OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS NOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO NA EMPRESA TOTENS PIZZARIA, DE JOINVILE, SC

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1 1 UNIJUÍ Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC Depto de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso de Administração OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS NOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO NA EMPRESA TOTENS PIZZARIA, DE JOINVILE, SC Documento Sistematizador de Trabalho de Conclusão de Curso LISIANE NEUBERGER KOMMERS Orientador: Ms. Gustavo Arno Drews Ijuí, RS, 2º semestre de 2012.

2 2 AGRADECIMENTOS Agradeço ao misericordioso Deus, no qual depositei toda minha fé ao realizar esta pesquisa, por ter me permitido chegar até aqui e vencer mais este desafio. Ao mestre e orientador, Gustavo Arno Drews, pela atenção, compreensão, paciência e disposição em me propor ideias e melhorias que contribuíram com a efetiva realização e desenvolvimento desta pesquisa. Aos meus queridos pais, que me apoiaram a continuar nesta jornada quando eu pensava em desistir, acreditando em mim e me incentivando a prosseguir. Também aos meus irmãos e amigos, pelo apoio ao longo desta trajetória. Aos meus filhos, Letícia e Guilherme, que são um presente recebido de Deus, e que deram sentido à minha vida. Ao grande, único e verdadeiro amor que tive a felicidade de encontrar nesta vida, e que nunca pensei que fosse possível sentir. A todas as pessoas que acreditaram na minha capacidade, e que me apoiaram a realizar o sonho de completar a formação superior.

3 3 RESUMO Este estudo analisa os desafios estratégicos encontrados na gestão de pessoas na empresa Totens Pizzaria. A revisão bibliográfica apresenta fatores que evidenciam a necessidade de atenção às mudanças que ocorrem atualmente e as novas tendências na gestão de pessoas. Para tanto, o estudo elenca cada um dos processos que ocorrem dentro da empresa na gestão de pessoas, abordando a teoria e a prática. Na teoria fica evidenciada a visão de diversos autores sobre os processos de gestão de pessoas e as tendências nos dias atuais. A pesquisa é classificada como bibliográfica e de estudo de caso, com abordagem quali-quantitativa. O universo amostral foi composto de 24 colaboradores e de um gestor, os quais responderam, respectivamente, a um instrumento de pesquisa composto de 30 e 35 questões que visaram analisar os processos de gestão de pessoas na empresa em questão. A sistematização dos dados foi realizada de modo comparativo entre o referencial teórico, a observação do gestor e a posição dos colaboradores, mediante a organização dos dados em quadros ou tabelas a fim de auxiliar na classificação das informações de forma clara e objetiva. Os resultados obtidos evidenciaram a complexidade de usar estratégias eficazes quando se trata de pessoas na empresa, pois cada um percebe a empresa de forma diversa, e isso se manifesta neste estudo. Atender as expectativas individuais e alinhá-las às da empresa é certamente um dos desafios estratégicos mais importantes no contexto organizacional. A função gerencial é propor estratégias eficazes, para isso precisa perceber a importância de cada processo de gestão de pessoas na empresa. Considerando esses aspectos se faz recomendações futuras que enfatizam de fato essa importância. Palavras-chave: Processos de gestão de pessoas. Desafios estratégicos. Função gerencial.

4 4 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1. Comparação entre ADH e gestão de pessoas Figura 2. Desafios do terceiro milênio Figura 3. Seis processos de gestão de pessoas Figura 4. Classificação das atividades de gestão de pessoas Figura 5. Distribuição dos colaboradores segundo suas características pessoais e profissionais... 48

5 5 LISTA DE TABELAS Tabela 1. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de agregar pessoas.. 50 Tabela 2. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de aplicar pessoas Tabela 3. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de recompensar pessoas Tabela 4. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de desenvolver pessoas Tabela 5. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de manter pessoas Tabela 6. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de monitorar pessoas 60 Tabela 7. Distribuição dos colaboradores quanto aos desafios dos agentes e tendências atuais de gestão de pessoas... 62

6 6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Apresentação do tema Formulação da questão de estudo Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Conceito de organização Ambiente das organizações Ambiente na gestão de pessoas Da administração de recursos humanos à gestão de pessoas Tendências e desafios em gestão de pessoas Dinâmica dos processos de gestão de pessoas Processos de agregar pessoas Recrutamento e seleção Ambientação das pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas METODOLOGIA Classificação da pesquisa Sujeitos da pesquisa Coleta de dados Análise e interpretação dos dados APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Caracterização da empresa Características do gestor e dos colaboradores da empresa Diagnóstico e análise dos processos de gestão de pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Desafios do gestor e tendências atuais de gestão de pessoas... 62

7 7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS APÊNDICES... 68

8 8 INTRODUÇÃO Um dos maiores desafios da Administração é trabalhar com pessoas, seres pensantes que sentem, agem e reagem conforme as influências que recebem na vida pessoal e profissional. As aspirações humanas, vontades e pretensões profissionais, alinhadas ao seu modo de viver, trazem desafios a todas as organizações. Com isso, práticas e políticas de rotina são adotadas no dia a dia para facilitar a gestão de pessoas e reconhecer os perfis que atendam às necessidades do negócio da empresa. No entendimento de França (2010, p. 3), as empresas são constituídas por pessoas e dirigidas para pessoas, enquanto as práticas são a base de contribuição para uma vida humana mais saudável, que produza resultados qualitativos na empresa, desenvolvendo nas pessoas o espírito de competitividade sustentável. Esta é a função gerencial, afirma Gil (2008, p. 17), a qual permite buscar em sua gestão uma forma de maior cooperação das pessoas nos objetivos individuais e organizacionais. Por um longo tempo a gestão de pessoas foi tratada apenas como a Administração dos Recursos Humanos da empresa. Ribeiro (2005, p. 1) ressalta que atualmente a gestão de pessoas se reveste de grande complexidade, constituindo-se no mais importante desafio interno das empresas. A tendência mais forte para os dias atuais é passar de gestão de pessoas para gestão com pessoas, onde elas passam a ser os sujeitos ativos que não apenas cooperam, mas guiam e controlam as situações. A gestão de pessoas ocorre numa visão integrada, num enfoque comportamental das pessoas, sendo o relacionamento no trabalho uma das questões fundamentais, um contrato psicológico entre as pessoas, em que é determinado o que elas esperam da empresa e o que a empresa deseja em troca, que é o seu trabalho. O comportamento das pessoas em trabalhar em um grupo, em cooperar com os processos, de saber competir, formando a cultura organizacional, é o que define e distingue uma empresa da outra (FRANÇA, 2010, p. 4). O estudo dos desafios e estratégias nos processos de gestão de pessoas na empresa Totens Pizzaria proporcionou o conhecimento da integração que a empresa institui entre as pessoas e as necessidades do negócio no qual pretende se manter atuante e competitiva.

