LIVRO-TEXTO GESTÃO DE PESSOAS. Conhecer o mundo das organizações, o que é uma empresa (como funciona)

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1 1 AULA 1 GESTÃO DE PESSOAS LIVRO-TEXTO GESTÃO DE PESSOAS Conhecer o mundo das organizações, o que é uma empresa (como funciona) Compreender que qualquer atividade profissional é desenvolvida com pessoas (mesmo estando numa salinha com seu micro) Entender a importância de conhecer as pessoas, como ocorre os processos gerenciais das pessoas. Explicar os conteúdos deve entender como falar e tratar o colaborador, como inovar, como ser ético, como treinar e desenvolver pessoas, como liderar... LOUSA: O que significa gerir pessoas? Significa gerenciar necessidades, anseios, expectativas, dúvidas, crenças, valores, habilidades, competências, conhecimentos, sentimentos, crescimento... O que é Gestão de Pessoas? Existe organização sem a presença de pessoas? Exemplos: EAD, TI... Quem são as pessoas das organizações? São o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional. Constituem a competência básica, o elemento primordial do sucesso da organização. Muitas empresas estão investindo nas pessoas primeiramente do que nos produtos e serviços. Elas dão vida, dinamismo, energia, inteligência, criatividade, racionalidade e emoção às empresas. As organizações possuem diversos recursos: a) financeiros, físicos, organizacionais e humanos. (BARNEY, 1986 apud MASCARENHAS, 2009, p. 99) Atualmente as pessoas(funcionários) podem ser chamadas de: Talento humano: envolve 4 aspectos: Conhecimento, habilidade, julgamento, atitude. Capital humano: composto de dois aspectos: talentos e contexto (cultura organizacional e estilo de liderança). Desenvolver talentos gera capital humano. Capital intelectual: pessoa com conhecimento. Colaborador: pessoa agregada à corporação. TEXTO JC COLABORADOR! QUEM EU? ANALISAR: 1. Na sua visão, o que motivou as organizações a mudar a denominação de seus empregados? 2. Você acredita que essa mudança traz benefícios aos colaboradores? Justifique. 3. Faça um paralelo entre as colocações do autor e a função do RH.

2 2 GESTÃO DE PESSOAS (as organizações necessitam de gestores) GP é o antigo departamento de RH. O sistema de ARH compõe-se de subsistemas Recrutamento, seleção, administração de salários, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, relações trabalhistas, serviços gerais. Definição: Processo em que a pessoa encarregada desempenha as funções de planejamento, organização, direção e controle. A GP ajuda o gestor a desempenhar todas essas funções, porque o trabalho do gestor depende das pessoas que formam sua equipe. A GP depende de diversos fatores, como a cultura e a estrutura de cada organização, as características do contexto ambiental, da tecnologia utilizada, dos processos internos, entre outros. Atualmente a GP deve ajudar os colaboradores a descobrirem quais são seus interesses de realização, proporcionando as condições necessárias para que o trabalho seja executado conforme seus interesses. É função da GP promover o encontro de interesses dos funcionários, patrões e clientes, indo além das atividades convencionais de recrutamento, seleção, avaliação, manutenção, desligamento. (ALMEIDA, apud ROCHA-PINTO et al, 2007). É preciso focar resultados que agreguem valor à empresa, clientes, funcionários e investidores. (ULRICH apud ROCHA-PINTO et al, 2007 ). ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA ( ): estrutura burocrática, centralizadora, departimentalização, disciplina, estabelecimento de regras, padrões de comportamento, cargos fixos, máxima eficiência ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA ( ): ênfase no ambiente, pessoas como recursos organizacionais, ênfase nos objetivos. Tipo de administração : Administração de Recursos Humanos ERA HOLÍSTICA/ ERA DA INFORMAÇÃO (APÓS 1990): A moderna GP refere-se às políticas e práticas necessárias para gerir o trabalho das pessoas: a) Agregar, aplicar, integrar e orientar talentos; b) Modelar o trabalho tornando-o significativo, agradável e motivador; c)avaliar o desempenho e recompensar os talentos que se desempenharam bem; d) Comunicar e informar; e) Treinar e desenvolver talentos; f) Manter pessoa e proporcionar ótimas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida laboral; g) Manter relações com sindicatos e associações; h) Incentivar o desenvolvimento organizacional; i) Monitorar pessoas (banco de dados e sistemas gerenciais. Embora o taylorismo e o fordismo ainda estejam presentes, a necessidade de maiores níveis de competitividade tem levado muitas empresas a rever o modelo de gerenciamento de pessoas. (ROCHA-PINTO, 2007). As organizações possuem missão, visão e valores. MISSÃO Significa uma incumbência que se recebe

