UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Márcia Regina de Oliveira. AVALIAÇÃO DE GESTORES BASEADA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: o caso de uma empresa de alta tecnologia

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1 UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Márcia Regina de Oliveira AVALIAÇÃO DE GESTORES BASEADA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: o caso de uma empresa de alta tecnologia Taubaté SP 2007

2 UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Márcia Regina de Oliveira AVALIAÇÃO DE GESTORES BASEADA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: o caso de uma empresa de alta tecnologia Dissertação apresentada como parte das exigências para obtenção do Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Gestão de Recursos Socioprodutivos. Orientadores: Prof. Dr. Paulo Tadeu de Mello Lourenção e Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos. Taubaté SP 2007

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4 MÁRCIA REGINA DE OLIVEIRA AVALIAÇÃO DE GESTORES BASEADA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: o caso de uma empresa de alta tecnologia Dissertação apresentada como parte das exigências para obtenção do Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Gestão de Recursos Socioprodutivos. Orientadores: Prof. Dr. Paulo Tadeu de Mello Lourenção e Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos. Data: Resultado: BANCA EXAMINADORA Prof. Universidade de Taubaté Assinatura Prof. Assinatura Prof. Assinatura

5 A Deus

6 AGRADECIMENTOS Aos meus orientadores, Prof. Dr. Paulo Tadeu de Mello Lourenção e Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos, que vislumbraram minha idéia e com maestria conduziram o desenvolvimento deste trabalho. Aos meus pais e irmãos pelo apoio e constantes incentivos. À Universidade de Taubaté e aos professores, pelos ensinamentos. À Profa. Dra. Edna Maria Querido de Oliveira Chamon, por conceder inúmeras oportunidades de aprendizado, debater idéias e definir caminhos metodológicos que muito enriqueceram este trabalho e o meu desenvolvimento pessoal e profissional. Ao Lincoln Shiodiro Ishikawa e Virgilio Calças Filho, engenheiros da empresa pesquisada, pela permissão e apoio à realização deste estudo. Aos gestores da empresa em estudo que, como sujeitos da pesquisa, se dispuseram a colaborar com a realização deste trabalho. Aos amigos Alessandra Bombonati, Alexandra Figueira, Amaro Zapellini e Dario Kajyama pelo apoio nos momentos difíceis, discussões a respeito do tema e sugestões valiosas. À amiga especial, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi, pelo companheirismo em todos os momentos deste estudo. A todos que, de alguma forma, contribuíram com este trabalho e não estão nominalmente citados.

7 Se queres colher em três anos; planta trigo; se queres colher em dez anos; planta uma árvore; mas, se queres colher para sempre, desenvolve o homem. Provérbio chinês

8 RESUMO Este trabalho visa contribuir ao debate referente ao conceito e instrumentos usados na avaliação de gestores por competências. A relevância deste estudo pauta-se na necessidade de particularizar os instrumentos de avaliação de gestores das empresas de alta tecnologia, como as situadas na região do Cone Leste Paulista. O objetivo do trabalho é verificar a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade de um modelo de gestão de pessoas por competências naquele ambiente. Apresentase uma síntese referente à noção e ao conceito de competências a partir da revisão das principais correntes teóricas, o que resultou em um modelo de referência e, também, identificar na literatura pesquisada, um modelo de gestão de pessoas, aplicável ao ambiente especificado. Em seguida, apresenta-se a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade do modelo identificado no que se refere à avaliação de competências. O método proposto tem por base entrevistas semi-estruturadas que foram realizadas em uma empresa de alta tecnologia, localizada no Vale do Paraíba. A pesquisa considera um grupo de vinte e seis gestores, do qual é separada uma amostra de nove gestores de nível um, e seis de nível intermediário. O resultado da investigação, associado aos referenciais teóricos, possibilita uma melhor compreensão de um processo de avaliação de gestores e aponta que o Modelo de Referência traduz adequadamente os desafios de avaliação dos gestores em ambiente de alta tecnologia. A partir das entrevistas, identificam-se temas importantes relacionados à avaliação por competências: facilidade de entendimento do modelo, apoio ao desenvolvimento profissional, redução da subjetividade do processo de avaliação e dificuldades de implementação. Palavras-chave: Gestão por Competências. Avaliação de Competências. Gestão de Pessoas.

9 ABSTRACT This paper intends to contribute for a deep debate about the concept and the tools used for evaluation of managers, based on competencies concept. The relevance of this study is justified by the necessity of developing specific tools for evaluation of managers, in high-tech companies, like those placed on Cone Leste Paulista. The purpose of this paper is to verify the perception of managers about the applicability of a competency based management model in that environment. It is intended to show a synthesis about the notion and the concept of competencies, thorough the review of the main theoretical aspects, that result in a reference model and, also, to identify a competency based model for people management, in the researched literature, applied to the specified environment. After that, it is presented the perception of managers in relation to the applicability of the identified competency evaluation model. The proposed method is based on semi structured interviews that were performed in high-tech Company placed at Vale do Paraiba. The research considers a reference group composed by twenty-six managers, out of which a sample composed by nine managers of level one and six of intermediate level is separated. The results of the research, associated to the theoretical references, enable a better comprehension of a manager evaluation process and point out that the Reference Model encompasses the challenges of evaluation of managers in a high technology environment. From the interviews, relevant themes related to competency based evaluation are identified: easy understanding of the model, support to professional development, reduction on subjectivity of the evaluation process and implementation hurdles. Key words: Competency Management. Competency Evaluation. People Management.