9 9 Este estudo visa a investigar os desafios pertinentes à área de gestão de pessoas e traz não somente a reflexão da importância atual desses aspectos na empresa, mas em todas as organizações onde as pessoas, juntamente com a organização, concentram esforços no sentido de perseguir objetivos. Nesse sentido, este trabalho traz em seu primeiro capítulo a contextualização do estudo, que consiste na apresentação do tema, na formulação do problema, nos objetivos e na justificativa para sua realização. No segundo capítulo o estudo apresenta os fundamentos teóricos de gerenciamento dos processos de gestão de pessoas, a provisão (recrutar, selecionar, socializar), as seções de planejamento em uma visão sistêmica da organização, o recrutamento e a seleção com a ambientação das pessoas, evidenciando o momento de atrair o potencial humano e integrá-lo aos demais processos. Nesse momento, e com base numa pesquisa bibliográfica, o estudo faz um apanhado geral desde a evolução de recursos humanos até a gestão de pessoas, abordando os desafios de gerir as pessoas e as tendências atuais para a empresa, foco central do estudo. Comprova, assim, que a gestão de pessoas, num enfoque sistêmico, acontece num momento estratégico de ação. A empresa percebe que precisa compor novas estratégias de gerir pessoas, e sabe que não há fórmulas prontas, nem tem a certeza quanto à melhor maneira de fazer isso. Dentro de suas atividades, porém, busca entender a importância de perceber as pessoas com um diferencial competitivo. Considerando que área de recursos humanos é responsável pelo recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas, o estudo identifica, a partir de estudiosos do tema, o poder estratégico em desenvolver pessoas criativas num ambiente de ideias que são inovadas na empresa. Ressalta-se ainda, que o gestor tem a responsabilidade de recrutar a pessoa certa, para o lugar certo. Além disso, ele precisa saber estimular as pessoas a gostarem de estar na empresa, precisa alinhar políticas que incentivem as boas ações de seu colaborador e os motive a permanecer na empresa. O estudo ainda identifica a aplicação das pessoas na empresa no que diz respeito às suas atividades, como as estão desempenhando, e como é possível mantê-las comprometidas com os objetivos da empresa. O enfoque, então, passa a ser o treinamento e desenvolvimento (T&D) que, talvez, no contexto do trabalho, seja o mais relevante na revolução das práticas de ARH na empresa, uma vez que envolve a aprendizagem e a gestão individual das pessoas.

10 10 Nesse contexto, a prática do treinamento e desenvolvimento pode deixar de ser tradicional ao visar apenas um benefício ao colaborador, tornando-se condição de crescimento individual e organizacional. Na sequência o estudo apresenta os meios de manter as pessoas com estratégias desafiadoras ao gestor que, além de interagir com a equipe, precisa perceber o grau de seu comprometimento em relação aos objetivos organizacionais e individuais. Da mesma forma, o gestor precisa avaliar o grau de motivação e o clima organizacional, além de dados importantes como desempenho das atividades e informações da trajetória das pessoas na empresa. Em cada etapa dos processos, portanto, busca-se identificar as tendências e os desafios no sentido de conhecer e determinar um momento de reflexão dos processos, visando ao entendimento entre as pessoas e o gestor que, muitas vezes, não percebe o momento certo de interferir e melhorar suas práticas em relação às pessoas. Os processos de gestão de pessoas estão interligados de forma que, necessariamente, um precisa complementar o outro, pois não funcionam sozinhos, necessitando do aporte dos demais para existir. Agregar pessoas pode ser considerada, então, uma forma de aplicar as pessoas, ou seja, mantê-las atuantes na empresa, onde a socialização deve ser contínua. A última sessão desse capítulo destaca o processo de monitorar as pessoas, e aborda as formas de acompanhar e controlar os trabalhadores na empresa, verificando os resultados alcançados e identificando o comportamento das pessoas no local de trabalho, a fim de influenciar os objetivos organizacionais. O processo monitorar significa, pois, guardar dados e informações importantes para uma gestão eficaz. O terceiro capítulo deste estudo constitui a metodologia do estudo, e aborda os mecanismos de coleta de dados e sua interpretação, sistematizando os resultados numa análise em blocos de investigação que fazem parte de cada um dos processos da gestão de pessoas na empresa. Este capítulo, portanto, possui o cuidado de descrever os sujeitos objeto da pesquisa, retratando e comparando as opiniões coletadas através dos dados colhidos nos questionários aplicados aos colaboradores, os quais retratam o seu perfil e apresentam questões no processo de agregar pessoas, de aplicá-las, de recompensá-las, de desenvolvê-las, e também de mantêlas e monitorá-las. Para finalizar, busca-se a percepção dos colaboradores quanto aos desafios e tendências na gestão de pessoas na empresa. Finalmente, o quarto capítulo apresenta a análise e interpretação dos dados dos questionários aplicados, e em cada processo são identificadas as divergências e convergências entre as opiniões do gestor e dos colaboradores da empresa ora estudada.

11 11 Na conclusão reafirma-se o entendimento desses processos e os desafios estratégicos da empresa que podem determinar ou não as mudanças ou novos processos implementados diante das tendências na gestão de pessoas nos dias atuais. Seguem as referências utilizadas no embasamento teórico, e os apêndices, que ilustram e complementam o estudo.

