações do que originalmente esperadas. Além disso, a entrevista acaba aprofundando a investigação, de forma a não se manter na limitação do questionário inicial, com obtenção de novas hipóteses, orientações e perspectivas. Ao todo foram distribuídos roteiros para mais de 50 pessoas, de diversas áreas da empresa, envolvendo a unidade de negócio diretamente impactada, bem como as áreas que são impactadas, por utilizarem a área analisada como suporte. Os roteiros foram enviados por , para brasileiros e orientais, e houve uma explicação inicial por meio de contato pessoal ou através de telefone, a fim de evitar respostas muito genéricas, que não iriam nos ajudar com a identificação dos problemas objetivo do artigo. Posteriormente à obtenção das respostas que fazem parte desse trabalho, o gestor oriental da área institucionalizou o pedido para todos da equipe, em todo o Brasil, em reunião formal, o que é um dado interessante, para uma futura comparação de resultados. Os resultados aqui apresentados foram feitos com a aplicação de uma entrevista informal explicando

3 que o objetivo era coletar informações para um trabalho de pesquisa. Todas as demais respostas, daqui por diante, serão provenientes de um pedido formal pela própria empresa (instituição). Diante dos desafios os quais este trabalho procura identificar, com o uso de estudo de caso e mediante as respostas das entrevistas aplicadas (entrevistas semiestruturadas), esta pesquisa propõe responder o questionamento título do artigo, dentro de um artigo exploratório, cujo objetivo é direcionar aos interessados, caminhos e sugestões de pesquisa, para melhor compreensão e aprofundamento do tema. As perguntas inseridas no roteiro foram elaboradas com a finalidade de coletar o máximo de informação possível, mas com foco no objeto de estudo. O roteiro usado, bem como os resultados dos mesmos, encontra-se como adendo ao artigo. Importante ressaltar que devido a uma falha na distribuição de versões de roteiro, existem duas versões de roteiros aplicadas. Dessa forma, para a análise dos resultados, focamos apenas nas respostas relativas às oito questões em comum, dos dois roteiros aplicados. As respostas dos participantes da empresa foram analisadas e os resultados apresentados na sequência do artigo. A metodologia usada para a análise dos resultados baseia-se na abordagem teórica proposta por Guba e Lincoln (1981), com o foco na identificação de palavras, expressões ou termos usados pelos entrevistados, que possuam destaque para a pergunta tema do artigo. Foram manualmente realçados todos esses termos e sumarizados na tabela demonstrada no capítulo de análise dos resultados, de forma a ficar claro quais são essas mensagens e quantas vezes apareceram nas respostas. Importante ressaltar que uma análise prévia das respostas brutas faz-se necessária, uma vez que respostas incoerentes ou respostas que nos levem a acreditar que não houve entendimento do real objetivo das perguntas, devem ser descartadas. Com a metodologia aplicada, tanto para a elaboração do roteiro de pesquisa, como da análise dos resultados da mesma, surge a expectativa de ter uma massa de informação suficiente para ser possível listar as dificuldades no gerenciamento dos microprojetos, com recursos humanos compartilhados e fixos (dedicados por cliente), no caso da área de pré-vendas, em uma multinacional oriental do ramo de telecomunicações. Descrição do Caso Existe, atualmente nas empresas, uma grande quantidade de projetos considerados como microprojetos, cujo tempo de duração dos mesmos é em média cinco meses (máximo de um ano), com valores desde milhares de reais a milhões de reais. Tal projeto, devida sua curta duração e muitas vezes, não formalização dentro da estrutura de gerenciamento de projetos, acaba por ser realizado não só com recursos humanos fixos, para cada projeto individualmente, mas na grande maioria das vezes, com recursos humanos compartilhados entre todos eles. O correto gerenciamento desses recursos humanos é complexo e tal estrutura de recursos humanos compartilhados versus recursos humanos fixos (dedicados) é fruto de discussões, que eventualmente podem nortear uma melhora na qualidade do gerenciamento dos mesmos. Vale ressaltar que hoje os microprojetos da empresa são basicamente divididos em dois grupos: Grupo 1 Projetos de Vendas de Expansão ou Readequação de equipamentos instalados. Tais projetos usualmente não precisam de um trabalho de pré-venda e partem mais da necessidade do cliente, dado o aumento vegetativo da rede. Esses projetos são de pequena complexidade e de curtíssima duração. Os valores variam de poucos mil reais a milhões de reais, dependendo do tamanho desse crescimento e do tipo de equipamento. Grupo 2 Projetos de Vendas de Novos equipamentos (ou Breakthrough). Tais projetos necessitam de um forte investimento de recursos humanos de pré-vendas e de tempo, pois se tratam de equipamentos novos e que muitas vezes possuem características de funcionamento e facilidades, desconhecidas pelos clientes. Os valores sempre são na casa de milhões de reais, com forte mudança de paradigmas de forma de funcionamento da rede. Para atender à demanda dos projetos de vendas, em uma determinada empresa multinacional oriental, na área de telecomunicações, há um conceito de distribuição dos recursos de pré-vendas, de uma determinada Unidade de negócio analisada, que ocorre basicamente em grupos focados nas contas (Gerente de Produtos) e compartilhados por todas as contas do Brasil (Gerente de Solução Brasil). Ambos os grupos se reportam ao Diretor de Soluções Brasil, bem como aos líderes de Conta, (e aos diretores das respectivas contas, em uma estrutura matricial). Ambas as posições possuem responsabilidade dentro do processo comercial, bastante semelhante (os gerentes de solução possuem conhecimentos um pouco mais especializados do que os gerentes de produto), porém com escopo e abrangência distintos. Para melhor entendimento da estrutura, pessoas envolvidas, a Figura 1 apresenta um diagrama sumarizando a distribuição de todos os recursos de pré-vendas mencionados, além das áreas correlatas:

4 Figura 1 Organograma Funcional A empresa fruto da análise é composta por várias unidades de negócio, onde uma foi escolhida para ser analisada, que é o estudo desse caso, cuja responsabilidade é de realizar o trabalho de pré-venda (da promoção à resposta dos editais de contratação). Segue na sequencia um breve descritivo de cada função mencionada no organograma acima mencionado: Presidente Brasil - Responsável por todas as unidades de negócios comercializadas no Brasil. Presidente da América Latina da Unidade de Negócio analisada - Responsável pelo processo fim a fim (de pré/vendas até entrega da solução/produto em funcionamento), de todos os produtos da unidade de negócio analisada, em toda a América Latina. Presidente Brasil da Unidade de Negócio analisada - Responsável pelo processo fim a fim (de pré/vendas até entrega da solução/produto em funcionamento), de todos os produtos da unidade de negócio analisada, em todo o o Brasil. Diretor de Soluções - Responsável pelos recursos humanos de pré-vendas (solução e produto) e de serviços, que suportam todas as operadoras (Oi, TIM, VIVO, etc.). Diretor de Conta - Responsável por todos os recursos e negócios relacionados à operadora (Oi, TIM, VIVO, etc.), a qual ele é responsável. Gerente de Conta - Responsável por todos os recursos e negócios relacionados à operadora (Oi, TIM, VIVO, etc.), da unidade de negócio a qual ele é responsável. Líder de Conta - Para cada operadora existe um líder responsável pelos gerentes de produto e o líder de serviço, dedicados para os projetos de cada operadora (Oi, TIM, VIVO, etc.). Equipe de Soluções - São recursos de pré-vendas especializados e compartilhados para todas as operadoras, de acordo o com demanda para os respectivos produtos, os quais os mesmos são especializados. Equipe de Produtos - São recursos de pré-vendas generalistas e fixos (dedicados), para cada operadora (Oi, TIM, VIVO, etc.). Líder de Serviços - São recursos de instalação fixos (dedicados), para cada operadora (Oi, TIM, VIVO, etc.). Todos os projetos de pré-venda são considerados como microprojetos, pois possuem um curto período de existência, considerando desde as atividades de promoção dos produtos da unidade de negócio envolvida até a adjudicação do contrato pertinente a uma venda propriamente dita (consideramos o tempo médio para esse processo em torno de cinco meses, com uma duração máxima de um ano). Como para cada oportunidade há a necessidade de um processo descrito acima, há um grande número de microprojetos, cada um com o seu valor estratégico, financeiro e de complexidade.