3 3 Representa a razão de ser de uma organização Deve responder a três questões: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? É uma declaração formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangíveis, demonstrando seus valores e crenças em relação aos funcionários, clientes, fornecedores, e à sociedade em geral. Devemos nos lembrar sempre que produtos e serviços são meios para a realização da missão pois ela sim, agrega identidade e personalidade à organização. VISÃO imagem que a organização tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente é. Visão é projeto, pressupõe passos, etapas; é a forma de abordagem. Uma visão em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. É o inconformismo com o status quo. Slogans que retratam a visão de algumas organizações: ABRIL faz parte de sua vida. TAM um estilo de voar. VOLKS você conhece, você confia. CENTRO PAULA SOUZA (http://www.centropaulasouza.sp.gov.br) Missão Promover a educação profissional pública dentro de referenciais de excelência, visando ao atendimento das demandas sociais e do mundo do trabalho. Visão Consolidar-se como centro de excelência e estímulo ao desenvolvimento humano e tecnológico, adaptado às necessidades da sociedade. DURATEX (www.duratex.com.br) Missão Atender com excelência às demandas dos clientes, pelo desenvolvimento e oferta de produtos e

4 4 serviços que contribuam para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, gerando riqueza de forma sustentável. Visão Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos produtos, serviços e relacionamento. Valores -Integridade Comprometimento -Valorizaçãohumana -Superaçãodosresultados -Melhoriacontínua -Inovação -Sustentabilidade PETROBRAS (www.petrobras.com.br) Missão Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Visão 2020 Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. Valores Desenvolvimento sustentável Integração Resultados Prontidão para mudanças Empreendedorismo e inovação Ética e transparência Respeito à vida Diversidade humana e cultural Pessoas Orgulho de ser Petrobras As relações de trabalho, como outros processos da Gestão de Negócios, passam constantemente por mudanças. Os movimentos de valorização das pessoas no ambiente de trabalho são cada vez mais presentes em todos os tipos de negócios. Esses movimentos buscam a conciliação entre os objetivos da empresa (lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos etc.) e os objetivos pessoais (remuneração adequada, benefícios,

5 5 lazer, segurança no trabalho e no emprego etc.), numa relação em que, mais do que empregados e empregadores, as pessoas e as empresas nas quais trabalham tornam-se parceiras. Um negócio é administrado por pessoas, com pessoas e para pessoas. Assim sendo, pessoas passam a ser o centro das atenções de todos os Negócios. É sabido que pessoas podem: - dar lucro ou dar despesas, - ser o passivo ou o ativo e - fornecer soluções ou problemas. Daí a importância de buscar constantemente, ou sempre, conhecimentos sobre a Gestão de Pessoas. LOUSA : Gestão de pessoas significa agir de forma planejada ao atrair, orientar, treinar, liderar, desenvolver, remunerar, manter e demitir pessoas para garantir a competitividade do negócio. CARACTERÍSTICAS DA GP: nova visão do homem, poucos níveis hierárquicos, voltada para processos, preocupada com o usuário, com o meio ambiente e com o futuro, valorização do pessoal, gestão participativa, flexibilidade e dinamismo, compromisso com a qualidade, busca da inovação e criatividade. PESSOAS COMO RECURSOS *Empregados isolados em seus cargos *Horário rigidamente estabelecido PESSOAS COMO PARCEIROS *Colaboradores agrupados em equipes * Metas negociadas e compartilhadas * Preocupação com normas e regras * Preocupação com resultados * Subordinação ao chefe * Atendimento e satisfação do cliente * Fidelidade à organização * Vinculação à missão e à visão * Dependência da chefia * Interdependência com colegas e equipes * Alienação à organização * Participação e comprometimento * Ênfase na especialização * Ênfase na ética e na responsabilidade * Executoras de tarefas * Fornecedoras de atividades * Ênfase nas destrezas manuais * Ênfase no conhecimento * Mão-de-obra * Inteligência e talento Qual é a diferença? Qual é o ideal? Objetivos da GP: 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. (força das pessoas Walt Disney) 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 4. Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho.

6 6 5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar e impulsionar a mudança. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe. Processos de GP Gestão De Pessoas Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organização * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços Como desenvolver as pessoas: * Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações Como manter as pessoas no trabalho * Benefícios * Descrição e Análise de Cargos Como saber o que fazem e o que são: * Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados EXERCÍCIOS As novas relações de trabalho fizeram surgir uma modalidade de atuação profissional: o teletrabalho. Enumere as vantagens e desvantagens desse tipo de trabalho relacionando-as à área de Redes de Computadores/ Banco de Dados. A) Quando sua empresa precisa contratar um funcionário, que procedimentos costuma adotar? Você concorda ou não? Por quê? B) Pensando em um período de doze meses antecedentes à data atual, descreva os treinamentos (ou alguns deles) que a empresa ofereceu a sua equipe de trabalho. Analise-os. C) Quais os principais conflitos que existem, hoje, em sua equipe de trabalho? D) Quais as principais qualidades que você visualiza em sua equipe de trabalho atualmente? E) Se você tivesse que atribuir uma nota para você como líder e gestor de pessoas em seu negócio, que nota se daria? E para a sua equipe? Por quê? F) ) Analise as situações que se seguem e formule objetivos coerentes. Procure fazê-los de forma mensurável, quantificável e datados.

