Introdução à Gestão de Pessoas

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1 CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL e Competências Introdução à Instituto IBE Módulo I Guia de estudo 1 Gui Gui

2 1) Introdução à Ementa: Atual ambiente de negócios. Definição de gestão de pessoas.. Importância da. Temas importantes. Bibliografia: CHIAVENATO, Idalbeto., o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro Campus, 2009 SOUZA, Ma. Zélia de Almeida & SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão de Recursos Humanos. Série Senai Formação de Formadores. Brasília, CNI / SENAI, 2ª edição,

3 Introdução Conceito A Importância da nas Organizações Histórico Temas importantes Treinamento e desenvolvimento Processo de recrutamento e seleção Remuneração por competência e habilidade Avaliação 360 graus Trabalho em Equipe Considerações finais Bibliografia

4 Introdução A crescente tendência de estender-se para além dos limites jurídicos tradicionais tem levado cada dia mais organizações a procurar abordagens empresariais e tecnológicas que respondam à demanda por alta flexibilidade nos processos, característica típica do novo ambiente de negócios. A competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim de cadeias de negócios inteiras. Se uma empresa tem bom desempenho, mas a cadeia em que se insere não, ela não vai conseguir competir no mercado. A nova organização precisará ter suas operações suportadas por processos inteiros e integradas, na maior parte das vezes transcendendo seus limites. Agora estes processos deixam de pertencer a uma organização para se transformarem em processos de cadeias inteiras de relacionamento entre organizações. A partir de então a desfragmentarão de processos passa a ser vital para operar com desempenho e alto nível de serviços. A competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim de cadeias de negócios inteiras. Se uma empresa tem bom desempenho, mas a cadeia em que se insere não, ela não vai conseguir competir no mercado: Neste novo ambiente de operação das empresas e organizações, passa a ser cada vez mais importante tratar negócios de um ponto de vista mais abrangente, envolvendo toda a cadeia de valor em que uma empresa opera: este é o conceito de empresa estendida. Desde a formulação de estratégias de negócios, até a operação dos processos no dia-a-dia, é preciso tratar a cadeia de negócios como um todo, e isto só são possíveis com a adoção de novas tecnologias de informação. Na nova economia, o mercado global é único, eletronicamente conectado, opera com mecanismos eficientes de preços, em que as margens brutas são comprimidas (10 a 15%) e sob pressão contínua por redução de preços/custos. Operando como uma bolsa de valores, com transações em tempo real, os ganhos nesse novo ambiente dependem de ajustes rápidos e constantes. A competição na economia global exige agilidade. Exige a capacidade de uso das novas tecnologias disponíveis e capacidades nos processos de negócios, de forma a rapidamente gerar novos valores de negócio, ao mesmo tempo em que se limitam custos e riscos. O aumento de digitalização dos negócios promove essa agilidade necessária mas, novamente, isto não é possível com as abordagens e tecnologias tradicionais. É preciso avançar no uso de novas 4

5 tecnologias. Uma empresa ágil está para a economia global assim como a linha de montagem estava para a economia industrial: a empresa enxuta procura maximizar a criação de valor, com o mínimo de recursos necessários. A competição na economia global exige responsabilidade; por sua vez, responsabilidade produz eficiência e requer agilidade. Agilidade nos negócios é um contínuo monitoramento de processos visando ao seu aperfeiçoamento, muitas vezes sendo necessária a criação de novos processos, a eliminação de outros ou o abandono de soluções existentes. Agilidade nos negócios é um contínuo monitoramento de processos visando o seu aperfeiçoamento, muitas vezes sendo necessária a criação de novos processos, a eliminação de outros ou o abandono de soluções existentes, mesmo que nem antigas sejam. Esta agilidade deve ser construída sobre os sistemas já existentes da empresa (ERPs, CRMs, SCMs), uma vez que não seja possível para qualquer organização a troca freqüente de sistemas. Alavanca os sistemas legados até o seu limite é a idéia. E, finalmente, a combinação destes sistemas existentes com os novos, assim como a capacidade de ser ágil nos negócios, exige novas arquiteturas tecnológicas que promovam o tratamento integrado entre os sistemas de informações para suporte à desempenho, a arquitetura empresarial, os processos internos/externos da empresa, além de simulações, análises produtivas e outros (daí o papel atualmente fundamental da abordagem conhecida como SOA Service-oriented Architecture, Grande parte dos serviços de valor adicionado baseia-se em informação e novas demandas impõem maior integração de processos e de gestão: A partir das considerações sobre o novo ambiente de negócios, algumas questões-chave precisam ser tratadas: A empresa ou organização está atenta à cadeia de negócios em que se insere, e tem estratégias adequadas para aumentar a sua competitividade (da empresa e da cadeia de negócios)? A visão de fronteira organizacional está limitada? Pode estar levando a uma operação pouco competitiva? É preciso expandir a visão de negócios para além da fronteira jurídica para conseguir avançar em toda a cadeia de negócios e gerar mais valor para os clientes? Quais são os agentes nas cadeias de negócios em que a empresa atua que mais geram valor aos clientes dessas cadeias? Se não é a própria empresa, o que esta pode fazer para ser? 5

