TEORIA x PRÁTICA: A ARTE DE GERIR COM PESSOAS

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1 TEORIA x PRÁTICA: A ARTE DE GERIR COM PESSOAS Área: ADMINISTRAÇÃO Tatiana Marceda Bach Graduanda do Curso de Administração da UNIOESTE / Campus Marechal Cândido Rondon Rua João Pessoa, 891, Bairro Los Angeles, Marechal C. Rondon, Mauricio Daniel Seifert Graduando do Curso de Administração da UNIOESTE / Campus Marechal Cândido Rondon, Rua João Pessoa, 891, Bairro Los Angeles, Marechal C. Rondon, Waldir Rechziegel Mestre em Engenharia de Produção pela UNIMEP Universidade Metodista de Piracicaba Docente do Curso de Administração da UNIOESTE / Campus Marechal Cândido Rondon Av. Irio Jacob Welp, 1003, Centro, Marechal C. Rondon, Lígia Maria Heinzmann Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC Universidade Federal de Santa Catarina Docente do Curso de Administração da UNIOESTE / Campus Marechal Cândido Rondon Av. Maripá,1760, apto. 02, Centro, Marechal C. Rondon, Resumo No cenário atual de mudanças percebe-se que a gestão com pessoas, é um diferencial das empresas, por isso a comparação da gestão com pessoas entre a teoria e prática da organização foi realizada, de modo a verificar e analisar como estão sendo geridas e foram propostas sugestões a mesma no que tange a gestão com pessoas. Nota-se também que muitas empresas não fazem uma gestão eficiente para seus colaboradores, o que vem dificultar vários processos internos, sendo assim, não contribuindo para se tornarem competitivas. Por isso, na análise da gestão com pessoas, abordou-se o recrutamento, seleção, socialização organizacional, avaliação de desempenho, remuneração, programas de incentivo e benefício, treinamento e desenvolvimento, relações com colaboradores, higiene e segurança no trabalho. Por isso considerou-se essencial, pesquisar se as práticas de gestão com pessoas são realmente

2 aplicadas na organização para identificar qual a maneira que a empresa utiliza para a gestão desse processo. As empresas em sua gestão com pessoas precisam levar em consideração tanto os interesses dos colaboradores quanto os interesses organizacionais, de modo que cada parte envolvida tenha vantagens nessa parceria. Palavras-chave: Competitividade, gestão com pessoas, parceria. 1. INTRODUÇÃO Durante todo o seu processo de evolução, a administração vem sofrendo constantes mudanças. Muitos paradigmas foram deixados para trás adotando-se outros que se encaixaram em determinadas situações. Exemplifica-se com a área de recursos humanos que foi substituída pela gestão de pessoas e que atualidade já é denominada por alguns autores de gestão com pessoas. Por isso, as organizações devem estar atentas frente às mudanças do mercado, não apenas no âmbito local onde estão inseridas, mas também a nível mundial, devido à rápida globalização. Administrar pode se caracterizar por dirigir uma organização utilizando as técnicas de gestão para que se alcancem os objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. Ao trazer a área de gestão com pessoas para o meio acadêmico, pretende-se com este estudo, definir o ato de gerir com pessoas, analisar sua aplicação dentro da empresa pesquisada, bem como as suas práticas de recrutamento, seleção, socialização organizacional, treinamento e avaliação, remuneração, benefícios e incentivos, mudança e desenvolvimento organizacional, relações com empregados, higiene e segurança do trabalho, a fim de identificar, de acordo com a teoria o cotidiano de uma organização na gestão com pessoas. No presente artigo, além da introdução, apresenta-se uma breve revisão literária, os procedimentos metodológicos, a descrição do diagnóstico e análise crítica da empresa e as considerações finais. 2. BREVE REVISÃO LITERÁRIA A área da gestão com pessoas envolve muitos processos, nos quais as empresas que mantém o seu diferencial competitivo através do enfoque humano, onde a análise teórica do processo deve ser levada em consideração. Lacombe (2006) reforça que a essência do trabalho de um administrador é através da gestão com pessoas obter bons resultados, com isso tem-se à base para a administração de recursos humanos (ARH). 2.1 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL O recrutamento pode ser caracterizado como sendo um conjunto de atividades técnicas e procedimentos, na qual objetiva-se atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