7 7 SITUAÇÃO 1: A RTP1 tem um orçamento 20% superior para o próximo ano atividade. Tem atualmente 23% da audiência em horário nobre e vai apresentar uma nova grelha de programação. Esta nova grelha de programação vai destacar a produção portuguesa e os reality shows. FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS SITUAÇÃO 2: O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos quer concessionar mais 20% do espaço das zonas balneares. Para isso, vai abrir um concurso público em que vão ser convidadas várias entidades estrangeiras para apresentação de propostas. Pretende investir a receita na beneficiação dessas zonas balneares. FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS SITUAÇÃO 3: O governo português pretende realizar um grande evento desportivo internacional por ano, no decorrer dos próximos 10 anos. Para isso, tem previsto um orçamento médio de /ano. A secretaria de estado vai estabelecer contactos próximos com Federações desportivas para analisar todas as hipóteses com viabilidade. FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS H ) Leitura e análise do texto: Colaborador! Quem eu? (Jornal da Cidade, 17 jul. 2012, p.2) Você concorda com as colocações do autor? Justifique. AULA 2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

8 8 COMPET. Conhec/ ARTICULAÇÃO/MOBILIZAÇÃO colocar em ação Hábil/ Atitudes desempenho eficiente e eficaz COMPETÊNCIA: é uma característica profunda do indivíduo que resulta em uma performance superior em uma tarefa. É um conjunto de habilidades e aptidões associados com alta performance no trabalho como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança. É assumir responsabilidades, utilizar a inteligência. Está situada no centro de 3 eixos: pessoa competência formação acadêmica experiência profissional Para Rocha-Pinto et al (2007) as competências são o conjunto de habilidades, conhecimentos, atitudes que afetam o trabalho de uma empresa. São características humanas que estão relacionadas com o desempenho no trabalho. A competência é inseparável da ação e pode ser entendida também como a capacidade de resolver problemas. Elas também devem agregar valor econômico e social à empresa. Para Perrenoud (2000), competência é a transferência e a mobilização das capacidades e dos conhecimentos e essas devem ser treinadas, exercitadas durante um certo período, etapas didáticas e situações apropriadas. Os saberes ensinados pela escola precisam ser mobilizados para situações mais complexas. Ex: Saber desenvolver estratégias para manter o emprego em situações de reestruturação de uma empresa. O desenvolvimento das competências e a gestão das competências nas organizações dependem primeiramente da aprendizagem individual, da aquisição de competências. É necessário desenvolver habilidades/capacidades necessárias para todo fim. Para Deluiz (1996 apud ROCHA-PINTO et al, 2007) competência é uma forma criativa de manejar a inovação. É estar aberto a mudanças, se flexível, ter iniciativa, ousadia, coragem e viver de questionamento reconstrutivo. É um processo contínuo de construção, destruição e reconstrução. Para que isso ocorra é necessário mudar a organização, ao dar autonomia aos colaboradores e criar um ambiente favorável para o desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade profissional.

9 9 De onde vêm os saberes que compõem as competências? Da formação profissional, social e acadêmica. Essas competências devem agregar valor econômico para as empresas e valor social às pessoas. Competências cognitivas e desenvolvimento de competências profissionais A educação tradicional não privilegia o desenvolvimento das competências e habilidades cognitivas indispensáveis para esse novo tipo de colaborador que deve: a) Aprender a pensar b) Resolver problemas c) Ser criativo d) Aprender a aprender O QUE É APRENDIZAGEM? 1º Psicologia: behaviorismo (vídeos O cão de Pavlov, caixa de Skinner) 2º Cognitivismo ( Piaget, Vigotski, Ausubel) 3º Neurociência: quantidade de sinapses: quanto mais, mais aprendizagem. Elas responsáveis por transmitir as informações de uma célula para outra célula por meio dos axiônios. Oito inteligências de Gardner: A teoria de Gardner está baseada numa visão pluralista da mente. Para ele, temos inteligências e não uma inteligência: lógico-matemática, linguística, musical, interpessoal, naturalista, corporal-cinestésica, existencial, espacial. Conectivismo: Discute-se atualmente se o conectivismo constitui-se em uma nova teoria - a de aprendizagem em rede -, como defendido por George Siemens e Stephen Downes. Esses autores consideram-na como uma nova "teoria de aprendizagem para a era digital", utilizando-a para explicar o efeito que as novas tecnologias de informação e comunicação tem sobre a forma como as pessoas se comunicam e como aprendem. ÁREA PROFISSIONAL: COMUNICAÇÃO Exemplo 1: COMPETÊNCIAS Pesqusiar, identificar e selecionar elementos significativos ou definidores da identidade do objeto da criação e de seu contexto, a serem evidenciados ou expressos no projeto de comunicação visual gráfica e/ou infográfica. HABILIDADES: utilizar ferramentas de computação gráfica. ÁREA PROFISSIONAL: MECANIZAÇÃO FLORESTAL - Exemplo 2: COMPETÊNCIAS: 1. Analisar máquinas, implementos e ferreamentas agrícolas e seus sistemas de funcionamento e aplicações na exploração florestal.