6 Como os processos de negócios e de apoio na cadeia de negócios contribuem para gerar valor para os clientes? A empresa enxerga que os agentes em uma cadeia de negócios que mais recebem pelo valor gerado aos clientes, pela cadeia como um todo, são aqueles que (a) criam valor de produto e/ou (b) integram a operação buscando eficiência e/ou (c) viabilizam o consumo ou uso dos produtos/serviços pelos clientes? O papel da empresa na cadeia de negócios é relevante em qualquer dessas dimensões? Se não for, esta tenderá a receber uma parte muito pequena das margens que são geradas ao longo da cadeia? As tecnologias e sistemas de informação atualmente utilizados na empresa (e na cadeia de negócios) levam ao limite das possibilidades a eficiência dos processos e da operação como um todo? O negócio deve-se basear em soluções únicas integradas? Seria mais vantajoso cuidar da integração de diversas soluções especializadas de software para suportar os processos do negócio? A abordagem da tecnologia de informação utilizada é um limitador ou promovedor da agilidade em processos nas operações, incluindo a operação de toda a cadeia de negócios? Está sendo considerando que em praticamente todos os setores e provavelmente o da própria empresa a competição ocorre cada vez mais em economia e mercado globais? Como a empresa quer competir nesse novo ambiente? De que forma a inserção da empresa nas cadeias de negócios em que atua e os processos de negócios que opera promovem essa competitividade? A empresa está preparada para usar as tecnologias e sistemas de informações que suportem os modelos de competição desejados? Já faz algum tempo que a área de Recursos Humanos passou de um simples departamento de pessoal para um agente de transformações na organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação das mesmas. A empresa que opta pela vanguarda em gestão de pessoas certamente obterá resultados benéficos a sua saúde organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do negócio e propiciando satisfação aos empregados. 6

7 Para isso, as empresas contam com ferramentas de gestão capazes de fomentar resultados satisfatórios. A vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial centrado em cargos vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações. No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo. É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos. O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior. Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo. 1. Conceito é a função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. A visa substituir Administração de Recursos Humanos, que é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar as formas de lidar com as pessoas nas organizações. Os objetivos organizacionais Sobrevivência; Crescimento sustentável; 7

8 Lucratividade; Produtividade; Qualidade nos produtos/serviços; Redução de custos; Participação de mercados; Novos mercados; Novos clientes; Competitividade; Imagem no mercado Os objetivos individuais Melhores salários; Melhores benefícios; Estabilidade no emprego; Segurança no trabalho; Qualidade de vida no trabalho; Satisfação e respeito; Consideração e respeito; Oportunidades de crescimento; Liberdade para trabalhar; Liderança liberal; Orgulho da organização 8

9 2. A Importância da nas Organizações A sociedade contemporânea, esta que conhecemos, globalizada, competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informação, em constante processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponível. A deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura organizacional que estimule a colaboração, o compartilhamento de conhecimento. Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a. Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. 9

