PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS: PRINCIPAIS DESAFIOS

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1 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS: PRINCIPAIS DESAFIOS RESUMO Lucielma Santos Passos de Holanda Universidade Federal de Sergipe Maísle Alves Moraes de Souza Universidade Federal de Alagoas Atualmente, muitas organizações discutem sobre uma nova forma de gerir pessoas através do modelo de gestão por competências. Este estudo especifica esta temática, tendo como objetivo identificar os principais desafios existentes no processo de implantação do modelo de Gestão por Competências nas Organizações Públicas Federais. A metodologia utilizada foi a de uma pesquisa teórico-descritiva que utilizou como método de procedimento, o bibliográfico. Foram constatados através da literatura analisada alguns desafios para a implantação do processo de Gestão por Competências. Quanto aos principais desafios identificamos, entre outros: gerenciamento da mudança na cultura e no clima organizacional, o estabelecimento de estratégias alinhadas aos objetivos organizacionais, o mapeamento de competências e a valorização das pessoas obtendo o envolvimento e comprometimento dos funcionários e da direção. É preciso também dinamizar e sistematizar as diversas práticas utilizadas na gestão de pessoal, sejam elas para a seleção, avaliação, remuneração ou capacitação de servidores públicos. Assim, foi possível concluir que diversos são os desafios ocasionados pelo processo de implantação da Gestão por Competências, principalmente ao enfocarmos o contexto do setor público a nível federal, na tentativa de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços prestados. Palavras chaves: Gestão de Pessoas Gestão por Competências Organizações Públicas Federais ABSTRACT Nowadays, many organizations discuss a new way of managing people across the model of management by competences. This study specifies this theme, taking as objective to identify the main challenges existent in the process of implantation of the model of management skills in Federal Public Organizations. The methodology used was a theoretical-descriptive research which used a bibliographic method of procedure. Some challenges were identified through literature for the establishment of the process of management by competences. Keychallenges identified, among others: management of change in culture and in organizational climate, the establishment of strategies aligned to organizational objectives, the mapping of competences an d the exploitation of people getting the involvement and commitment of officials and direction. We must also stimulate and systematize the various practices used in the management of personnel, whether for the selection, evaluation, remuneration or capacitance of civil servants. Thus, it was possible to conclude that there are various challenges caused by implantation process of management skills, mainly when we focus on the context of public sector at federal level, in the attempt to promote the increase in the quality and efficiency of services rendered. Key-words: Managing People Management Skills Federal Public Organizations

2 1. INTRODUÇÃO Cada vez mais estamos inseridos em ambiente dinâmico e competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação às demandas impostas pelo mercado. Diante destas transformações contínuas surge a necessidade de um novo modelo de gestão que melhor assegure às organizações maior competitividade no mercado em que atuam. Assim, o modelo de gestão por competências assume uma posição relevante por proporcionar nas organizações relações entre a estratégia, as funções críticas, as competências essenciais e as competências das pessoas (ZARIFIAN, 2001, p. 11). Desde a década de 1990, no Brasil, o tema gestão por competência começou a ser mais evidenciado nas discussões acadêmicas e empresariais. Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 183) o tema competência está associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (as core competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências). Filenga, Moura e Rama (2010) corroborando com Dutra (2007) mostram em sua pesquisa que se faz necessário que as práticas de recursos humanos estejam alinhadas às estratégias organizacionais para alcance de maior competitividade, para facilitar a busca constante da conciliação entre as expectativas individuais e organizacionais. Diante deste contexto, a gestão por competência, por ser um modelo bastante amplo, possibilita o alinhamento das práticas de recursos humanos entre si e com as estratégias organizacionais (DUTRA, 2007). Levando-se em consideração o contexto do serviço público, o modelo de gestão por competências já está sendo adotado de forma mais avançada em algumas organizações públicas federais como agências reguladoras, tribunais e bancos. Em outras, como por exemplo, as instituições federais de ensino, este novo modelo de gestão começou a ser implementado a partir da publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, o qual instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal e incorporou o conceito de gestão por competências na Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. No entanto, implementar o modelo de gestão por competência não é tarefa simples, mesmo que se tenha o apoio e comprometimento da alta administração em todas as fases da implementação do modelo, pois caso contrário, ficaria apenas a idéia no projeto. Esta implementação leva a grandes desafios que impactam profundamente toda a gestão de pessoas de uma organização e que, portanto, precisam ser identificados para que cada vez mais os gestores tornem-se preparados para implantar com eficiência este modelo. Tendo em vista esses aspectos, a pergunta norteadora deste estudo é: Quais os principais desafios da implantação do modelo de gestão por competências em uma organização pública federal? A metodologia utilizada neste trabalho foi a de uma pesquisa teórica-descritiva realizada através de levantamento bibliográfico e análise documental. A base teórica referendou alguns autores, entre outros, como Chiavenato (2008), Gramigna (2007), Dutra (2007), Fleury e Fleury (2001), com abordagens elucidativas na área de Recursos Humanos, mais especificamente sobre a Gestão por Competências.

