O LÍDER E O PROCESSO DE GESTÃO DE CONFLITOS. The Leader and the Process of Conflict Management

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1 O LÍDER E O PROCESSO DE GESTÃO DE CONFLITOS The Leader and the Process of Conflict Management Rumeninng Abrantes dos Santos Resumo A uma era mais distante, não tanto quanto parece, os executivos se mantinham fechados em suas salas e ficavam longe da área onde as ações se desenrolavam. Com isso, dois fenômenos passaram a ser vivenciados. De um lado, os executivos estão abandonando suas tradicionais funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar para adotar uma postura de liderança renovadora no sentido de dinamizar a organização por meio de uma nova maneira de lidar com as pessoas. Hoje estão trabalhando em conjunto com as pessoas diretamente no local onde as ações acontecem. Cada vez mais os executivos estão se envolvendo com as pessoas e se transformando em verdadeiros líderes impulsionadores e gestores de pessoas. De outro lado, o trabalho está deixando de ser individual e isolado para se tomar cada vez mais grupal conjunto. A liderança e a equipe podem fazer a diferença na busca da competitividade organizacional. No entanto, saber gerenciar pessoas e vital para a excelência das tarefas e para o pleno alcance dos objetivos. Este artigo foi elaborado, com o intuito de proporcionar algumas ferramentas simples e elementares de diagnóstico e de mudanças de situações envolvendo pessoas. Utilizando-se as coisas mais importantes que toda pessoa possui: Inteligência e a Capacidade de realização. Tudo isso é possível em uma administração participativa. Segundo, (Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as pessoas, 2004), não obterá êxito uma organização se ela buscar uma melhoria das realizações de tarefas utilizando novas tecnologias, equipamentos, métodos e processos, e não melhorar o gerenciamento das pessoas e, sobretudo, investir pesadamente nelas. Portanto, estarei falando em modernização das empresas por meio das pessoas. Modernizar edifícios, fábricas, máquinas e equipamentos, tecnologia, matérias primas, produtos e serviços. Isso tudo só tem sentido quando se faz tudo isso por meio das pessoas e quando o contexto administrativo se ajusta igualmente a essa modernização dentro das empresas. Já nos falava Erico Veríssimo: De nada adianta construir edifícios se não há Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - jan./dez

2 Rumeninng Abrantes dos Santos gente para neles morar. Palavras-chave: Liderança, Gestão de Conflitos, Modernização. Abstract In the long distant era, not so much as it seems, the executives remained locked in their room and stayed away from the are where the action takes place. With this, two phenomenon have been experienced. On the one hand, the executives are leaving their traditional administrative function of to plan, to organize, to manage and control to adopt a pasture of renewal leadership in order to streamline the organization thought a new way of dealing with people. Today they are working together with people directly o the site where the actions happened. The executives, increasingly, are involved with people and become true leaders and managers of peoples movers. In addition, the labor is no longer isolated individual and to take increasingly the group. The leadership and the team con make the difference in the quest for the organizational competitiveness. However, to know manage people is vital to excellence of the tasks and for to achieve the objectives. This article was prepared in order to provide of some and basic tools. For diagnosis and changes of situations involving people. Using the most important things that every person has: intelligence and capacity for achievement. This is possible in an government participatory. According to, (CHIAVENATO, Idalberto. Managing the people, 2004) '' don't get a successful organization if they tasks using new technologies, methods and processes, rather than improve the management of people and above all, invest heavily in them So, will be talking on modernization of firms through the people modern buildings, factories, machines and equipments technology, raw material, products and services. This all makes sense just when it can do by of people and when the administrative context also fits within the modernization enterprises. Erico Verrissimo said: ''There is no advance build buildings if there aren't people to live there''. Key-Words: Leadership, Conflict Management, Modernization. 96 Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez. 2008