10 A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las. É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. Portanto faz-se necessário que as empresas apresentem uma proposta transparente de intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores. Investir em pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place to Work Institute Brasil, em parceria com o Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das ações das empresas que estão na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar. Se um indivíduo comprasse as ações delas, teria no período de 2000 a 2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por ações de outras empresas. De fato a pode facilitar ou dificultar a evolução do processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às redes informais sociais e de poder dentro da organização tem fundamental importância no sucesso de programas de mudança organizacional. A transição do modelo sócioeconômico industrial para o pós-industrial, fez com que a esteja profundamente associada ao tema Gestão de Mudanças. Sistemas de Informações, softwares, tecnologia de ponta, mesa sob medida para o uniforme, logomarca moderna, tudo isso pode ser comprado. Pessoas precisam ser edificadas. chefe, Base personalística ética e valores reconhecidos, a exemplo do bom caráter, são o ponta-pé ideal para uma relação duradoura e produtiva entre mão-de-obra e capital. Porém, não é tudo. Há excelentes candidatos que, ao ingressarem numa corporação, se transformam em pesos mortos porque a psique coletiva encontrada naquele ambiente é muito aquém de suas expectativas ou de seu modus-vivendi. Reverso também é verdadeiro: há empresas que, ao receber nova força de trabalho, - em que pese o fato dessa mão-de-obra nem sempre ter a qualificação necessária -, em poucos meses tem-se poderoso exército, focado, comprometido, alegre, produtivo e realizado profissionalmente. Quando apenas a parte debaixo do pescoço é considerada, têm-se profissionais desmotivados, alienados, pouco críticos, cegos para a inovação. Nos casos em que a parcela cinzenta das pessoas é 10

11 envolvida, respeitada, treinada e cobrada, com espaços para a livre criação (desde que o DNA corporativo seja observado), com processos de feedbacks que funcionem e líderes que dêem o exemplo e não tenham receio de perder o cargo, edificam-se pessoas capazes, com poder próprio de discernimento e decisão, altamente empenhadas, geradoras de surpreendentes ações. As entrevistas de desligamento também poderiam servir como generosas fontes para re-alinhar quem fica, seja comportamental ou tecnicamente. Não custa nada apanhar o relatório dos desabafos, fascinar o absurdo (que sempre tem), e chamar para uma conversa, seja o corpo diretivo ou o funcional (se for o caso), expondo e ajustando as críticas e até os elogios. Por que não? Por falar em reconhecimento, que mania é essa de economizar palavras quando as coisas vão bem? Por que não expressar, de alma e coração, quando as pessoas acertam, atendem bem o cliente e surpreendem fazendo mais que a obrigação? Líder que não alcançaram esse nível é porque são imaturos para o desafio e perdem a oportunidade de gerar ânimo uníssono pelos corredores, mostrando aos que não alcançaram tal padrão que podem sim se espelhar nos colegas e, dessa forma, correr atrás. Críticas verdadeiras, olho no olho, feitas na sala fechada e sem ranços hipócritas póstumos, também são um santo remédio, mas muitos chefes preferem passar pano quente e, com isso, ajudam a manter a improdutividade. Gestão de pessoas, portanto, é iscar o sentimento coletivo, observar o que há por trás das lágrimas (e até de alguns sorrisos), é digerir as próprias e as emoções alheias, é aglutinar cérebros para estruturar planos, é vibrar junto e sem hora marcada quando as metas se concretizam, é ter paciência e perdoar quando alguém foi no seu limite e, mesmo assim, errou (desde que não tenha enterrado as sãs intenções). Enfim, gerir pessoas não tem fórmula específica, mas quem não dispor de bem pensadas estratégias, terá muitos problemas. 3. Histórico Gomes (2005) comenta em seu estudo sobre a história da administração, que a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber: I. crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação; II. necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. 11

12 Daí em diante, percebe-se a necessidade de organizar a força de trabalho para alcançar os objetivos de produção. Frederick Taylor, engenheiro americano, surge no século XX apresentando os princípios da Administração Científica. Taylor defendia a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência (GOMES, 2005) Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, surgia na Europa, as teorias de Henry Fayol, que privilegiava as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e a máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões. Os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol foram as cinco funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar coordenar. Esta Teoria considera a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os operários. Depois das teorias de Taylor e Fayol, surge a valiosa contribuição de Elton George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. 12

