COMO GERENCIAR A PRÁTICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

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1 COMO GERENCIAR A PRÁTICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES AUTORA: ELOISA PIO DE SANTANA RESUMO Há muito se sabe da importância do conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as empresas. No âmbito das organizações, essa nova realidade é refletida na crescente preocupação com a construção de espaços de produção mais flexíveis e direcionados à valorização do ser humano na sua totalidade. Partindo dessa perspectiva, este artigo apresenta alguns passos para o gerenciamento da prática da Gestão do Conhecimento, mostrando a necessidade e a importância dessa prática para o sucesso e motivação de qualquer organização. A gestão do Conhecimento pode se constituir numa metodologia adequada à preservação e à boa utilização desse conhecimento em prol da sobrevivência das organizações no mercado competitivo. Palavras-Chave: Conhecimento, Capital Intelectual, Motivação.

2 2 1- INTRODUÇÃO É notória a importância do conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as empresas. A gestão do conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detém o conhecimento é quem decide se o compartilha ou não, depende, portanto, do quanto está motivada para isso. Motivação é, dessa forma, uma questão-chave para uma bem sucedida Gestão do conhecimento. O conhecimento tácito é sutil e pessoal, fica armazenado no cérebro humano aguardando o contexto adequado para se tornar explícito. Não depende de repetição da experiência. Pode ressurgir num evento totalmente distinto da experiência que o originou, criando uma experiência totalmente nova. O ambiente psicossocial da organização passa a ser um fator determinante para uma bem sucedida gestão do conhecimento. O outro fator está dentro da pessoa: sua motivação. Assim como a organização, por um lado, busca racionalmente aumentar os seus lucros, por outro, seu empregado também busca obter resultados positivos a partir de seu esforço. A motivação depende de duas condições básicas: Até que ponto as expectativas das pessoas sobre a organização lhes dará e o que eles devem dar à organização em troca coincidirem com as expectativas da organização em relação ao que ela irá dar e receber; e, supondo que haja acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a natureza do que é efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca de tempo no serviço, satisfação pessoal e segurança no emprego em troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforços criativos, ou combinação variadas dessas coisas.( SERAFIM FILHO,1999,P. 7) Na organização do conhecimento, portanto, o principal ativo é o capital intelectual. O trabalhador do conhecimento é, essencialmente, a fonte básica da formação do conhecimento na organização do conhecimento. Numa composição de seu cérebro (inteligência e talento) mais a tecnologia da informação a seu dispor, temos o perfil deste novo trabalhador. A Gestão do Conhecimento refere-se a todo o esforço sistemático realizado pela organização para criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento. Daí torna-se importante a necessidade de se montar uma equipe multidisciplinar para criar e disseminar o conhecimento na empresa. Mas, como fazer isso? Primeiramente, seria verificar quais são os passos para gerir esse conhecimento.

