ESTUDO DO ABSENTEÍSMO: CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA. ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL.

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO ESTUDO DO ABSENTEÍSMO: CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA. ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL. IZIDRO PENATTI FILHO Niterói 2006

2 1 IZIDRO PENATTI FILHO ESTUDO DO ABSENTEÍSMO: CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA. ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. Niterói 2006

3 2 IZIDRO PENATTI FILHO ESTUDO DO ABSENTEÍSMO: CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA. ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Gestão pela Qualidade Total. Aprovado em 21 de março de BANCA EXAMINADORA Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense - UFF Prof. Helder Gomes Costa, D.Sc. Universidade Federal Fluminense - UFF Prof. José Arnaldo Montevechi, D.Sc. Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI

4 3 AGRADECIMENTOS Inicialmente a Deus por me dar forças para seguir o meu caminho. Aos meus pais por terem me dado a oportunidade de estar presente no mundo, e me ensinarem como enfrentar as dificuldades encontradas. A minha família pelo incentivo, apoio, carinho e principalmente por fazer eu acreditar que sou capaz. Aos meus filhos Ricardo, Rodrigo e Rafael, que souberam entender a minha ausência em alguns momentos nos quais eu deveria estar presente. Ao meu orientador Professor Osvaldo Quelhas que sempre me passou segurança, e de alguma forma sempre que precisei me apoiou para que eu pudesse concluir este trabalho. A equipe do LATEC e a todos os professores do curso que estavam prontos a ajudar quando precisei. E finalmente aos meus amigos de mestrado e de trabalho os quais nunca me deixaram faltar o apoio quando necessitei.

5 4 RESUMO O presente trabalho analisa práticas de gerenciamento do absenteísmo em organizações da cadeia produtiva da indústria automobilística. A estratégia de pesquisa utilizada é exploratória: a partir de pesquisa bibliográfica, de campo e estudo de caso, é apresentada contribuição para o conhecimento das causas e conseqüências do absenteísmo. O estudo possibilita abordar os efeitos decorrentes de programas que tratam o absenteísmo e analisa a sua eficiência. São apresentadas recomendações que podem constituir-se em diretrizes para a gestão de pessoas nas organizações brasileiras, para o efetivo gerenciamento das causas e conseqüências do absenteísmo. Palavras Chave: Absenteísmo; gestão na indústria automotiva; gestão de pessoas.

6 5 ABSTRACT The present work analyzes practical of management of the absenteeism in organizations of the productive chain of the automobile industry. The strategy of used research is an explorer study: from bibliographical research, of field and study of case, it is presented contribution for the knowledge of the causes and consequences of the absenteeism. This study it makes possible to approach the effect about these programs that treat the absenteeism and analyzes its efficiency. Recommendations are presented that can consist in lines of direction for management people in the Brazilian organizations, for the effective management of the causes and consequences of the absenteeism. Words Key: Absenteeism, automotive industry; management of people.

7 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Adaptado de Fases de processo de pesquisa (Bryman,1989)...18 Figura 2 - Comparação entre programas participativos nos EUA e no Japão...38 Figura 3 - Principais causas do absenteísmo...52 Figura 4 - Influência sobre o absenteísmo...52 Figura 5 - Balanço Social de 1999: Taxa de absenteísmo por setor de atividade dados do Ministério Social e do Trabalho de Portugal Figura 6 - Tabela da Previdência Social do Brasil...61 Figura 7-5 Principais blocos auditados na MEGACAR...69

8 7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Clima organizacional Quadro 2 Condição atual de trabalho x Ausências por motivo de doenças Quadro 3 Condição atual do trabalho x Permanência na empresa Quadro 4 Estilo de liderança x Permanência na empresa Quadro 5 Estilo de liderança x clima organizacional Quadro 6 Comitê de ergonomia Quadro 7 Ginástica laboral x ausência por motivo de doenças...99 Quadro 8 Ginástica laboral x ausência por motivo de doenças Quadro 9 Ginástica laboral x motivação no início do dia Quadro 10 Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de trabalho Quadro 11 Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de trabalho

9 8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 - Colaboradores entrevistados...75 Gráfico 02 - Evolução das taxas de absenteísmo...76 Gráfico 03 - Tratamento dos colaboradores após acidentes de trabalho Gráfico 04 -Volume das 10 doenças mais comuns...78 Gráfico 05 - Idade...82 Gráfico 06 - Grau de Instrução...82 Gráfico 07 - Tempo de serviço na empresa...83 Gráfico 08 - Prática de exercícios físicos...83 Gráfico 09 - Quantidades por ano de ausências por problemas de saúde...84 Gráfico 10 - Quantidades de dias que se ausentam por problemas de saúde...84 Gráfico 11 - Condições inadequadas no trabalho Gráfico 12 - Processo de reintegração...85 Gráfico 13 - Realização das medidas de melhoria das condições de trabalho Gráfico 14 - Comitê de ergonomia...86 Gráfico 15 - Ginástica Laboral...87 Gráfico 16 - Benefícios da ginástica laboral Gráfico 17 - Atual condição de trabalho Gráfico 18 - Clima ou ambiente de trabalho...88 Gráfico 19 - Estilo de liderança....88

