P-CMM e outros modelos na Gestão de Pessoas

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1 P-CMM e outros modelos na Gestão de Pessoas João Marcelo Borovina Josko, Mario Lúcio Côrtes Instituto de Computação Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP) Caixa Postal Campinas SP Brasil Abstract. Currently, organizations are facing the need of improving their way of managing people: on one hand, more fidelity and commitment from employees is required, on the other hand, people are also changing their expectations on work conditions. In this context, this work analyses the People Capability Maturity Model P-CMM, proposed as a tool for guiding those organizations in the process of adapting their culture and their people management practices to market changes. This analysis presents the effects and benefits of different P-CMM maturity levels of organizations on turnover rate, as well on productivity and quality levels. Other models, with their people concerning approaches, are briefly analysed and compared to the P- CMM. Resumo. As organizações vêm sendo pressionadas em direção à modernização na forma de gerir pessoas: se por um lado essas necessitam do maior envolvimento e comprometimento das pessoas, por outro, também as pessoas estão mudando sua expectativa perante o trabalho. Neste contexto, é analisado o People Capability Maturity Model - P-CMM -, proposto como um instrumento capaz de guiar essas organizações na modernização de sua cultura e das práticas relacionadas a gestão de pessoas. A análise apresenta os efeitos e benefícios observados sobre os níveis de qualidade, produtividade e rotatividade de organizações que implementaram o P-CMM. Outros modelos, em suas abordagens relacionadas à pessoas, são brevemente analisados e confrontados ao P-CMM por meio de uma tabulação. 1. Introdução Vivemos um novo paradigma econômico que estabelece a necessidade da inovação contínua, da geração de produtos e serviços com maior valor agregado e da preocupação com a satisfação do cliente. Esta realidade, onde a competição ocorre em um mercado sem fronteiras, vem afetando as relações entre organizações de software e seus profissionais. De um lado, cada vez mais as organizações de software necessitam do conhecimento e envolvimento de seus profissionais e da articulação desses em equipes, de forma a alcançar e manter sua competitividade. Por outro lado, estimulados pela volatilidade tecnológica e ambiente profissional competitivo, as pessoas vêm adquirindo consciência da necessidade de gerir sua carreira e passam, então, a requerer das organizações condições mais objetivas de desenvolvimento.

2 Essas pressões, provenientes tanto do ambiente externo quanto do interno, exigem das organizações de software a modernização de conceitos e premissas utilizados para gerir suas pessoas, de forma a atender as necessidades de desenvolvimento de ambos. Mudar a forma de gerir pessoas, porém, não é uma tarefa simples. Trata-se de um processo de longo prazo e que envolve uma autêntica mudança da cultura organizacional. Esse cenário de desafios e dificuldades que envolve a gestão de pessoas suscitou a preocupação com o desenvolvimento de ferramentas, técnicas e modelos para apoiar essa nova concepção de gerenciamento e a transformação das organizações. Dentro do exposto, o objetivo deste trabalho é analisar as abordagens de gestão de pessoas de modelos de qualidade utilizados por organizações de software e, em especial, o People Capability Maturity Model P-CMM, cujo propósito é a orientação de organizações de software no aprimoramento de sua cultura e práticas de gestão de seus profissionais. Nesta análise será discutida a estrutura do P-CMM, seu uso na comunidade mundial de Tecnologia da Informação TI, sua abrangência frente a outros modelos de qualidade selecionados, bem como benefícios reais da sua implementação. Estes, contudo, referem-se a dados provenientes de organizações de software americanas e indianas. 2. Da Administração de Recursos Humanos à Gestão de Pessoas Como apoio a análise supracitada, cumpre apresentar, sucintamente, a evolução do pensamento e das práticas do gerenciamento de pessoas. O advento da Escola da Administração Científica, no início do século XX, marcou a estruturação do modelo tradicional de gestão de recursos humanos com o papel de ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência e passividade requerido pela organização, na mesma visão de otimização de recursos àquela aplica a outros recursos. Esse modelo ignora que entre pessoas e uma organização ocorre um conjunto de relações essencialmente humanas Devido às mudanças no papel do homem no trabalho, a década de 80 marcou o início da reflexão e do aprendizado na forma de gerir pessoas, culminando em uma nova visão da ação gestão com o foco em pessoas. Pode-se compreender a gestão de pessoas como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas [Dutra, 2002]. O foco, então, passa do apassivamento para o desenvolvimento das pessoas por meio do estabelecimento de três pilares principais: Cultura de aprendizagem, Consideração da individualidade das pessoas e Gestão de pessoas por competência. 3. People Capability Maturity Model 3.1. Visão Geral O P-CMM é um modelo que auxilia as organizações na implementação de um conjunto de práticas de gestão e de desenvolvimento de sua força de trabalho, visando que essa