3 Inicialmente são abordados os principais conceitos da Gestão por Competências, apresentando em seguida aspectos relacionados a este modelo de gestão que são ocasionados independente de se tratar de organização pública ou privada. Por fim, este estudo é direcionado para os desafios e as mudanças organizacionais decorrentes deste modelo para o contexto atual das organizações públicas federais. 2. UM NOVO MODELO DE GESTÃO: A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A carência por um novo modelo de gestão de pessoas, de acordo com Vergara (2008), é fundamentada pela transição do modelo de sociedade industrial, caracterizado por estabilidade, padronização, especialização e hierarquia, para o modelo de sociedade do conhecimento, definido por um ambiente instável, de alta complexidade e competitividade. Dessa forma, de acordo com Gramigna (2007), resta descobrir qual é o modelo de gestão apto a atender bem a este novo panorama, um novo modo de gerenciar e com ênfase nas pessoas e no conhecimento, onde o diferencial competitivo será o modo que as organizações irão gerenciar, capacitar e desenvolver o conhecimento de seus funcionários. As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, parecem caminhar em uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas proposições, a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, apud CARVALHO, 2006, p. 25). Diante disso, a gestão baseada na competência parece ser um instrumento gerencial alternativo aos modelos de gestão tradicionalmente utilizados pelas organizações. Porém, antes de continuarmos com esta temática, é importante ter uma noção da origem da palavra competência. A idéia vem do latim competentia, derivada de competere. Dadoy (2004, p. 108) diz que é chegar ao mesmo ponto, oriunda de petere, dirigir-se para. Refere-se a o que convém ; no francês antigo, significava apropriado. Dada uma noção da origem da palavra competência, é preciso uma abordagem mais específica abrangendo algumas definições. O conceito de competência vem sendo utilizado desde a década de 1970, de acordo com Bose (2004 apud CARVALHO, 2006, p. 25), como o conjunto de características que podem ser previstas e estruturadas, de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho. Ainda em relação a definições sobre competência, é possível perceber, de acordo com Duarte, Ferreira e Lopes (2009, p. 06) a existência de duas grandes correntes:

4 A primeira, representada principalmente por autores norte-americanos, como Boyatzis (1982) e McCelland (1973), entendem a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. A segunda, representada principalmente por autores franceses, como Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), associa a competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho. Alguns outros autores também apresentam conceitos norteadores sobre o termo competência. Parry (1996, apud Fleury e Fleury, 2001, p. 19) vincula a competência à realização de uma ou várias tarefas definidas para um cargo: Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho podendo ser medida e comparada com padrões definidos e pode ser desenvolvida por meio de treinamento. Fleury e Fleury (2001, p. 188) afirmam que competência é um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Chiavenato (2008, p. 52) apresenta as seguintes definições das dimensões de Competência: O Saber: refere-se ao Conhecimento. Implica os questionamentos e esforços voltados à informação que possa agregar valor ao trabalho; é o que se deve fazer para desenvolver com qualidade aquilo que lhe é atribuído. O conhecimento é um dos atributos mais valiosos do século XXI. O Saber Fazer: refere-se a Habilidades. Significa aplicar o conhecimento, resolver problemas, criar e inovar. As habilidades são o que se deve saber para obter um bom desempenho, estando orientadas para a aplicação produtiva do conhecimento. O Saber Agir/Querer Fazer: refere-se a Atitudes. Buscam um comportamento mais condizente com a realidade desejada. Neste momento, realiza-se a união entre o discurso e ação. Deve-se saber agir para poderem empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades. Essa dimensão diz respeito a um sentimento ou à predisposição do profissional. É o que leva a pessoa a alcançar a auto-realização do seu potencial. Faz-se necessário, a partir de então, um entendimento maior de como o conceito de competências pode abranger tanto o indivíduo quanto a organização. Dutra (2007) afirma que a competência pode ser atribuída a diferentes atores: à organização com as competências que lhes são próprias e às pessoas com seus conjuntos de competências, aproveitadas ou não pela organização. Dessa forma, este autor mostra que ao comparar as competências das organizações e das pessoas, pode-se verificar um processo contínuo de troca de competências, havendo uma relação íntima entre competências organizacionais e individuais, ou seja: A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a