5 Em suma, a gerência e a correta gestão desses recursos humanos (fixos Gerente de Produto e compartilhado Gerente de Solução) são de extrema complexidade, mesmo em se tratando de um número reduzido de pessoas envolvidas (fato esse devido à grande quantidade de microprojetos simultâneos e clientes finais, com características e necessidades bem diferentes). Análise dos Resultados De acordo com as repostas dadas pelos entrevistados, para cada pergunta construiu-se uma planilha, com a contextualização dessas repostas, de acordo com a experiência e vivência de um funcionário, que faz parte da estrutura de caso estudada e um dos autores desse artigo. Essa contextualização foi feita, sem alterar as mensagens que foram claramente disponibilizadas pelos entrevistados garantindo-se assim a veracidade e confiabilidade dos dados coletados. Dos roteiros usados foram efetivamente aproveitadas oito questões, sendo a primeira a identificação dos entrevistados e a última tratando de confirmar que os projetos envolvidos eram mesmo microprojetos. As demais seis questões apresentadas na Figura 2, de forma categorizada, abordavam perguntas relacionadas ao tema de gerenciamento de recursos humanos fixos e compartilhados (e questões relacionados à gerência de projetos dentro da área estudada). Uma vez coletadas as respostas ao roteiro de pesquisa semiestruturada e usando a metodologia de análise de dados mencionada anteriormente (categorização), identificamos as seguintes categorias, de acordo com palavras ou expressões repetitivas, com as suas respectivas quantidades de repetições nas respostas fornecidas: (a) Dificuldades relacionadas ao tópico de Recursos humanos: Recurso escasso, falta de compromisso, conflito de interesse e falta de tempo. (b) Dificuldades relacionadas ao tópico de Gestão de pessoas: Gestão não qualificada, centralizadora e sem foco. (c) Dificuldades relacionadas ao tópico de Gestão da informação: Gestão ineficiente, sem transparência e comunicação interna prejudicada. (d) Dificuldades relacionadas ao tópico de Cultura organizacional: Impacto negativo da diferença cultural oriental e brasileira A figura 2 apresenta a relação percentual por categorias definidas: Questão 2 Gestão de pessoas 50% Recursos humanos 30% Gestão da informação 20% Questão 3 Recursos humanos 33,3% Gestão de pessoas 33,3% Questão 4 Gestão de pessoas 87,5% Gestão da informação 12,5% Questão 5 Gestão de pessoas 75% Recursos humanos 25% Questão 6 Gestão de pessoas 66,7% Cultura organizacional 22,2% Gestão da Informação 11,1% Questão 7 Recursos humanos 100% Gestão da informação 33,3% Figura 2 Percentuais por categoria. Convém ressaltar que para a elaboração das proporcionalidades citadas acima foram desconsideradas as respostas que não foram categorizadas, devido a sua pouca presença no montante de respostas analisadas.

6 Conclusões O objetivo principal deste artigo foi identificar quais eram as dificuldades no gerenciamento de microprojetos, com recursos humanos compartilhados e fixos. Para isso, foi usado um estudo de caso de um microprojeto na área de pré-venda para se obter uma análise qualitativa de suporte às conclusões a serem apresentadas. Mediante o estudo da referência teórica e após a análise dos resultados, com o uso de um estudo de caso, conclui-se que: Há um problema de falta de recursos humanos adequados, para a execução dos projetos, de acordo com a nova estrutura. Com a adoção do compartilhamento entre os recursos fixos e compartilhados, criou-se um conflito de interesse não só entre os gerentes de produtos/gerente de soluções, mas também das áreas relacionadas ao negócio, como os gestores da conta. A gestão da informação é deficitária, não havendo transparência na disponibilização das mesmas, que são precárias e muitas vezes ineficientes. A Cultura organizacional influencia fortemente no trabalho do dia a dia, pois como a empresa é oriental, a influência da cultura (costumes, etc.) gera atrito com os funcionários brasileiros. A Gestão das pessoas não é boa, com gestores não qualificados para essa atividade, principalmente no que tange o gerenciamento dos recursos humanos. Gestão sem transparência e transmitir foco aos funcionários. Gestão bastante centralizadora, principalmente no nível mais alto. A média dos projetos de vendas encontrada foi de 10 meses, validando o entendimento deste artigo na análise de microprojetos. Sugere-se também, que na próxima coleta de dados e posterior análise, seja feita uma alteração na forma de aplicação da entrevista, dividindo o grupo em dois tipos, a saber: Grupo 1 - Gestores de alto escalão, como o Presidente Brasil, Presidente América Latina e Diretores de Conta, onde as entrevistas seriam individuais; Grupo 2 Grupos focais, onde definiríamos grupos baseados na origem (país), subordinação, tempo de trabalho na empresa e área. A questão da influência da institucionalização da pesquisa por parte da empresa precisa ser observada, pois até esse momento as entrevistas foram apresentadas de maneira informal aos empregados, que se sentiram menos pressionados. O restante das entrevistas aplicadas fora feito de forma institucional, de forma que praticamente não houve mais nenhuma participação dos empregados. Adicionalmente, destaca-se a importância de incluir um processo de validação das interpretações feitas, incluindo técnicas como a de credibilidade de dados por parte dos informantes, a de corroboração das inferências por outros juízes e a de triangulação, como citado por Guba e Lincoln (1981).

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