3 aja como um centro independente de inteligência sem, contudo, desviar-se da estratégia e dos objetivos organizacionais [Curtis; Hefley; Miller, 2001]. Esse modelo apresenta uma estrutura em cinco níveis de maturidade Figura 1 onde a organização transforma sua cultura a cada passagem de nível, propiciando o estabelecimento e a evolução das práticas de atração, aprimoramento, motivação e retenção de pessoas [Curtis; Hefley; Miller, 2001]. Evolução da capacidade da organização e sua força de trabalho Nível 5 Em otimização Gestão quantitativa do desempenho Nível 4 Previsível Desenvolvimento das competências alinhadas aos objetivos e estratégias do negócio Nível 3 Definido Gestores gerenciam e desenvolvem seu pessoal Nível 2 Gerenciado Práticas de gestão de pessoas inconsistentes Nível 1 Inicial Figura 1. Níveis de Maturidade do P-CMM. O P-CMM, como variante do Capability Maturity Model, fornece um guia de alto nível para o desenvolvimento do processo organizacional, não entrando em detalhes de como suas práticas devem ser implementadas. [Curtis; Hefley; Miller, 2001]. Ao implementar as práticas desse modelo, a organização deve atentar para fatores como sua dimensão, a região geográfica onde está estabelecida, seus objetivos de negócio, o ambiente de negócio na qual está inserida, e sua cultura. Em 1995 foi lançada a primeira versão do P-CMM pelo Software Engineering Institute SEI. Uma nova versão, apresentada em julho de 2001, foi aprimorada com o aprendizado adquirido através implementações realizadas com a versão 1.0, bem como ajustada para facilitar a integração junto ao Capability Maturity Model Integration CMMI através das extensões IPPD deste modelo desenvolvimento integrado de processos e produtos que são suportados por várias Áreas de Processo do P-CMM. No início de 2005, o SEI apresentou um perfil das organizações que utilizam o P-CMM [Miller, 2005], cobrindo o período compreendido entre março de 1996 e março de 2005 a partir de dados obtidos junto aos Avaliadores do P-CMM certificados pelo SEI. A tabela abaixo apresenta algumas das características dessas organizações. Pontos Relevantes Número de Colaboradores Razões mais fortes para condução das avaliações Tabela 1. Informações sobre o uso do P-CMM no mundo Entre 30 e Observações Estabelecer um conjunto de práticas para gestão de pessoas para assegurar a disponibilidade de profissionais capacitados, bem como reter o conhecimento corporativo;

4 Pontos Relevantes Observações Facilitar processos de incorporação ou fusão entre organizações; Sustentar os níveis mais altos do CMM ou CMMI através das práticas de gestão de pessoas. Cerca de 40% das organizações de nível quatro ou cinco do SW-CMM utilizam o P-CMM como uma iniciativa adicional na manutenção da qualidade dos seus produtos ou serviços de software. Primeiras iniciativas No nível um, a iniciativa mais adotada é a Gestão de Desempenho; Nos níveis dois e três, a iniciativa mais adotada está associada a educação de Supervisores e Gerentes. Adoção pelo mundo Índia (33 organizações) USA (38 organizações) Alemanha, Austrália, Canadá, Dinamarca, Holanda e Reino Unido (1 organização cada) 3.2. A estruturação do P-CMM Conforme ilustrado na tabela 2, cada nível de maturidade, com exceção do nível um, é composto por um conjunto de Áreas de Processo Process Area ou PA, cada qual representando um importante processo organizacional de gestão de pessoas. Cada PA é constituída de objetivos requisitos que uma organização deve satisfazer para estabelecer a habilidade de atuar sobre a capacidade da força de trabalho. Um nível somente é alcançado quando todos os objetivos de cada PA forem satisfeitos. As perspectivas do P-CMM representam os objetivos com os quais esse modelo foi concebido, sendo esses tratados de forma diferenciada a cada nível de maturidade. Observa-se as Áreas de Processo de um nível sustentarem aquelas do nível subsequente e, conjuntamente, contribuírem com o objetivo associado a cada perspectiva. Níveis de Maturidade Tabela 2. Áreas de Processo por Nível de Maturidade e Perspectiva do P-CMM Desenvolvendo a Capacidade Individual Perspectivas Construindo Grupos de Trabalho e Cultura Motivando e Gerenciando o Desempenho Ajustando a Força de trabalho 5 - Otimizado 4 Previsível 3 Definido Desenvolvimento Contínuo da Capacidade Mentoring Ativo baseado em Competência Desenvolvimento de Competência Análise de Competência Integração de Competência Potencialização de Grupos de Trabalho Desenvolvimento de Grupos de Trabalho Cultura Participativa Alinhamento do Desempenho Organizacional Gestão Quantitativa do Desempenho Desenvolvimento de Carreiras Práticas baseadas em Competência Inovação Contínua da Força de Trabalho Gestão da Capacidade Organizacional Planejamento da Força de Trabalho