3 3 2- A NECESSIDADE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Nosso mundo acelerado É inegável que as empresas de hoje vem experimentado mudanças evolucionárias, com mais rapidez, e revolucionárias, com mais freqüência. Isto tornou imperativo que as empresas gerenciem ativamente seu conhecimento. Num ambiente comercial relativamente estável, as pessoas tendem a tornarem-se naturalmente mais proficientes com o passar do tempo. De forma implícita, o conhecimento é absorvido e socializado dentro da companhia. Num ambiente deste, é seguro afirmar que há capacidade e conhecimento suficientes na empresa, ou que o aprendizado incremental acontece na velocidade certa para se lidar com as contingências. O tempo, a lógica e a experiência resolvem a maioria dos problemas. Atualmente, mudanças rápidas e freqüentes implicam na obsolescência mais rápida do conhecimento também, e a necessidade de conseguir curvas de aprendizado muito acelerado pelas limitações de tempo. Numa empresa típica, toda nova semana traz novidades de algum mercado emergente, de alguma tecnologia de ponta, de alguma forma inesperada de competição várias oportunidades, se a empresa tiver a base de conhecimento necessária para lidar com elas. Novas estratégias, novos processos, novas ferramentas tudo isso cria a necessidade que muitas pessoas aprendam coisas novas de uma só vez. Produtos e serviços espertos e soluções integradas A necessidade de gerir conhecimento parece mais evidente quando o seu produto é o próprio conhecimento. Este vem se tornando o caso da maioria das empresas, porque a composição dos produtos atuais, bem como a maneira com que são fornecidos aos clientes, incorporam uma bagagem de conhecimentos sem precedentes. A intensidade de conhecimento nos produtos também é resultado de uma tendência a customização de massa, que vem introduzindo um conhecimento cada vez maior das necessidades particulares do cliente, naquilo que antes costumava ser um produto padrão. Desafios da globalização A integração global da economia leva mais e mais as empresas a terem que produzir mais bens para cada dólar de lucro.em resposta às necessidades atuais do mercado, as organizações estão, com freqüência, optando por não se concentrar apenas nas suas competências distintivas, mas tornando-se empresas altamente diversificadas e verticalmente integradas. Esta variedade de negócios e tipos de operação reduz as chances que o conhecimento importante simplesmente permeia pela empresa de maneira informal e natural e, conseqüentemente, eleva a necessidade de Gestão do Conhecimento. A transitoriedade das pessoas A mobilidade da mão-de-obra é um fato da vida moderna e a erosão da base do conhecimento da empresa ocorre a cada reposição. Usando a gestão do conhecimento para representar o que as pessoas sabem e fazê-lo acessível, a empresa transforma conhecimento individual em ativo transferível.

4 4 A redução do capital humano (competência dos funcionários) causa problemas ainda maiores para empresas que não operam com necessidades estáveis de conhecimento. Elas devem, de forma contínua e rápida, ganhar novos conhecimentos. Parece inconcebível que, sem gestão ativa do conhecimento, que mesmas possam suprir suas necessidades de conhecimento. Firmas virtuais Qualquer estrutura organizacional que extrapola as bases geográficas aumenta sua necessidade de gestão do conhecimento. Onde antes bastavam redes locais e casuais, hoje, redes intencionais e inter-regionais devem ser estabelecidas. Estas podem ser simplesmente implementadas e disponibilizadas para que se auto-organizem. Por exemplo, comunicações informais podem ser realçadas pelo uso criativo das tecnologias da multimídia. A chave está em reconhecer o que já existia em mecanismos partilha de conhecimento, mesmo que informalmente, e precisava ser substituído e adaptado para um mundo novo, muito mais interligado. O verdadeiro desafio é usar a tecnologia da maneira mais criativa possível, para gerar a mais ampla e ágil mídia da comunicação. Conhecimentos e informações tornam-se o meio em que ocorrem os problemas de negócios. Assim, gerir conhecimento representa uma excelente oportunidade para alcançar economias substanciais, significativas melhorias na performance humana e vantagem competitiva. 3-GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES Em geral, o conhecimento e seus processos correlatos têm sido percebidos como atividades individuais humanas, e, como tal, o desafio de gerenciá-lo tem sido pensado como um tipo de problema ingerenciável, até então impossível de ser tratado com métodos e tecnologia tradicionais. É preciso reconhecer que conhecimento é poder e que a natureza dos negócios mudou em, pelo menos, dois aspectos importantes. Em primeiro lugar, o trabalho intelectual é fundamentalmente diferente do trabalho físico. Num segundo plano, quem lida com conhecimento está quase que totalmente imerso num ambiente de informática; uma realidade que altera bastante os métodos de gerenciamento, aprendizado, representação do conhecimento, integração, solução de problemas e ação. Não é possível obter-se vantagem competitiva simplesmente jogando mais informação para as pessoas se virarem. Com certeza, problemas com base em conhecimento não podem ser tratados com as mesmas abordagens emprestadas da economia, orientadas para produtos e documentadas em papel. Estas abordagens irão resultar em soluções reativas e não apropriadas. Utilizações equivocadas de tecnologia também não serão adequadas, mas a atual informatização do ambiente de negócios traz novas oportunidades e métodos para se representar o conhecimento e elevar seu valor. Portanto, encontrar o ambiente de computação e a interface correta é apenas uma parte da questão, até porque tanto teóricos como práticos ainda estão longe do consenso em definir, de maneira clara e abrangente, quais são as características fundamentais do conhecimento no ambiente da informática. Independentemente dos sistemas e ferramentas de Gestão do Conhecimento e dos recursos

