GESTÃO DE PESSOAS. Como Atrair e Reter Talentos Humanos nas Empresas

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1 FACULDADE MACHADO DE ASSIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS GESTÃO DE PESSOAS Como Atrair e Reter Talentos Humanos nas Empresas Rio de Janeiro

2 COMO ATRAIR E RETER TALENTOS HUMANOS NAS EMPRESAS Introdução Adriana Ramos de Lima Ludmila Aparecida de Lima Luiz Alberto Pires Monsores Sandra Helena Duarte de O. Lobo Trabalho realizado na Faculdade Machado de Assis, Rio de Janeiro, RJ. Hoje se fala em competitividade, qualidade e produtividade, mas como ser uma empresa competitiva, com alta produtividade e qualidade sem que seus profissionais não estejam satisfeitos, não tenham um bom ambiente de trabalho e com qualidade de vida. Enfim, como atrair e reter talentos humanos nas empresas? Esse é um objetivo que nenhuma empresa hoje pode ignorar. Como disse Jeffrey Christian, presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: Se você é CEO, deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Ou então está jogando dinheiro fora. O que faz um presidente de empresa quando precisa contratar um executivo de talento para a sua empresa? Normalmente ele se empenha em traçar um perfil crítico e técnico das competências que o cargo vai exigir, em seguida passa as informações para o diretor de RH ou para um headhunter. Depois é só esperar a 2

3 hora de entrevistar os dois ou três candidatos que passaram pelo crivo dos especialistas. É um ritual razoavelmente simples, mas é errado. O que queremos dizer com isso é que o ato de atrair talentos para a empresa não é uma tarefa mecânica e simples. E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado, pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia. Especialistas brasileiros não tem uma forma exata e definida de como se deva atrair talentos para a sua empresa, mas todas as formas falam da importância de se avaliar não somente as competências, mas também a personalidade e os valores dos candidatos para saber se eles se casam com a cultura da empresa. Já Peter Drucker, 2003, em entrevista a revista Exame diz: Só se pode fazer duas coisas para atrair e reter talentos na sua empresa. Primeiro monte um tipo de organização para a qual as pessoas queiram trabalhar. A segunda é que toda a organização deve desenvolver talentos, entendendo que eles não são empregados e sim pessoas. 3

4 Ainda dentro deste mesmo enfoque vemos que existem outras formas de atrair e manter talentos, como verificamos em Chiavenato, Recursos Humanos, 1994: Pessoas e organizações se desenvolvem através da aprendizagem e da mudança comportamental Com isso, Chiavenato quer dizer que o fato de atrair talentos não significa somente o ato de importar talentos de fora da organização, mas também o de desenvolver ou descobrir os talentos que existem adormecidos dentro da própria empresa, e mais, desenvolver não é tão somente treinar e dar os conhecimentos técnicos necessários ao desempenho da função, e sim também lhes dar a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem assim mais eficazes naquilo que fazem. Veja o caso do goiano Gercy Brasil Lima, 52 anos, analista sênior do departamento de RH do Banco Central, em Quem se lembra do Barnabé? Revista Exame. Editor Abril. São Paulo. Fevereiro/2001 (Edição 735), que mostra: Em 1993, Lima voltou de Madison, no estado de Wisconsin, nos Estados Unidos, onde fez mestrado em políticas públicas e administração, financiado pelo BC, com idéia de classificar os profissionais do banco por perfil. Só conseguiu fazer isso em 1999, quando um processo de reestruturação deixou 300 pessoas sem função no banco. Com a ajuda de um colega, Ricardo Paixão, e um software 4

5 francês chamado Gingo (um programa de distribuição das pessoas por perfis profissionais), Lima e sua equipe recolocaram os funcionários nas atividades que poderiam desempenhar melhor. No ano seguinte, repetiram o processo com 249 analistas que foram admitidos em um concurso Acabamos com as interferências nas indicações dos cargos", diz Lima. "Olhos azuis não garantem mais emprego na área internacional do banco. Tampouco quem tem pele escura vai para os serviços administrativos. Hoje, a pessoa certa vai para a área certa. Sem contar os benefícios para treinamento e mudanças entre setores dentro do próprio Banco Central. O processo só termina quando todos os 4,5 mil funcionários forem mapeados. Além dessa gestão inteligente dos recursos humanos, o BC tem outra maneira de desenvolver e reter seus talentos. Paga 15% a mais no salário para quem fizer mestrado e 30% para quem tiver doutorado. Lima foi premiado por isso. Por causa do salário satisfatório e da estabilidade, já rejeitou propostas de trabalho fora do banco, onde ganharia mais. "Ganho um salário razoável e estou bem instalado em Brasília. Também reconheço o que o banco fez por mim", diz. Quando se fala em remuneração, não é justo comparar empresas públicas com privadas. Nesse caso, o eterno dilema entre salário no bolso e satisfação pessoal fica mais evidente do que em qualquer outro lugar. Quem escolhe fazer carreira no setor público sabe muito bem que não vai se tornar um milionário apenas com o salário recebido dos cofres da União. 5