13 Mayo lança sua conjectura na contramão das teorias existentes na época, e se opõe à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS. Teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como o nível de produção como resultado da integração social; o comportamento social do empregado; a formação de grupos informais; as relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais. Surge, então, através das teorias de Mayo, a valorização das pessoas no âmbito empresarial, e nesta corrente surgiu também a necessidade de criar um departamento focado nas necessidades das pessoas, pois até então, o foco das empresas era apenas nos aspectos produtivos e econômicos (GOMES, 2005). A partir de então, tem início a evolução do departamento de Recursos Humanos, e Patto (2004) destaca este movimento dentre os principais existentes nas décadas. Década de 30: O RH era constituído pelos donos das empresas. Inspirados no Fascismo utilizavam-se da máxima "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Apesar da tirania, era uma área centrada nos resultados. Década de 40: O RH era constituído por advogados, especialistas em entender as leis para não cumpri-las. Getúlio Vargas promulga a CLT, inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamações. É um momento marcado pelo antagonismo entre as partes. Década de 50: O RH era constituído por engenheiros. Fase de industrialização do País onde o Rh se resume a estudos de tempo e movimento. Para as empresas, os Recursos Humanos não são pessoas, mas sim processos. Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da Administração e estudiosos da Administração como ciência são os gurus da época. Década de 60: As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela primeira vez não fazem RH pensando só em si mesmas mas principalmente no sindicato patronal e de funcionários. 70 O RH é constituído por Administradores de empresas e segundo Patto (2004) eles mediam o 13

14 próprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham para gerenciar, então os organogramas das corporações eram imensos e inchados desnecessariamente. Década de 80 O RH é constituído por psicólogas, em princípio capazes de gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo. Década de 90: Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus colegas. Algumas dessas ferramentas provocaram uma superexposição nada benéfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área ficam abalados e a crise continua. Patto (2005) define que no século XXI é momento de pensar o RH de forma diferente, e sugere seis esferas de excelência: I. A. Excelência na liderança: Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como tal, a atuação do RH certamente será fraca. Ele tem dois caminhos para obter esse novo perfil: por imposição ou por conquista - e isso independe da formação acadêmica por ser um atributo inerente ao carisma. Somente com liderança o RH terá credibilidade e conquistará o comprometimento dos profissionais. II Excelência nos resultados: Para compreender um pouco mais algumas dessas ferramentas, discutem-se os temas: treinamento e desenvolvimento de pessoal, recrutamento e seleção, remuneração por competência e por habilidade e, por fim, o sistema de avaliação 360 graus (feedback). 3. Excelência nas Transações: Tudo o que você puder colocar na prateleira, tire de suas mãos e deixe seu tempo livre para pensar", aconselhou Patto. Ele garantiu que muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transações burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Com isso, jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área. As pesquisas salariais foram um exemplo utilizado para para demonstrar essa situação. 14

15 O palestrante lembrou que diretores de RH não precisam perder tempo respondendo pesquisas salariais, já que podem treinar alguém para fazer isso e depois se ocuparem apenas com a análise dos resultados. "Alguns profissionais enxergam as transações como símbolo de poder. Assinar uma promoção ou autorizar uma modificação é algo que os engrandece. Mas muitas empresas que pensam o RH de forma diferente já colocaram processos inteiros na Internet, por exemplo, e customizam suas transações para otimizar seu tempo", disse ele. 4. Excelência nas Parcerias: A organização precisa estar alinhada internamente para que isso se reflita nas parcerias externas. Patto afirmou que é preciso derrubar urgentemente o mito do "Todos somos iguais", porque os diferentes perfis profissionais exigem tratamento diferenciado. "Somente os valores devem ser únicos dentro das empresas. As políticas de salário e outros tipos de recompensa devem ser próprias para o perfil dos profissionais de cada área, porque seus interesses são diferentes", garantiu ele. 5. Excelência nas soluçõesa sugestão para a definição de soluções para a empresa ficou por conta dos Comitês Multi-disciplinares. Para Patto, os especialistas nas diversas área do RH desaparecerão e a decisões serão tomadas por um grupo que reunirá profissionais generalistas (atuantes em RH mas conhecedores da área que precisa ser atendida) com parceiros internos interessados (profissionais das áreas que estão sendo atendidas naquele momento) e parceiros externos, além dos parceiros internos de outras áreas que estejam envolvidas na decisão. São visões diferentes que contribuirão para a tomada de decisão. 6. Excelência em Talentos O RH que pensa diferente é aquele que lapida os talentos da empresa. É preciso enxergar os talentos que se sobressaem, que garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e tratá-los com muita atenção, inclusive oferecendo coaching constante. Isso porque caso não sejam reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos serão perdidos. 4. Temas importantes Neste item, discutiremos os temas 1. Treinamento e desenvolvimento de pessoal, 2. Recrutamento e seleção, 3. Remuneração por competência e por habilidade 4. o sistema de avaliação 360 graus (feedback). 15