10 9 Gráfico 20 - Motivação no início do dia Gráfico 21 - Final da jornada de trabalho Gráfico 22 - Importância do Sistema de produção Gráfico 23 - Permanência na empresa...90 Gráfico 24 - Indicação de um amigo para trabalhar na empresa...91 Gráfico 25 - Pontos positivos de gestão de pessoas praticados...91 Gráfico 26 - Pontos que podem ser melhorados...92 Gráfico 27 - Clima Organizacional x Ausências por motivos de doenças...93 Gráfico 28 - Condição atual de trabalho x Ausências por motivo de doenças Gráfico 29 - Condição atual do trabalho x Permanência na empresa Gráfico 30 - Estilo de liderança x Permanência na empresa...96 Gráfico 31 - Estilo de liderança x Clima Organizacional...97 Gráfico 32 - Comitê de Ergonomia x Ausências por motivo de doenças...98 Gráfico 33 - Ginástica Laboral x Ausências por motivo de doenças Gráfico 34 - Motivação no início do dia x Ausências por motivo de doenças Gráfico 35 - Ginástica laboral x Motivação no início do dia Gráfico 36 - Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de trabalho Gráfico 37 - Condição Atual de trabalho x Clima Organizacional...103

11 10 LISTA DE SIGLAS: DATAPREV Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social CNIS SPSS Cadastro Nacional de Informações Sociais Statistical Package in Social Science: Release 7.0.

12 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO: O ABSENTEÍSMO COMO MOTIVAÇÃO PARA PROGRAMAS DE MELHORIA NA INDÚSTRIA BRASILEIRA CONSIDERAÇÕES INICIAIS SITUAÇÃO PROBLEMA: COMPREENDENDO O ABSENTEÍSMO NA INDÚSTRIA QUESTÕES INVESTIGADAS OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivo específico ESTRUTURA DO TRABALHO ESTRATÉGIA DE PESQUISA (METODOLOGIA) JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELOS DE PRODUÇÃO TAYLORISMO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA....28

13 Produtividade no Taylorismo Crítica ao Taylorismo FORDISMO PRODUÇÃO EM MASSA Características da Produção Fordista Produtividade no Fordismo Ascensão e Queda da Produção em Massa OHNOÍSMO PRODUÇÃO ENXUTA Perspectiva Histórica da Produção Enxuta O Modelo Japonês Produtividade no Ohnoísmo Crítica ao Ohnoísmo VOLVO O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA A ALTERNATIVA ALEMÃ GESTÃO DE PESSOAS: NECESSIDADE DE APERFEIÇOAMENTO PARA GERENCIAMENTO EFICAZ DO ABSENTEÍSMO CONCEITOS SOBRE O ABSENTEÍSMO AS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO O Estudo do Absenteísmo, Enquanto Comportamento de Ausência Individual ao Trabalho O Processo do Absenteísmo Como Lidar com o Problema? O ABSENTEÍSMO E A ERGONOMIA...58

14 O CUSTO DO ABSENTEÍSMO POR DOENÇA E ACIDENTE Taxa de Absenteísmo Global e Específica Um Exemplo Prático de Taxa de Absenteísmo Iniciativas para Reduzir e Prevenir o Absenteísmo por Incapacidade para o Trabalho ESTUDO DE CASO: O ABSENTEÍSMO EM INDÚSTRIA MULTINACIONAL AUTOMOBILÍSTICA, PROGRAMAS E RESULTADOS CONSIDERAÇÕES SOBRE A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA O PROBLEMA DO ABSENTEÍSMO NA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA: HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO A IMPORTÂNCIA DA ELABORAÇÃO DO MODELO DE PRODUÇÃO NA MEGACAR PARA A GESTÃO DE PESSOAS O GERENCIAMENTO DO ABSENTEÍSMO: DESCRIÇÃO DOS PROGRAMAS UTILIZADOS Introdução do Comitê de Ergonomia na Megacar Programa de Ergonomia, Ginástica Laboral ANÁLISE DE DADOS METODOLOGIA DA PESQUISA E ENTREVISTAS CONCLUSÕES SOBRE AS OBSERVAÇÕES EFETUADAS Contexto do levantamento de dados Levantamento de dados Correlações Proposta de melhorias do processo atual

15 14 6 GERENCIAMENTO EFICAZ DO ABSENTEÍSMO NA INDUSTRIA CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO CONCLUSÃO E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS...116

16 15 1 INTRODUÇÃO: O ABSENTEÍSMO COMO MOTIVAÇÃO PARA PROGRAMAS DE MELHORIA NA INDÚSTRIA BRASILEIRA. 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS. Várias abordagens e definições aparecem na Literatura para a expressão absenteísmo. Esse termo originou-se da palavra absentismo aplicado aos proprietários rurais que abandonavam o campo para viver na cidade. No período industrial, esse termo foi aplicado aos trabalhadores que faltavam ao serviço (Quick & Laperlosa, 1982). Estudos citados por Lee e Eriksen (1990) indicam que o absenteísmo é inversamente proporcional à satisfação no trabalho, e a ausência pode ser considerada uma forma de se afastar de pequenas situações indesejáveis. A observação de fatores como condições de trabalho, natureza da supervisão, estilos de liderança, participação na tomada de decisões e relacionamentos profissionais pode ajudar a entender o impacto do absenteísmo nas organizações. De uma forma mais específica, considera-se que as causas mais conhecidas do absenteísmo são as posições forçadas, os movimentos de força exigidos pelo trabalho, a pressão psicológica, a tensão e o medo da perda do emprego. Considera-se, também, que o absenteísmo não está associado à negligência e à preguiça, e sim a problemas, em grande parte, relacionados ao trabalho. De uma forma ou de outra, Alves (1993) considera que o absenteísmo é indicador da baixa qualidade de vida do profissional. O índice de absenteísmo refere-se ao controle das ausências nos momentos em que os trabalhadores encontram-se em seu tempo programado de jornada de trabalho. O conceito pode ainda ser melhor compreendido pelo somatório dos períodos em que os empregados de determinada organização ausentam-se do trabalho, incluindo atrasos, dentro de sua jornada normal de trabalho. Segundo Gaidzinski (1994), absenteísmo é caracterizado pelas ausências, por folgas, férias e licenças programadas. Tal definição é compactuada por outros autores como, Mattia (1998). As causas de ausências não previstas de acordo com McDonald & Shaver (1981) podem ser classificadas em três categorias:

17 16 As causas intrínsecas que estão relacionadas à natureza e condições do trabalho e refletem a satisfação do trabalhador, como o trabalho em si; a supervisão ineficiente; a falta de controle; a sobrecarga no trabalho; e a exaustão física. As causas extrínsecas estão principalmente relacionadas à políticas de pessoal condolentes com as faltas; políticas de pessoal liberais em fornecer licença saúde; falta de canais de comunicação da administração; falta de seleção, treinamento e orientação adequados; falta de perspicácia em alocar os funcionários em setores apropriados; e baixos salários e condições de trabalho. E as causas da personalidade dizem respeito ao comportamento do trabalhador, como empregados que criam conflito entre os membros do grupo; personalidade mais propensa às faltas com: hipocondríaco, fugitivo e desmotivado; e problemas pessoais relacionados ao abuso de droga e álcool. O ônus financeiro do absenteísmo foi estudado por Reid & Smith (1993), que apontaram para um valor superior a 40 Bilhões de dólares americanos gastos anualmente pelas companhias de seguros americanas com os ausentes ao trabalho. No Brasil, várias são as dificuldades encontradas para estudar e quantificar o absenteísmo por doenças e como conseqüência não há como precisar o ônus econômico acarretado pelas ausências ao trabalho (Nogueira e Azevedo, 1982). O absenteísmo tem exigido muito das organizações e de seus administradores, devido suas causas serem ligadas a vários fatores, que vão desde a questões sociais, saúde, gestão de pessoas, entre outros problemas, tornando assim, este tema complexo e difícil de ser gerenciado. Seu efeito é negativo, onde a ausência dos trabalhadores diminui a produção, reflete nos indicadores de qualidade de forma negativa e como conseqüência repercute diretamente na economia. O absenteísmo gera custos diretos e indiretos, representados pela diminuição da produtividade, redução da qualidade e problemas administrativos (Sobrinho, 2002). O alto nível de competitividade em empresas de ponta, demanda a necessidade do perfeito equilíbrio entre produtividade e capacidade de produção estimada. Para a efetividade das mesmas, faz-se necessário à prevenção de qualquer tipo de ocorrências que reduzam a possibilidade de vantagens

18 17 competitivas. Para tanto, o nível de absenteísmo deve ser reduzido até quase à escala zero, bem como a eliminação das causas. A solução dos problemas do absenteísmo nas empresas constitui-se em problemática importante a impactar o custeio de produtos e serviços. No campo das conseqüências relativas à gestão da saúde e segurança ocupacional, é um dos maiores desafios exigindo atenção redobrada do gestor para a detecção e monitoramento das causas do absenteísmo: psicológica, física e ambiental, ou seja, diagnosticar as circunstâncias que levam o trabalhador a se ausentar do seu local de trabalho. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA: COMPREENDENDO O ABSENTEÍSMO NA INDÚSTRIA. A industria automobilística brasileira debate-se com a concorrência acirrada pela atração de projetos mundiais visando tanto o mercado interno quanto a exportação. Tais concorrências estão atreladas ao indicador de desenvolvimento humano brasileiro, ao câmbio, às facilidades de infra-estrutura e à capacidade de solução de problemas relacionados ao custo de produção no país. Neste aspecto as montadoras tomam a iniciativa de tratar cada um dos componentes do custeio que não agregam valor ao serviço ou produto. Um desses componentes é o custo devido ao absenteísmo. O absenteísmo então pode ser considerado, como causa de um custo que não agrega valor ao produto da industria e igualmente pode ser considerado como conseqüência. Nesta ultima abordagem faz-se importante estudar as ações e atitudes preventivas a serem acionadas por gestores para reduzir e melhor gerenciar o absenteísmo. 1.3 QUESTÕES INVESTIGADAS. Pretende-se, nesta pesquisa, responder às seguintes questões: Existem outras pesquisas sobre o tema absenteísmo? Existem, no Mestrado em Sistemas de Gestão, outras pesquisas relacionadas à gestão de pessoas? E especificamente na indústria automobilística? Quais as causas para o absenteísmo? Especificamente na Industria automobilística? Como tratar o problema?

19 18 Quais as suas implicações sociais, produtivas, estratégicas, políticas? Podem ser alinhadas recomendações de forma genérica para gestores de indústria e de empresas de serviço acerca de iniciativas sobre o gerenciamento do absenteísmo? 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral O autor pretende contribuir, através de pesquisa exploratória, para a compreensão do absenteísmo na industria. Adicionalmente, tratar de fatores conseqüentes ou causais do absenteísmo. Procura-se ainda, entender o impacto do absenteísmo nos custos, nos fatores motivacionais das pessoas, na competição entre montadoras e em aspectos relacionados à saúde dos trabalhadores Objetivo específico Pretende-se através dos programas que são adotados no estudo de caso identificar a eficácia ou não dos mesmos para o tratamento do problema absenteísmo e ainda os sistemas de gestão de saúde e segurança e de outros programas utilizadas na gestão de pessoas. Investe-se no entendimento das causas do absenteísmo. Ao final são propostas recomendações para controlar e minimizar este problema. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO No primeiro capítulo, faz-se uma introdução ao tema, apresentam-se os objetivos, justifica-se a finalidade do mesmo e relatam-se as bases da metodologia utilizada para seu desenvolvimento. No segundo capítulo é apresentado uma abordagem conceitual mediante a citação de passagens de livros e ou artigos de autores experientes no quesito de Gestão de Pessoas, dando assim sustentação teórica ao trabalho. No terceiro capítulo, o autor estará discorrendo sobre modelos e ou Sistemas de Produção desde Ford até a Alternativa Alemã.