10 10 2. Planejar e monitorar o uso de máquinas,, implementos e ferreamentas agrícolas obedecendo ás normas de segurança do trabalho. HABILIDADES: 1. Enumerar as funções de máquinas e equipamentos e operar implementos, ferramentas e máquinas agrícolas. 2. Realizar a manutenção de máquinas e implementos agrícolas. 3. Realizar a segurança no trabalho com relação à máquinas e implementos. 4. Interpretar e utilizar tabelas de lubrificantes e combustíveis. 5. Calcular o custo operacional, a relação custo/benefício e depreciação de máquinas e implementos. ÁREA PROFISSIONAL: MATEMÁTICA COMPETÊNCIAS: 1. Dominar o uso da Matemática e da Estatística; 2. Perceber a linguagem gráfica e utilizá-la significativamente; 3. Analisar e interpretar dados matemáticos e estatísticos através de gráficos e tabelas; HABILIDADES: 1. Executar cálculos para análise e diagnósticos de dados matemáticos e estatísticos; 2. Identificar, prognosticar, ingerir e realizar padrões matemáticos e estatísticos em situações do cotidiano, apresentando em gráficos e tabelas. CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM BANCO DE DADOS (UNAERP) COMPETÊNCIAS: Projetar, implementar, implantar e gerenciar bases de dados. A partir de recursos técnicos e ferramentas de programação e supervisão desenvolverá métodos de segurança e integridade, aplicativos de dados, administrando ambientes e planejando estratégias de utilização, por meio da construção de modelos computacionais, tendo competências para: acompanhar a evolução das tecnologias de informação e de banco de dados de forma autônoma e independente; empreender a busca de soluções para os desafios das organizações e de novas oportunidades de crescimento profissional; planejar e gerenciar projetos de implementação de sistemas de informação e de banco de dados;

11 11 ser criativo e inovador na proposição de soluções para os problemas e oportunidades identificados nas organizações em relação a área de banco de dados; ter uma visão contextualizada da área de sistemas de informação e banco de dados em termos políticos, sociais e econômicos. HABILIDADES O curso proporcionará ao aluno obter e desenvolver as seguintes habilidades pessoais e profissionais: Comunicação e expressão; Relacionamento pró-ativo; Trabalho colaborativo; Auto-aprendizado; Dedução lógica de problemas e soluções para a área de banco de dados. O curso exercitará no aluno às seguintes características: Curiosidade; Persistência; Ética profissional; Criatividade; Pensamento crítico; Exatidão na condução de análise e conclusões. CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM REDES DE COMPUTADORES (SETREM Sociedade Educacional Três de Maio RS. COMPETÊNCIAS: - Conhecer os dispositivos de rede e suas particularidades;identificar meios físicos, dispositivos e padrões de comunicação, reconhecendo as implicações de sua aplicação no ambiente de rede; - Analisar as características dos meios físicos disponíveis e as técnicas de transmissão; - Compreender as arquiteturas de redes; - Utilizar ferramentas adequadas para confecção dos meios de transmissão segundo as diversas categorias de certificação; - Aplicar técnicas de coleta de informações empresariais; - Aplicar técnicas de melhoria nos processos e serviços de redes.

12 12 - Conhecer serviços e funções de servidores de rede; -Conhecer e avaliar modelos de organizações; - Conhecer as técnicas de coleta de informações organizacionais; - Identificar, caracterizar e avaliar os processos e fluxo de informação que ocorrem nas organizações; -Conhecer a estrutura física da organização; - Conhecer os dispositivos de rede e suas particularidades; -Compreender as arquiteturas de redes; - Analisar as características dos meios físicos disponíveis e as técnicas de transmissão; HABILIDADES: - Identificar os equipamentos de certificação de meios físicos; - Instalar os dispositivos de rede, os meios físicos e software de controle desses dispositivos, analisando seu funcionamento e relações entre eles; - Descrever componentes de redes; - Executar a configuração de equipamentos de comunicação seguindo especificações técnicas; - Identificar os sistemas operacionais de redes avaliando suas possibilidades em relação a serviços e restrições; - Instalar e configurar protocolos e software de rede; - Identificar e informar as necessidades dos usuários em relação à segurança da rede conforme as políticas de acesso do ambiente em uso; - Descrever configurações para software de rede; - Utilizar os recursos oferecidos pela rede atendendo às especificações e necessidades dos usuários; - Descrever as necessidades do usuário entre os recursos da rede; - Analisar o tráfego de informações a partir do estudo e acompanhamento dos processos internos e externos da organização; - Elaborar o projeto lógico, físico, estrutural e financeiro da rede de computadores; - Conhecer o hardware de computadores. - Orientar os usuários no uso dos recursos da rede; - Desenvolver os serviços de administração do sistema operacional de rede e protocolos de comunicação; HABILIDADES:

13 13 - Identificar os equipamentos de certificação de meios físicos; - Instalar os dispositivos de rede, os meios físicos e software de controle desses dispositivos, analisando seu funcionamento e relações entre eles; - Descrever componentes de redes; - Executar a configuração de equipamentos de comunicação seguindo especificações técnicas; - Identificar os sistemas operacionais de redes avaliando suas possibilidades em relação a serviços e restrições; - Instalar e configurar protocolos e software de rede; - Identificar e informar as necessidades dos usuários em relação à segurança da rede conforme as políticas de acesso do ambiente em uso; - Descrever configurações para software de rede; - Utilizar os recursos oferecidos pela rede atendendo às especificações e necessidades dos usuários; - Descrever as necessidades do usuário entre os recursos da rede. ATIVIDADES 1.No geral quais são as habilidades e competências que você tem? E as inteligências? 2. Elaborar as competências e habilidades que você deve ter para desenvolver seu ofício. (Indicar a profissão opcional). 3. Leia o texto Tecnologia avança e responda: a) O que o autor quis dizer com falta de qualificação para o trabalho do ponto de vista da GP? b) Explique a frase? Possuir habilidades em se adaptar as novas tecnologias não e suficiente quando a necessidade está voltada à pro-atividade. c) O que você entende por competência emocional e qual sua relação com o desenvolvimento das organizações? d) O autor faz referência a dificuldade da instituição escolar desenvolver nos alunos a competência emocional. Você concorda? Justifique. e) Analise o ultimo parágrafo e posicione-se criticamente em relação a ele.