16 5. Trabalho em equipe. Iniciaremos aqui nossos estudos, a partir do então: 1. Treinamento e desenvolvimento O treinamento envolve basicamente quatro etapas: 1) diagnóstico; 2) desenho do programa de treinamento; 3) aplicação ou implementação; e 4) avaliação e acompanhamento. 1.1 Diagnóstico O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria. 1.2 Desenhos do programa de treinamento O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com as habilidades reprodutivas ou produtivas. Na habilidade reprodutiva há pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. 16

17 Já a habilidade produtiva envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros. Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, A gestão de pessoas envolve treinamento e desenvolvimento pessoal, recrutamento e seleção, remuneração por competência e habilidade e sistema de avaliação desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; ; e tecnologia de multimídia. Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais, dependendo da situação em questão. Dentre algumas técnicas, podem ser utilizadas: Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões; Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas; Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as 17

18 reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista; Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados: a) evitar pensar numa única solução. Ideal, pois às vezes não existe solução ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível; b) analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade. Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os treinados adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. 1.3 Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinados; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; 18

19 aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho. 1.4 Avaliação e acompanhamento Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas: Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios). Avaliação do comportamento no cargo amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores. Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento. 19

20 2. Processo de recrutamento e seleção A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a organização comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um conjunto de técnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização, com base na descrição e análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, externo ou envolver ambos. O Recrutamento Interno envolve a promoção, transferência ou promoção e transferência. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais próxima, rápida e menos custosa; a obtenção de informações mais precisas; e a possibilidade de preparação para a promoção e de melhoria do moral e das relações internas. Como desvantagens pode-se citar o fato de que os recursos humanos internos às vezes não são suficientes; requer treinamento; pode gerar ressentimento por parte dos não promovidos; tende a reduzir a inovação no trabalho, e ainda, a demasiada ênfase na promoção pode despertar o carreirismo. Quando a empresa admite uma pessoa está admitindo toda a sua história e sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. O Recrutamento Externo pode ocorrer por intermédio de anúncios, agência de recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos, banco de dados de candidatos, sindicatos e associações de classe, tabuletas, propagandas, murais, indicações, intercâmbio entre empresas, transferências, arquivos, rádio e televisão, congressos e convenções, associações religiosas e culturais. Esta forma de recrutamento tem como vantagens a pré-seleção, a possibilidade de renovar o ambiente e o investimento em novos talentos. Como desvantagem apresenta o fato de ser um processo demorado e caro. O Recrutamento culmina com a apresentação do currículo ou com o preenchimento da proposta de trabalho. O currículo funciona como um catálogo ou portfólio do candidato. A pessoa, em toda a sua complexidade, é o recurso essencial do processo seletivo. Desta forma, quando a empresa admite alguém está admitindo toda a sua história e sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa deve ser considerada porque é indissociável de sua vida como integrante de uma organização. 20