5 2 Gerenciado Treinamento e Desenvolvimento Comunicação e Coordenação Ambiente de Trabalho Gestão do Desempenho Contratação 1 - Inicial Não há Compensação A seguir temos uma breve descrição de cada nível de maturidade do P-CMM: Nível 1 Inicial: Uma organização se encontra neste nível caso não consiga alcançar os objetivos descritos nas PAs de nível dois. Caracteriza-se por desempenhar suas práticas de gestão de pessoas de maneira incongruente ou ritualística e apresentam, geralmente, gestores despreparados para desempenharem atividades de gestão de pessoas. Organizações neste nível enfrentam dificuldades para reter talentos. Nível 2 Gerenciado: Ao atingir o nível dois, uma organização executa um conjunto básico de práticas de gestão de pessoas disciplinadamente. Essa desenvolve a capacidade de gerir as habilidades e o desempenho no nível das suas unidades Departamentos, por exemplo constituintes e, desta maneira, assegura que as pessoas sejam capazes de desempenhar os trabalhos que foram acordados. Porém, o primeiro passo neste sentido é preparar os gestores para executarem as atividades de gestão de pessoas dentro de suas respectivas unidades como uma das prioridades do seu trabalho. Nível 3 Definido: No nível três, a organização desenvolve uma infra-estrutura no intuito de aprimorar a capacidade da sua força de trabalho, e obter uma maior sinergia no âmbito organizacional das práticas básicas de gestão de pessoas estabelecidas no nível dois. Com isso, a organização desenvolve a capacidade de gerenciar sua força de trabalho como um ativo estratégico capaz de sustentar a busca dos seus objetivos de negócio. Nível 4 Previsível: Nesse nível, a organização utiliza a infra-estrutura de desenvolvimento de competências para quantificar e gerenciar a capacidade de sua força de trabalho e de seus processos baseados em competência, possibilitando-a determinar sua aptidão para realizar um trabalho. Nível 5 Otimizado: Nesse estágio, toda a organização está mobilizada para o desenvolvimento contínuo e para a criação de uma cultura de produtos e serviços de excelência. Grupos e indivíduos também se dedicam ao aprimoramento de seus métodos de trabalho e, consequentemente, dos processos baseados em competência. 4. Outros Modelos e Metodologias Este ponto apresenta, de forma sucinta, como outros modelos e metodologias abordam as questões relativas a gestão de pessoas para, então, efetuar um comparativo frente ao P-CMM. Os critérios de seleção empregados para viabilizar esse comparativo foram: i) Disseminação do modelo e metodologia na área de Tecnologia da Informação, com foco especial em software e; ii) Conteúdo relevante quanto a questões relativas à gestão de pessoas.

6 4.1. Extreme Programming Extreme Programming XP é uma metodologia que aborda diretamente o problema da mudança de requisitos durante todas as fases de construção de um software, sendo centrada nas práticas de codificação e teste. Além dessas práticas, o XP apresenta outras com foco em questões humanas abrangendo a manutenção de um ambiente físico agradável, o incentivo a não sobrecarga semanal de trabalho e emprego ativo da comunicação como instrumento de desenvolvimento de habilidades e contato social entre os membros da equipe NBR ISO 9004 A norma ISO 9004:2000 consiste de um conjunto de diretrizes e recomendações, estruturadas em oito princípios de gestão de qualidade, que amplia os objetivos da ISO 9001 ao considerar as necessidades e expectativas de outras partes interessadas colaboradores da organização, fornecedores, proprietários e sociedade. Um dos princípios da norma ressalta a importância do envolvimento das pessoas como instrumento essencial a melhoria do desempenho organizacional. Neste, a ISO 9004 recomenda que a organização incentive o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas através da atenção às necessidades de aprimoramento profissional e de reconhecimento financeiro e não financeiro, ao emprego de canais de comunicação abertos, a manutenção de ambiente adequado de trabalho, a gestão por competências e ao planejamento de carreira Prêmio Nacional de Qualidade O modelo de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade PNQ, administrado pela Fundação Prêmio Nacional de Qualidade, foi desenvolvido com o objetivo de promover a troca de informações sobre sistemas de gestão exemplares e ampliar o entendimento dos requisitos necessários para se alcançar a excelência de gestão. O PNQ versão 2005 apresenta um modelo sistêmico de gestão composto por oito Critérios de Excelência. O critério Pessoas avalia as organizações quanto às condições oferecidas ao desenvolvimento das pessoas, a manutenção do ambiente trabalho e do clima organizacional em níveis adequados ao seu bem-estar, aos mecanismos empregados para melhorar a vida das pessoas e seus familiares e, aos meios utilizados para desenvolver suas práticas de gestão de pessoas de maneira a obter um melhor desempenho organizacional aliado ao crescimento das pessoas Personel Software Process O Personal Software Process PSP é um paradigma evolucionário de desenvolvimento pessoal que auxilia os engenheiros de software a aprimorar seu processo pessoal de desenvolvimento de software. O objetivo é proporcionar um engenheiro mais preparado, com elevado sentimento de satisfação pessoal e com maior controle sobre seu trabalho. No entanto, além desse enfoque de aprendizado, o PSP estimula o emprego da prática de coaching como instrumento para maximizar os talentos daqueles envolvidos