3 Marras (2000) menciona que o recrutamento é uma atividade que capta os recursos tanto internos quanto externos à organização, a fim de posteriormente atender o sistema de seleção de pessoas e os objetivos organizacionais. O recrutamento trata-se de um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de trabalho que pretende preencher. É o processo de localizar e incentivar os candidatos em potencial para disputar as vagas existentes ou previstas. A organização pode buscar candidatos no mercado interno, colaboradores que estão interessados e aptos a mudar de cargo ou função, e no mercado externo, assim como a combinação de ambos. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, ou seja, os colaboradores podem ser promovidos ou transferidos para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Na seqüência, a seleção de pessoas designa o profissional que realmente possui as características da empresa e do cargo a ser preenchido. Nesse sentido, Marras (2000) comenta que a seleção tem por finalidade, escolher através de uma metodologia o candidato que melhor atender as necessidades da empresa. Após a escolha do profissional que possui o perfil da vaga oferecida pela empresa, deve-se integrá-lo na empresa com o intuito de familiarizá-lo com a equipe. Chiavenato (2004) aponta que antes do novo colaborador iniciar suas atividades é necessário integrá-lo de acordo com as filosofias da empresa e inseri-lo no meio socialempresarial. Neste sentido, Lacombe (2006, p. 94) define socialização da seguinte maneira: A socialização consiste em informar ao novo empregado, os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem como explicar quem é quem na empresa, com funciona os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações. A socialização organizacional é a adaptação das pessoas à cultura da empresa. As vantagens incluem, desde a redução da ansiedade das pessoas, redução da rotatividade, economia de tempo até o ajustamento das expectativas. Pode-se caracterizar a socialização organizacional como o processo pelo qual a pessoa adquire novos valores, normas e comportamentos esperados, que lhe permitem participar como membro da organização de um processo contínuo durante sua carreira dentro da organização. 2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, REMUNERAÇÃO, PROGRAMAS DE INCENTIVO E BENEFÍCIOS A avaliação de desempenho pode ser definida como sendo a relação entre o desempenho atual ou passado de um colaborador comparado e definido pela organização. É um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu superior. Pode ser considerado como um meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

4 O desempenho é avaliado por três razões principais: a avaliação traz informações importantes para as decisões sobre promoções e aumento de salário, permite que superiores e colaboradores desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter sido revelada pela avaliação e permite o reforço dos pontos positivos do desempenho das pessoas. Para avaliar o desempenho pode-se utilizar o método de escala gráfica, que se caracteriza pelo supervisor avaliar o colaborador atribuindo uma classificação que melhor descreveria o desempenho do colaborador em alguns aspectos. Ao final a pontuação é somada. Outro método de avaliação de desempenho é o método da classificação alternada, na qual utiliza-se um formulário para apontar o melhor e o pior colaborador, alternando-se entre o melhor e o pior. O método da comparação entre pares sugere uma avaliação e comparação de todos os colaboradores entre cada aspecto. Finalmente, tem-se o método da distribuição forçada que estabelece percentuais para cada colaborador e os mesmos são classificados em categorias de desempenho. A remuneração envolve uma série de fatores. Marras (2000) explica que ela é a soma da remuneração variável, adicionais, horas extras, gratificações, bônus, comissões e mais os benefícios. Além disso, é necessário o incentivo contínuo para que as pessoas alcancem metas e resultados desafiadores. Nesse sentido, as empresas devem ter no seu sistema de recompensas um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de troca entre as pessoas e a organização. Para aumentar o comprometimento das pessoas na organização, têm-se os programas de incentivo que podem ser: prêmios, bonificações, reconhecimento pelo bom desempenho de um trabalho, entre outros. Dentre os novos métodos de incentivo inclui-se obrigatoriamente a remuneração variável para incrementar resultados, criatividade, inovação, iniciativa e espírito empreendedor. Entre alguns dos métodos modernos de incentivos, está um plano de bonificação anual, participação nos resultados e remuneração por competência. O plano de bonificação anual consiste em premiar em valores monetários a determinados funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. Este desempenho pode ser medido através de certos critérios, como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado e melhoria da produtividade. Já os benefícios, definem-se como sendo todos os pagamentos indiretos recebidos por um colaborador por trabalhar na empresa. São algumas vantagens que a empresa oferece, como por exemplo, assistência médica, seguro de vida, alimentação, transporte e plano de aposentadoria complementar. Alguns tipos de benefícios são de exigibilidade legal, como: férias, décimo terceiro salário, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, salário maternidade, entre outros (que dependem de cada Estado). Existem ainda os benefícios espontâneos, ou voluntários, pagos pela organização sem exigibilidade legal como: gratificações, refeições subsidiadas, transporte, seguro de vida em grupo, empréstimos aos funcionários, assistência médico-hospitalar mediante convênio, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social.