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15 15 AULA 3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: O desenvolvimento de competências organizacionais e a gestão de competências Para Mascarenhas (2008, p. 177) a abordagem da gestão das competências reflete uma competência individual que substitui o conceito tradicional de qualificação para o trabalho, com base para o desenvolvimento de modelos integrados de gestão de pessoas, mais abrangentes e flexíveis, que levam em conta os valores e expectativas que caracterizam as organizações de aprendizagem. Ainda, segundo o autor, as competências individuais devem direcionar a formação de competências coletivas que são necessárias às organizações. MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS (CHIAVENATO, 2010, p. 142): 1. Competências essenciais da organização: competências que toda organização precisa construir para se desenvolver e manter-se em competitividade. 2. Competências funcionais: competências construídas pelas organizações departamentos, por exemplo, devem ter suas próprias competências. 3. Competências gerenciais: competências que cada gerente ou executivo precisa ter ou construiu para atuar como gestor de pessoas. 4. Competências individuais: competências específicas de cada pessoa. COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELAS ORGANIZAÇÕES (Chiavenato, 2010, p. 163): Orientar para resultados; trabalhar em equipe; liderar; relacionar-se com os outros; comunicar-se; empreender; negociar; atrair e reter colaboradores; inovar; perceber tendências; ser multifuncional; ter visão de processos; conhecer a realidade externa; ter garra e ambição; ter atitude; dominar do inglês e espanhol. COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA UMA EQUIPE: Assessorar; inovar; desenvolver; organizar; produzir; inspecionar; prestar manutenção; ligar. MULTIFUNCIONALIDADE Podemos aprender com elas a multifuncionalidade Por Messias Lamim para o RH.com.br Foi-se o tempo em que os homens, quando tinham que concorrer para algumas vagas, se preocupavam apenas com os pares masculinos. Isso, porque, está chegando um time reforçado e com muita garra para garantir seu lugar ao sol: as mulheres vieram para conseguir seu espaço e disputar hoje, de igual para igual, com qualquer marmanjo por aí. Temos vários casos de lares que são sustentados por mulheres, das quais têm demonstrado que não há mais espaços separados. Elas podem fazer muitas coisas que antes eram ditas como serviços masculinos. Arrisco-me a dizer que as mudanças não param por aí. Lembro que existe uma característica que vem sendo cobrada dos profissionais: A MULTIFUNCIONALIDADE. Esta palavra tem assustado muita gente, isso porque vem carregada com um peso de mudança. Esse atributo cobrado pelas organizações tem na sua essência a quebra de paradigmas, mudanças de postura e flexibilidade junto aos novos modelos estabelecidos ao longo dos tempos e, que hoje, não cabe mais neste novo contexto do mercado global. Essa especialidade requerida tem apavorado muitos profissionais, porque carrega um significado abstrato para fatos concretos. É a capacidade do colaborador de se adaptar aos diversos meios,