12 12 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO A exposição do tema é o assunto que se deseja provar ou desenvolver, e a delimitação é o momento, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 82), de selecionar um tópico sobre um tema relevante que será focalizado e apresentado neste trabalho. Nesse sentido aborda-se aqui a gestão de pessoas dentro do contexto da empresa Totens Pizzaria, local onde ocorre a investigação. 1.1 Apresentação do tema A gestão de pessoas é tão importante quanto o próprio lucro na empresa, pois é pela atuação das pessoas que as coisas são feitas, sendo o lucro uma consequência alcançada exatamente pelo desempenho das pessoas aliado ao que a empresa deseja. Dutra (2002, p. 17) traz o conceito de que gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que viabiliza a conciliação das expectativas das pessoas com os objetivos organizacionais delimitados ao longo do tempo. Gil (2008, p. 17) compartilha desse conceito ao afirmar que a cooperação das pessoas se dá na proporção dos objetivos, tanto organizacionais como individuais, e a gestão de pessoas se dá na medida em que são atendidas as expectativas das pessoas na empresa. Chiavenato (2008, p. 4) percebe a gestão de pessoas como um contexto formado por pessoas e organização, e que sem uma ou outra não existiria a gestão de pessoas, já que uma depende da outra para alcançar seus propósitos de existência, ou seja, é Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As diretrizes da organização balizam as decisões e o comportamento das pessoas e da empresa, definindo as políticas que são instituídas. Enquanto isso, as práticas são as metodologias utilizadas para programar as decisões tomadas, conciliando e compartilhando responsabilidades entre as pessoas e a empresa num modo sistêmico. 1.2 Formulação da questão de estudo O foco desta pesquisa é entender como a estratégia dos processos de gestão de pessoas adotada pela empresa em questão pode significar um diferencial competitivo diante das

13 13 tendências e desafios que o gestor enfrenta em lidar com o capital humano na empresa Totens Pizzaria. Muitos problemas podem estar relacionados à gestão de pessoas numa organização, a exemplo do absenteísmo (faltas ao trabalho) decorrente de doenças ou insatisfação; da alta rotatividade (turnover), que necessita de nova seleção e treinamento; de problemas de saúde ocupacional por falta de motivação; e da qualidade de vida no trabalho, cujas questões desafiam as empresas, aumentando custos desnecessários. Os desafios estratégicos das pessoas no interior de uma empresa passam a ser uma preocupação para o gestor, em especial quanto a sua função, desempenho, saúde emocional, pois necessita conhecer e estabelecer estratégias. Chiavenato (2001, p. 11) muito bem explica a questão: [...] o segredo está em saber estabelecer os meios adequados para que as pessoas sejam excelentes em seus papéis, e desempenhem bem o seu trabalho. Para tal um gestor deve imprimir-lhes as condições para que a contribuição seja dinâmica e criativa e o desempenho melhor possível. O gestor, portanto, é uma peça importante ao estabelecer processos em que se destacam os papéis de seus colaboradores na empresa, ou seja, a ele cumpre aplicar as pessoas ao desenho das atividades, orientando-as e desenvolvendo capacidades, bem como acompanhando o seu desempenho. Para que isso ocorra com sucesso é necessário haver um planejamento de pessoas na empresa (GIL, 2008, p. 25). A moderna gestão de pessoas consiste em várias atividades, integradas entre si num movimento sinergético e dinâmico, formando um todo organizado para auxiliar a administração a cumprir suas funções, que são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Dessa forma, o gestor precisa manter a transformação contínua do trabalho em equipe, em que cada um faz a sua parte com a mesma importância e necessidade, visando a um resultado em comum. O papel do gestor, portanto, é manter as atividades ou práticas em gestão de pessoas em perfeita harmonia, sendo capaz de incluir as pessoas nesse processo de forma palpável, ou seja, mediante comunicação clara desses processos, a fim de perceberem o que se passa. Esse desafio ocorre desde sua contratação até o monitoramento de suas tarefas, cujo feedback é de grande valor para a empresa. Nesse rumo, Ribeiro (2005, p. 6) explica: A área de recursos humanos deve ser voltada, permanentemente, para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas missões, tornando-a competitiva. Além disso, também tem de prover empregados bem treinados e bem

14 14 motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, administra as mudanças e incentiva políticas, éticas e comportamento socialmente responsável. Dentro dessa complexidade o gestor precisa gerir as pessoas, considerando que a empresa enfrenta fortes desafios no dia a dia, seja pelas transformações tecnológicas, sociais, culturais, políticas ou econômicas, bem como em seus aspectos administrativos internos. Os processos, sobretudo, necessitam de certa harmonia para obterem êxito na empresa e, de uma forma ou de outra o gestor é responsável não só em adotar estratégias, mas também em perceber o momento certo para utilizar meios adequados de intervenção, perceber as mudanças que estão ocorrendo, analisar desafios, e entender como de fato está sua gestão de pessoas na empresa. A grande questão que ora se levanta é: quais são os desafios estratégicos enfrentados pela empresa Totens Pizzaria nos processos de sua gestão de pessoas? 1.3 Objetivos A partir da definição da questão norteadora deste estudo, procura-se estabelecer uma direção a esta investigação, mediante elaboração de uma proposta de estudo que, para Lakatos e Marconi (2003, p. 156), é assim defendida: toda a pesquisa deve ter um objetivo determinado para saber o que vai procurar e o que pretende alcançar Objetivo geral Verificar quais os desafios estratégicos dos processos de gestão de pessoas na empresa Totens Pizzaria, de Joinvile, SC Objetivos específicos Estudar os processos de gestão de pessoas na empresa Totens Pizzaria, de Joinvile, SC. Identificar o desenvolvimento das atividades de gestão de pessoas na visão do gestor e dos colaboradores da empresa. Apresentar os desafios estratégicos da empresa na sua gestão de pessoas.