5 2.3 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E DA ORGANIZAÇÃO O treinamento é a maneira de se agregar valores aos colaboradores, à organização e aos clientes. Para os colaboradores é uma forma de se tornarem produtivos, criativos e inovadores, para a organização também contribui para atingir os objetivos e para os clientes é uma forma de obterem serviços de qualidade com pessoas preparadas. De acordo com Marras (2000), o treinamento se caracteriza por um processo de assimilação cultural à curto prazo, com objetivo de repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes, relacionadas diretamente a execução de tarefas ou a sua otimização no trabalho. Ainda o mesmo autor (2000), apresenta os objetivos específicos do treinamento, são eles: formação profissional (tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade para determinada profissão); especialização (oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para otimização dos resultados) e reciclagem (tem como finalidade rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades). Em relação ao treinamento, Lacombe (2006) enfatiza que é uma atividade que contribui para que uma pessoa desempenhe com maior capacidade a sua função. Por meio de treinamentos, as pessoas se tornam qualificadas para desempenhar novas funções, por isso pode ocorrer um crescimento conjunto entre o desenvolvimento profissional e organizacional. O treinamento pode ser classificado em interno e externo, sendo que o interno é aplicado na própria empresa. E o externo, é aplicado em outros ambientes que não sejam de domínio da empresa. Lacombe (2006, p. 328) apresenta a seguinte definição sobre desenvolvimento organizacional: Trata-se de uma complexa estratégia educacional baseada na experiência que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança. O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que as organizações concorrem e disputam pelo mercado, a fim de se tornarem mais competitivas. Conforme Marras (2000), o desenvolvimento busca o despertar das potencialidades do colaborador, e permite um maior crescimento profissional e organizacional. 2.4 RELAÇÕES COM COLABORADORES Toda organização tem suas regras e políticas, e ao ingressar nela os colaboradores devem cumpri-las. Se houver desvio na conduta ou comportamento em relação ao que é aceito pela organização podem ocorrer ações disciplinares. Sendo assim, nas organizações, ao se aplicar ações disciplinares, é preciso deixar claro que seu objetivo não é causar danos a alguém, mas obter o comportamento desejado. O conflito no ambiente organizacional pode ser definido como uma divergência entre duas ou mais partes ou posições, sobre como melhor alcançar as metas da organização.