3 O Líder e o Processo de Gestão de Conflitos Introdução Para compreender a importância do líder renovador nos atuais modelos de gestão, faz-se necessário uma breve reflexão do que se deve buscar para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, para tanto faz-se necessário a valorização do principal ativo de uma empresa que é o seu pessoal, e deve-se levar em consideração ainda, o principal ativo de cada pessoa, que é a sua competência profissional. Todo esse processo só depende das capacidades e habilidades humanas de cada indivíduo. Podendo ainda, as mesmas serem exercitadas, todos os dias. O preparo e o desenvolvimento da equipe constituem uma das principais responsabilidades do gestor. Saber preparar e manter a equipe preparada é uma habilidade gerencial extremamente importante para o próprio líder, para sua equipe e, principalmente, para a empresa. O fato de um líder realizar tarefas e alcançar objetivos por intermédio das pessoas constitui o núcleo básico do gerenciamento de pessoas. A empresa somente se moderniza quando a gestão de pessoas que nela trabalham se moderniza antes. É preciso melhorar a gestão das pessoas para que a empresa como um todo, possa avançar na sua modernização. A mudança empresarial rumo à modernização precisa acontecer inicialmente por meio das pessoas. Sobretudo na gestão das pessoas. O executivo de RH sozinho não pode efetivar mudanças na organização se os demais executivos das outras áreas não o ajudarem. Ora, a gestão de recursos humanos não é uma responsabilidade exclusiva da área de RH. Ela é sim, uma função de STAFF e de assessoria da área de RH. Porém, a responsabilidade básica da gestão de recursos humanos recai, sobre cada executivo da empresa, seja ele da área de marketing, produção, finanças ou de qualquer outra. (CHIAVENATO, ldalberto. Gerenciando com as Pessoas. Campos, 2004). Portanto, o executivo não obterá êxito se os demais não lhe assessorarem com a realização individual de cada tarefa. Pois o desempenho da empresa como um todo depende dos esforços de mediado de todos os grupos nela inseridos. Para preparar sua equipe, o líder deve proporcionar um sistema de Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez

4 Rumeninng Abrantes dos Santos comunicação capaz de integrar os participantes e fortalecer a consonância e o desempenho focado. Deve proporcionar treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, bem como aperfeiçoar a eficiência e eficácia de cada indivíduo. Tudo isso só será possível em um modelo de gestão participativa. Treinamento e Desenvolvimento Para que uma empresa seja bem sucedida em suas tarefas a ela atrelada, é necessário adequar-se as novas exigências do mercado, mercado este que se encontra cada vez mais acirrado com a competitividade e a concorrência. Com isso, a modernização da empresa deve começar pelas pessoas que nela trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, aos equipamentos, métodos, processos, produtos, e serviços. Essas são as conseqüências da modernização. As pessoas constituem a principal força motriz para o desenvolvimento de uma organização. O desenvolvimento é a capacidade de apreender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. E esse, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional é a mudança planejada da organização, da sua cultura, da dinâmica e da estrutura organizacional. O desenvolvimento organizacional parte de uma visão macroscópica e sistêmica de organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura e nas pessoas. No fundo, o desenvolvimento organizacional visa modificar o ambiente da empresa, e a estrutura e a cultura organizacional, dentro das quais as pessoas trabalham. Com o intuito de proporcionar um ambiente de trabalho mais agradável e rentável. O desenvolvimento organizacional privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudança 98 Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez. 2008

5 O Líder e o Processo de Gestão de Conflitos O Líder Como Coach comportamentais com mudanças estruturais. (CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas. Campos, 2004). Os líderes estão se transformando em treinadores ou coachs e deixando de lado suas antigas características de gerentes convencionais. Hoje, os líderes fornecem instruções, orientação, direção, aconselhamento, estímulo e incentivo para ajudar as pessoas a melhorar continuamente seu desempenho no trabalho. De acordo com, (CHIAVENATO, Idalberto, 2002.), é necessário que o líder desenvolva três habilidades para se transformar em um treinador ou coach: O Líder Renovar A primeira é a habilidade de inventar maneiras de melhorar o desempenho e a capacidade das pessoas: o coach busca continuamente oportunidade para funcionários expandir suas capacidades e melhorar seu desempenho, observando diariamente o comportamento da pessoa; fazendo perguntas relacionadas à sua tarefa; respeitando e mostrando interesse na pessoa como individuo e ouvindo o subordinado e procurando entender suas aspirações e carências. A segunda é a capacidade de criar um clima de apoio e suporte às pessoas: o coach procura eliminar barreiras ao desenvolvimento e criar um clima que estimule o melhor desempenho. Terceiro e último lugar, o coach deverá desenvolver a capacidade de influenciar pessoas e mudar seus comportamentos: o coach está interessado em crescimento e desenvolvimento continuado. Tudo isso e necessário se os líderes desejam realmente ajudar seus funcionários gerar progresso no seu desempenho. A convicção das pessoas é que fazem com que as coisas realmente acontecem e se realizem na sociedade em que vivem. O mesmo ocorre nas empresas. A responsabilidade direta pela sobrevivência e pelo sucesso da Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez

6 Rumeninng Abrantes dos Santos organização é dos líderes. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais líderes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais líderes. A excelência empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do líder são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma característica básica e fundamental: a Liderança. Superando os novos paradigmas da administração, aparece uma figura muito importante no processo de gestão de pessoas, diria a principal pessoa de todo o processo, o líder renovador, ou seja, um líder que saiba conduzir as pessoas, sabendo liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A necessidade atual e de um líder que caminhe junto com a equipe, não mais, aquele que se assenta e que sem se levantar do lugar fica mandando as pessoas executarem as tarefas. A empresa precisa de líderes em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação. A gerência funciona como mediador, entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional para seu alcance. Ao traduzir os objetivos fixados e convertê-ios em programas de ação, a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicação, liderança, motivação, avaliação e recompensar as pessoas dentro da organização. Em meio todo esse processo de liderança, (CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas ), nos alerta para dois tipos de lideres que surgem: O líder relacionador e o líder renovador. O primeiro está preocupado em melhorar continuamente o relacionamento com e entre os membros da equipe. O segundo está focado na mudança e na renovação constante das pessoas e da organização. Isso significa que ele atua como agente de mudanças e melhorias contínuas. O líder renovador procura antes conhecer o contexto em que está situado. Para tanto, ele se baseia em três aspectos organizacionais básicos para apoiar seu trabalho com a equipe: missão, visão e valores organizacionais. O primeiro necessita que o líder busque conhecer exatamente qual é a razão de ser de sua organização; no segundo ele precisa conhecer a visão de futuro de sua organização e em terceiro, o líder precisa conhecer os valores básicos de sua organização. O líder renovador é um importante instrutor, ou melhor, treinador, ou seja, um coach. Pois a partir desses aspectos é necessário que ele desenvolva características mais marcantes no processo de ensino/aprendizagem. Isso é necessário para que as pessoas façam o que ele solicita. 100 Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez. 2008

7 O Líder e o Processo de Gestão de Conflitos E o Chiavenato, Idalberto (2004), nos ajuda a reforçar, com propriedade, este argumento quando ele nos afirma que: As características necessárias a ser desenvolvida em um líder são: Focalização dos objetivos; orientação para ação; autoconfiança; habilidade no relacionamento humano; criatividade e inovação; flexibilidade; tomada de decisão; padrões de desempenho e por fim, visão de futuro. Enfim, o líder passar a ser um mediador do conhecimento, levando as pessoas a refletirem sobre o que é certo e, concomitantemente, fazendo-as alcançar metas e obterem resultados satisfatórios. Parafraseando Chiavenato, Idalberto (2004), pode se dizer que o líder renovador deve fazer muito mais pelas pessoas, incentivando-as, a abraçar a mudança, a aprender a conviver com a incerteza, a ampliar sua rede de relacionamentos, a aproveitar todas as oportunidades de aprendizado, a desenvolver uma perspectiva diferente de encarreiramento, a adicionar valor às pessoas, a estar atento à tecnologia, a mudar expectativas sobre o emprego e adotar novas relações de trabalho que substituirão a supervisão tradicional. Esse sim, é o papel do líder renovador. O Líder Gerenciando Conflitos Em meio a um ambiente onde a luta pela sobrevivência é feroz, existe um grupo de empresas que conseguem fazer do bom relacionamento com seus empregados um dos motores para a competitividade e o crescimento. Utiliza-se também, uma das ferramentas mais importantes para o bom relacionamento entre os funcionários, o Endomarketing. Pois para as empresas, criar e manter um ambiente de trabalho saudável não é só uma questão de humanismo, mas de estratégia. Funcionários mais felizes ajudam a gerar lucros maiores. A prosperidade é resultado de um conjunto de fatores, mas não pense que apenas um grupo de funcionários motivados seja suficiente para alcançar sucesso e rentabilidade elevada de um negócio, é necessária uma visão estratégica, boas condições de mercado global e uso de novas tecnologias. Isso pode ser confirmado em, (Vassalo, Claudia 2004), onde nos revela que: Formulações de estratégias são fundamentais, mas representam 5% Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez

8 Rumeninng Abrantes dos Santos (cinco por cento) do sucesso. Os outros 95% (noventa e cinco por cento), dependem do comportamento dos funcionários. Antes de gerenciarmos os conflitos, é necessário que o líder tenha consciência que a sua principal função está diretamente ligada à motivação das pessoas, ou seja, ele precisa saber que o desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Entretanto, o bom desempenho requer também motivação para trabalhar. Sendo ela, em termos de comportamento, o conjunto de ações exercidas pela pessoa para fazer ou alcançar algo. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador e um impulsionador do comportamento humano. O fundamental é deixar claro desde o primeiro dia, com uma conversa franca individual, o que cada pessoa é responsável. Dentro dessa perspectiva, o líder, precisa motivar os seus funcionários, através do conhecimento que ele possui a respeito das necessidades que são comuns a todas as pessoas, e que as levam a agirem e a se comportarem de acordo com os objetivos da empresa e simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambas, empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente. Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflitos. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. As pessoas, nunca possuem objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e interesses individuais sempre produzem algumas espécies de conflitos. (CHIAVENATO, ldalberto. Gerenciando com as Pessoas ). O conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais parte: entre pessoas ou entre um conjunto de pessoas, bem como entre mais de dois 102 Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez. 2008