15 Justificativa O estudo se justifica por proporcionar a oportunidade do conhecimento de um assunto que ganha cada vez mais complexidade no contexto organizacional dos negócios, ou seja, saber como é a relação das pessoas, o que pensam, como veem a equipe de trabalho e o gestor, o que almejam e desejam nesse turbilhão de mudanças pelas quais passam. A reflexão sobre o tema leva a perceber a importância da gestão de pessoas na prática, e contribui para o crescimento e o aperfeiçoamento profissional, enquanto a experiência remete a uma conduta adequada para o dia a dia. A clareza quanto aos desafios pertinentes à gestão de pessoas proporciona questionamentos relevantes. Depreende-se daí a necessidade de aprender a pensar por meio da análise e interpretação dos impactos das mudanças em gestão de pessoas no mercado e na empresa em estudo, entendendo as estratégias e desenvolvendo espírito crítico. Para a empresa a investigação proporciona informações que podem ajudar a entender os aspectos decisórios e os métodos já existentes em sua gestão de pessoas. A contemplação de novos meios de percepção do ambiente organizacional no que se refere ao capital humano visa a conhecer a forma como as práticas realizadas apoiam o desenvolvimento da equipe, proporcionando a oportunidade de melhorias aos eventuais problemas, conhecendo e aprimorando suas fortalezas, analisando suas fraquezas, e, finalmente, obtendo a capacidade de atuar mais especificamente. Por fim, pode-se atribuir ao cliente externo e interno (colaboradores) a razão de tão relevante estudo, já que a pesquisa investiga eventuais questões que podem proporcionar um melhor relacionamento da empresa com este público.

16 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO Segundo Vergara (2004, p. 35), denomina-se referencial teórico o capítulo que tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente, sobre o problema, já realizados por outros autores. Nesse mesmo contexto, Lakatos e Marconi (2003, p. 116) confirmam que Teoria serve para resumir sinteticamente o que se sabe sobre o objeto de estudo, através de generalizações empíricas e das inter-relações entre afirmações já comprovadas [...], não se esgotando a possibilidade de questionar e compreender a literatura de modo a instigar nova investigação. As pessoas, atualmente, representam o maior investimento das empresas, e as organizações expressam nas pessoas os seus objetivos, o que não é somente competitividade lucrativa em relação ao concorrente, mas sim a capacidade de a empresa alcançar um ambiente de plena satisfação e desenvolvimento humano. Com o passar dos anos ocorreram rápidas mudanças nas mais diversas áreas empresariais. O maior impacto, porém, foi constatado nas pessoas que precisaram se adaptar aos novos processos de aprendizado, às novas exigências do mercado de trabalho, novas tecnologias, diferentes formas de atender as demandas produtivas e o modo de ver e gerir os trabalhadores. As pessoas fazem parte de uma organização e, nesse cenário, Davis e Newstrom (2001, p. 5) afirmam que pessoas representam o sistema social interno da organização, consistem em indivíduos ou grupos. Ainda na mesma linha de pensamento os autores identificam que as organizações não são mais as mesmas do passado, elas mudam, transformam-se ao longo do tempo e as pessoas buscam seus objetivos dentro de uma organização. As organizações existem, portanto, para servir as pessoas, e não o contrário. Elas são constituídas de pessoas, e nada acontece em uma organização se as pessoas não tomarem as decisões (LACOMBE, 2005, p. 8). 2.1 Conceito de organização Recorrendo ao conceito clássico de organização, a empresa pode ser definida como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo ou individualmente. De forma coordenada e controlada, o ambiente organizacional agrega várias atividades essenciais para o seu funcionamento, como a cooperação, a contribuição com a ação conjunta e a

17 17 comunicação, as quais podem determinar a complexidade das ações num sistema interagente e interdependente (CHIAVENATO, 1998, p. 23). O autor prossegue afirmando: As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais [...]. Assim as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas habilidade de trabalhar eficazmente com os outros. (CHIAVENATO, 1998, p. 24). Lacombe (2005, p. 8) coaduna com o conceito de que as organizações são constituídas de pessoas. O autor denomina a organização como um grupo de pessoas que buscam atingir os mesmos objetivos, e que para existir, uma organização precisa definir seus objetivos comuns, a divisão do trabalho, a fonte de autoridade e a relação entre as pessoas. No entendimento de Chiavenato (1998, p. 24), a complexidade das organizações se dá nas diversas atividades humanas e na percepção de cada empresa. Ao julgar a personalidade de cada um, os interesses individuais ou de grupos se diferem, tornando difícil para o gestor conciliar os objetivos organizacionais com os interesses individuais. A gestão de pessoas demonstra a forma como os gestores lidam com os interesses estratégicos e organizam as pessoas dentro dos processos na empresa. Nesse momento, as pessoas deixam de ser apenas recursos, e se tornam integradas como seres de inteligência, dinâmicas, proativas, pensantes, partes íntegras da organização. O gestor, enquanto isso, passa a ser o principal agente para desenvolver os objetivos da organização e alinhar interesses individuais e humanos com os da empresa. Esta nova concepção traz o reconhecimento de que o valor da organização está no capital humano e saber gerenciá-los será, sem dúvida, um diferencial, já que ele passa a ter poder ativo dentro do sistema (CHIAVENATO, 1998, p. 28) Ambiente das organizações A organização é um sistema de agentes atuantes e que constitui um processo de integração de indivíduos que se relacionam numa situação de trabalho com o mesmo propósito de troca e reciprocidade. O ambiente em que atuam as organizações é cada vez mais volátil, pois as mudanças tecnológicas ocorrem em uma velocidade enorme e transformam as pessoas em vítimas de um processo rápido de adaptação em busca de conhecimento para se tornarem mais competitivas e permanecer no mercado de trabalho (GIL, 2008, p. 39).