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ARH CHA GDL GDP GRH TI SGPIE UCE UN VCS Administrador de Recursos Humanos Conhecimento, Habilidades e Atitudes Gerenciamento do Desempenho do Líder Gerenciamento de Desempenho de Pessoal Gestor de Recursos Humanos Tecnologia da Informação Sistema Gestão de Pessoas Integrado e Estratégico Unidade de Contexto Elementar Unidade de Negócio Vantagem Competitiva Sustentável

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes CHA...31 Figura 2 - Árvore das Competências...32 Figura 3 - Conceitos de Competências Complementares...36 Figura 4 - Competência Essencial como Capacidade Estratégica...42 Figura 5 - Competências Fonte de Valor para o Indivíduo e Organização...48 Figura 6 - Dimensões de Complexidade...52 Figura 7 - Estratégias Empresariais e Formação de Competências...55 Figura 8 - Perfil Desejado do Gestor de Pessoas...59 Figura 9 - Modelo Conceitual de Referência...69 Figura 10 - Estrutura da Concepção do Sistema de Gestão...70 Figura 11 - Atribuições e Responsabilidades de um Eixo de Carreira Gerencial...71 Figura 12 - Requisitos de Acesso de um Eixo de Carreira Gerencial...72 Figura 13 - Trajetórias Profissionais...73 Figura 14 - Processo de Avaliação de Competências...74 Figura 15 - Avaliação dos Requisitos Técnicos...75 Figura 16 - Avaliação das Atribuições e Responsabilidades...76 Figura 17 - Saída Gráfica da Avaliação de uma Pessoa...77 Figura 18 - Saída Gráfica da Avaliação de Várias Pessoas...78 Figura 19 - Matriz de Análise da Avaliação...79 Figura 20 - Fluxo das Principais Etapas da Pesquisa...90 Figura 21 - Fluxo do Processo de Avaliação de Competências dos Líderes Figura 22 - Exemplo de uma Análise de gap de Competências de um Líder Figura 23 - Classificação Hierárquica Decrescente I Figura 24 - Classificação Hierárquica Decrescente II...110

12 Figura 25 - Classes Identificadas no Alceste Figura 26 - Análise Fatorial de Correspondência Eixo 1e Figura 27 - Análise Fatorial de Correspondência Eixo 3 e Figura 28 - Estrutura das Classes e Subclasses Figura 29 - Estrutura da Classe Figura 30 - Estrutura da Classe Figura 31 - Estrutura da Classe Figura 32 - Estrutura da Classe Figura 33 - Estrutura da Classe

13 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil (ARH)...23 Quadro 2 - Fatores Críticos para Formação e Competências Organizacionais...45 Quadro 3 - Competências do Profissional...48 Quadro 4 - Competências do Gestor...60 Quadro 5 - Pesquisa sobre os Objetivos dos Sistemas de Competências...65 Quadro 6 - Conceitos de Competências Individuais...67 Quadro 7 - Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa...83 Quadro 8 - Composição da Amostra...87 Quadro 9 - Competências Individuais Obrigatórias e Opcionais...97 Quadro 10 - Etapas do Processo de Avaliação Quadro 11 - Caracterização dos Respondentes Pesquisa Final Quadro 12 - Resultados Quantitativos Pesquisa Final Quadro 13 - Resultados por Respondente Pesquisa Final Quadro 14 - Palavras Significativas para a Identificação das Classes...114

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO O PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO CONTEXTO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOVO DESENHO ORGANIZACIONAL ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO HISTÓRICO E CONCEITOS DE COMPETÊNCIA Competências Essenciais Competências Organizacionais Competências Individuais A COMPLEXIDADE E O ESPAÇO OCUPACIONAL ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E SEUS IMPACTOS NA FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PERFIL DO GESTOR EM EMPRESAS DE BASE TECNÓLOGICA GESTÃO DE DESEMPENHO GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS A CONTRIBUIÇÃO DA REVISÃO DE LITERATURA PARA A PESQUISA MODELO CONCEITUAL DE REFERÊNCIA ADOTADO MÉTODO CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Quanto ao nível Quanto à delimitação da pesquisa Quanto à abordagem AUTORIZAÇÕES INSTRUMENTOS UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA PLANO DE COLETA DE DADOS E FLUXO DAS ETAPAS DA PESQUISA...88

15 4.5.1 Tratamento dos dados RESULTADOS MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NA EMPRESA PESQUISADA Gerenciamento do Desempenho Pessoal DESCRIÇÃO DA AMOSTRA PESQUISA FINAL APRESENTAÇÃO DOS DADOS PESQUISA FINAL Classificação Hierárquica Descendente Formação das Classes DISCUSSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - A APÊNDICE II - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - B APÊNDICE III - CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DA PESQUISA APÊNDICE IV - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO GLOSSÁRIO...146