5 enfrentar novos desafios. Desse modo, são as pessoas que ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para aprimorá-lo (DUTRA, 2007, p. 24). Assim, é notório que as competências podem ser tanto organizacionais, quanto individuais. Green (2000 apud CURY, 2003, p. 35) classifica as competências organizacionais em básicas e essenciais. Para o autor, as competências básicas são as condições necessárias à organização para administrar com eficácia, embora essas condições não sejam o bastante para que a organização alcance o sucesso. Já as competências essenciais são os conhecimentos técnicos próprios, que significam o fator mais importante do desígnio organizacional, fazendo parte de toda a organização, agregando-lhe valor e promovendo destaque competitivo em relação às concorrentes. Já em relação às competências individuais, Carvalho (2006, p. 27) considera que a competência de um indivíduo é considerada como a descrição dos hábitos de trabalho mensuráveis e das habilidades pessoais requeridas para a consecução do objetivo de trabalho. Para Durand (1998 apud Carvalho, 2006, p. 27), as competências individuais representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, que mantém relação causal com o bom desempenho, no âmbito de determinado contexto organizacional, entendendo-se por conhecimentos, atitudes e habilidades. Assim, podemos ressaltar, já adentrando mais especificamente neste novo modelo de gerir pessoas, que a gestão por competências, de acordo com Fleury e Fleury (2001), não só agrega valor econômico à organização, como também agrega valor social aos indivíduos, observando que ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da organização, estão também investindo em si mesmos, não só como cidadãos organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do mundo. Corroborando com esta afirmação, na pesquisa de Munck, Souza e Munck (2010) foi relatado que: Autores como Dutra (2004), Fleury e Fleury (2001) e Kaplan e Norton (2000), dentre outros, asseveram que o principal recurso que viabiliza a continuidade e a competitividade das organizações é a gestão das competências organizacionais e individuais, desde que todas estejam alinhadas ao processo de aprendizagem. As organizações, ao discutirem o processo de alinhamento, propiciam a criação de significados coerentes e a realização de ações que instigam a conquista de um aprendizado coletivo. Dutra (2004) concorda ao enfatizar que a aplicabilidade do conceito de competência gera uma vinculação recíproca entre expectativas individuais e necessidades organizacionais (MUNCK, SOUZA E MUNCK, 2010, p. 02). Diante do exposto, é importante salientar que abordar neste momento um conceito único sobre Gestão por Competências é no mínimo ingênuo, pois, ainda, é um conceito em construção, como diz Dutra (2007). Bitencourt (2009) afirma que a gestão por competências deve respeitar as especificidades de cada organização, uma vez que possui culturas distintas, apesar de existirem algumas aproximações conceituais.