16 16 desenvolvendo tarefas múltiplas. Isso é algo muito difícil e, ao mesmo tempo, assustador. No entanto, vou dizer algo mais assustador ainda: esta situação é difícil para os homens, aqueles que por muito tempo determinaram suas áreas no mercado e jamais imaginaram que um dia as coisas poderiam ser vistas diferentes. As organizações têm procurado pessoas que são capazes de se adaptarem aos seus meios, às suas necessidades, aos problemas enfrentados diariamente, e não mais a modelos padronizados de trabalho. O mercado não colabora com a falta de característica, a falta de habilidade e com a impossibilidade de dar conta dos serviços multifuncionais. Sendo assim, chegou o tempo de um grupo de pessoas que tem por característica ser multifuncional: as mulheres. Você conhece alguém que consegue cuidar da casa, do cônjuge, dos filhos e ainda trabalhar fora, fazendo tudo com tamanha destreza? Pois é, elas conseguem! Isso, sem mencionar aquelas que, por opção, não têm todas essas tarefas, sobrando mais tempo para se dedicar à profissão que escolheram, tornando sua área de aplicação e execução profissional inigualável para qualquer homem. Como um pesquisador destes tempos modernos, o que posso dizer aos meus pares é que parafraseando um chavão que temos ouvido bastante, digo: nunca, antes na história, tivemos um concorrente tão forte. Portanto, como acredito que as evoluções vêm através da educação, precisamos começar imediatamente uma mudança de atitudes e comportamentos. Não creio que devemos travar uma guerra profissional contra o sexo oposto. Precisamos aprender com quem tem a capacidade de ensinar. Perdemos muito tempo travando batalhas internas para garantir nosso posto. A MULTIFUNCIONALIDADE é uma realidade do nosso tempo e como todas as mudanças ocorridas em momentos anteriores, desta mesma forma, precisamos aproveitar para praticar nossa capacidade de mudanças. A MULTIFUNCIONALIDADE é uma característica que proporciona ao profissional uma oportunidade ímpar, uma chance de aprender formas diferentes; enxergar o trabalho e as tarefas, oportunizando um caminho que antes não era claro, devido às especializações e à falta de lacunas profissionais que dessem a chance de aplicação. No meu artigo Carreira profissional, qual o seu caminho?, publicado neste site no dia 18/06/07, abordo exatamente a questão do profissional que não sabe o que fazer com sua carreira, quais as habilidades e competências devem ser consideradas na elaboração do seu currículo. Portanto, digo que a principal mudança do profissional, neste presente século, é a capacidade de transformação, ou seja, colocar-se às adaptações e funções múltiplas. Não podemos deixar de entender que tudo isso é uma realidade do mercado de trabalho atual. A adaptação se faz necessária e urgente. Ser multifuncional não é uma escolha, e sim, um avanço profissional, pois se tratam de mudanças comportamentais, atitudes diferenciadas e a oportunidade de aprimoramento da capacidade para o mercado. Pense que você é para o todo e não uma parte dele. A própria tecnologia hoje disponível no mercado está obrigando pessoas e organizações a executar suas atividades sob condições controladas mais sob a abordagem por processos do que sob a abordagem por funções. Como a maioria das organizações apostou em seus modelos de gestão na abordagem por processos, automaticamente, o conceito e a estrutura de um processo resulta em multifuncionalidade (ou na somatória de diversas funções/atividades que realizadas sistematicamente transformam entradas em saídas). E a área de Recursos Humanos (que ainda está no paradigma da descrição de cargo) precisa acompanhar este movimento tecnológico e de comportamento organizacional para, aí sim, realizar o

17 17 processo de GESTÃO DE PESSOAS. Isso resulta numa mudança necessária aqueles que querem ser "gestores de pessoas". Reconhecer que as necessidades das organizações implicam em desenhar perfis de competência em cima dos processos organizacionais e não mais em cima das funções, que hoje servem apenas para definir níveis de autoridade e, de maneira mais cooperativa, identificar clientes e fornecedores nos processos. Não perdendo o foco no tema multifuncionalidade posso afirmar, pela minha experiência em ajudar empresas a se tornar competitivas que uma das principais causas do sucesso da competitividade é a capacidade que a organização adquire com pessoas que realizam diversas atividades e cada uma delas, às vezes, com competências muito diversificadas. Entretanto, uma competência chama a atenção! A de ser capaz de enxergar os clientes ao longo dos processos e suas atividades. Quando isso acontece, as pessoas começam a trabalhar não mais com foco na sua função, mas, nos clientes do processo e aí se tornam multifuncionais. E esse fenômeno da multifuncionalidade não é novo! É que ele vem se consolidando ao longo das duas últimas décadas através dos modelos de gestão com base em Qualidade Total, ISO 9000 e seus derivados. Daí a necessidade do pessoal de recursos humanos conhecer esses modelos, domina-los e também se tornar multifuncional. A multifuncionalidade implica no desenvolvimento de novos perfis de liderança: Conhecer as necessidades dos clientes da organização, independente do pessoal que lideram operar processos diretos ou não; Saber guiar a organização rumo a seus objetivos estratégicos e se isso não existir, devem criar condições para o pensamento estratégico ser desenvolvido na organização; Saber criar condições de trabalho que preservem a auto estima de seus liderados e avaliando seu desempenho com base em resultados conhecidos e, um paradoxo, assegurar o controle das operações sem a perda da criatividade e do empreendedorismo. A multifuncionalidade implica também em desenvolver processos de comunicação interna mais eficaz, para assegurar que todos sabem para onde se deve ir. Também implica em definição mais estruturada de autoridades e responsabilidades. Organogramas definem relações de autoridade; processos estruturados e operados sob condição controlada definem relações de responsabilidade. E finalmente (embora esse assunto não se esgote), multifuncionalidade implica em transformação organizacional e deve ser planejada sem sofrimento. ATIVIDADE 1. Você concorda com as colocações da autora? Justifique. 2. Quais as vantagens e desvantagens da vertente multifuncional nas organizações?

18 18 3. Você se considera um colaborador multifuncional? Por quê? APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Aprendizagem de ciclo único: correção de erros com mudança superficial, baseada em rotinas passadas e de fácil adaptação. Aprendizagem de ciclo duplo: resulta em uma mudança de valores, normas e pressupostos. Está associada a mudanças. Quais são os fatores facilitadores da aprendizagem organizacional (AO)? *Reconhecer a aceitar as diferenças de desempenho. *Fornecer feedback oportuno. * Estimular novas ideias. * Tolerar erros e enganos/assumir riscos. Para transformar uma empresa em uma constante aprendiz, a gestão precisa explicitar seu compromisso com a mudança, a inovação e a melhoria contínua. TIPOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Aprendizagem de ciclo único: correção de erros com mudança superficial, baseada em rotinas passadas e de fácil adaptação. Aprendizagem de ciclo duplo: resulta em uma mudança de valores, normas e pressupostos. Está associada a mudanças. Quais são os fatores facilitadores da aprendizagem organizacional (AO)? *Reconhecer a aceitar as diferenças de desempenho. *Fornecer feedback oportuno. * Estimular novas ideias. * Tolerar erros e enganos/assumir riscos. Para transformar uma empresa em uma constante aprendiz, a gestão precisa explicitar seu compromisso com a mudança, a inovação e a melhoria contínua. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL - PASSAR LOUSA Você conhece quais as competências da organização em que trabalha? Como se formam as competências organizacionais? O início desse processo tem origem na aprendizagem individual, passando pela aprendizagem em grupo e, por fim, para a aprendizagem da organização em um processo contínuo e estreitamente vinculado à gestão do conhecimento. Esse processo de transferência de conhecimento