16 16 1 INTRODUÇÃO As transformações econômicas, sociais e políticas, ocorridas nas últimas décadas, têm sido creditadas, por autores como Prahalad e Hamel (1995) e Dutra (2004), principalmente, às novas tecnologias da informação - TI. Os avanços na TI propiciaram a crescente integração dos mercados mundiais, dos meios de comunicação remota e dos sistemas de transportes que, por sua vez, viabilizaram as ações de controle do comércio disperso geograficamente e a internacionalização dos fluxos financeiros. Desde então, as empresas nacionais e multinacionais ingressaram em um ambiente de extrema competitividade, marcado por redução na faixa de participação de mercado, declínio das margens de lucro, diminuição do ciclo de vida dos produtos, elevação dos índices de desemprego, e, ainda, uma mudança nas relações de trabalho. Essa conjuntura exigiu das empresas, especialmente daquelas mais expostas aos efeitos da competição por vantagens tecnológicas, uma profunda reflexão em relação aos seus propósitos, ao modelo de gestão vigente e à sua capacidade de adaptação aos novos requisitos do ambiente competitivo. Essas reflexões ensejaram a percepção do valor do capital humano na mobilização de ações para a adoção de novos parâmetros de qualidade na prestação de serviços e dos produtos, estabelecendo uma nova perspectiva para a relação capital versus trabalho. As relações de negócios têm sido flexibilizadas, o que tem deslocado a função manufatureira para centros com menores custos, visando a empresa central, uma grande especialista em gestão do relacionamento entre

17 17 parceiros industriais e mercado. O ritmo das inovações tecnológicas desafia as mais complexas estratégias da competição e torna a sociedade mais exigente. Logo, a forma de gerir pessoas segundo os princípios do taylorismo-fordismo, que pautaram o modelo de divisão especializada do trabalho em cargos de acordo com o tipo de operação executada pelos empregados, justificando, assim as diferenças entre os cargos, a estrutura de remuneração, e recompensando a produtividade por meio de prêmios agregados a ela; e do modelo hierárquico-funcional desenvolvido por Fayol orientado pela verticalização funcional - que segue a lógica de diferenciar, em níveis, as diversas hierarquias, associada ao poder e à autoridade cultural, ou funcional, também denominada departamental, que se tornou uma visão clássica das organizações em escala mundial na primeira metade do Séc. XX, cede lugar a um modelo organizacional mais sistêmico, holístico e interativo, à medida que o processo decisório é cada vez mais descentralizado, segundo Dutra (2004). Em conseqüência, novas competências são necessárias para garantir a competitividade organizacional, em nível global. Esse fato evidencia que o maior patrimônio das organizações é um bem intangível, ou seja, o conhecimento atrelado às habilidades e atitudes das pessoas, que serão convertidos em resultados para o negócio e para a sociedade. Amplia-se a necessidade de adotar-se uma nova postura em relação ao modelo tradicional de organizar o trabalho e gerir pessoas, em que o enfoque da gestão está no indivíduo e não mais no cargo ou no nível hierárquico, viabilizando implantar uma gestão baseada nas competências essenciais que estimule, de modo contínuo, o aumento da competitividade organizacional.

18 18 As pessoas devem ser consideradas fatores-chave para as organizações, ao contrário da visão ainda predominante de mão-de-obra como recurso abundante e barato, mais freqüente em empresas de produção seriada. As organizações apoiadas em alta tecnologia, conforme evidenciaram Prahalad e Hamel (1995), têm buscado promover um nível de competitividade sustentável, a partir das competências dos indivíduos naquilo que possam contribuir para a diferenciação estratégica da organização. Assim, as competências organizacionais devem contemplar o acervo de competências humanas, como parte dos seus recursos estratégicos. Em sua abordagem Dutra (2001, p. 07) argumenta que a empresa competitiva precisa, mais do que nunca, compreender o elemento humano e desenvolver a educação corporativa, o que trará implicações mais concretas para a organização. Portanto, embora se reconheça a importância da capacitação, esta pesquisa tem como objeto a percepção dos gestores sobre o processo de avaliação baseado no modelo de gestão por competências, uma vez que eles são sujeitos e também agentes do processo, cuja filosofia subjacente é contribuir para o desenvolvimento das pessoas, além da responsabilidade sobre os resultados e a gestão de recursos. O presente estudo apresenta uma pesquisa realizada em uma empresa localizada na região do Vale do Paraíba, na cidade de São José dos Campos SP, com o objetivo de verificar a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade de um modelo de gestão de pessoas por competências, em ambiente de alta tecnologia. A motivação central deste trabalho é obter uma melhor compreensão do processo de avaliação de gestores.

19 O PROBLEMA O ambiente complexo, turbulento e inconstante, no qual as organizações estão inseridas, acentua a necessidade de revisarem continuamente a forma de gerir pessoas e o seu capital intelectual, uma vez que os gestores estão sendo cada vez mais desafiados a encontrarem soluções para melhorar a eficácia organizacional e garantir a vantagem competitiva sustentável. Desta forma, parece fundamental que as competências dos gestores estejam em conformidade com as estratégias organizacionais, como um meio de garantir congruência entre os desafios e a ação gerencial. Em contexto de rápidas e contínuas mudanças, torna-se de vital importância para a organização dispor de instrumentos que permitam avaliar o grau de prontidão dos seus gestores em responder aos desafios de competitividade e das mudanças, e, adicionalmente permitam identificar necessidades de desenvolvimento de competências desses gestores. 1.2 OBJETIVOS Objetivo Geral Este estudo pretende verificar a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade de um modelo de gestão de pessoas por competências em ambiente de alta tecnologia Objetivos Específicos A fim de atingir o objetivo deste trabalho, pretende-se:

20 20 Elaborar uma síntese relativa à noção e ao conceito de competências, a partir da revisão das principais correntes teóricas. Identificar, na literatura pesquisada, um modelo de gestão de pessoas por competências aplicável a ambiente de alta tecnologia, que resulte em um modelo de referência. Investigar a percepção dos gestores que atuam naquele ambiente quanto à aplicabilidade do modelo identificado, no que se refere à avaliação de competências. 1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O estudo foi desenvolvido em uma empresa do setor produtivo com aplicação de alta tecnologia, orientada pelo modelo de Gestão de Competências, localizada no Vale do Paraíba, na cidade de São José dos Campos São Paulo. A pesquisa tomou como referência um grupo de vinte e seis gestores que atuam em dois níveis hierárquicos gerenciais da organização - nível um e intermediário. A amostra é composta por nove gestores de nível um e seis de nível intermediário. A organização escolhida adotou o modelo de gestão por competências como base conceitual da gestão de pessoas. A amostra foi escolhida de maneira aleatória, dentro da população definida. Essa opção revelou-se adequada em razão da delimitação da área observada, especificamente definida para este trabalho, e em razão da uniformidade dos elementos que caracterizam a população, como pode ser visto no tópico 5.2 Descrição da Amostra.

21 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Dutra (2001) destaca a alteração do perfil profissional exigido pelas empresas, justificando que até anos mais recentes os empregados eram considerados eficientes quando possuíam uma postura de obediência e disciplina. Atualmente, a preferência é por empregados empreendedores e autônomos. Por isso, é necessário que as organizações invistam e estimulem o desenvolvimento de seus funcionários, visando atingir resultados superiores à média (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2002). A média é uma referência genérica ao desempenho mediano, ou seja, resultados dentro do esperado, segundo um plano de metas individuais, além do esforço dos próprios indivíduos nas ações de auto-desenvolvimento. Dutra (2004, p. 31) ao citar McClelland. A relevância deste estudo consiste em explorar conceitos e instrumentos utilizados no processo de gestão de pessoas, baseado no modelo de gestão por competências, tendo, como objeto de pesquisa, profissionais que atuam como gestores. Ao final espera-se que este trabalho contribua para o debate sobre a questão da relevância do desempenho para a competitividade organziacional. 1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO O trabalho foi estruturado em cinco capítulos. O primeiro traz a Introdução, os objetivos, a relevância do estudo, delimitações e a estruturação do trabalho. O segundo capítulo apresenta a Revisão de Literatura, abordando o contexto da gestão de recursos humanos e o novo desenho organizacional, o histórico e as

22 22 principais correntes referentes aos conceitos de competências, bem como à gestão do desempenho e à gestão de pessoas por competências. Com base na revisão bibliográfica abordada, no terceiro capítulo é apresentado o Modelo Conceitual de Referência que subsidiou a pesquisa de campo. Ao longo do quarto capítulo são apresentadas a descrição e a justificativa da Metodologia utilizada e os instrumentos desenvolvidos para a pesquisa de campo. No quinto capítulo procede-se à descrição e à análise dos Resultados da Pesquisa. O capítulo sexto apresenta a Discussão dos elementos obtidos na pesquisa, vis-avis o referencial teórico. No sétimo capítulo são apresentadas as Considerações Finais e as recomendações e contribuições da pesquisa para trabalhos futuros.

23 23 2 CONTEXTO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS As grandes organizações possuem, em geral, uma área específica responsável pela gestão das pessoas. Esse papel inicialmente restringia-se às questões contábeis, ganhando amplitude ao longo dos anos, afirma Marras (2005). O autor resume os principais marcos da história da gestão de pessoas remontando-os ao início do Século XX, utilizando o desenho e as denominações apresentadas por Albuquerque 1988 (apud MARRAS, 2005), que dividiu o universo histórico da gestão de pessoas em quatro fases: pré-histórica, jurídico trabalhista, tecnicista e administrativa, apresentadas no Quadro 1, a seguir. Fase pré-histórica ( ) Ausência de legislação trabalhista. Execução de funções protocolares, como registro e controle de pessoal e folha de pagamento. Surgimento do guarda livros. As atividades de pessoal são exercidas por um departamento que comporta, também, outras funções de apoio, como material, contabilidade e expediente. Execução das atividades de pessoal centralizada nas mãos dos proprietários das empresas. Fase jurídicotrabalhista ( ) Intervenção do estado como regulador das relações entre empregados e empregador. Criação do Ministério do Trabalho e Departamento Nacional do Trabalho. Criação das bases do sindicalismo brasileiro, vinculado ao Ministério do Trabalho. Elaboração da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Surgimento da Seção de Pessoal e do cargo de Chefe de Pessoal. Fase tecnicista ( ) Substituição do Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal. Surgimento de novos métodos de descrição de cargos. Avaliação de desempenho, pesquisa salarial. O Administrador de Pessoal passa a contar com a assistência de um advogado na execução de suas atribuições. O Administrador de Pessoal deve possuir domínio amplo de conhecimentos psicológicos, sociológicos, estatísticos, pedagógicos e administrativos. Utilização crescente de técnicas importadas dos EUA e da Europa. Quadro 1 - Evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil (ARH) Fonte: Marras (2005, p.119) Fase administrativa ( ) Substituição do Administrador de Pessoal pelo Gerente de Recursos Humanos. Advento da abordagem sistêmica em Recursos Humanos, integrando os enfoques administrativos, estruturalista e comportamental. Eclosão de novos movimentos sindicais (1978). Tendência à abordagem participativa em Recursos Humanos.