5 105 5 de tecnologia da informação que tenha à disposição, há algumas etapas que, de acordo com os especialistas, não podem ser esquecidas. Podemos sintetizar os pilares para a gestão de conhecimento conforme a seguir: Identificar que ativos de conhecimento a empresa tem, respondendo especificamente os seguintes itens: Onde está o ativo de conhecimento? No que ele consiste? Qual o seu uso? Em que forma se apresenta? O quão acessível ele é? Analisar como o conhecimento pode agregar valor, examinando os aspectos a seguir: Quais são as oportunidades de uso do ativo de conhecimento? Quais seriam os efeitos deste uso? Quais os atuais obstáculos a este uso? Como o valor da empresa seria aumentado? Especificar que ações são necessárias para atingir melhor utilização e agregação de valor, o que significa: Como planejar as ações para usar o ativo de conhecimento? Como deslanchar as ações? Como monitorá-las? Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregação de valor, monitorando os resultados, desta forma: Este uso produziu agregação de valor desejado? Como o ativo de conhecimento pode ser mantido para este uso? O uso desse ativo criou novas oportunidades? Essas bases constituem a linha comum que deve estar presente em qualquer aplicação da Gestão do Conhecimento a uma empresa. 4- DELINEAMENTO DA PRÁTICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES De acordo com SERAFIM FILHO (1999, P.5),é preciso seguir alguns passos para delinear a prática da Gestão do Conhecimento nas organizações: a. Criação do conhecimento: Consiste, basicamente, em transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, ou seja, Transformar os conhecimentos individuais em conhecimento coletivo, organizacional. Esforços neste sentido podem incluir a criação de fóruns de discussão de temas de interesse. É um trabalho de grupo voltado para a solução de problemas, para estudos dirigidos e estudos de temas abertos. O objetivo maior é provocar uma postura de reflexão sobre questões cotidianas ou não. O resultado final é a criação de novos modelos conceituais a serem usados imediatamente ou em oportunidades posteriores. b. Utilização do conhecimento: Neste aspecto a Tecnologia da Informação faz, efetivamente, a diferença. De nada adianta investirmos na criação do conhecimento se não houver, na organização, uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento desse conhecimento. Imaginemos quantos recursos já foram despendidos na realização de seminários internos e, que fora o aspecto motivacional louvável, não se transformam numa base de conhecimentos a ser utilizada em experiências posteriores. Por outro lado, ainda que haja uma vocação organizacional para a pesquisa, ainda necessitaremos de facilidades para tal. Em suma, se toda vez que um projeto for iniciado, as equipes necessitarem

6 6 mergulhar em montanhas de papéis e registros, é melhor esperar que ninguém o fará, preferindo desconsiderar as experiências já adquiridas em outras oportunidades. c. Retenção do conhecimento: Reter, neste caso pode assumir dois sentidos: o de assimilar ou o de preservar o conhecimento. No sentido de assimilar, a criação de modelos conceituais, é particularmente válida como metodologia. Isto porque os modelos possibilitam um melhor compartilhamento e armazenamento do conhecimento gerado para posteriores aplicações. No sentido de preservar, a consideração mais importante na gestão moderna é a de que o conhecimento gerado constitui patrimônio, podendo, portanto, transformar-se em dinheiro. Um exemplo destacado dessa administração é transformar a carteira de patentes da organização em possibilidades de alavancagem da sua própria tecnologia, ou de possibilidades comerciais a partir da venda dessas patentes a interessados. d. Medição do conhecimento: De uma forma simplista (e monetarista), podemos dizer que a quantidade de conhecimento de uma organização é a diferença entre o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial. Medir o conhecimento organizacional parece-nos, a princípio, viável no nível do conhecimento explícito. O mercado, por sua vez, avalia o conhecimento explícito da organização e especula sobre o tácito. De qualquer forma, o conhecimento tácito é a "possibilidade" que valoriza a organização do conhecimento. A gestão do conhecimento é particularmente importante para qualquer organização que valorize o conhecimento como seu capital intelectual. A informação e o conhecimento são as armas mais poderosas de nossa era. Num mercado cada vez mais competitivo, o sucesso nos negócios depende basicamente da qualidade do conhecimento que cada organização aplica nos se