6 Tendo em vista o objetivo norteador deste estudo, torna-se válido ressaltar a definição de Gestão por Competências abordada pelo Decreto 5.707/2006 (p. 01), que deve servir de parâmetro para as Organizações públicas federais: Gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. Desta forma, após a abordagem da necessidade de um novo modo de gerir pessoas, apresentando o desenvolvimento de competências como uma solução para os problemas comuns no trabalho, uma vez que permite identificar os conhecimentos necessários às pessoas para que estas possam realizar seu trabalho da melhor maneira, faz-se necessário a continuidade deste enfoque, passando a identificar os desafios e impactos trazidos pelo processo de implantação deste novo modelo de gestão às organizações de um modo geral, sejam elas privadas ou públicas. 3. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: PRINCIPAIS DESAFIOS A gestão estratégica de recursos humanos, de acordo com Carvalho (2006, p. 15), contribui para conferir vantagem competitiva sustentável às organizações. A justificativa é a de que promove o desenvolvimento de habilidades, produz complexo de relações sociais e gera conhecimento tácito. A gestão por competências surge, então, como aplicação ou derivação dessa teoria, ou seja, como mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos humanos e, por conseguinte, gerar diferencial competitivo para a organização (CARVALHO, 2006, p. 15). Esse novo modelo busca, portanto, a valorização cada vez maior do talento humano, baseado na premissa de que o domínio de determinadas competências é o que faz com que profissionais e organizações se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem competitiva no mercado (CARVALHO, 2006, p. 25). Para ser bem-sucedida a implementação do processo de gestão por competência, os gestores de RH precisam enfrentar com afinco alguns possíveis desafios durante o processo. A aplicação de novos modelos de gestão gera transformação cultural para lidar com fatos e dados. Em alguns casos essa transformação significa mudança radical nas práticas de gestão. Por isso é provável que surjam resistências. Novas metodologias estão relacionadas com mudanças e, nas organizações, as pessoas encaram de diferentes formas essa questão (ORSI et al, 2006). Assim, ressalta-se a relevância de estar atento ao fator clima organizacional como um dos desafios deste processo. O processo de implantação do modelo de competências, de acordo com Dutra (2007), é formado por quatro fases, que são extremamente importantes para a organização. O levantamento das necessidades é a primeira fase, envolvendo uma análise mais detalhada para dentro da organização. A segunda fase é a determinação de novas direções e possibilidades, a construção de um novo modelo e o desenvolvimento do programa e a definição do grau de envolvimento dos colaboradores. A terceira fase é a definição do plano de ação, das

7 estratégias de execução e a criação de um plano piloto. A quarta e última fase refere-se à definição dos resultados em longo prazo, mantendo a mudança, ou seja, a publicação oficial do programa e o estabelecimento de uma avaliação contínua do processo. Para a construção do modelo de gestão por competências é necessário o envolvimento total dos colaboradores, pois cada um deles pode oferecer sugestões ou idéias que devem ser aproveitadas para a finalização e definição do modelo a ser implantado na organização. Para a implementação da Gestão por competências, é preciso que a organização, de início, estabeleça as suas estratégias e defina quais as suas competências organizacionais. Em seguida, é preciso definir as especificidades do produto ou serviço oferecido para que a partir de então sejam traçadas as perspectivas de competências necessárias a cada atividade específica (UBEDA; SANTOS, 2008). Trata-se portanto de um importante desafio o estabelecimento de estratégias que estejam alinhadas com os objetivos organizacionais. Orsi et al (2006) salientam a existência de controvérsias sobre tipos de abordagens e conceitos de competência, bem como a dificuldade em estabelecer a relação entre a estratégia da organização e as competências. Ainda de acordo com os autores, a existência de diversos conceitos de gestão por competências gera uma série de divergências quanto a sua aplicabilidade. A não existência de um modelo padrão faz com que cada organização desenvolva modelos diferenciados, baseando-se em teorias de diferentes autores, dos quais alguns abordam visões fundamentadas em suas experiências específicas, com orientações ideais e complexas de serem aplicadas. É importante atentar-se, de acordo com Souza (2004), para a interpretação metodológica do nível de domínio das competências e das lacunas que pode deixar uma avaliação ou diagnóstico de competências, pois ainda é frágil, ainda tendo em vista a mesma autora, a utilização de matrizes de competências, por exemplo, para definir os perfis adequados a postos de executivos ou como definir competências necessárias para ingresso em um cargo efetivo, por concurso público (SOUZA, 2004, p. 02). Fleury e Fleury (2004 apud BEHR et al, 2010, p. 02) corroboram com esta afirmação, pois acreditam que um dos maiores desafios das organizações está na identificação, ou mapeamento das competências por se tratar de uma tarefa altamente trabalhosa e criativa, visto que para tal se deve reunir a alta gerência, considerar a opinião dos clientes e dedicar um tempo razoável conversando com os funcionários de todos os níveis. O mapeamento de competências, na visão de Ruas (2009b apud BEHR et al, 2010, p. 05), corresponde a uma tarefa muito complexa, já que lida com elementos tangíveis e intangíveis de diferentes naturezas (conhecimentos coletivos explícitos e tácitos, práticas de trabalho, culturas de grupos, entre outros). Em síntese, adotar o modelo de gestão por competência exige dos gestores a noção exata do que é competência e qual será o alcance de sua aplicabilidade no modelo de gestão. Em seguida, deve-se identificar as competências de acordo com a metodologia utilizada, sendo importante definir as competências em indicadores que possam ser mensurados para verificação dos resultados individuais e organizacionais. Desse modo, observamos que diversos são os desafios trazidos pela implementação da Gestão por Competências nas organizações de um modo geral. Assim,