24 24 Seguindo a linha de pesquisa de Albuquerque, 1988 (apud MARRAS, 2005), na fase tecnicista o perfil do profissional de recursos humanos iniciou sua grande transformação, surgindo o papel de administrador de pessoal. No Brasil, a instalação da indústria automobilística, no estado de São Paulo, trouxe em seu bojo um conjunto de valores culturais até então desconhecidos e, por conseguinte, não praticados pelas nossas organizações., afirma Marras (2005). Referia-se ao gerenciamento das relações industriais que tratava do gerenciamento dos trabalhadores. A partir de então, as organizações brasileiras incorporaram à função do Departamento de Pessoal várias outras atividades como subsistemas de Recursos Humanos - RH prestadores de serviços. Devido essas transformações o status da área de RH, que ocupava no máximo o terceiro nível do organograma, foi elevado rapidamente ao nível gerencial, assumindo responsabilidades táticas, além das operacionais. Na quarta fase, denominada Administrativa, consolidou-se o entendimento de que a formação básica do gestor de RH é a de administrador de empresas, considerada ideal devido às suas características técnicas, como a visão integrada nas áreas de economia, marketing, produção, finanças, psicologia e sociologia, entre outras. Com a eclosão de novos movimentos sindicais, em 1978, as organizações passaram a exigir dos profissionais de RH enfoque nos aspectos trabalhistas legais. Nessa época algumas organizações optaram por modificar o perfil do administrador de RH substituindo-o por profissionais com formação jurídico-trabalhista, face à importância das negociações com os sindicatos.

25 25 Marras (2005) afirma que esse tipo de gestão de pessoas ainda perdura em muitas empresas, especialmente no setor de serviços operacionais como, por exemplo, restaurante, portaria, limpeza, recrutamento e treinamento, entre outros. Desta forma, com pouca possibilidade de atuação política dentro da organização, em virtude da falta de posicionamento adequado na estrutura organizacional. Marras (2005, p. 124) destaca que [...] a única mudança de status observada por essa área, nas organizações, foi a de ter sido promovida, em algumas organizações, de um patamar operacional (chefia ou supervisão) para um nível tático (gerência). E, apenas as organizações tidas como inovadoras elevaram o status da área de Administração de Recursos Humanos - ARH para o nível de diretoria, permitindo-lhe participar estrategicamente do sistema decisório e influenciar o board com projetos e idéias tipicamente oriundas do mundo do trabalho. Observa-se que não apenas o status da função de RH foi elevado. O grau de sofisticação das atividades, das técnicas e dos instrumentos aplicados à Gestão de Pessoas também foi ampliado em razão das transformações no contexto organizacional e das relações de trabalho. Para compreender esse contexto é indispensável descrever alguns dos principais conceitos relacionados à atual gestão de pessoas, em particular aqueles que serviram de base teórica para o desenvolvimento deste trabalho. É o que será apresentado a seguir. 2.1 NOVO DESENHO ORGANIZACIONAL É importante destacar as mudanças que estão surgindo em relação à formulação de estratégias mais complexas na Gestão de Pessoas e à necessidade de diferencial competitivo baseado no capital humano. E em virtude dessas mudanças, os novos

26 26 modelos de gerenciamento de pessoas enfatizam as competências necessárias ao sucesso da organização e à satisfação dos stakeholders, em substituição aos modelos baseados no rigor hierárquico, afirmam Barbais e Silva (2004), Segundo Albuquerque (1988, apud MARRAS, 2005), foi em meados da década de 1985 que teve início a fase estratégica de gestão de pessoas que, segundo o autor, encontra-se em pleno desenvolvimento até os dias atuais. Nesse modelo, o Gestor de Recursos Humanos - GRH é inserido no organograma da organização de forma estratégica, ou seja: participando ativamente das decisões diretoras e assumindo papéis de maior amplitude comparativamente ao gestor de RH operacional [...], esclarece Marras (2005, p.125). 2.2 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO Souza (2003) observa que, motivada pela eliminação das fronteiras comerciais, a mundialização tem exigido das organizações os mais elevados níveis de desempenho para enfrentar concorrentes que possuem vantagens competitivas já instaladas. Essas vantagens estão alicerçadas em pessoas polivalentes, tecnologias de ponta e estruturas organizacionais inovadoras. A autora destaca que diferentemente do que acontecia, atualmente há [...] queda acentuada no nível de tolerância para desempenhos que fiquem aquém dos padrões estabelecidos e para perfis de competência que não evidenciem capacitação multifuncional, capaz de alavancar resultados competitivos. Souza (2003, p. 23). Lawler III (apud SOUZA, 2003) realizou uma série de pesquisas com o objetivo de criar subsídios para delinear estratégias para promover a construção da highperformance organizations. Segundo o autor:

27 27 Os princípios do modelo de gestão denominado alto envolvimento requerem o compartilhamento entre todos os membros de uma organização do poder, da informação, do conhecimento e das recompensas, e estimulam patamares crescentes de desempenho, capazes de enfrentar os desafios da competitividade de modo efetivo. (SOUZA, 2003, p.23). No entanto, essas pesquisas, realizadas no período de 1987 a 1996, demonstraram que organizações americanas, em somas expressivas, pareciam não acreditar, ainda, que as pessoas são importantes fontes de vantagens competitivas, motivo pelo qual as organizações não se empenhavam em enfrentar adequadamente os desafios da competitividade, adotando práticas de gestão apoiadas nos princípios da nova lógica de gestão, conforme denominação do autor. (SOUZA, 2003, p. 24). Nesse contexto, o cenário brasileiro não difere do americano, exigindo significativas mudanças no perfil da força de trabalho. Visão global, multifuncional e nível elevado de qualificação são exigências requeridas pelo mercado. Além de pessoas qualificadas e de alta tecnologia, o cenário atual requer estruturas organizacionais inovadoras que fundamentam-se em bases sistêmicas, favorecendo avanços na gestão de resultados, postula Souza (2003, p. 26). Lawler III (apud SOUZA, 2003) apresenta seis princípios básicos que promovem organizações de alto desempenho. A saber: modelos de gestão horizontais são base para a vantagem competitiva; envolvimento das pessoas deve prevalecer sobre o controle hierárquico; todas as pessoas devem contribuir para a consecução dos objetivos; ênfase nos processos laterais e não nas funções hierarquizadas; modelos organizacionais devem focalizar produtos e clientes; e a liderança compartilhada é uma das bases da vantagem competitiva.

28 28 Com esses princípios é possível redesenhar a nova estrutura organizacional substituindo o modelo de estrutura hierárquica verticalizada, predominante desde a abordagem da administração clássica até os dias atuais em organizações consideradas mecanicistas. E, ainda, por meio de estratégias com foco no envolvimento dos empregados, as organizações apoiadas nesses princípios criam condições sustentáveis de competitividade, conclui Souza (2003). 2.3 HISTÓRICO E CONCEITOS DE COMPETÊNCIA No fim da Idade Média o vocábulo Competência era associado à linguagem jurídica e referia-se à faculdade atribuída a uma pessoa ou instituição para avaliar e julgar determinadas questões. Por extensão, o termo passou a designar o reconhecimento social em relação à capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto, e, posteriormente, passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho, esclarecem Brandão & Guimarães (1999). Ainda que o conceito de competência tenha sua origem relacionada ao Direito, atualmente sua aplicação extrapola essa dimensão, sendo utilizada com freqüência nas diversas áreas do conhecimento, destacando-se a pedagogia e a psicologia organizacional. (SHIPPMANN et al, 2000). Assim, competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também é empregada, usualmente, com conotações pejorativas, depreciativas, indicando que a pessoa está ou estará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social, explica Fleury e Fleury (2001).

29 29 No contexto organizacional, o conceito Competência começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo, A competência, segundo McClelland (1973), é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada ao desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. O autor diferenciava as competências das aptidões, ou seja, talentos naturais da pessoa, que podem vir a ser aprimorados, e as habilidades, como demonstrações de talentos particulares na prática e de conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa. Ainda que o conceito de competência estivesse, na década de 1970, relacionado aos estudos desenvolvidos por McClelland, é possível verificar que Taylor precursor da administração científica adotava, em 1920, a divisão das tarefas e o estudo de tempos e movimentos. E essa forma de administrar o trabalho permitia identificar os requisitos necessários para o desenvolvimento de cada atividade ou parte desta, explica Lucia e Lepsinger (1999). No entanto, o conceito de competência, no contexto de Taylor, estava restrito a fatores físicos, assim a pessoa competente era aquela que possuía força física e destreza para executar determinada tarefa, segundo Cooper (2000). É a partir de 1980 que começam a ser definidas as escalas de competências que passavam a considerar, além do conhecimento da tarefa, as habilidades necessárias e as atitudes favoráveis. (GRAMIGNA, 2002). Dutra (2004, p. 34) ressalta que nesse período as empresas, ao incorporarem os conceitos de competência, foram naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. Surgiram nessa fase alguns desconfortos, dentre os quais a

30 30 vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades passadas, ausência de vinculação das competências em relação aos objetivos estratégicos da empresa e necessidade de estender a utilização do conceito para as demais políticas e práticas de gestão de pessoas da empresa. É também nesse período que Boyatzis (1982) reavaliou os estudos referentes às competências e identificou um conjunto de características e traços que, na sua perspectiva, determinam um desempenho superior. Spencer e Spencer (1993) destacaram a importância do trabalho de Boyatzis para a literatura norte-americana referente a competências. Pois, desde então, o conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes - CHA que justificam um alto desempenho, na medida em que há, também, o pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados não somente na inteligência, mas, também, na personalidade das pessoas. No mesmo sentido, Durand (1998 apud BRANDÃO e GUIMARÃES 2001) define competência com base em três dimensões conhecimentos, habilidades e atitudes CHA que reúnem não apenas questões técnicas, mas, ainda, a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho. Essas dimensões são interdependentes, uma vez que, para exposição de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça princípios de técnicas específicas. Assim, como a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, normalmente, o domínio não apenas de conhecimentos, mas, também, de habilidades e atitudes adequadas.

31 31 A Figura 1 mostra as três dimensões do conceito de competências por meio de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes CHA. Conhecimentos Informação Saber o que Saber o porquê + = Habilidades Técnica Capacidade Saber como + Atitudes Querer fazer Identidade Determinação Figura 1 - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes CHA Durand (apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001) explica as dimensões do conceito de competência pautado no CHA: o conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, ou seja, o acúmulo de saberes adquirido ao longo de toda a experiência. a habilidade está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, instaurar informações e utilizá-las em uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico. a atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho e são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal.