7 7 Segundo TEIXEIRA FILHO: Gestão do conhecimento é uma certa forma de olhar a organização, em busca de pontos dos processos de negócio em que o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Conhecimento útil, oriundo da experiência, da análise, da pesquisa, do estudo, da inovação, da criatividade, enfim, conhecimento sobre o mercado, a concorrência, os clientes, os processos de negócio, a tecnologia e tudo mais que possa trazer vantagem competitiva para a organização(...). Gestão do conhecimento não é tecnologia, mas, pode se beneficiar, e muito, das novas tecnologias de informação e de comunicação. Gestão do conhecimento não é criatividade e inovação, mas tem a ver com usar, de forma sistemática, as inovações geradas na empresa para um melhor posicionamento de mercado. Gestão do conhecimento não é qualidade, mas usa técnicas e ferramentas que já foram muito usadas na modelagem de processos, nos círculos de qualidade e na abordagem de melhoria contínua. Gestão do conhecimento não é marketing, mas pode ajudar muito na inteligência competitiva da empresa. Gestão do conhecimento não é documentação, mas tem tudo a ver com uma memória organizacional coletiva, dinâmica e compartilhada. Gestão do Conhecimento também não é gestão de recursos humanos, mas só se realiza com as pessoas da organização.(teixeira FILHO, 2002,p.1-2). As principais atividades relacionadas à Gestão do Conhecimento são: compartilhar o conhecimento internamente; atualizar o conhecimento; processar e aplicar o conhecimento para algum benefício organizacional; encontrar o conhecimento internamente, adquirir conhecimento externamente; re-utilizar conhecimento; criar novos conhecimentos e compartilhá-lo na organização. Isso somente se consegue pela valorização do capital intelectual, ou seja, valorizar o capital humano da organização. O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos, mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno inesperado, o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual.(chiavenato, 2002,p.1). Na era do conhecimento, existe uma forma de capital mais valiosa do que o capital financeiro ou o capital imobilizado, trata-se daquele capital que existe na cabeça das pessoas ou é proveniente do trabalho e da criação do intelecto. O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.

8 8 É preciso propiciar às pessoas novas formas de crescimento profissional e pessoal. As organizações bem sucessivas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com competências para agregar valor ao negócio. Antes do profissional e do produto, até mesmo da própria empresa, está a pessoa humana em todos os níveis, quem se descuida da pessoa, perde o profissional. A pessoa e o profissional são inseparáveis (SILVA, 2004, p.1-2). Segundo BOLGAR: O que faz as organizações funcionarem é o conhecimento. O conhecimento não é algo novo. Novo é o reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis (...) Hoje as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento.(bolgar, 2002,p.1). É preciso reconhecer que o capital intelectual constitui o ativo que mais traz retornos à organização e é o principal motor que garante o sucesso organizacional. Segundo CHIAVENATO: O capital intelectual é algo que não se vê, que não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em números quantificáveis, mas que está transformando o mundo dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las, remunerá-las, desenvolvê-las e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã.(chiavenato, 1999, p. 419). O principal produto da área de Gestão de Pessoas é garantir que a empresa possua um conjunto de talentos humanos plenamente identificados com a missão e a visão da organização e, conseqüentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos. O esforço interno para que isso aconteça depende de vários fatores, tais como: tarefas estimulantes e ambiente de trabalho motivador. À medida que as organizações utilizam o conhecimento, tornam-se mais aptas a concorrer no mercado competitivo. São as pessoas que trazem valor às organizações através de sua competência e interação mútua, por isso, não devem ser consideradas como custos operacionais e sim, como fonte de receita.