9 O Líder e o Processo de Gestão de Conflitos grupos. O gerente tem a sua disposição, para gerenciar os conflitos e minimizar as diferenças grupais e individuais, de acordo com, (Chiavenato, Idalberto. TGA 2004), as três abordagens quanta à administração de conflitos que podem servir como suporte nas tomadas de decisões, são elas: Abordagem Estrutural: nessa abordagem o líder vai encontrar apoio para as tomadas de decisões, baseando-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferen ciação, de re cursos limitado s e e scassos e de interdependência. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e os conflitos resultantes poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. O gerente, dentro dessa abordagem estrutural, poderá utilizar ainda os sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto, de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Abordagem de Processo: nessa abordagem o gerente pode se sobressair diante das situações conflitantes, através da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizadas, por uma das partes em conflitos, pessoas de fora ou por terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. Dentro dessa abordagem o gestor pode resolver seus conflitos das seguintes formas; A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente, em vez de agressivamente, ao comportamento de conflito do outro, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Uma reação cooperativa de uma parte tende a provocar idêntica reação cooperativa em outra parte; A segunda maneira é a reunião de confrontação entre partes. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às partes conflitantes, exteriorizando as emoções, discutir e identificar as áreas do conflito e localizar solução do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução precipitada e a terceira, e ultima maneira, dentro Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez

10 Rumeninng Abrantes dos Santos dessa abordagem, é a colaboração. É utilizada pelo gerente, depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. Abordagem Mista: e a última das abordagens, mas é a que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para solução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse por sua vez, pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para soluções do problema. A segunda maneira mista é criar terceiras partes dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. O gerente pode assumir papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito. Portanto, com o intuito de proporcionar caminhos a seguir, onde o líder poderá tomar frente e guiar os conflitos da melhor maneira possível, que nos basearemos em alguns estilos de gestão de conflitos que surge de acordo (Chiavenato, Idalberto, 2004), como mais uma porta aberta a se adentrar para solucionar os problemas em questão. São eles: A dimensão assertiva, (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses), e a dimensão cooperativa, (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): Estilo Competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse. O negócio é ganhar; Estilo Evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa, o negócio é se manter neutro; Estilo de Compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de 104 Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez. 2008

11 O Líder e o Processo de Gestão de Conflitos cooperação. O negócio é ter jogo de cintura; Estilo de Acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado. O negócio é ir levando e por último, Estilo Colaboração: reflete um alto grau se assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução. Portanto, para que um líder renomado possa ter sucesso em sua administração, é necessário que ele gerencie os conflitos de forma que todos possam se sentir realizados e evitar ao máximo o sentimento de insatisfação, pois funcionários satisfeitos ajudam a empresa a obter resultados cada vez mais satisfatórios. Ser líder é ser uma pessoa de sucesso, para tanto, é preciso ser um verdadeiro mediador, no intuito de amenizar todo e qualquer tipo de conflito. Conclusão Estamos vivendo em uma época onde o capital humano é o principal patrimônio das empresas, com isso, o gerenciamento das pessoas torna-se uma competência gerencial fundamental. Sendo necessário substituir a velha mentalidade autocrítica impositiva por uma mentalidade mais aberta que proporcione um estilo de gestão democrático, participativo e incentivador capaz de transformar o capital intelectual em mais um agente de competitividade empresarial e de excelência organizacional. O sucesso do líder moderno depende diretamente de sua competência em lidar com as pessoas - principalmente aquelas que formam a sua equipe de trabalho. E o sucesso do negócio depende diretamente dos líderes que definem estratégias, fixam metas e objetivos e delegam decisões e ações para que suas equipes de trabalho façam o melhor trabalho possível. A habilidade de lidar eficientemente com outras pessoas, é que é o filão do bom Líder. Referências Bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez

12 Rumeninng Abrantes dos Santos executivo em um excelente gestor de pessoas. Campus, PARCELLIS, Bill. A difícil Tarefa de Reformular uma Equipe, a Virada nas Empresas. Rio de Janeiro: Campus/Harvard, GOLEMAN, Daniel. O que faz um Líder?. Rio de Janeiro: Campus, 2001 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, VASSALLO, Cláudia. Um negócio Bom para os Dois, Exame, Edição 826, 15 de setembro de 2004, p Revista São Luis Orione - v. 1 - n. 2 - p jan./dez. 2008

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