18 18 As organizações não são absolutas, elas interagem com diversas forças ambientais para funcionar. Para Chiavenato (1998, p. 50), elas operam em um ambiente que as envolve e as rodeia. Já Lacombe (2005, p. 10) retrata que as pessoas e as organizações estão ligadas intimamente, de forma dependente umas das outras. A organização é mais do que a soma das pessoas que a constitui, havendo ainda outros componentes que geram sinergia, e que o todo é maior que a soma das partes. O autor constata também que as organizações sofrem uma força que advém do externo do seu ambiente, por isso mudam constantemente. Por serem chamadas de sistemas abertos ficam vulneráveis a tudo que circunda no ambiente. O ambiente geral constitui-se de fatores econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais e demográficos que ocorrem de maneira geral. Na sociedade esses fatores se manifestam num turbilhão de forças, provocando mudanças que, muitas vezes, são incontroláveis pela complexidade e falta de informações, dificultando a previsão das tendências e o dimensionamento dos impactos organizacionais (CHIAVENATO, 1998, p. 52). O ambiente de tarefa ou microambiente, para o autor, é o mais próximo da organização, portanto, seu ambiente específico é que trata das entradas e saídas do sistema, como seus fornecedores, concorrentes, clientes. As entidades reguladoras, como os sindicatos, órgãos fiscalizadores e normalizadores, podem causar as limitações das atividades organizacionais e, para isso, precisam ser controlados com mais eficiência. Chiavenato (1998, p. 52) complementa que: A organização bem sucedida é aquela capaz de coordenar o trabalho de indivíduos e grupos que executam tarefas de maneira que permita ao sistema total operar dentro das restrições, responder às demandas e tirar vantagem das oportunidades que surgem no ambiente. Nesse prisma, portanto, a empresa precisa controlar as forças influentes para se manter atuante e competitiva no seu ambiente geral e específico. Isso significa que precisa estar alerta quanto às mudanças que são provocadas em seu contexto, bem como agir estrategicamente quanto às oportunidades que podem ocorrer. Enfrentar esses desafios organizacionais requer uma adaptação ao ambiente externo, bem como a manutenção de recursos não humanos e os humanos, pois da sintonia desses recursos depende o funcionamento e o alcance dos objetivos.

19 Ambiente na gestão de pessoas As mudanças que ocorrem no mercado de trabalho, e que se originam no ambiente geral e específico, necessitam e moldam um trabalhador mais voltado para a estratégia. No passado, um trabalhador era considerado mero componente de força física; hoje, porém, é mais técnico, mais capacitado e preparado, possuindo um papel mais intelectual. A força da inteligência individual se agrega à organização num processo de aprendizado contínuo. Nesse contexto, Teixeira et al. (2005, p. 40) observam que o trabalho na atualidade tende a ser mais de natureza intelectual, transformando gradativamente o trabalhador manual e tradicional no trabalhador do conhecimento. A cultura organizacional, portanto, sofre alterações com esse ambiente de tendências e exigências novas, evoluindo no sentido de os gestores se preocuparem mais com aspectos como o clima organizacional e a satisfação de seu colaborador. Mantêm, assim, atenção nas influências advindas do ambiente, enquanto proporcionam mais capacidade de interação entre indivíduos e empresa. Segundo Lacombe (2005, p. 229), as decisões de uma empresa são tomadas [...] de acordo com um quadro de referências determinadas por sua cultura. A condução da equipe e as ações realizadas na busca de resultados são acondicionadas por essa cultura. [...] Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas ações e decisões, proporcionando, em média, melhores condições para alcançar metas aprovadas. A evolução vivida atualmente pelas pessoas denota a forte influência do ambiente em que elas se inserem nas empresas, a formação da sua cultura e as transformações decorrentes das necessidades situacionais, levando a uma reflexão da gestão de pessoas no sentido de se entender a passagem das transformações. Para tanto é preciso compreender como era a gestão de pessoas e para onde ela caminha, ou seja, quais as tendências diante das mudanças de pensamento em relação às pessoas no ambiente de trabalho? 2.2 Da administração de recursos humanos à gestão de pessoas O objetivo principal da área de ARH é de uma complexidade muito maior hoje do que há algum tempo. Chiavenato (2008, p. 39) chama a atenção para o fato de que a antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma abordagem nova, a chamada gestão de pessoas, que tem um foco voltado às pessoas não somente como recursos humanos, mas

20 20 também como seres humanos dotados de inteligência e capacidade, personalidade própria e habilidades capazes de torná-las parceiras da organização. A gestão de pessoas, portanto, significa mais do que simplesmente uma esfera operacional e tática, e passa a ser um desafio estratégico em administrar pessoas com pessoas. A Administração de Recursos Humanos sofreu transformações significativas ao longo do tempo, como a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), em 1943, e as crescentes exigências trabalhistas em que as empresas precisaram se organizar e incluir a seção de pessoal que estabeleceu as condições de trabalho de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista (GIL, 2008, p. 53). Com as mudanças ocorridas na década de 90, quando houve a evolução das tecnologias de informação, conforme sugere Chiavenato (2008, p. 37), houve também uma revolução com características semelhantes à Revolução Industrial, que numa outra época, transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A partir da década de 90, então, ocorreram sérios desafios organizacionais em relação às pessoas, havendo a necessidade de transformações incorporadas pela globalização, bem como o desenvolvimento tecnológico e a responsabilidade ambiental, que mostraram a necessidade de uma visão diferente dos gestores de recursos humanos nas mudanças dos papéis das pessoas na organização. As pessoas, até um passado recente, eram consideradas peças de um processo produtivo como meros recursos num estilo mecanicista de atuar. Hoje, porém, não cabe mais esse pensamento, pois surgiu a necessidade de considerar esse recurso de uma forma humanizada, valorizada no aspecto do conhecimento, na capacidade de criação e produtividade. Com o desenvolvimento contínuo do aprender a aprender, de uma forma orgânica as pessoas assumiram o papel de ator principal na transformação e no desenvolvimento da empresa. Nesse sentido, afirma Chiavenato (2008, p. 11): As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros.principalmente dos empregados.e quando a organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. Administrar pessoas nem sempre é fácil, pois elas não são recursos, são gente que viabiliza a administração de todos os recursos da empresa, seja financeiro, de produção,