7 no programa PSP através da motivação na busca de um desempenho superior e da orientação individual Team Software Process O Team Software Process TSP é um modelo cuja proposta é o desenvolvimento de equipes fornecendo um conjunto de técnicas básicas refinadas de maneira cíclica para que engenheiros e gerentes possam atuar em equipe de maneira efetiva. Analogamente ao PSP, o programa de TSP também emprega a prática de coaching no intuito de orientar seus participantes a desenvolver as habilidades para o trabalho em equipe principalmente a comunicação, aprimorar as habilidades para a gestão de equipes e desenvolver equipes capazes de planejar e administrar suas atividades Project Management Body of Knowledge O Project Management Body of Knowledge PMBOK, mantido e atualizado pelo Project Management Institute, é um documento que apresenta os conhecimentos e as práticas estruturados em Áreas de Conhecimento aplicadas e desenvolvidas por práticos e acadêmicos e, aceitas como necessárias para completar um projeto com sucesso. A Área de Conhecimento denominada Gestão dos Recursos Humanos apresenta os processos requeridos para a utilização de maneira efetiva das pessoas envolvidas no projeto, cobrindo questões relacionadas ao desenvolvimento das habilidades técnicas e gerenciais, promoção de ações de reconhecimento financeiro e não financeiro, planejamento da alocação e desalocação das pessoas e emprego da comunicação constante das informações sobre o projeto Capability Maturity Model Integration O Capability Maturity Model Integration CMMI, desenvolvido e mantido pelo SEI, auxilia uma organização no aprimoramento do seu processo de software, oferecendo duas abordagens para esta avaliar seu estado atual e definir o caminho de aprimoramento mais adequado às suas características. Na abordagem por estágios de maturidade semelhante a abordagem do SW-CMM as melhorias ocorrem a cada passagem de estágio onde um conjunto de práticas inter-relacionadas são aplicadas sobre o processo. Na abordagem contínua somente são aplicados ao processo as práticas relacionadas aos subprocessos que a organização deseja aprimorar. No que se refere a pessoas, esse modelo preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades das pessoas de maneira que estas possam desempenhar seus papéis junto ao processo de software, assim como preocupa-se com a questão da composição e manutenção de equipes multifuncionais desenvolvendo, inclusive, uma consciência de trabalho em grupo Tabulação das práticas de gestão de pessoas entre modelos Em relação a gestão de pessoas, 37 questões agrupadas em oito categorias foram selecionadas para tabular a abordagem ou não destas, tanto pelo P-CMM quanto pelos