20 19 Gestão de Pessoas e ainda vários aspectos do absenteísmo serão tratados no quarto capítulo. A metodologia proposta se constitui no conteúdo do quinto capítulo que está direcionada aos dados levantados e a avaliação do estudo de caso que contém os resultados obtidos. O capítulo sexto discorre sobre as considerações finais, conclusões, observações, comentários e recomendações finais. 1.6 ESTRATÉGIA DE PESQUISA (METODOLOGIA) A metodologia utilizada abrange dois eixos principais: a experiência profissional do autor, pesquisa de campo e estudo de caso, além da revisão bibliográfica. Pode-se classificar a estratégia de pesquisa como essencialmente constituída por foco exploratório e utilizando o estudo de caso para obter dados e aprendizados, que se transformam em idealização de métodos e práticas gerenciais de pessoas. Na pesquisa de campo incluem-se a identificação e entrevistas de especialistas. Para proporcionar melhor entendimento sobre a estratégia da pesquisa, observa-se na figura 1, as fases do processo de pesquisa utilizada nesta dissertação conforme (BRYMAN,1989). AS FASES DO PROCESSO DE PESQUISA: Teoria Problemas/questões Observação e coleta de dados Análise dos dados Conclusões Figura 1: Adaptado de Fases de processo de pesquisa (Bryman,1989) O autor posiciona-se duplamente, como pesquisador e como agente no ambiente estudado no caso. Isto traz desafios à manutenção da imparcialidade exigida do pesquisador.

21 20 Na pesquisa de campo foram utilizados questionários semi-estruturados. A participação do pesquisador como agente no problema analisado permitiu a obtenção de dados e de informações que viabilizaram a pesquisa. A coleta de dados foi gerada e organizada para atender os objetivos do estudo e apoiada em instrumentos que permitem, a análise da evolução do absenteísmo na empresa estudada. O envolvimento do autor com o tema da dissertação, já vem a praticamente 25 anos, mas a preocupação em entender melhor o absenteísmo, teve inicio em 1995, quando foi tomada a decisão na Alemanha pela Diretoria mundial da matriz, para que a Empresa Automobilística estudada, se instalasse no Brasil, esta empresa que será o objeto do estudo de caso será denominada de Megacar. 1.7 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA O autor, tem atuado como gestor de pessoas na organização estudada e tem tido a percepção da importância do estudo do absenteísmo para a melhoria do desempenho nas organizações brasileiras. Espera-se com este trabalho contribuir para que as empresas automobilísticas se motivem a iniciar de forma sistêmica e estratégica programas em que o tema absenteísmo seja tratado como uma oportunidade de melhoria da eficiência, não somente da produtividade mas essencialmente com foco na melhoria dos processos e programas de Gestão de Pessoas. O interesse pelo absenteísmo, intensificou ainda mais após consulta feita a entidade que coordena no Brasil o setor automobilístico, mas precisamente a Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), e encontrou-se diversas estatísticas do comportamento do setor automobilístico no Brasil, referentes a qualidade, volume de vendas, prognose de potencial de mercados interno e de exportação, mas nenhum dado referente a questões de custos, temas relacionados a Gestão de Pessoas e mais precisamente sobre absenteísmo nas empresas, o que leva a entender que isso ainda não é o foco de preocupação dos empresários deste setor, ou ainda, pode-se deduzir, pela experiência do autor no setor automobilístico, que a maioria das automobilísticas, utilizam como estratégia a não divulgação destes dados, principalmente aquelas

22 21 informações que demonstram custos, ou ainda ineficiência da organização, tratando estes dados de forma sigilosa.

23 22 2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Neste capítulo pretende-se discorrer sobre algumas teorias que irão facilitar o entendimento do gerenciamento do absenteísmo, sendo que a base de sustentação, desta dissertação esta voltada para alguns conceitos de Gestão de Pessoas, pois conforme pesquisa realizada, questões motivacionais, conceitos de administração e foco no valor humano do indivíduo dentro das empresas tem sido uma busca constante dos Gestores para se alcançar o nível ideal de equilíbrio entre o trabalho e os trabalhadores. Considera-se que a ênfase na importância destes conceitos dentro das organizações especificamente no setor da Industria Automobilísticas pode conduzir os gestores de pessoas a minimizar e ainda controlar os índices de absenteísmo nestas empresas. Pretende-se também despertar a atenção destes Gestores a conceitos muitas vezes simples, mas nem sempre aplicados nestas empresas. Atualmente percebemos um esforço constante e intenso de profissionais da área de gestão de pessoas buscando uma mudança radical de postura. As pessoas não precisam ser administradas e sim devem ser consideradas parceiras das organizações, cujos objetivos tanto pessoais quanto organizacionais caminham em uma mesma direção. Os profissionais são respeitados e valorizados porque são sujeitos ativos e pró-ativos, que estruturam estratégias e as colocam em prática potencializando as empresas no mercado de atuação. Nesta nova percepção de relação de trabalho, as pessoas são parceiras das organizações o que implica em uma troca justa onde os colaboradores entram com esforço, dedicação, produtividade e colhem retornos interessantes e significativos para suas vidas, ou seja, a particularidade de cada um deve ser considerada. Cada pessoa, percebida como um micro-ambiente tem seus objetivos específicos e buscam na organização a satisfação destes, portanto o que é significativo para um pode não ser para o outro e administrar as pessoas é levar em consideração esta especificidade. Para iniciar esta abordagem o autor esta citando alguns psicólogos, escritores e administradores, que deram ênfase em estudos de Gestão de Pessoas.