21 21 planejamento, inclusive de recursos humanos, enfim, sem as pessoas nada seria possível no desenvolvimento das estratégias organizacionais. Para Chiavenato (2001, p. 9), o profissional de ARH não estava habituado e tampouco preparado para enfrentar a situação advinda do surto da industrialização, possuindo pouca habilidade para lidar com as transformações humanas no trabalho. Hoje, porém, se tornou peça fundamental na empresa, onde lidera as mudanças e gere pessoas. Nesse enfoque, à gestão de pessoas cabe a incumbência de preparar os meios de prover a organização com pessoas, avaliando-as em todos os sentidos a fim de obter a parceria evidenciada por Chiavenato (2008, p. 30). As pessoas passaram a ser observadas mais estrategicamente na empresa, nos processos de agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar, que vão desde a sua formação profissional até a coleta de informações sobre desempenho, comportamento e detenção de talentos. A avalanche de novas tecnologias e as inúmeras oportunidades improvisam maneiras de desenvolver os profissionais, qualificá-los e retê-los nas organizações, estimulando as mudanças e a adequação de uma nova consciência da importância dos investimentos em formação de recursos humanos, com melhores condições de trabalho e aplicação de novas habilidades. Nesse sentido, os desafios são expandidos e as estratégias de trabalho do gestor passam a ser vistas de modo sistemático e desafiador. Para a ARH as pessoas constituem um ativo organizacional, surgindo daí a necessidade de ver nas pessoas a capacidade de a empresa crescer, prosperar e manter a continuidade de seus objetivos, investindo nas pessoas como parceiras. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas da empresa, tudo isso está na forma como são tratadas, podendo ser tanto fonte de problemas como de soluções. Ribeiro (2005, p. 4) enfatiza também que a gestão de pessoas é a área que mais sofre com as transformações das novas tecnologias, da globalização, do aprendizado, porque necessita aplicar e gerenciar perfis de pessoas voltadas especificamente às necessidades da empresa. As pessoas, portanto, representam a imagem da empresa, são a sua vantagem competitiva, mantêm o status da empresa. São elas que inovam, decidem, lideram, motivamse, produzem e vendem, compõem a cultura organizacional, ou seja, as pessoas revelam a identidade da empresa. A variação de gerenciar tais comportamentos das pessoas na empresa depende de políticas e diretrizes internas que direcionam essas ações e a maneira de lidar com as pessoas de forma integrada.

22 22 A tendência nesse sentido é forte e passa a conceber a forma de administrar com pessoas. Mas o que significa isso para a empresa? Pode-se dizer que as pessoas são os olhos, a visão dos objetivos organizacionais, a estratégia do negócio, afinal, elas saíram da zona de conforto em apenas obedecer a ordens e passaram a ser responsáveis pelas decisões e ações de alavancar o negócio da empresa, tanto financeira como comportamentalmente, visando sempre ao sucesso organizacional. A especialização e a evolução dos recursos humanos e a sua nova importância organizacional conceberam as mais variadas designações à nova gestão de recursos humanos. Entretanto, embora com o passar dos anos sejam identificadas formas distintas de gerir pessoas, algo não muda, que é o fato de a empresa necessitar de pessoas para atuar (GIL, 2008, p. 24). Hoje, com a nova ARH, os gerentes passam a ser gestores de pessoas, assumindo atividades estratégias de orientação global, o que indica que esse ajuste é que transforma a ARH em gestão de pessoas. Chiavenato (2008, p. 42) reflete a esse respeito: De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna ARH está se tornando uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora. Se for considerada a evolução do ser humano e de suas necessidades percebe-se que a passagem de recursos humanos para gestão de pessoas trouxe mudanças em vários aspectos, principalmente econômicos, sociais, tecnológicos e psicossociais. A figura 1, a seguir, apresenta um comparativo entre administração de recursos humanos do passado e a atual gestão de pessoas. O quadro revela que as pessoas passaram a receber um enfoque mais humano na empresa desde a introdução da gestão de pessoas. Administração de Recursos humanos Passivo Pura mão de obra Cumpre as rotinas Vê no chefe a direção É obediente Tem controle rígido das suas funções Mantido num poder centralizado Figura 1. Comparação entre ARH x gestão de pessoas. Fonte: Adaptado de Yunes (2005, p. 61). Gestão de Pessoas Pró-ativo Comprometido, responsável, inteligente. Tem visão do todo na empresa Vê no cliente e no mercado a razão É participativo, tem voz, é ouvido Tem autonomia e decide sobre suas ações Há um poder descentralizado

23 23 As pessoas na empresa hoje podem ser consideradas como parceiros ou como recursos que dependem de aspectos situacionais e contingenciais. Isso significa que agem conforme a cultura, a estrutura, o contexto ambiental da empresa, o seu negócio. As estratégias estão entre a forma de tratamento das pessoas, ou seja, como recursos precisam ser administrados envolvendo planejamento, organização, direção e controle, considerando apenas a passividade diante de suas atividades; já como parceiros podem ser vistas como portadoras do conhecimento, da aprendizagem, inteligência, decisão e ação (CHIAVENATO, 2008, p. 10). 2.3 Tendências e desafios em gestão de pessoas A gestão de pessoas nas empresas, num contexto futurístico, pode ser entendida como um processo totalmente descentralizado, apoiado em cada área da empresa por uma supervisão competente e pré-estabelecida de estratégias. Nesse sentido, Lacombe (2005, p. 20) reitera que a provável tendência das organizações é manter um pequeno órgão interno de recursos humanos, de alto nível, que conhece muito bem o negócio da empresa e que apoia todas as decisões dos gestores responsáveis por cada área, com uma comunicação intensa e eficiente na implantação das estratégias na empresa. A tendência na gestão de pessoas é elas se autogerenciarem, definindo objetivos com o apoio de seu gestor numa direção em comum. França (2010, p. 6) reforça a teoria de que a gestão de pessoas representa um conjunto de forças humanas voltadas às atividades na empresa de forma produtiva, tanto gerenciais como estratégicas, num sistema organizacional que busca criatividade, compromisso, interação, potencial, inovação e força de trabalho. A partir dessa base Tachizawa et al. (2006, p. 21) explicam que captar e compreender as tendências que estão se delineando para os próximos anos é tão importante para a gestão de pessoas como administrar os problemas do dia a dia. Nesse sentido, no dia a dia da empresa o gestor de RH é considerado um estrategista, com a responsabilidade de tomar decisões. Para tanto, deve ter uma visão tanto dos aspectos internos como externos, cabendo a ele emitir as propostas em adequar as soluções aos desafios que aparecem em seus processos e pessoas no contexto organizacional. Com as transformações tecnológicas e a competitividade, a integração do capital humano, segundo Gil (2008, p. 39) passa a ser entendido como estratégia fundamental para enfrentar as transformações radicais. O conhecimento que está nas pessoas e a integração aos