8 demais modelos e metodologias apresentados nesta seção. A tabela 3 apresenta um trecho dessa tabulação que pode ser encontrada integralmente em [Josko, 2004]. As questões foram baseadas em materiais que abordam a gestão de pessoas de maneira geral, bem como em estudos específicos Agarwal e Ferrat (2001 e 2002) e Paré, Tremblay e Lalonde (2001) para a área de TI. No intuito de manter a homogeneidade da tabulação visto que os demais modelos, exceto o P-CMM, foram abordados de maneira macro optou-se por assinalar o tratamento ou não de cada questão por cada modelo, e não sua ênfase. Apurou-se que o P-CMM abrange 98% do total das questões selecionadas, distante dos, aproximadamente, 59% do PNQ e dos 56% da ISO 9004, respectivamente segundo e terceiro colocados na tabulação. Tabela 3. Trecho da tabulação das práticas de gestão de pessoas por modelos Categorias Questões Gerenciamento do risco à saúde e Ambiente de segurança das pessoas Trabalho Ambiente confortável e que facilita interação entre pessoas Planos formais de treinamento baseado em competência Oportunidades de assinalamentos a outros trabalhos Treinamento e Gestão e disponibilização do Desenvolvimento conhecimento organizacional P-CMM XP ISO 9004 Modelos PNQ PSP TSP PMBOK Estimulo a comunidade de práticos Programas de mentoring ou coaching Avaliação da eficácia da capacitação 5. Perspectiva da Gestão de Pessoas de TI A abrangência do P-CMM, conforme acima mencionado, constitui um importante instrumento para a minimização dos efeitos negativos decorrentes da rotatividade de pessoas em organizações de TI, além de contribuir para a melhoria da qualidade do software em si. A seguir, serão apresentadas análises desses efeitos, a caracterização da estratégia de gestão de pessoas inerente ao P-CMM, bem como casos reais e benefícios comprovados na implementação do mesmo Efeitos da rotatividade de pessoas de TI Para uma organização, perder um profissional de TI não representa somente a redução do número de indivíduos disponíveis para seus projetos. Há todo o custo envolvido com o impacto na sua produtividade, bem como a fuga das habilidades especializadas e conhecimentos sobre operações específicas do seu negócio. Organizações que enfrentam altas taxas de rotatividade voluntária iniciativa do colaborador em deixar uma organização ainda defrontam-se com um sentimento de CMMI

9 curto prazo, onde as pessoas não esperam permanecer o tempo suficiente para acompanhar os resultados de suas ações. Esse quadro, ao longo do tempo, pode acarretar em conseqüências danosas às atividades da organização [Josko, 2004] Estratégias de gestão de pessoas de TI Um estudo realizado por Agarwal e Ferrat (2001) sugere que as organizações mais bem sucedidas na retenção do seu talento humano de TI são aquelas que possuem uma estratégia organizacional de gestão de pessoas. Curiosamente, essas organizações podem apresentar taxas de rotatividade muito distintas devido ao peso atribuído aos fatores: i) Longevidade do relacionamento com o profissional e ii) Nível de preocupação com os indivíduos e com a produtividade. Uma organização que estabelece uma estratégia onde a produtividade é seu objetivo primordial, busca no mercado profissionais de IT que agreguem valor em curto espaço de tempo. Neste caso, as práticas de compensação financeira e recrutamento são enfatizadas em detrimento àquelas ligadas a preocupação com o indivíduo. Nesse cenário, os profissionais podem sair a qualquer momento levando a uma situação de pressão aqueles que ficam [Agarwal; Ferrat, 2001]. De acordo com os estudos de Paré, Tremblay e Lalonde (2001), e Agarwal e Ferrat (2002), os profissionais de TI são particularmente sensíveis a práticas relacionadas ao desenvolvimento de competências, reconhecimento e compensação e, desenvolvimento do senso de comunidade e participação na organização. Esse conjunto de práticas, por sua vez, é característico de estratégias que equilibram as questões produtividade e indivíduo. Organizações com essa visão de longo prazo são conscientes que o valor estratégico e o comprometimento de suas pessoas de TI constituem fatores importantes para alcançar a produtividade [Agarwal; Ferrat, 2001], sendo que os benefícios gerados por esses fatores superam os custos da estratégia. O P-CMM caracteriza-se por implementar um conjunto de práticas que incorporam mais traços da abordagem de longo prazo na gestão de pessoas. A cada nível, as práticas implementadas procuram balancear as questões produtividade e desempenho organizacional com as necessidades de sua força de trabalho Casos de implementação e benefícios obtidos com o P-CMM Os benefícios identificados ao implementar o P-CMM variam em função do nível de maturidade que a organização se encontra. A tabela 4 [Curtis; Hefley; Miller, 2003] abaixo ilustra um comparativo entre as taxas de rotatividade anuais de algumas organizações antes e após terem atingido o nível dois. Pode-se notar uma retração da rotatividade voluntária em todos os casos. Tabela 4. Taxas de rotatividade voluntária antes e depois do P-CMM nível dois Organização % Rotatividade antes do % Rotatividade após o P-CMM nível dois P-CMM nível dois Boeing BRS % % Novo Nordisk % %