8 passaremos neste momento a identificar estes desafios observando o atual contexto do serviço público, mais especificamente das organizações públicas federais. 4. ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS No atual contexto das organizações públicas, o modelo de administração gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido, pois este é capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos pelo setor público, através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no âmbito do Estado. (CARVALHO, 2006, p. 20). A escola gerencial, segundo Souza (2004, p. 01), aborda o tema das competências, considerando-as como unidades diferenciadas do desempenho pessoal, social ou organizacional, que integra condutas desejadas (resultados) e aptidões subjacentes (capacidades individuais). Exemplos de tais unidades diferenciadas são: - na área pessoal: comunicação interpessoal e autocontrole emocional; - na área social: liderança e negociação interpessoal; - na área organizacional: planejamento estratégico e programação e controle da produção. No caso do Governo Federal Brasileiro, ainda no entendimento de Souza (2004, p. 04), a gestão de pessoas baseada em modelos de gestão por competências [...] vem se difundindo entre diversas instituições de forma muito rápida, indo da seleção de servidores públicos [...] até a definição de uma parcela extra da remuneração a que poderiam fazer jus. De fato, essas novas experiências refletem as mudanças ocorridas nos últimos anos em relação à forma de gerir as pessoas mais que uma abordagem mais funcionalista de recursos humanos ou mais fenomenológica de desenvolvimento de talentos individuais, a criação e a manutenção de competências do grupo pode ser a saída para obter a eficiência, a eficácia e a efetividade necessárias à boa implementação da política pública (SOUZA, 2004, p. 04). Este modelo de administração gerencial pode ser observado baseando-se no Decreto 5.707/2006, que institui a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal. Este decreto afirma que são instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, entre outros, o sistema de gestão por competência, cabendo à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e implementar este sistema. De toda forma, no âmbito da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, órgão responsável pela articulação de ações de capacitação gerencial e pelo fomento do desenvolvimento de pessoas, acredita-se que o desenvolvimento e a implementação de modelos

9 de gestão por competência na Administração Pública é uma forma de dinamizar e sistematizar as diversas práticas utilizadas hoje em gestão de pessoal, nas diversas atividades que a compõem: seleção, definição de remuneração, desenvolvimento pessoal, gestão do desempenho e desenvolvimento de carreiras (SOUZA, 2004, p. 04). A autora ressalta, no entanto, que é preciso levar em consideração que não há apenas um modelo a ser seguido. Como já mencionado anteriormente, existem diversos tipos de abordagens e conceitos de competência. Por isso, a instituição deverá atentar-se para escolher o modelo que melhor se aplicar à necessidade da organização, vez que a diversidade e os diferentes escopos dos modelos de gestão por competências assim o permite e planejar sua implementação de acordo com as peculiaridades do serviço público (SOUZA, 2004, p. 04). Outro fator importante a ser mencionado é que o processo de implantação da Gestão por Competências deve atingir as subáreas da Gestão de Pessoas. Paiva e Melo (2008, p. 351), ao analisar bibliografias pertinentes, concluíram que muitos autores, ao se referirem à gestão por competências deixavam lacunas sobre políticas e procedimentos efetivos, em termos das atividades particulares da gestão de pessoas. Estas atividades são as chamadas subáreas da Gestão de Pessoas: descrição, análise e avaliação dos cargos; delineamento de carreiras; recrutamento e seleção; admissão e demissão; treinamento e desenvolvimento; avaliação funcional [...]; saúde e segurança ocupacional; relações com entidades [...]. Segundo Zarifian (2001 apud PAIVA e MELO, 2008, p. 349), cabe à gestão de recursos humanos dar coerência global ao conjunto de ações e, dessa maneira, conciliar os interesses da organização e os das pessoas. Podemos destacar alguns desafios encontrados com o processo de implantação da Gestão por Competências, baseando-se na pesquisa realizada por Souza (2004), nas subáreas da Gestão de Pessoas: - Seleção de servidores públicos: é preciso identificar os profissionais necessários às organizações públicas desde a ocorrência do processo seletivo, momento em que os profissionais terão conhecimento que, no decorrer de sua carreira, serão aferidos por determinados critérios. - Remuneração: trata-se de um aspecto crítico para qualquer organização, uma vez que é uma tarefa difícil definir o valor agregado pelas pessoas aos processos de trabalho, por cargos e níveis que estejam ocupando. O desafio passa a ser encontrar modelos alternativos de gestão da remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e a nova dinâmica da atuação dos profissionais (SOUZA, 2004, p. 06). Sobre este aspecto, Bitencourt e Barbosa (2004 apud PAIVA; MELO, 2008, p. 350) também salientam dificuldades operacionais da gestão de competências, principalmente no que se refere às estruturas remuneratórias e às políticas particularistas das empresas, sem se omitirem na ênfase em resultados organizacionais, a despeito das expectativas de recompensas individuais. - Capacitação: atender à necessidade de compatibilizar o desempenho individual com os objetivos organizacionais, que exigem, para sua consecução, competências dos servidores que vão além da mera execução de tarefas, o que faz com que a instituição busque fortalecer a capacidade de aprender de seu corpo funcional.