6 "Quem gosta de trabalhar na iniciativa pública está motivado por outras coisas além do dinheiro", diz Claudia Costin, ex-ministra da Administração Federal e Reforma do Estado e atual presidente da Promon Intelligens, empresa de gestão de conhecimento. "Os valores falam mais alto. As pessoas têm uma vocação quase missionária. Como diz também Claus Moller, O lado Humano da qualidade, 1999, pág.169: A qualidade da empresa pode ser definida pelo grau até o qual o desempenho global de uma empresa ou organização satisfaz as expectativas técnicas e humanas. Para manter as pessoas ou talentos após serem atraídos ou desenvolvidos, também não existe uma fórmula única, porém todas as maneiras passam sempre pelos fatores que são apresentados por Chiavenato e Moller: - Definir os estilos de administração que moldam a gestão de pessoas. - As relações entre a organização e funcionários. - Compreensão dos mecanismos para fomentar a disciplina com responsabilidade. - Programas de assistência ao empregado. - Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. Entendemos este último fator acima como o mais abrangente e crucial, já que convergir objetivos de empresas e funcionários é o que de mais verdadeiramente incomum vem existindo até hoje nas empresas, sendo que somente uma ínfima parcela delas vem se preocupando verdadeiramente em sair do discurso e agir 6

7 efetivamente na busca desta convergência. Assim mostramos abaixo alguns dos objetivos da organização e individuais que devem ser convergidos: QUADRO 1 OS objetivos organizacionais e os objetivos individuais: Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de custos Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Objetivos Individuais Melhores salários melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Campus, Capítulo 1. Página 5. Metodologia A metodologia adotada para o desenvolvimento deste artigo foi a pesquisa na mídia eletrônica (internet) e também na impressa (livros e revistas setoriais). Este contexto nos pareceu o mais adequado por sua abrangência, já que conseguimos unir os preceitos já estabelecidos em tempos anteriores (livros) com a última tendência (artigos), que nem sempre estão em concordância com estes preceitos, por mais recentes que sejam. 7

8 Discussão Como atrair e reter talentos humanos nas empresas? Esta é a chave que abre a porta do sucesso para qualquer organização. Mas como fazê-lo? Como desenvolver mecanismos que tornem este objetivo factível? Será que esses mecanismos existem de forma estática como uma receita a ser seguida? Em que nível dentro da organização isto deve ser pensado? A que setor ou área esta atividade deve ser atribuída? Diretoria? Recursos Humanos? E se a empresa não possuir recursos humanos? Como por exemplo, é o caso da Teledesign que tinha 25 funcionários e após um período de grande desenvolvimento saltou para 180 funcionários e decidiu extinguir o setor de RH, passando a tarefa de administrar a folha de pagamentos para 3 funcionários e os outros assuntos seriam assumidos pelos próprios funcionários, e deu certo. Será que daria certo em outras empresas? O que fazer? Como implementar? Qual a forma de adequar a fórmula vencedora de outras empresas para uma que seja vencedora na minha? Esta atribuição é o tema para discussão que deve ser pensado e debatido em todos os níveis das organizações que se pretendem perenes e com crescimento sustentado dentro de seus mercados. Este é o caminho único fora do qual todas as empresas estarão fadadas a estagnação, perda de mercado e ao fracasso. 8

9 Conclusão Como se vê, não existem fórmulas matemáticas e nem mesmo receitas para atrair e reter os talentos nas empresas. Todos sabem que os talentos são fundamentais e que esses talentos é que fazem a diferença. Mas se dissermos que todos os funcionários são talentos? Sim, são talentos prontos ou a serem desenvolvidos, para tanto basta que sejam encarados como o patrimônio maior das empresas e não somente como uma despesa na estrutura de custos de seu produto. Todo ser humano é perfectível, ou seja, caminha no sentido da perfeição. Basta ser motivado, ser ligado, ser ensinado, ser acordado. Para isso devem ser treinados e ter suas capacidades inatas detectadas e desenvolvidas juntamente com a cultura das posturas e ações pró-ativas para o grupo e a sociedade em que vivem. A partir deste momento em que empresas passam a se preocupar verdadeiramente com o conjunto de atitudes e ações que visam a manter seus funcionários motivados e pró-ativos, por entenderem que isto é fundamental para a sua permanência no mercado, temos aí então a fórmula tão buscada por todos, ou seja, a receita é entender que seus funcionários são pessoas que necessitam se realizar na vida e que o trabalho faz parte da vida e, portanto precisam se realizar no trabalho. Que funcionários são empreendedores, e assim sendo têm propriedades fisiológicas e psicológicas, têm habilidades e limitações individuais, mas que em 9

10 grupo essas habilidades são praticamente ilimitadas, pois embora tenham modo de agir distintos individualmente, podem assim mesmo atingir objetivos únicos quando em grupo. Esta chave mágica significa, em síntese, considerar que os recursos humanos não são como objetos, mas seres humanos que por serem humanos têm personalidades, motivações, carecem de se fazer ouvir, receber incentivos, ter liderança e serem liderados. É necessário que as empresas sejam o espelho que reflita o mundo fora delas mesmas. Bibliografia - RH? Que RH? Revista Exame. Editora Abril. São Paulo. Março/2001 (Edição 736). - Quem se lembra do Barnabé? Revista Exame. Editora Abril. São Paulo. Fevereiro/2001 (Edição 735). - Sua empresa vai casar? Revista Exame. Editora Abril. São Paulo. Março/ Pensar, planejar e fazer. Portalexame.abril.com.Br Uma conversa com Peter Drucker. portalexame.abril.com.br O resgate da motivação. portalexame.abril.com.br O general recruta. portalexame.abril.com.br Não seja um rolo compressor. portalexame.abril.com.br

11 - The concept of corporate strategy. Keneth Andrews e Richard Rumelt. Cap Prentice Hall. - Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, Cap. 1;5;9;12;13;14 e Moller, Claus, O lado humano da qualidade. Colocando as pessoas em primeiro lugar. São Paulo: Pioneira, pág