10 GDE Systems ,8% ,1% Ainda em relação a Boeing, vale ainda ressaltar o crescimento em 18 pontos percentuais do nível de satisfação de seus funcionários, saltando do patamar de 54% em 1998 para 72% em 2002 [Fredericksen, 2004]. Organizações que alcançam o nível três do P-CMM experimentam ganhos de produtividade em virtude do desenvolvimento das competências de sua força de trabalho. A figura 2 [Curtis; Hefley; Miller, 2003] apresenta um comparativo entre o nível de competência geral domínio das habilidades e dos conhecimentos requeridos pelos projetos dos membros da Infosys versus o custo de retrabalho por projeto. O estudo realizado pela Infosys aponta o forte relacionamento entre essas variáveis e indica que 21% da variação no custo de retrabalho é atribuído diretamente ao nível de competência dos membros da equipe. Comparativo Nível de Competência versus Custo de Retrabalho Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Projeto 10 Projeto 11 Projeto 12 Projeto 13 Projeto 14 Projeto 15 Projeto 16 Projeto 17 Projeto 18 Projeto 19 Projeto 20 Projeto 21 Projeto 22 Projeto 23 Custo do Retrabalho Índice de Competência Figura 2. Nível de Competência vs. Custo Retrabalho no P-CMM nível três. No nível quatro, as organizações começam a observar claramente os impactos de suas práticas de gestão de pessoas sobre o nível de capacidade de seus profissionais e sobre o desempenho de seus processos de negócio. Com dados obtidos junto a Tata Consultancy Services figura 3, à medida que o tempo investido no treinamento dos profissionais aumenta e esses vão sedimentando e aplicando os conhecimentos adquiridos, observa-se uma tendência de queda no esforço de desenvolvimento, acompanhado do aumento da eficiência das revisões e inspeções e na produção de produtos de software com menor volume de retrabalho e defeitos.

11 Além da aplicação isolada, o P-CMM pode ser aplicado conjuntamente a outros modelos que coloca as pessoas como centro das atenções. A Cognizant Technology Solutions, empresa indiana CMM nível 5 e com cerca de 4000 profissionais de TI, implementou uma estratégia de gestão de pessoas conjunta nas esferas Individual Aplicação do PSP, Equipe Aplicação do TSP e Organizacional Aplicação do P- CMM. Os resultados desta implementação, apurados em 2002, apontaram na direção da redução do custo médio de retrabalho e em um melhor gerenciamento de projetos redução na variação média de estouro orçamentário e redução do erro de estimativas conforme ilustrado na figura 4. Cumpre ressaltar, contudo, que o organização não explicitou qual a contribuição específica do P-CMM para a obtenção das melhorias identificadas.

12 Relação entre percentual Treinamento e outras Variáveis Percentual o. Trimestre 2o. Trimestre 3o. Trimestre 4o. Trimestre 5o. Trimestre Tempo Treinamento Retrabalho Defeitos por Pessoa/hora Esforço de Desenvolvimento Eficiência da Inspeção Figura 3. Relação entre treinamento e outras variáveis no P-CMM nível quatro. Resultados Cognizant Pré e Pós implementação dos modelos foco em pessoas 20 18,9 16,92 Percentual ,58 3,87 Custo do Retrabalho (Média) 6,22 Variação do Cronograma (Média) 5,33 Controle do Orçamento (Média) Pré PSP/TSP e P-CMM Pós PSP/TSP e P-CMM Figura 4. Comparativo resultados Pré e Pós implementação de estratégia de gestão de pessoas 6. Conclusão Este artigo teve início com um debate: como a concorrência global e a mudança na mentalidade das pessoas frente ao trabalho vêm acarretando uma transformação nas organizações no que se refere ao relacionamento e ao gerenciamento de seus profissionais. O esgotamento dos modelos tradicionais de gestão de pessoas fez surgir várias iniciativas de pesquisas de novos modelos que seriam capazes de atender as