24 A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW. Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico motivacional, foi um psicólogo americano que acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Em sua obra intitulada Motivation and Personality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância (MAITLAND, 2002). De acordo com Maslow (1970, apud Stephens, p. 5) as necessidades primordiais de um indivíduo são conseguir ar, alimentos e água em quantidades suficientes para sua sobrevivência. Além desses tipos de necessidades fisiológicas, existem outras que se enquadram nesse perfil, tais como sono e sexo. Após essas necessidades terem sido atingidas, há motivação para a conquista das necessidades de segurança. Assim que essa pessoa percebe que está livre de qualquer ameaça de perigo ou ataque, suas motivações voltam-se para as necessidades sociais: amizades e tudo o mais que estiver relacionado. Uma pessoa que superou as necessidades de pertencer a um grupo e de se sentir aceito, procura atingir e satisfazer as necessidades de auto-estima, alcançando auto-respeito e respeito dos outros, buscando a sensação de autoconfiança e valor próprio. Assim que satisfeita a necessidade de auto-estima, o indivíduo volta-se para atender a de auto-realização, que diz respeito à exploração do potencial de cada indivíduo, até que esse esteja saciado, tanto o quanto possível e ele, com isso, se sinta realizado. Entretanto, se as necessidades situadas em um nível inferior deixam repentinamente de ser atendidas, o indivíduo direcionará novamente sua atenção para elas (MAITLAND, 2002). Dessa forma, o ser humano é um animal eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, que se relacionam entre si por uma escala hierárquica na qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária, sendo as três primeiras necessidades de carência, porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. Já as duas últimas são necessidades de crescimento pessoal porque estão relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa. Agora, tentando correlacionar cada etapa da pirâmide com as necessidades dos funcionários e com a realidade atual das organizações, entende-

25 24 se que as necessidades fisiológicas seriam as ligadas a salário e benefícios. As necessidades de segurança estariam vinculadas a assuntos como segurança no trabalho, auxílio-doença e planos de previdência, períodos de folga suficientes, proteção contra injustiças e segurança física. As necessidades sociais, associadas a um senso de participação, amizade com colegas de trabalho e superiores hierárquicos. As necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de supervisores e gerentes, juntamente com perspectivas de transferências de cargos e promoções. As necessidades de autorealização podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla. Assim, pode-se dizer que a teoria de Maslow considera o ser humano na sua totalidade, já que aglutina diferentes fundamentos, dando ênfase à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais. 2.2 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG. Para explicar o comportamento das pessoas no trabalho, Herzberg formulou a teoria dos dois fatores. Para Herzberg (1959, apud CASADO, 2002), existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas, os fatores higiênicos ou extrínsecos e os fatores motivacionais ou intrínsecos. Nos fatores higiênicos destaca-se limpeza do ambiente, iluminação e ruído, salário, benefícios sociais, relação com os colegas e supervisores. São aqueles cuja falta criam profunda insatisfação no trabalhador, mas cuja presença não gera motivação. Estes fatores satisfeitos apenas evitam a insatisfação do empregado. Se os fatores são ruins eles provocam insatisfação dos funcionários. Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a trabalharem com mais afinco, porém os deixa satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motivá-los. Nos fatores motivacionais destaca-se a auto-realização na tarefa, o reconhecimento quanto à realização da tarefa, autonomia na tarefa, responsabilidade em relação à tarefa, auto-desenvolvimento e evolução profissional. São aqueles cuja ausência não gera insatisfação, mas um estado de apatia ou indiferença que faz com que o trabalhador produza apenas o necessário, não utilizando sua criatividade e pró-atividade (MAITLAND, 2002).

26 25 Herzberg (1959, Apud CASADO, 2002) mostra que os fatores higiênicos são os causadores das insatisfações no trabalho e, ao contrário, os fatores motivacionais são os responsáveis pelas satisfações. Os fatores de insatisfação (higiênicos) essencialmente descrevem o meio ambiente e servem basicamente para prevenir a insatisfação no trabalho, tendo um efeito pequeno nas atitudes positivas frente a ele. Os fatores de satisfação são chamados de motivacionais por serem eficazes na motivação do indivíduo, estimulando-o a melhorar seu desempenho e esforço. Ou seja, com os fatores higiênicos atendidos, a empresa tem apenas a garantia da não insatisfação dos empregados. Para ter a garantia da satisfação dos mesmos é necessário investir nos fatores motivacionais. As diversas teorias motivacionais somam informações relevantes para o diaa-dia das empresas, não havendo uma teoria melhor que a outra e sim uma teoria mais adequada à determinada situação que outra. Relevante é saber que os funcionários podem e devem ser motivados e um dos principais caminhos para que isso ocorra é através da motivação externa, que utiliza estímulos exógenos para extrair do ser humana a motivação necessária para o engajamento, a criatividade e a pró-atividade para com suas organizações. A satisfação, por sua vez, é de vital importância para a manutenção de um clima organizacional adequado à produtividade e à competitividade das empresas. Funcionários satisfeitos reduzem o nível de absenteísmo, estresse, e melhoram a qualidade de vida no trabalho. Dessa forma, recomenda-se que as organizações validem seu capital humano como principal insumo ao sucesso e à maximização dos resultados, contando para isso com esses dois processos: a motivação e a satisfação dos funcionários. 2.3 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. A Teoria da Administração Científica surgiu no final do século XIX, com Taylor, em decorrência do desenvolvimento industrial, e a partir da visão dos administradores da necessidade de intensificar e melhorar a produção. Esta teoria tem como objetivo o aumento da eficiência, através da eliminação de todo desperdício do esforço humano; adaptação dos trabalhadores à própria tarefa; treinamento para que respondam às exigências de seus respectivos trabalhos; melhor especialização de atividades e estabelecimento de normas bem