32 32 Outra abordagem bastante utilizada para representar o conceito de competência é a Árvore de Competências, representada na Figura 2. Baseada no conceito do CHA Conhecimento, habilidade e Atitudes seu principal objetivo consiste em ilustrar como as competências podem ser estruturadas a partir da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes. Figura 2 - Árvore das Competências Fonte: Adaptado de Gramigna (2002) A copa corresponde às habilidades agir com aptidão, capacidade e técnica em relação à realidade resolvendo problemas e obtendo resultados positivos; o tronco e galhos correspondem ao conhecimento referem-se ao conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza quando é necessário; e a raiz corresponde às atitudes ao conjunto de valores, crenças e princípios que são formados no decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir e implicam o grau de comprometimento com o trabalho.

33 33 Na literatura francesa, o conceito de competência surgiu nos anos 1990 e procurava ir além do conceito de qualificação, sendo conceituada como: é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara, afirma Zarifian (2001, p.68). Esse conceito propõe mudanças na organização do trabalho, principalmente no que tange à autonomia e automobilização do indivíduo, inserindo a competência numa condição dinâmica de aprendizagem, visto que: A competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações, afirma Zarifian (2001, p.72). Ramos (2001) destaca que a noção de competência propõe o saber-fazer proveniente da experiência, ao invés de somente os saberes teóricos tradicionais valorizados na lógica da qualificação. Basicamente, desloca a atenção para a atitude, o comportamento e os saberes tácitos dos trabalhadores, devido às novas concepções do trabalho, baseadas na flexibilidade, na autonomia, responsabilidade e capacidade de comunicação e polivalência. Para Terssac (apud CHAMON, 2006, p. 24), competência é o conjunto de tudo o que é engajado na ação organizada, ou seja, refere-se a todas as qualidades além dos conhecimentos formais utilizadas na ação e demonstradas por meio da contribuição de cada uma, face às necessidades da organização. Um dos aspectos essenciais da noção de competência é que é inseparável da ação e no que tange ao contexto organizacional é o conjunto de conhecimentos, qualidades, capacidades e aptidões que habilitam para a discussão, a consulta, a decisão de tudo que concerne seu ofício., afirmam os autores franceses Ropé e

34 34 Tanguy (1997, p.16). E, para que haja competência total é necessário que os conhecimentos teóricos sejam acompanhados das qualidades e da capacidade que permitam executar decisões. Nas décadas de 1980 e 1990 a definição de competência, associada ao acúmulo de conhecimentos e habilidades das pessoas, foi contestada pelos autores Le Boterf e Zarifian que buscavam associar o conceito às realizações e àquilo que elas fornecem, produzem ou entregam. Assim, competência é colocar em prática o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc., apresenta Dutra (2004, p. 30). Le Boterf e Zarifian postulam que o fato de uma pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado. Entende-se competência, nessa abordagem, somente quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos. (DUTRA, 2004, p. 30). Nessa abordagem, assim como na de Terssac (apud CHAMON, 2006), a competência é efetiva quando há competência em ação, evidenciada em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em contextos diversos. Para Parry (1996), competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho do trabalho; a competência pode ser medida, quando comparada com padrões estabelecidos, e desenvolvida por meio de treinamento. E, dentre a grande diversidade de conceitos, esta é a definição freqüentemente adotada por profissionais de RH.

35 35 É uma definição de fácil operacionalização, mas que, de maneira implícita, tem como referência a tarefa e o conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Desta maneira, a gestão por competência é tão somente um novo título para administrar uma realidade organizacional apoiada nos pressupostos do taylorismo-fordismo, ressalta Fleury e Fleury (2001). Para esses autores, o conceito de competência só revela seu poder heurístico quando aprendido no contexto de transformações do mundo do trabalho, quer seja nas empresas, quer seja nas sociedades. Assim, as pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimento, habilidades e atitudes em competências que entregam para a organização. Nesse sentido, a competência entregue pode ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. Dutra (2004, p.31) destaca o entendimento de agregação de valor como algo que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva, ou seja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organização. Ressalta, ainda, que a agregação de valor não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melhorar processos ou introduzir tecnologias. Os autores consultores identificam a competência como o somatório de duas linhas teóricas: a primeira define competência como a entrega e as características da pessoa que podem ajudá-la a entregar com maior facilidade. (PARRY, 1996; MCLAGAN, 1997). Outra linha de autores, que inclui Derr (1988) e Schein (1990), discute a questão da competência associada à atuação da pessoa em áreas de

36 36 conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores possibilidades de realização e felicidade, explica Dutra (2004, p. 30). Dutra (2004) conclui que há diversidade de conceitos em relação a competências que podem ser complementares, conforme estruturado na Figura 3, a seguir, na qual tem-se, de um lado, as competências ligadas às variáveis de input CHA. e, do outro lado, às de output ou entrega. Conhecimentos Habilidades Atitudes INPUTS OUTPUTS Agregação de Valor Contribuição Estados Unidos McClelland Boyatzis Brasil Dutra Fleury e Fleury França Le Boterf Zarifian Figura 3 - Conceitos de Competências Complementares Fonte: Adaptado de Dutra (2004, p.30) As variáveis de input estão relacionadas ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer seu trabalho; e, também, as competências podem ser entendidas como a entrega da pessoa para a organização. Dutra (2004, p. 31) afirma que ao adotar essa compreensão de competências, somando a idéia de estoque de qualificação à de mobilização do repertório individual, é possível discutir a caracterização das competências em um determinado contexto organizacional dinâmico e caracterizado por intentos estratégicos e competências organizacionais. Partindo desse contexto para estabelecer as competências individuais, o autor identificou três abordagens metodológicas não