13 organizações e as pessoas na satisfação de suas respectivas necessidades e expectativas. Em uma delas, através de observações e análises em organizações com programas de implementação do CMM [Curtis; Hefley; Miller, 2003], foi possível a concepção de um modelo de gestão de pessoas: o People Capability Maturity Model. As práticas de gestão de pessoas do P-CMM fortalecem um relacionamento mais simbiótico entre pessoas e organização, bem como são adequadas a realidade de organizações que utilizam intensivamente o conhecimento humano como fator de produção [Curtis; Hefley; Miller, 2003]. Outro ponto a destacar é que nenhum dos modelos aqui abordados apresentaram a cobertura do P-CMM no tocante à pessoas. A modernização na forma de gerir pessoas permitirá à organização avaliar o poder de contribuição de todos os seus colaboradores face às adaptações que essa necessita em cenários voláteis de negócio, bem como possibilitará a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas de maneira mais dinâmica. Referências Agarwal, Ritu; Ferrat, Thomas W. Enduring practices for managing IT professionals. Communications of the ACM, [Atlanta], v. 45, n. 9, p , set Agarwal, Ritu; Ferrat, Thomas W. Rafting an HR strategy to meet the need for IT workers. Communications of the ACM, [Atlanta], v. 44, n. 7, p , jun Curtis, Bill; Hefley, William E.; Miller, Sally A. Experiences applying the people capability maturity model. Cross Talk The journal of defense software engineering, v. 16, n. 4, p , abr Disponível em: <http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/2003/04/apr03.pdf>. Curtis, Bill; Hefley, William E.; Miller, Sally A. People Capability Maturity Model. Pittsburg: Software Engineering Institute, p. Disponível em: < Dutra, Joel Souza. Gestão de pessoas modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Editora Atlas, p. Fredericksen, Chris et al. The positive efects of the people capability maturity model p-cmm. Pittsburg: Software Engineering Institute, p. Disponível em: <http://seir.sei.cmu.edu/seir/domains/p- CMM/implement/SEPG2004boeing/SEPG2004boeing.pdf>. Josko, João Marcelo Borovina. Gestão de Pessoas em Tecnologia da Informação uma visão perspectiva das abordagens f. Dissertação (Mestrado Profissional em Computação) Instituto de Computação, Universidade Estadual de Campinas, Campinas. Miller, Sally A. People capability maturity model Maturity Profile Pittsburg: Software Engineering Institute, p. Disponível em: <http://seir.sei.cmu.edu/seir/domains/p-cmm/benefit/p-cmm-maturity-profile /p-cmm-maturity-profile pdf>. Paré, Guy; Tremblay, Michel; Lalonde, Patrick. Workforce retention: what do it employees really want?. ACM, 2001.

14 SIMPROS 2005 P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas João Marcelo Borovina Josko Mario Lúcio Côrtes 1/21 Agenda INTRODUÇÃO PEOPLE CAPABILITY MATURITY MODEL (P-CMM) OUTROS MODELOS PERSPECTIVAS DE GESTÃO DE PESSOAS SUMÁRIO P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

15 Introdução Modernização na forma de gerir pessoas AUMENTO DA COMPETITIVIDADE GLOBAL ORGANIZAÇÕES: ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS PESSOAS: NECESSIDADE DE GESTÃO DE CARREIRA PRESSÕES INTERNAS E EXTERNAS NOVAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS MUDANÇA É COMPLEXA P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 Introdução Proposta ANÁLISE ABORDAGEM DO P-CMMP CARACTERÍSTICAS PANORAMA MUNDIAL BENEFÍCIOS NA IMPLEMENTAÇÃO ANÁLISE ABORDAGEM DE OUTROS MODELOS CONTRAPONTO COM O P-CMMP P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

16 Introdução Filosofias ABORDAGEM TRADICIONAL MONITORAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DAS PESSOAS RESPONSABILIDADE DA ÁREA DE RH ABORDAGEM GESTÃO DE PESSOAS CONCILIAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS RESPONSABILIDADE DOS PONTOS DE RELACIONAMENTO P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 P-CMM Visão Geral Nível 1 Inicial Nível 2 Gerenciado Nível 3 Definido Nível 4 Previsível Nível 5 em otimização ADEQUAÇAO AO CULTURA ORGANIZACIONAL PRÁTICAS DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO CARACTERÍSTICAS DO MODELO DERIVADO DO CMM (NÍVEIS) MATURAÇÃO POR TRANSFORMAÇÕES SUCESSIVAS P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

17 P-CMM Panorama Geral VERSÕES LANÇADAS ADAS VERSÃO VERSÃO 2.0 (COMPATIBILIDADE CMMI) ADOÇÃO NO MUNDO ESTADOS UNIDOS E ÍNDIA MAIORES UTILIZADORES CONSULTORIAS E TELECOMUNICAÇÕES MOTIVAÇÃO PARA ADOÇÃO MANUTENÇÃO QUALIDADE PRODUTOS P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 P-CMM Estruturação NÍVEIS FORMADOS POR ÁREAS DE PROCESSOS ((PAs) ÁREAS DE PROCESSOS IMPORTANTE PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS DESCRIÇÃO DOS OBJETIVOS, ATIVIDADES E INFRA-ESTRUTURAS NÍVEL ALCANÇADO ADO TODOS OBJETIVOS DE SUAS PAs SÃO SATISFEITOS P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

18 P-CMM Matriz de Níveis versus Perspectivas P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 Outros Modelos Extreme Programming CICLO EVOLUTIVO PARA ABORDAR MUDANÇAS AS ASPECTOS HUMANOS AMBIENTE FÍSICO, F COMUNICAÇÃO, APRIMORAMENTO NBR ISO 9004 CONSIDERAÇÃO DE OUTRAS PARTES INTERESSADAS ASPECTOS HUMANOS RECONHECIMENTO, GESTÃO POR COMPETÊNCIA P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