27 26 detalhadas de atuação no trabalho, isto é, predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado de sua execução, que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (FLEURY & VARGAS, 1983). A principal característica da Administração Científica é a "ênfase nas tarefas e técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de tempos e movimentos", que se preocupava em racionalizar a produção, numa visão extremamente mecanicista e microscópica do homem (FLEURY & VARGAS, 1983;). 2.4 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Quase na mesma época em que Taylor desenvolvia a Administração Científica, desenvolvia-se na França, por Henri Fayol, em 1916, a Teoria Clássica que se caracterizava pela "ênfase na tarefa realizada pelo trabalhador", isto é, tendo como princípios: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de comando e direção; centralização e hierarquia ou cadeia escalar (Stoner,1999). 2.5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do método científico em seus estudos sobre as pessoa no ambiente de rabalho e concluíram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos operários. Elton Mayo e seus colegas chegaram a conclusão de que não é somente uma variável que altera a produtividade dos operários, mais sim um conjunto de variáveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31),elton Mayo e seus colegas concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam atenção especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das relação humanas, redescobriu-se um antigo conceito de Robert Owen, que as pessoas são máquinas vitais que produzem dividendos, além de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado técnico. Até hoje é causa de debates e confusão, pois o modelo de Elton Mayo não

28 27 conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nível de satisfação não acompanha proporcionalmente o nível de produtividade.

29 28 3 MODELOS DE PRODUÇÃO Neste capítulo, apresenta-se de forma bastante sucinta, os Modelos de Produção, já que existe uma conexão interessante entre estes modelos e a Gestão de Pessoas, fortalecendo assim a argumentação sobre o absenteísmo, pois entende-se que é de fundamental importância que se tenha um equilíbrio entre a escolha certa do modelo de produção e a Gestão de Pessoas, utilizando desta forma, esta sinergia para minimizar os índices de absenteísmo, como poderá ser observado no estudo de caso da Megacar. Discorre-se sobre Taylor, Ford, Toyota (Ohnoísmo), Volvo e ainda uma breve descrição da Alternativa Alemã, com objetivo também de facilitar o entendimento do estudo de caso, que demonstrara a opção da Megacar pela escolha do Modelo de Produção, com base no Sistema Toyota de Produção. A História mostra que novas idéias estão sempre surgindo e provocando freqüentes modificações em nossas vidas. Em relação aos sistemas produtivos, isso não é diferente. Cada época possui suas características definidas, sendo assim, a relação do homem com o trabalho segue esses mesmos preceitos. Os modelos de gestão se desenvolve de acordo com as situações (condicionantes) de uma época, em meio às circunstâncias históricas que explicam sua concepção, potencialidades e limitações, segundo cita Guimarães (2001, 3-1). 3.1 TAYLORISMO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. Um engenheiro americano, dotado de um caráter obsessivo, que ganhou a reputação de inimigo do trabalho humano, é tido como grande mentor do gerenciamento científico. Seu nome: Frederick Taylor (Wood Junior, 1992). A Organização Científica do Trabalho constituiu uma inovação tecnológica, disciplinar e organizacional que deu lugar a um novo processo de trabalho chamado Taylorismo, cujas questões centrais são (Taylor, 1992): Desperdício - "vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais; entretanto, as ações desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens não deixam indícios visíveis e palpáveis" (Taylor, 1992). Treinamento e Formação - "o que todos procuramos é o homem já formado; o homem que os outros prepararam. Só entraremos, todavia, no caminho da eficiência

30 29 nacional, quando compreendermos que nossa obrigação, como nosso interesse, está em cooperar sistematicamente no treinamento e formação dessas pessoas" (Taylor, 1992). Visão Sistêmica (sistema) - "nenhum homem, embora excelente, poderá competir com homens comuns, mas organizados adequada e eficientemente para cooperar. No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema terá a primazia" (Taylor, 1992). Taylor vinculava o objetivo da administração à prosperidade do patrão e do empregado e ditava que uma não poderia existir por muito tempo sem a outra, e vice-versa. Para ele, os interesses de ambas as partes não seriam necessariamente antagônicos: altos salários para os trabalhadores e baixo custo de produção para os patrões (Taylor, 1992). Nos dizeres de Taylor estava incutida a idéia de produtividade, que poderia, segundo ele, se tornar um diferencial, tanto entre duas companhias vizinhas, como entre municípios, estados e até nações. A história comprova que a leitura de Taylor pelos japoneses foi mais produtiva que a de outros povos. Isto pode ser notado no método Why five times, apontado várias vezes por Shingo (1981) para análises de problemas em geral, mas que já aparecia no Taylorismo na busca de se eliminar o trabalho desnecessário. Era parte do que NEFFA (1990) chamou de "Exame crítico acerca do trabalho : O que se faz e por quê se tem que fazer? Onde se faz e por quê fazê-lo ali? Quando se faz e por quê nesse momento? Quem faz e por quê essa pessoa? Como se faz e por quê desse modo? Taylor apontava também algumas das causas da resistência ao aumento da produtividade, quais sejam (Taylor, 1992): A crença de que o maior rendimento do homem e da máquina resulta no desemprego; O sistema de administração, que força os empregados a fazer "cera" no trabalho, a fim de proteger seus interesses; Os métodos empíricos ineficientes com os quais o operário desperdiça grande parte de esforço;