21 A finalidade do processo seletivo é identificar os indivíduos cujas características indicam que eles têm ótimas possibilidades de se tornarem colaboradores satisfatórios. Dessa forma, os procedimentos de um processo seletivo permitem identificar as características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências técnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações profundas, suas reações em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de integração. Para isto, as empresas buscam engajar as pessoas cujos comportamentos parecem mais adequados ao estilo da empresa. Nesse sentido, deve-se levar em conta que antes da pessoa ser considerada uma colaboradora, ela é membro de um grupo social e que, ao ser admitido, passará por um processo de socialização, que se traduz em conformismo em relação aos valores dominantes. A aceitação destes valores é importante para a sua adaptação e integração ao sistema. As pessoas escolhidas nem sempre são as que revelam os melhores resultados em testes, e sim as mais adequadas a uma situação predeterminada. O levantamento e a busca de correlação entre comportamentos, algumas características de personalidade, interesses, aptidões e capacidades, experiências profissionais anteriores, conhecimentos específicos na área, estabilidade profissional, expectativas em relação à empresa, entre outros, compreendem um processo complicado, principalmente porque, na avaliação de alguns aspectos comportamentais, pode ocorrer a interferência da subjetividade. Assim, a preparação, a competência, a atitude profissional e a ética das pessoas envolvidas num processo seletivo são essenciais, de forma que possuam uma auto-percepção e uma autocrítica muito desenvolvidas, a fim de que não se deixem influenciar pelos seus valores pessoais, preconceitos e estereótipos, levando-as a uma avaliação superficial, atrelada aos seus critérios pessoais, desconsiderando as estratégias e os objetivos organizacionais. São citados, a seguir, alguns preconceitos e estereótipos mais comuns: a) Efeito Halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa encubra todas as demais, influenciando a sua avaliação. É o chamado julgamento à primeira vista. b) Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos específicos em relação a raça, religião, política, ou preferência por certos tipos humanos. c) Confiar na experiência: pensar que a experiência anterior é a melhor garantia de habilidade. d) Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não no conjunto. 21

22 Apoiar-se no candidato médio para não incorrer no perigo dos extremos. Outro fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de interação entre as pessoas é a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo que a outra pessoa experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela participação imediata nos sentimentos, nas emoções, nas impressões de outrem. Este aspecto também pode interferir na avaliação do selecionador. No caso de haver um despreparo do selecionador, poderá ocorrer a manipulação por parte do candidato durante o processo seletivo. Cabe ressaltar, também, que o candidato poderá manipular as informações sobre si mesmo ou comportar-se de forma diferente ao se sentir ameaçado. eles: São inúmeras as técnicas e testes que podem ser utilizados num processo seletivo, estando entre 1. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar de forma mais objetiva o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridos por meio do estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais, escritos ou de realização (por meio da execução de um trabalho); 2. Quanto à área de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais. Quando são destinados a verificar o grau de cultura geral necessário à ocupação ou generalidades de conhecimento. Ou específicos, quando avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. Especificamente quanto à forma, quando são realizados por intermédio da linguagem escrita, podem ser classificados em radicionais, do tipo dissertativo expositivo; objetivos, por meio de estes objetivos, ou mistos, quando empregam tanto a forma radicional quanto a mista.; 3. Testes psicométricos: são medidas objetivas e padronizadas de mostras de comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades habilidade atual da pessoa em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio do treino ou da prática; aptidões (potencialidade, predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade, comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou características de comportamento humano envolvendo a exterminação do quanto., isto é, da quantidade de presença daquelas aptidões, interesses ou características de comportamento no candidato. Baseiam-se nas diferenças individuais, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade, buscando analisar o que varia e quanto varia na aptidão do indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão. A característica principal é a comparação dos perfis individuais; 22

23 4. Testes de personalidade: visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais de personalidade numa síntese global, sendo também chamados de psicodiagnósticos. São específicos quando avaliam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, adaptabilidade ao tipo de função e de ambiente; 5. Técnicas de simulação: consistem em dramatizar a situação com a qual a pessoa irá se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas situacionais, em que se observa o indivíduo durante a execução de determinadas tarefas, previamente selecionadas; 6. Entrevistas de seleção: consiste numa fonte coletora de fatos aparentes e fatos passados. É a técnica que mais influencia a decisão final, devendo, portanto, ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados. A entrevista pode ser dirigida ou estruturada (com roteiro), não dirigida ou não-estruturada (sem roteiro) ou mista (mescla de perguntas estruturadas e não-estruturadas). A entrevista tem dois objetivos fundamentais: a informação e o esclarecimento. É importante perceber a dinâmica e a funcionalidade do entrevistado, a fim de triar as informações essenciais. É importante que a entrevista seja bem manejada pelo selecionador. A chave principal está na investigação que se realiza durante o seu transcurso. As observações são sempre registradas em função de hipóteses que o entrevistador vai emitindo. Desta forma, este deve estar constantemente verificando e retificando as hipóteses que vão sendo formuladas. Este processo dialético é construído pelo observar, pensar e imaginar, com o intuito de que o selecionador não se torne apenas um verificador de dados, mas sim um investigador. Também não podemos esquecer de ter clareza quanto aos objetivos da técnica ou do teste que será utilizado, verificar se é adequado a idade e as condições psicológicas e sociais do examinando, qual é o tempo disponível para a aplicação e interpretação dos resultados, quais são as possibilidades práticas para a aquisição do instrumento e, principalmente, se é o instrumento adequado para o que se deseja medir. Os testes a serem escolhidos também devem ser observados quanto à validade, precisão e confiabilidade. Assim, independentemente de qual seja a ferramenta a ser utilizada no processo seletivo, deve-se ter cuidado com as interferências negativas e os erros de critérios. O processo seletivo pode ser classificado como: 23