19 Outros Modelos PNQ PROMOÇÃO ENTENDIMENTO PRÁTICAS DE GESTÃO ASPECTOS HUMANOS BEM-ESTAR, ESTAR, CLIMA ORGANIZACIONAL, INTEGRAÇÃO PSP e TSP PARADIGMA DE EVOLUÇÃO INDIVIDUAL E DE EQUIPE ASPECTOS HUMANOS APRIMORAÇÃO TÉCNICO T E TRABALHO EM GRUPO P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 Outros Modelos PMBOK APRESENTAÇÃO PRÁTICAS PARA GESTÃO DE PROJETOS ASPECTOS HUMANOS APRIMORAMENTO, ALOCAÇÃO E DESALOCAÇÃO CMMI PARADIGMA DE EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE SOFTWARE ASPECTOS HUMANOS APRIMORAMENTO, CONSCIÊNCIA DE GRUPO P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

20 Outros Modelos Tabulação P-CMM e Outros modelos 37 QUESTÕES SEGMENTADAS EM 8 CATEGORIAS FOCO NO TRATAMENTO E NÃO ÊNFASE 98% COBERTO PELO P-CMMP P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 Perspectivas da Gestão de Pessoas Introdução EFEITOS DA ROTATIVIDADE VOLUNTÁRIA IMPACTO NA PRODUTIVIDADE PERDA DE CONHECIMENTOS ESPECIALIZADOS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS PRODUTIVIDADE X PESSOAS X RELACIONAMENTO CURTO PRAZO: FOCO EM PRODUTIVIDADE E COMPENSAÇÃO LONGO PRAZO: EQUILÍBRIO E PARTICIPAÇÃO ATIVA P-CMM: ABORDAGEM DE LONGO PRAZO P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

21 Perspectivas da Gestão de Pessoas Caso de Implementação - Nível 2 REDUÇÃO DO NÍVEL N DE ROTATIVIDADE VOLUNTÁRIA OBSERVADO: AUMENTO DA SATISFAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DESENVOLVIMENTO COMUNICAÇÃO REDUÇÃO DE CONFLITOS P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 Perspectivas da Gestão de Pessoas Caso de Implementação - Nível 3 Comparativo N ível de Competência versus Custo de R etrabalho Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Projeto 10 Projeto 11 Projeto 12 Projeto 13 Projeto 14 Projeto 15 Projeto 16 Projeto 17 Projeto 18 Projeto 19 Projeto 20 Projeto 21 Projeto 22 Projeto 23 Custo do Retrabalho Índice de Competência FORTE RELACIONAMENTO ENTRE COMPETÊNCIA E RETRABALHO P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

22 Perspectivas da Gestão de Pessoas Caso de Implementação - Nível 4 Relação entre percentual Treinamento e outras Variáveis Percentual o. Trimestre 2o. Trimestre 3o. Trimestre 4o. Trimestre 5o. Trimestre Tempo Treinamento Retrabalho Defeitos por Pessoa/hora Esforço de Desenvolvimento Eficiência da Inspeção P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 Perspectivas da Gestão de Pessoas Caso de Implementação - Conjunto Resultados Cog nizant Pré e Pós implementação dos modelos foco em pessoas 20 18,9 16,92 Percentual ,58 3,87 Custo do Retrabalho (Média) 6,22 Variação do Cronograma (Média) 5,33 Controle do Orçamento (M édia) Pré PSP/TSP e P-CMM Pós PSP/TSP e P-CMM MAIOR QUALIDADE JÁJ NA CONCEPÇÃO MELHORIA NAS ESTIMATIVAS E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO RIO P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

23 Perspectivas da Gestão de Pessoas P-CMM no Brasil - Hipóteses falta adeptos DESCONHECIMENTO SEGMENTO DE SOFTWARE ÁREA DE CONHECIMENTO DE ADM. EMPRESAS HISTÓRICO INVESTIMENTO EM QUALIDADE MIRÍADE DE ORGANIZAÇÕES CERTIFICADAS ESTUDOS ESPECÍFICOS SOBRE UTILIZAÇÃO P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21 Sumário MUDANÇAS AS INTERNAS E EXTERNAS PRESSÃO SOBRE ORGANIZAÇÕES GESTÃO DE PESSOAS CONCILIAÇÃO DE EXPECTATIVAS AVALIAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DAS PESSOAS P-CMM CONTRIBUIÇÃO PARA RELAÇÃO SIMBIÓTICA AMADURECIMENTO CULTURAL P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas - João Marcelo B. Josko - SIMPROS /21

24 Obrigado! João Marcelo Borovina Josko Contato: 21/21

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