31 30 A ignorância dos administradores sobre o tempo necessário para a execução dos serviços. Taylor sugeriu, então, um novo modelo de gestão, a Administração Científica, cujos princípios fundamentais são (Taylor, 1992): a substituição do critério do operário por uma ciência, ou, dito de outra forma, substituição dos métodos empíricos por métodos científicos; a seleção científica do trabalhador - recrutamento do melhor trabalhador para cada elemento de trabalho (um homem / um posto / uma tarefa);a instrução, treinamento e aperfeiçoamento científicos para o trabalhador; e a cooperação íntima entre a direção e os trabalhadores; a chefia planeja e verifica o trabalho que é executado pelo operário. Esses princípios são aplicáveis de muitos modos. O meio de implantá-los, o Mecanismo da Administração Científica, não deve ser confundido com esses princípios gerais. Para o autor (Taylor, 1992), os principais elementos deste mecanismo são: padronização de instrumentos; estudo de tempos e movimentos (padronização de métodos); estudo da conduta dos homens (psicologia dos trabalhadores); e a idéia de tarefa - divisão do trabalho em pequenos elementos (especialização) sobre a eficiência do trabalhador (Administração por Tarefas) - associada com gratificação, premiação e salário (motivação mediante o dinheiro). Segundo Neffa (1990), Avaliação de Tarefas é uma técnica para determinar de maneira sistemática a posição dos postos na estrutura de salários, baseando-se na importância relativa das tarefas que se executam. Busca-se avaliar as tarefas e não as pessoas ou o seu desempenho. Constitui-se uma parte essencial da Organização Científica do Trabalho, sendo à base de cálculo das remunerações conforme o rendimento, conseguindo a cooperação dos operários no aperfeiçoamento de métodos e instrumentos (padronização dinâmica - melhoria contínua); Divisão técnica e social do trabalho (autoridade hierárquica) entre a gerência e os trabalhadores. Separação do planejamento (administração) da execução (operário). Neste sentido, Neffa (1990) coloca que, no Taylorismo, a diretoria deveria se apropriar do conhecimento do operário, sintetizar essas informações e estabelecer regras, leis e fórmulas a partir desses conhecimentos apropriados; e sistema de rotinas (fichas de instrução).

32 31 Pelo estudo do trabalho e uso de métodos e ferramentas padronizadas, Taylor buscava the one best way de realizar cada tarefa, na tentativa de eliminar as perdas no processo produtivo, que, segundo ele, eram principalmente devidas as deficiências no projeto ou na especificação do produto, métodos ineficientes de produção ou de funcionamento de equipamentos, deficiências da gerência e problemas com os trabalhadores Produtividade no Taylorismo. Taylor definiu o incremento da produtividade como o encurtamento do tempo necessário à execução das operações de trabalho humano inseridas no processo real de produção. Essa produtividade expressava-se na rigorosa definição das rotinas operacionais. A ciência do trabalho era a ciência dos gestos. A especialização do trabalho e a diferenciação salarial permitiram, ao mesmo tempo, aumentar a produtividade e baratear o custo da força de trabalho. Além disso, a divisão do trabalho enfraqueceu as organizações sindicais de trabalhadores qualificados, contribuindo, deste modo, com a valorização do capital (Taylor, 1992). Para Zarifian (1990), a função econômica da produtividade taylorista do trabalho é dupla: o cálculo de eficiência dos processos e base de negociação para redistribuição aparente do valor agregado, entre lucros e salários. O acoplamento entre a abordagem Taylorista e a contabilidade permitiu estabelecer um vínculo entre rentabilidade do capital e produtividade do trabalho Crítica ao Taylorismo Enfocar e administrar as organizações como máquinas significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente; detalhar todas as tarefas e, principalmente, controlar, controlar, controlar... Segundo Wood Junior (1992), a mobilização das pessoas ao redor da organização, e não o inverso, leva a uma limitação da utilização das capacidades humanas, com conseqüências negativas para a organização.

33 32 Ou seja, as organizações orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista tendem a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta de visão crítica, apatia e passividade. 3.2 FORDISMO PRODUÇÃO EM MASSA Para Ferreira et alii (1991), o termo Fordismo pode ser utilizado de maneiras diferentes. Para uns, é sinônimo de taylorismo, produção em massa e linha de montagem; para outros, um modo de vida global. Seu conceito também pode ser contemplado em dois níveis de colocação e abrangência: um mais global que designa o modo de desenvolvimento marcante de uma fase do capitalismo: os anos de prosperidade sem precedentes do sistema (a "era de ouro") após a primeira guerra mundial; e um nível menos global o qual designa um princípio geral de organização da produção. Os elementos que caracterizavam a produção em massa eram a mecanização e a concentração da produção, a qual se fazia com potência, exatidão, economia, continuidade, sistema e rapidez (Neffa, 1990). A produção em massa significa continuidade, mas também inovação. Inovação do American System of Manufactures (Sistema Americano de Manufaturas), que se caracterizava por uniformidade e intercambialidade de peças e uso de máquinas-ferramenta dedicadas (especializadas), em lugar das manuais, implicando muita inversão de capital em maquinário. Para fazer frente ao desajuste do mercado, Ford inovou substancialmente, por incrementar a demanda instaurando uma nova norma de consumo, através de uma política de remuneração chamada "five dollar day" (US$ 5 / dia de trabalho), uma política agressiva de vendas e uma inovação técnica e organizacional: a correia transportadora na linha de montagem, obtendo um maior volume de produção. O Fordismo conjugou a produção em massa, a utilização de máquinas dedicadas para produção de peças intercambiáveis, a utilização de correias transportadoras na montagem, melhores salários e baixos preços dos produtos. No entanto, o conceito-chave da produção em massa não é a idéia de linha contínua, como muitos pensam, mas a completa e consistente intercambialidade de partes, e a simplicidade de montagem. Antes da introdução da linha contínua, Ford