10 Em relação à Avaliação de Desempenho, Munck e Munck (2008 apud MUNCK; SOUZA; MUNCK, 2010, p. 11), afirma que um processo completo de gestão por competências exige, a montante, um conjunto de conhecimentos e experiências e, a jusante, um sistema de avaliação que proporcione orientação e feedback para o modelo. Os mecanismos de orientação (estratégias, missão, objetivos...) e de feedback (avaliação de desempenho, análise de matrizes de indicadores, avaliação de entrega de resultados...) norteiam os processos envoltos a um modelo de gestão por competências. Sem eles, torna-se difícil a obtenção de uma visão crítica sobre o alcance de resultados específicos e, consequentemente, de uma avaliação efetiva sobre a contribuição real das competências para os sistemas de gestão e resultados organizacionais. Nesse contexto, é fundamental que as organizações públicas sistematizem seus processos de transformação utilizando-se de modelos estruturados para a gestão de suas mudanças, pois, de uma forma geral, essas organizações encontram dificuldades em seus processos de mudança por terem que lidar com especificidades próprias da sua natureza pública que contribuem para o fortalecimento das resistências às mudanças propostas (CARVALHO; QUELHAS, 2009, p. 16). 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo teve como objetivo identificar os principais desafios na implementação do modelo de Gestão por Competências nas Organizações Públicas Federais. Pôde-se perceber que a necessidade deste novo modelo de gestão é decorrente das mudanças ocorridas no modo como as organizações gerenciam pessoas, bem como da consciência da importância da competitividade como estratégia de desenvolvimento. Especificamente no contexto do serviço público, o modelo de administração gerencial já pode ser considerado uma realidade, promovendo o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços prestados. Um dos desafios para as organizações públicas federais, em relação à implantação do modelo de Gestão por Competências, está na escolha do modelo que melhor se aplica às suas necessidades, de acordo com as especificidades do serviço público. É possível identificar também diversos desafios inerentes às subáreas da Gestão de Pessoas, envolvendo recrutamento e seleção, remuneração e desenvolvimento de servidores públicos. A gestão de mudanças e de transformação cultural inerentes a este processo também se tornam importantes desafios. Podemos acrescentar também o gerenciamento da mudança na cultura e no clima organizacional, o estabelecimento das suas estratégias e competências organizacionais alinhadas aos objetivos da organização, das especificidades do produto ou serviço oferecido. Bem como a definição das competências individuais necessárias para cada atividade específica, buscando a valorização cada vez maior do talento humano, obtendo a participação e o comprometimento dos funcionários e da direção.