9 9 5- CONSIDERAÇÕES FINAIS Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações. Além disso, o aumento do capital incrementado de tecnologia, atividades de apoio, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso, se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos devem ser utilizados com eficiência e eficácia. Sendo assim, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional. Elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo. As organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Ao invés de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Ao invés de investirem diretamente nos clientes externos, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso em qualquer organização. Para que uma organização seja competitiva é necessário que ela esteja preparada para atrair, manter, desenvolver e gerenciar pessoas. Além de transmitir uma imagem de credibilidade, inovação e excelente relacionamento com os funcionários, é necessário conhecer o perfil das pessoas que a organização necessita para superar desafios, ser cada vez mais competitiva e oferecer para estas pessoas um excelente local para trabalharem, desenvolverem e crescerem, possibilitando a aquisição de novos conhecimentos, desafios constantes e melhor qualidade de vida. As pessoas serão sem dúvida nenhuma, o grande diferencial competitivo nas organizações que quiserem sobreviver num mercado cada vez mais complexo, veloz, globalizado e exigente. A área de gestão de pessoas desempenha nessa perspectiva, um papel preponderante na sobrevivência, consolidação e desenvolvimento das empresas. As organizações devem mobilizar esforços e habilidades dos profissionais não só para atender aos interesses da mesma, mas também criando oportunidades de aprendizagem, elevando a auto-estima e proporcionando o reforço positivo, ou seja, elogiando seu trabalho. Segundo BOOG (2002) A área de gestão de pessoas é aquela que dissemina tecnologias para que os líderes possam exercer melhor seu papel. As pessoas são fundamentais, tanto na execução correta de seu trabalho, quanto na qualificação, criatividade, inovação e parceria efetiva na perenidade do negócio. Pessoas não comprometidas com o negócio podem gerar, num mercado extremamente competitivo a descontinuidade do negócio. É preciso investir fortemente na área de gestão de pessoas, para que a mesma possa preparar pessoas para a busca constante por resultados, como única forma capaz de desenvolver e manter o negócio. É isso que as organizações necessitam com urgência, para permanecerem vivas. É por isso que o investimento em pessoas será vital para uma próspera e saudável condução dos negócios.é preciso entender e compreender que o resultado acontecerá somente através das

10 10 pessoas, elas serão os grandes diferenciais entre o sucesso ou insucesso de uma organização. Diante do foi exposto, percebemos que o segredo de uma empresa competitiva está na equipe, na sua estrutura de Recursos Humanos, responsável por selecionar, treinar e manter a empresa como uma grande equipe, criativa e motivada. Hoje, indo muito além da tradicional administração de benefícios e folhas de pagamento, o Departamento de Recursos Humanos funciona mais como um facilitador do processo produtivo, investindo não só em recursos para o homem, recursos de que a empresa dispõe, mas, principalmente, nos recursos do homem, recursos de que somente ele pode dispor. O que podemos constatar é que as empresas que estão se destacando no mercado são aquelas que estão colocando a sua força de Recursos Humanos como uma vantagem competitiva. O trabalhador de hoje é o mesmo cidadão que exige uma melhor qualidade vida no trabalho.

11 11 6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AZEVEDO, Jovane Medina. Gestão do Conhecimento. Pós-Graduação em Administração de Recursos Humanos. Instituto Cambury BOLGAR, Paulo Henrique.

12 12 SERAFIM, Pedro Filho. A Gestão do Conhecimento e a Motivação nas Organizações. Disponível em: <http: //www. perspectivas. com.br/leitura/g8.htm> Acesso em:05 mar SILVA, João Bezerra. Capital Intelectual - Gestão do Conhecimento. Disponível em: <http: //www. rh. com.br. Acesso em: 04 Out SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1998.

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