34 33 já tinha reduzido o ciclo de tarefas de 514 para 2 minutos; a linha contínua diminuiu este número à metade (Wood Junior, 1992). A Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componentes dentro da própria empresa. Isto se deu pela necessidade de peças com tolerâncias mais estreitas e prazos de entrega mais rígidos, que os fornecedores, ainda num estágio pré-produção em massa, não conseguiam atender (Wood Junior, 1992). As dificuldades em poder contar em tempo útil com o número de peças necessárias obrigaram Ford a buscar a progressiva integração da produção. A conseqüência direta foi a introdução em larga escala de um sistema de controle altamente burocratizado, com seus problemas próprios e sem soluções óbvias. Esta foi uma das principais raízes do declínio da empresa nos anos 30 (Wood Junior, 1992) Características da Produção Fordista Neffa (1990) resume as principais características da produção em massa da seguinte maneira: projeto cuidadoso do produto com o objetivo da normalização, utilizando peças uniformes e padronizadas que sejam intercambiáveis; melhora progressiva nesses projetos; construção ou adaptação de máquinas-ferramenta dedicadas; integração progressiva da produção; organização seqüencial da produção e montagem, utilizando a correia transportadora e a força da gravidade para reduzir movimentos e esforços humanos; cadenciar a força de trabalho ao movimento das máquinas e da correia transportadora; divisão e simplificação social e técnica do trabalho de execução; modificação das atitudes e comportamentos dos trabalhadores, disciplinando-os e atuando sobre suas normas de consumo e sobre seu modo de vida; e aumento de salário, pagando por tempo de trabalho, facilitando recrutamento, reduzindo rotação e absenteísmo, compensando a intensificação do trabalho e freando a ação sindical.

35 Produtividade no Fordismo Ford tinha uma concepção individualista a respeito do trabalho humano, sendo contrário aos grupos. Referindo-se à produtividade, dizia que "todas as coisas podem ser melhor feitas" e, segundo ele, o rendimento de uma seção se calculava pelo número de peças produzidas divididas pelo número de horas de trabalho. No Fordismo, a atividade humana se articulava de maneira dependente da atividade das máquinas, esta sim objeto de medida, enquanto que no Taylorismo o enfoque pairava sobre a atividade humana. A racionalização e o estudo de tempos vão estar, então, centrados sobre as máquinas e a linha de montagem. Em abril de 1913, introduziu-se uma correia transportadora, para substituir o posto de trabalho fixo, que transferia os subconjuntos entre os operários. Isto implicou num aprofundamento na divisão técnica do trabalho e na sincronização das operações. Movendo o trabalho até o homem, aumentou-se a produtividade por hora e se alcançou o objetivo da produção em massa Ascensão e Queda da Produção em Massa As principais características da produção artesanal eram (Womack et alii, 1992): a força de trabalho altamente qualificada; organizações extremamente descentralizadas; máquinas de uso geral; e volume de produção baixíssimo e grande diversificação. A produção em massa surgiu como ameaça a esse modelo e a produção enxuta (Ohnoísmo) ameaça a produção artesanal remanescente (anos 90). Como abordado anteriormente, a chave para a produção em massa era a intercambialidade das peças e facilidade de ajustá-las entre si, e não a linha de montagem em movimento contínuo. Por isso, a insistência de Ford na padronização (Womack,1992). A diminuição dos custos unitários gerada pelo menor tempo de operação, juntamente com a divisão e simplificação do trabalho, possibilitaram a incorporação de mão-de-obra pouco qualificada na linha de montagem, atenuando o problema do elevado "turnover" da força de trabalho (Neffa, 1990). A intercambialidade, a simplicidade e a facilidade de ajuste permitiram a Ford eliminar os ajustadores qualificados (o grosso da força de trabalho de montagem),

36 35 proporcionando-lhe vantagens competitivas em relação aos concorrentes (Womack, 1992). Dito de outra forma, Ford não se limitou às peças intercambiáveis, mas também aperfeiçoou o operário intercambiável, já que, com a especialização do trabalho, o montador precisava de apenas alguns minutos de treinamento. Ou seja, a divisão do trabalho e a intercambialidade das peças trouxeram mais economias que a introdução das correias transportadoras na linha de montagem, apesar desta ter representado uma considerável contribuição (Womack, 1992). Ford reduziu também os tempos de preparação (troca de ferramentas), obtendo volumes mais elevados com o mesmo número de máquinas com baixo custo de preparação. É importante colocar que Shigeo Shingo, um dos fundamentadores do Sistema Toyota de Produção (STP), aponta a troca rápida de ferramentas como ponto essencial para a produção flexível just-in-time e toda a operacionalização do STP. A difusão da produção em massa para a Europa só se deu trinta anos depois (anos 50) do pioneirismo de Ford, pois o caos econômico, o nacionalismo da década dos 20, o apego às tradições artesanais e a própria Segunda Grande Guerra impediram sua disseminação. O apogeu da produção em massa deu-se no ano de 1955, estagnando e perdendo espaço subseqüentemente (Womack, 1992). Reiterando o exposto anteriormente, a complexidade da excessiva verticalização, ou seja, problemas organizacionais e administrativos, representaram os limites da produção em massa. Foi Alfred Sloan, da General Motors, que resolveu o impasse que vitimou Ford. Seu segredo para ter sucesso na produção em massa (Womack, 1992): a administração profissional dos empreendimentos, onde foram criadas novas profissões (gerentes financeiros, de marketing), especializando todas as funções da empresa e completando a divisão do trabalho; e o aperfeiçoamento (entenda-se uma certa diversificação) dos produtos básicos de Ford, para servir a todos os bolsos e propósitos. Alfred Sloan também respondeu ao conflito entre a necessidade de padronização e diversificação, produzindo alguns itens padronizados, mas alterando anualmente a aparência externa dos produtos e introduzindo acessórios opcionais.

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