19 19 individual para grupal pode ser difícil e demorado, por que, muitas vezes, não dá para ser feito por procedimentos explícitos. O desenvolvimento de novas competências demanda experimentação que implica antecipar, ou mesmo criar novas necessidades para os clientes e não só responder às demandas aparentes. O ambiente e a estrutura da companhia devem favorecer e fluidez da comunicação e dos processos de trabalho. Isso tudo deve possibilitar oportunidades para os membros desenvolverem novas habilidades. (WERTHER; KERR apud HANASHIRO, 2008). Aprendizagem organizacional é a capacidade que a empresa possui ou o processo que utiliza para manter ou melhorar seu desempenho com base na experiência adquirida. É a capacidade dela adquirir conhecimentos com sua experiência e com a dos outros e modificar sua forma de funcionar de acordo com seus conhecimentos. É mais do que a soma do aprendizado acumulativo individual, que é necessário, mas não o suficiente, pois não gera a mudança de comportamento. Como verificar se a organização aprendeu? Quando ela for capaz de alterar seus padrões de desempenho, a fim de antecipar ou reagir a mudanças descartando padrões não mais aceitáveis. Ocorre quando há uma ação modificada. É um processo que incorpora erros e acertos, assim tem-se um ciclo de aprendizagem. Assim, essas competências transformam-se em fontes de vantagens competitivas. Tendem a ser valorizadas e protegidas pelos gestores e armazenadas na memória corporativa. Alguns conceitos:

20 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (Maria Rita Gramigna- 2007) PASSAR LOUSA 20

21 21 Etapas: a) Identificação das competências individuais. b) Identificação das competências específicas relacionadas ás áreas do conhecimento da empresa. c) Identificação das competências organizacionais existentes e a desenvolver na empresa. d) Definição das ações a serem executadas com o objetivo de eliminar gaps. e) Implantação do sistema de educação continuada. Procedimentos: a) Sensibilização (reuniões, fóruns, seminários, convite à palestras, distribuição de jornais, boletins...) b) Definição das competências essenciais e básicas necessárias a cada função (reuniões, consultorias, workshops...). c) Avaliação do potencial e formação do banco de talentos (entrevistas, diagnóstico, seminários, identificação de potenciais BIT banco de identificação de talentos). Informação sobre os gaps (lacunas existentes). Nesse processo deve-se desenhar um plano individual de capacitação por competências para cada grupo: T = talentos; FT = futuros talentos; M=mantenedores; AC = área crítica. d) Montagem do plano de capacitação/treinamento e ações de desenvolvimento. e) AC: Descobrir os motivos do baixo desempenho. Verificar se as pessoas se adequam em outras funções disponíveis na empresa, aconselhar, fornecer feedback (último recurso e não aconselhável é o desligamento). Podem ser aproveitadas em outras áreas. f) FT: Diagnóstico específico para identificar os motivos do baixo desempenho: desmotivação; Clima organizacional contraproducente; gerência pouca estimuladora; exercício de funções incompatíveis com seu potencial; trabalho pouco desafiador; falta de reconhecimento por parte da empresa. Oferecer ações de desenvolvimento, valorização de seu potencial, realocação, incentivos. g) M: Para eles é necessário elaborar programas de desenvolvimento que favoreçam a ampliação e o domínio de competências e uma acompanhamento de resultados bem próximo. Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos. h) T: Esse grupo precisa de atenção especial. Eles podem ser os futuros sucessores dos gestores. Devem ser valorizados, convidados para participar de projetos, ter suas responsabilidades ampliadas, ajudá-los a perceber que a organização está investindo em sua carreira, participar de treinamentos, receber reconhecimento público, oportunidade de trabalhar em equipe como coordenadores e líderes, adotar programas de desenvolvimento específicos para esse grupo.