24 24 processos é a capacidade de gerar novos conhecimentos, constituindo-se num diferencial competitivo. A necessidade de analisar as tendências é confirmada na transformação dos dados em informações e em conhecimento, proporcionando significados importantes aos fatos que ocorrem na empresa e que revelam os desafios que a empresa tem pela frente para continuar seu negócio. Tachizawa et al. (2006, p. 22) afirmam que ao saber que os desafios ou ameaças podem se constituir em oportunidades, a empresa se prepara para lidar com suas pessoas, não medindo esforços para enfrentar mudanças necessárias em processos que permitam um ganho entre os sujeitos da empresa. Essa nova tendência remete à questão de como a gestão de pessoas é percebida nos dias atuais. Segundo Chiavenato (2008, p. 530), significa dizer que se adota cada vez mais um modelo estratégico de atuação na empresa, deixando o operacional para terceiros e ocupando um lugar de consultoria interna e estratégica. Trata-se, pois, de medir os processos de gestão e aumentar a sinergia entre as pessoas, enquanto a empresa aumenta as competências internas, maximizando resultados. Isso pode desencadear certa resistência das pessoas às mudanças, o que é peculiar ao ser humano, interferindo nas mudanças necessárias à empresa. Cabe ao gestor examinar tal fato, identificar as possíveis causas para assim poder lidar com a problemática de uma forma equilibrada, serena e consciente de que as coisas acontecem gradativamente. Como exemplo, pode-se citar a cultura da empresa, o comportamento das pessoas, que necessitam nova postura e diferentes atitudes para desenvolver teoria e prática. Gil (2008, p. 51) afirma que o gestor de pessoas não deixa de ser um Administrador de Recursos Humanos. Contudo, compete-lhe desenvolver os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoração das pessoas [...]. Precisa primeiramente considerar os empregados como pessoas e não como meros recursos [...] Precisa ainda, tratá-los como parceiros, como pessoas que investem na organização com o capital humano e que tem a legítima expectativa de retorno de seu investimento. A tendência até há pouco tempo era forte na ênfase no cliente, mas hoje também está focada na satisfação do colaborador, no seu conhecimento e no aprendizado organizacional. Esse novo trabalhador e seu intelecto devem ser administrados e reconhecidos para potencializar inovações tecnológicas na empresa, das mais simples às mais complexas que agregam valor em todos os processos produtivos da empresa.

25 25 Nessa tendência o modo de administrar e utilizar as pessoas constitui-se num grande desafio estratégico. A percepção da empresa deve estar focada em modelos de gestão do conhecimento, do aprendizado, do ciclo motivacional, das expectativas de cada pessoa em reconhecer os talentos intelectuais e os manter fiéis à cultura da empresa e aos seus propósitos. As incertezas e as exigências do ambiente, a dinamicidade e as mudanças fazem as pessoas buscarem apoio nos seus líderes e gerentes de RH. Isso proporciona não somente desafios, mas busca as soluções a partir das discussões, envolvendo as pessoas dentro dos processos de RH (CHIAVENATO, 2008, p. 42). Há ocasiões em que a análise dos processos internos constitui-se numa estratégia bastante eficiente, pois visa compreender as forças e as fraquezas da empresa, podendo-se distinguir pontos fortes e falhos em processos que enfraquecem a gestão e a possibilidade de uma nova adequação. As práticas ou políticas de pessoas adotadas pela empresa alinham-se aos objetivos do negócio. Nesse contexto, a comunicação com clareza e a integração das pessoas deve ser colocada como alicerce para atingir esses objetivos no ambiente da empresa. A missão, a visão e os valores precisam ser disseminados aos colaboradores para que esses assumam as responsabilidades e alcancem o que se propõe. Administrar com pessoas, como parceiras, que conduzem o negócio da empresa é a maior tendência organizacional. O mais importante aspecto, contudo, é sinalizar com uma nova mentalidade empresarial para um mundo moderno que evolui em todos os aspectos. A gestão de pessoas necessita acompanhar esse movimento, enfatizando a criação de valor à organização, em que os papeis do RH são cada vez mais complexos (CHIAVENATO, 2008, p. 46). Para Chiavenato (2008), a representação das tendências do terceiro milênio se organiza de tal forma que remetem a uma nova gestão de pessoas, o que pode ser visualizado na figura 2, a seguir. Essas novas tendências estão baseadas em mudanças em cada aspecto, e as transformações, como a globalização, a tecnologia, a informação, o conhecimento, os serviços, a ênfase no cliente, na qualidade, na produtividade e na competitividade impactam nos processos internos de gerir as pessoas. Os processos necessitam, portanto, uma nova percepção dos gestores de empresa em relacioná-los às pessoas na empresa.

26 26 Tendências atuais do mundo moderno Globalização Tecnologia Informação Conhecimento Serviços Ênfase no cliente Qualidade Produtividade Competitividade Gestão de pessoas Figura 2. Desafios do terceiro milênio (CHIAVENATO, 2008, p. 45). O autor define ainda que essas fortes tendências influenciam de maneira muito forte as organizações e seu estilo de administrar, exigindo um alerta na empresa para se tornar mais competitiva. O fato decorre da existência de um mercado mais exigente em todos os aspectos, com maior impacto nas pessoas que precisam de um suporte maior de seu gestor Dinâmica dos processos de gestão de pessoas Os desafios mais relevantes em gestão de pessoas são aqueles em que o gestor consegue aliar suas práticas de pessoas com os objetivos de seu negócio. Percebe-se, então, fundamentalmente, a dificuldade que se tem em gerir todos os processos de uma forma equilibrada com o seu ambiente. No entendimento de Ribeiro (2005, p. 6), uma boa gestão de pessoas precisa voltar-se permanentemente a ajudar a empresa. Sua missão deve visar o atendimento ao negócio, dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, promover a qualificação, remunerar de forma equivalente ao cargo e função, assegurando assim o bom desenvolvimento pessoal e organizacional. Nesse momento ressalta-se a dinâmica dos processos e seus fundamentos teóricos, os quais fortalecem a gestão estratégica das pessoas na empresa e o desenvolvimento dos processos de gestão de pessoas. Trata-se de um conjunto de atividades estruturadas que visam