11 Temos então um dos maiores desafios das organizações que é a identificação, ou mapeamento das competências. É desafio também integrar e orientar esforços relacionados à gestão de pessoas, assim como alcançar o envolvimento total dos colaboradores contribuindo para o novo modelo a ser implantado na organização, dinamizando e sistematizando as diversas práticas utilizadas na gestão de pessoal, sejam elas para a seleção, avaliação, remuneração ou capacitação de servidores públicos. Como limitação para a realização deste estudo, apontamos a dificuldade de encontrar bibliografias que falem sobre a gestão por competências em organizações públicas federais. Percebemos que um dos fatores que pode contribuir com esta escassez de trabalhos acadêmicos seja a dificuldade na implantação da Gestão por Competências na prática, uma vez que ainda está muito longe da realidade na maioria das organizações públicas federais. Acreditamos que a revisão da literatura realizada nesta pesquisa possa ser recomendada para gestores da área de RH e dirigentes principais destas organizações, principalmente no sentido de refletir esta temática no contexto do serviço público. Sugerimos que outros estudos possam ser direcionados para esta área como a descrição do processo de implantação da Gestão por Competências especificamente em algum órgão da Administração Pública Federal, como também pesquisas que tenham como objetivo minimizar as principais dificuldades encontradas na adoção de um novo modelo de gestão. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BEHR, A.; CORSO, K. B.; FREITAS, H. M. R.; MARTENS, C. D. P.; EGGERS, I. Mapeamento de Competências na Pequena Empresa de Software: O Caso da ABC Ltda. Rio de Janeiro: XXXIV EnANPAD, set BITENCOURT, C. C. A Gestão por Competências: uma análise da mobilização entre competências, capacidades e recursos. In: Revista Brasileira de Docência, Ensino e Pesquisa em Administração, v.1, n.1, maio P CARVALHO, M. M. Experiência de implantação da gestão por competências em instituição pública brasileira. O outro lado da moeda: a opinião dos funcionários p. UFF - Niterói, Disponível em <http://www.inmetro.gov.br/producaointelectual/obras_intelectuais/306_obraintelectual.pdf>. Acesso em 05 set CARVALHO, M. M.; QUELHAS, O. L. G. Processo de mudança organizacional em instituição pública brasileira. A opinião dos funcionários e as ações decorrentes. Niterói: V Congresso Nacional de Excelência em Gestão, jul CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CURY, A. C. H. A Determinação das Competências Essenciais, na Busca da Excelência em Serviço no Segmento de Ensino Superior na Cidade de Cascavel. Dissertação de Mestrado em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2003.

12 DADOY, M. As noções de competência e competências à luz das transformações na gestão da mão-de-obra. In A. Tomasi (Org.). Da qualificação à competência. Campinas: Papirus, DECRETO 5.707/2006. Disponível em: <http://www.mp.gov.br>. Acesso em: 26 set DUARTE, M.; FERREIRA, S.; LOPES, S. A Gestão por Competências como ferramenta para o desenvolvimento dos servidores técnico administrativos: Case da Universidade Federal do Tocantins. APGS. Viçosa, v. 1, nº 2, p , abr./jun DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, FILENGA, D.; MOURA, V. F. de; RAMA, A. L. F. Gestão por Competências: Análise Metodológica e Proposição de um Instrumento para Gestão de Pessoas. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, , Rio de Janeiro: Anais...Rio de Janeiro: ANPAD, FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea (RAC), edição especial, 2001, p FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de competências um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, MUNCK, L.; SOUZA, R. B.; MUNCK, M. M. O alinhamento entre as competências e o processo de aprendizagem: um estudo teórico-empírico em uma empresa de serviços de interesse público. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, , Rio de Janeiro: Anais...Rio de Janeiro: ANPAD, ORSI, A.; BUTTAZI, M. A.; OCHIAI, J. M.; SANTOS, L. D.; SILVEIRA H. I., Jr Implantação do modelo de gestão por competências: análise dos benefícios e desafios do processo. Proceedings of the Seminários de Administração SEMEAD, São Paulo, Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalhospdf/175.pdf>. Acesso em 10 ago PAIVA, K. C. M.; MELO, M. C. O. L. Competências, Gestão de Competências e Profissões: Perspectivas de Pesquisas. RAC, Curitiba, v. 12, n. 2, p , Abr./Jun SOUZA, R. L. S.. Gestão por competências no governo federal brasileiro: experiência recente e perspectivas. Madrid, España: IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública 2 5 Nov

13 UBEDA, C. L.; SANTOS, F. C. A. Os principais desafios da gestão de competências humanas em um instituto público de pesquisa. Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 1, abr Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n1/a16v15n1.pdf>. Acesso em: 05 set VERGARA, S. C. Novos desafios na gestão de pessoas. Disponível em: <www.abrhrio.com.br>. Acesso em: 10 ago ZARIFIAN, P. Objetivo Competência por uma Nova Lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

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