22 22 i) Gestão do desempenho: avaliar os resultados. Essa fase prevê a mensuração de resultados por meio de ferramentas e metodologias específicas. Deve manter o foco nas competências definidas, observadas no cotidiano de trabalho; definir indicadores. É desaconselhável atrelar a avaliação a vantagens financeiras. Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pósgraduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial. EXERCÍCIO: Leia o texto e responda. SITUAÇÃO O sistema de escavações e transporte de carvão da mina era constituído por pequenos grupos de homens (2 a 8). As equipes tinham bastante autonomia, os membros eram escolhidos pelo chefe de equipe, o qual atendia às compatibilidades entre eles nos postos de trabalho, estabelecendo-se relações duráveis na equipe e até laços de amizade. Cada equipe era responsável pela escavação e transporte de carvão da sua seção da mina. Havia competição entre as equipes, mas tal ambiente era aceito como parte da vida social da mina. Num dado momento, e para melhorar o rendimento de exploração, foi necessário introduzir um novo sistema de extração de carvão: instalou-se equipamento mecânico de escavação e transporte capaz de multiplicar a eficácia dos resultados de tarefa. O funcionamento deste novo sistema exigia agora grupos de 40 a 50 homens, sob orientação de um único chefe. Os homens estavam espalhados no interior da mina, a grandes distâncias. O trabalho exigia um elevado grau de coordenação entre os turnos e os homens de cada turno. Cada deficiência ao longo de toda a linha de exploração reduziria sensivelmente a produção de todo o grupo. Adaptado de Aníbal, A. e Costa, V. (1987) 1. O que o grupo pensa a respeito da medida tomada na mina? 2. Na posição de gestor, o grupo concorda ou não com a medida? Justifique. 3. Que consequências a medida provocou? Foi bom ou ruim para a organização? Por quê? AULA 4 CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. (MARRAS, 2009, 291). A cultura organizacional é o conjunto de experiências humanas acumuladas durante muito tempo numa organização. É um sistema coerente de significações (valores, crenças...) e funciona como um cimento que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e modos de agir. (HANASHIRO, 2008).

23 23 Para Schein (2001 apud HANASHIRO, 2008) a cultura das organizações engloba os artefatos visíveis, os valores declarados e as certezas tácitas compartilhadas. Para Chiavenato (2010, 176 ) a cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. a) O comportamento São componentes da cultura: valores, ritos, mitos, tabus, normas. As organizações possuem 3 posturas: etnocêntrica, policêntrica, geocêntrica. Ao ingressar numa organização o colaborador deve receber os conhecimentos necessários à identificação dos símbolos organizacionais de forma a se familiarizar com a instituição. Há empresas que realizam somente o treinamento introdutório, outras limitam-se a informações suscintas. É necessário falar sobre tudo: comportamentos, valores, missão, visão, cultura, código de ética... TIPOS DE ORGANIZAÇÕES (COX, 1991 apud HANASHIRO, 2008) Monolíticas: investem poucas ações para integrar as minorias. Pluralista: Investe muitas ações para integrar as minorias. Multicultural: múltiplas ações são realizadas para integrar minorias. Valoriza a diversidade. CULTURA ORGANIZACIONAL (Rev. CCEI - URCAMP, v.6, n.10, p ago., 2002) Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam. A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa. Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas. De acordo com Vergasta (2001, p.): A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura. É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto deve-se a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que recebem, o tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente em cada organização. Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados sintomas culturais tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a

24 24 visualização da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996, p. ): A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Esse nível é mais difícil de mudar. Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que apresenta uma concepção diferente dos aspectos pragmáticos encontrados na literatura da área administrativa, no entanto concorda com o fato de que a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição dada por Weil (1995, p. ): uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e interdependência de sistemas maiores ou menores. CLIMA ORGANIZACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL O clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades. Avaliação do clima organizacional Seus colaboradores estão satisfeitos por trabalharem na sua empresa? Esta pergunta pode ser um incômodo para empresários ou administradores que nem sequer pensaram em fazê-la, um dia, a seus colaboradores, mas poderá se transformar em uma verdadeira tragédia quando a fazem, pelas respostas que poderão contrariar tudo aquilo que se imaginava a respeito de como anda o ambiente de trabalho na empresa. Mas chegará o momento em que não haverá como fugir dessa questão e, talvez, da constatação, trazida pelas respostas dos seus colaboradores, de que você não está conseguindo gerir, de maneira proveitosa, o clima organizacional. Furtar-se de perguntar e de avaliar como anda o clima é uma atitude característica da chamada gestão avestruz que, para não enfrentar um problema, esconde a cabeça imaginando que, assim, estará evitando a realidade que, no fundo, não deseja conhecer. Por outro lado, enfrentar as opiniões corajosamente, tomando conhecimento daqueles pontos que podem estar criando um clima ruim entre seus colaboradores, e realizar ações para corrigi-los, poderá ser a diferença entre manter a empresa viva e competitiva ou faze-la desaparecer frente à concorrência. Em resumo: não há muita escolha! Agora ou daqui a pouco, por vontade própria ou pressionado pela situação, a avaliação do clima organizacional da sua empresa será uma realidade. Portanto, se é inevitável, não relaxe, esperando que as circunstâncias acabem forçando você a realizá-la: coloque mãos à obra. Investigue, analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente as ações que, se for o caso, tornarão o ambiente de trabalho mais motivador. Conceito de clima organizacional. O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos

25 25 Humanos. Entretanto, são encontradas algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais mas também internacionais, que procuram explicar o significado de Clima Organizacional. Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos as seguintes: Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionário de Administração de Recursos Humanos definem: Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização. Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização. O professor George H. Litwin diz que, na sua opinião: Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento. Como se nota, existe uma idéia em comum nas definições acima: em todas elas, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser criado pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes interesses, consequência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente a mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações. Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros. Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estagio motivacional em que se encontra

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