27 27 resultar em um produto, ou seja, os resultados esperados são identificados como um diferencial para a empresa no que diz respeito ao capital humano. Todos os processos, conforme expressa Chiavenato (2008, p. 16), estão intimamente ligados de maneira que se influenciam reciprocamente. Um processo pode favorecer ou prejudicar o outro, dependendo se for bem utilizado, ou se um processo de agregar pessoas for mal utilizado, o que resulta em um esforço maior em desenvolver as pessoas para compensar falhas. Já o mau processo de recompensa exige um intenso trabalho em manter as pessoas na empresa. Para obter os melhores resultados e enfrentar as adversidades do dia a dia faz-se necessário um enfoque estratégico, voltado às práticas de gestão de pessoas com o objetivo de manter seu capital humano apto e hábil a enfrentar problemas, tomar decisões e a se adaptar às mudanças que são necessárias ao negócio e às novas formas de se alcançar os objetivos da empresa. Dentro da empresa, todavia, há necessidade de se organizar meios e atividades que facilitam o desempenho dos papéis das pessoas como colaboradores nos objetivos propostos. Muitos autores classificam de modo diferente as atividades de garantir competitividade, adotar um modelo de gestão em captar e reter as pessoas certas, desenvolver e avaliar o desempenho, garantindo, porém, os mesmos objetivos (GIL, 2008, p. 25). Desta forma, a maneira e a qualidade como as pessoas são geridas é fato crucial no modelo de gestão de pessoas adotado pelas organizações. Chiavenato (1998, p. 151) afirma, contudo, que lidar com elas, buscá-las no mercado, integrá-las e mantê-las é o diferencial para a competitividade organizacional. Para o autor, a provisão, a aplicação, a manutenção, o desenvolvimento e o controle de pessoas são processos básicos adotados para a sinergia entre pessoas e organização. Contando com regras básicas criam-se orientações e políticas para que as funções desempenhadas estejam de acordo com os objetivos organizacionais em determinar quem são as pessoas, se estão no lugar certo, orientadas a desempenhar a função certa e o melhor possível. Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalhar na empresa, com os mesmos objetivos, a fim de que cooperem, que produzam resultados, que cada membro conheça seu papel e vista a camisa, não é apenas administrar pessoas. É, mais do que isso, perceber que são seres humanos que querem ser felizes e ter qualidade de vida (LACOMBE, 2005, p. 14).

28 28 Chiavenato (1998, p. 153) defende que é importante obter as informações necessárias e possíveis quanto ao desempenho pessoal, controlar os dados de produtividade e o valor de seu ativo intelectual, tornando-as motivadas e satisfeitas em fazer parte da organização. Essas ações, ao serem percebidas, precisam ocorrer de uma forma dinâmica, eficiente e com os resultados desejados pelo gestor. Os processos de gestão de pessoas, muitas vezes, ocorrem de forma despercebida pelo gestor e até mesmo pelos colaboradores, dificultando a percepção de falhas e correções que viabilizem um melhor resultado. Neste momento, cabe indagar: qual o processo mais importante em gestão de pessoas? Chiavenato (2008) responde que a importância deve ser atribuída a todos os processos, pois cada um se torna intenso em função das necessidades de cada negócio. A gestão de pessoas expressa por Chiavenato (2008, p. 15) se enquadra numa dinâmica em que cada dirigente busca satisfazer as suas necessidades de negócio, e dentro desse pensamento desempenha funções básicas e necessárias de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. É a chamada PODC, que viabiliza os processos administrativos. A gestão de pessoas, nesse momento, contribui para que o gestor consiga desempenhar bem sua gestão. A orientação do autor supracitado refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho de seus colaboradores, que passa a destacar as seguintes: agregar talentos à organização; integrar e orientar a cultura organizacional, de forma participativa e empreendedora; modelar o trabalho, desenvolvendo as pessoas tanto em equipe como individualmente, com o propósito agradável e motivador; recompensar os talentos pelo desempenho e torná-los melhor a cada dia; comunicar, transmitir conhecimento e agregar aprendizado; treinar e desenvolver técnicas de aprender a aprender; proporcionar um ambiente digno e motivador de trabalho; manter relações sindicais e trabalhistas a contento; aumentar a competitividade dos talentos, tornando o capital humano um capital intelectual da empresa; incentivar o desenvolvimento da empresa e das pessoas. Apesar das diferentes formas ou situações em que ocorrem as práticas e políticas na empresa, é necessária uma organização efetiva da gestão de pessoas a fim de que a visão sistêmica desses processos funcione e identifique boas práticas, falhas e correções necessárias.

29 29 Para o mesmo autor, as pessoas são geridas de uma forma sistêmica e de maneira organizada e eficaz, identificando todas essas práticas em seis processos de gestão de pessoas. Na figura 3, a seguir, Chiavenato (2008 p. 16) apresenta a sua concepção de processos de gestão de pessoas. Figura 3. Seis processos de gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 15). No entendimento de Gil (2008, p. 25) a este respeito, embora as classificações dos processos de gestão sejam distintas, as diferenças referem-se unicamente às nomenclaturas. Na figura 4, a seguir, consta a classificação dos processos, ou as atividades de gestão de pessoas. Sistemas de RH Atividades Suprimento ou agregação Identificação das necessidades de pessoal Pesquisa de mercado Recrutamento Seleção Aplicação Análise de cargos e salários Planejamento e alocação interna de recursos humanos Compensação ou Manutenção Salários Benefícios Carreiras Higiene e segurança no trabalho Desenvolvimento ou Treinamento e desenvolvimento de pessoas Capacitação Desenvolvimento e mudança organizacional Controle e Monitoração Avaliação de desempenho Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Auditoria de recursos humanos Figura 4. Classificação das atividades de gestão de pessoas (GIL, 2008, p. 25).

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