24 a) seleção de estágio único, em que as decisões são baseadas no resultado de um único teste; b) seleção sequencial de dois estágios, em que uma decisão de investigação mais demorada pode ser tomada, quando as informações colhidas no primeiro estágio forem julgadas insuficientes para uma decisão definitiva; c) seleção sequencial de três estágios, que se dá quando as decisões são tomadas numa sequência, com base em três técnicas de seleção. É importante ter claro, também, que o processo de seleção não representa Um fim em si mesmo, mais um meio que possibilita à organização realizar os seus objetivos. Assim, todos os instrumentos utilizados no processo seletivo, sejam eles técnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim: predizer qual dos indivíduos terá melhor capacidade de integração e adaptação à organização. 3. Remuneração por competência e habilidade Com o advento de novas tecnologias e métodos de trabalho, e em face da diversidade da mãode-obra, de clientes, fornecedores e parceiros, bem como da globalização, muitos procedimentos e paradigmas estão sendo redefinidos, a fim de abrir espaço para novas idéias, formas estratégicas e maneiras de administrar as pessoas nas empresas, observando-se, assim, um aumento na demanda por profissionais qualificados. As mudanças são percebidas pelas organizações e influenciam a atividade de direção, que, muitas vezes, procura empregar ferramentas de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados organizacionais almejados. Será abordada, aqui, uma das ferramentas consideradas pelos autores contemporâneos como fundamentais para a obtenção do comprometimento e adequação da remuneração dos empregados. A remuneração por competência ou habilidade. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. 24

25 Essa nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. Na premissa deste modelo, a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. Vários pesquisadores e consultores da área consideram que os modelos tradicionais (remuneração por responsabilidades) não serão extintos completamente. Tais modelos são de grande valia para a definição dos salários dos cargos considerados operacionais e não estratégicos. Porém, já se observa como tendência a utilização de sistemas remuneratórios mais eficientes para mensurar cargos técnicos e gerenciais considerados importantes pela empresa para a alavancagem dos negócios e, também, por não executarem atividades rotineiras e previstas em padrões preestabelecidos. Os sistemas tradicionais de remuneração têm apresentado algumas limitações após o surgimento da globalização, uma vez que as organizações precisam ser competitivas e ser repensadas quanto à sua estrutura organizacional, à adequação do sistema de custos, às formas de atrair e manter o cliente, ao desenvolvimento de produtos e serviços. 3.1 As limitações do sistema tradicional de remuneração O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limitações: apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se uma certa racionalidade, porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas; tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais, muitas vezes engessando a empresa; aplica técnicas estatísticas complexas, dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes; dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos, prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas; 25

26 reforça o conservadorismo, a estrutura burocrática, linhas de comando e componentes formais da empresa; dificulta a evolução do processo de mudança; mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica, focando a realidade do cargo no.aqui e agora.; apresenta custo elevado na manutenção do sistema, em função da constante necessidade de revisão, decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema; apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial, decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado, pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gestão, mudanças na estrutura (fusões, aquisições, downsizing) e negociação trabalhista, entre outros aspectos. Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais. Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade, por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente, ou de forma acentuada, no alcance das metas organizacionais. 3.2 Remuneração por competência Observa-se que não existe, ainda, um consenso entre os autores e profissionais da área sobre a definição de competência. Neste artigo, tomaremos competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser alterado e melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades; 26

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