37 37 conflitantes entre si, que podem ser utilizadas concomitantemente, possibilitando maior segurança no processo. A primeira é uma adaptação da abordagem recomendada por McClelland (1973) em que são identificadas as pessoas consideradas, pelos demais, como dotadas de performance acima da média. Logo após, por meio de entrevistas, são identificadas as competências que diferenciam essas pessoas - denominadas por McClelland de competências diferenciadoras, ou que apresentam performance superior. Por fim, as competências encontradas são comparadas com os intentos estratégicos e as competências organizacionais. A segunda abordagem pressupõe que há relação natural entre o intento estratégico, as competências organizacionais e as competências individuais. Ainda que não haja consciência desse processo, ele existe, caso contrário a empresa não se sustenta. No entanto, a consciência desse processo permite à organização obter maior sincronismo entre o intento estratégico e as competências organizacionais e individuais. Assim, as competências individuais, identificadas nas entrevistas realizadas com pessoas-chave da organização, foram tabuladas e analisadas para obter a melhor sincronia entre o intento estratégico e as competências organizacionais. A terceira abordagem é uma derivação da segunda. Dutra (2004, p. 32) afirma a existência, dentro das organizações, da trajetória de carreira, geralmente vinculada a processos fundamentais. Assim, existem conjuntos específicos de entrega, em que algumas competências individuais são exigidas para todas as pessoas da organização, e outras específicas, exigidas para determinado grupo de profissionais. E, desta forma, o processo de definição segue o mesmo modelo da segunda

38 38 abordagem. Inicialmente, são identificadas as trajetórias de carreira existentes na organização em cada trajetória, e, por fim, elas são discutidas com o conjunto de pessoas-chave da organização para se obter a melhor adequação aos intentos estratégicos e as competências organizacionais. Dutra (2004) ainda ressalta que a caracterização das entregas esperadas no decorrer da carreira deve ser observada e acompanhada. Para tanto, as descrições devem retratar as entregas esperadas das pessoas de maneira a permitir que sejam observadas por elas próprias e pelos seus responsáveis. É importante destacar que a interpretação de qualquer descrição é subjetiva, e para minimizar essa subjetividade é necessário que: as expectativas da empresa em relação às pessoas sejam expressas de forma clara; a descrição deve ser construída em um processo coletivo, retratando o vocabulário e a cultura organizacional; e as descrições das diversas entregas devem demonstrar o alinhamento entre si, permitindo observar a mesma pessoa por diferentes competências e diferentes perspectivas. Assim, as competências devem ser graduadas em função do nível de complexidade da entrega, uma vez que a graduação possibilita melhor acompanhamento da entrega da evolução das pessoas em relação à entrega para a organização. Para melhor compreensão dos níveis de competências, na próxima etapa são abordados os conceitos de competência essencial, competência organizacional e competência individual.

39 Competências Essenciais Prahalad e Hamel (1995) se destacaram ao desenvolverem e difundirem o conceito de Core Competences, construído com base na observação das experiências e desempenho excepcionais de empresas da época: Sony, Fedex, Cannon, Honda e Wal Mart. Conceito traduzido como Competências Essenciais no âmbito dos negócios. Assim, competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. Desta forma, Uma Competência é o conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada. Prahalad e Hamel (1995, p. 231). Esses autores atribuem às Competências Essenciais um elemento-chave da organização que proporciona a competitividade, e, ainda, destacam que tais competências são as portas para oportunidades futuras (op. cit., p. 225). Adicionalmente, os autores diferenciam competências organizacionais das competências essenciais. As competências para serem essenciais devem atender a três critérios: é preciso que haja valor percebido pelo cliente, ser de difícil imitação e permitir expansão aos diferentes mercados. Ao longo do ciclo estratégico, ao definir sua estratégia competitiva, uma empresa identificará as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função, ou seja, as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se afirmar que a organização possui diversas competências organizacionais, distribuídas nas diversas áreas; destas apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que diferem a empresa e garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações. E, considerando

40 40 que as competências dos gestores derivam das organizacionais, e estas definem as essenciais, torna-se contributivo analisar, compreender e conceituar competências essenciais, que podem ser descritas como: [...] um conjunto peculiar de know-how técnico que é o centro do propósito organizacional. Ela está presente nas múltiplas divisões da organização e nos diferentes produtos e serviços. As competências essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar, resultando em valor percebido pelo cliente, e são difíceis de ser imitadas. Green (1999, p. 28). No mesmo sentido, os autores Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 113) definem Competências Essenciais como recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para a empresa em relação a seus concorrentes. Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 05) esclarecem que a vantagem competitiva sustentável é alcançada quando a empresa é bem-sucedida na implementação de uma estratégia que gere valor, que outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso imitá-la. Prahalad e Hamel (1995) destacam que, por vezes, é difícil identificar o limiar entre habilidade específica e competência essencial. Se durante o processo de identificação de competências específicas de uma empresa forem identificadas inúmeras competências - cinqüentas ou mais - muito possivelmente são tão somente habilidades ou tecnologias, e não, necessariamente, competências essenciais, o que sugere uma focalização da análise para a atividade central do negócio. No entanto, nesse mesmo processo, se o debate concluir por duas competências, por exemplo, provavelmente o critério de agregação utilizado foi demasiadamente amplo, o que poderá prejudicar a percepção dos agentes em relação ao negócio central, pois, normalmente, o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais. Prahalad e Hamel (1995, p. 231).