6 Robbins (2002) define conflito como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira considera importante. A fim de evitar conflitos é essencial que haja boa relação, entre empresa e colaborador, de modo que se atinja um clima favorável com a intenção alcançar os objetivos de ambas as partes. De acordo com Lacombe (2006), é muito importante verificar se a responsabilidade pela falha cometida é somente do funcionário, pois muitas vezes o superior imediato tem alguma responsabilidade também. Pode não ter fornecido o treinamento adequado ou insuficiente, não selecionado a pessoa certa para a função. Na maioria dos casos as faltas graves não ocorrem sem antes terem sido cometidos pequenos deslizes, ou um desempenho abaixo do esperado. 2.5 HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO Higiene no trabalho, através de um conjunto de normas e procedimentos visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, assim preservando-o dos riscos de saúde referentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle das suas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho. A higiene e segurança no trabalho, na visão de Marras (2000, p. 199) caracteriza-se: [...] pela área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. A segurança do trabalho, de acordo com Chiavenato (2004) relaciona-se com as condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas. Pode ser caracterizado como um conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas usadas para prevenir acidentes, na qual elimina as condições inseguras do ambiente e instrui ou convence as pessoas da implantação de práticas preventivas. Quando ocorrem acidentes de trabalho, isso representa problemas para o envolvido com o acidente e para a empresa. Sendo que para empresa pode representar custos adicionais como, possível desperdício de material ou equipamento danificado, custos indiretos da averiguação das causas do acidente e providências necessárias para evitar uma nova ocorrência. Para o envolvido além dos danos a sua saúde (organismo), tem também os danos a sua saúde mental, que em alguns casos se faz necessário um tratamento psicológico. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para a classificação da pesquisa, utilizaram-se as considerações de Silva e Menezes (2001) que se baseiam em quatro formas para uma pesquisa científica: quanto à natureza: o trabalho se enquadra na categoria de pesquisa aplicada, porque objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática destinados para a solução de problemas específicos, quanto à abordagem do problema: enquadra-se na categoria de pesquisa qualitativa, onde a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas nessa forma de

7 pesquisa. Quanto aos objetivos: enquadra-se na categoria de pesquisa exploratória, visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito. Também quanto aos objetivos, se enquadra na categoria de pesquisa descritiva, que visa descrever as características de determinada população ou o estabelecimento de relação entre variáveis. Quanto aos procedimentos técnicos: o trabalho utilizou a pesquisa bibliográfica elaborada a partir de livros. A Forma de obtenção dos dados foi por meio de uma entrevista estruturada com enfoque empresarial. De acordo com Roesch (1996) em uma pesquisa de categoria qualitativa, após a coleta dos dados o pesquisador terá que materializá-los na forma de textos para a interpretação e organização. 4. DESCRIÇÃO DO DIAGNÓSTICO E ANÁLISE CRÍTICA DA EMPRESA A empresa pesquisada caracteriza-se por ser uma indústria de médio porte, situada na região Oeste do Estado do Paraná. Seu quadro de pessoal conta com 100 colaboradores, distribuídos nos setores: administrativo, vendas, acabamento e pintura. Tem como missão: Produzir veículos diferenciados para seus clientes, buscando constantemente inovações tecnológicas adequadas, com colaboradores desenvolvidos, objetivando o crescimento da comunidade e da empresa. A área da gestão com pessoas tem como foco principal à valorização do colaborador, a qual identifica o papel que o mesmo desempenha na organização considerando as pessoas como sendo um diferencial competitivo. O que há algum tempo era visto apenas como alguém que desempenhava uma tarefa passa a ser visto como um recurso de grande importância para a organização. A área de Recursos Humanos (RH) pode ser caracterizada também, como sendo um conjunto de políticas e práticas gerenciais de gestão de pessoas, que estão ligadas ao recrutamento, seleção, recompensas e avaliação de desempenho. Caracteriza as pessoas como o principal ativo que a organização possui. Dessa forma torna-se necessário que se tomem medidas para melhor aproveitar os seus colaboradores. 4.1 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL A empresa em questão adota duas fontes de recrutamento, o interno e o externo. No recrutamento interno os próprios colaboradores são recrutados na organização para o preenchimento da vaga, sendo o meio mais utilizado pela empresa. No recrutamento externo, o candidato se desloca até a empresa, é entregue uma ficha para o preenchimento dos dados do candidato e experiências profissionais, a mesma deve ser entregue na empresa e ao final do processo ela é arquivada no ao banco de dados, juntamente com o currículo do candidato. No surgimento de vagas consulta-se o banco de dados e agendam-se entrevistas. O recrutamento também ocorre em parceria com o Sistema Nacional de Empregos (SINE), onde as vagas são ofertadas e aguardam então candidatos para as entrevistas. Na empresa, o profissional que é recrutado é primeiramente entrevistado pelo gerente da área a que se está ofertando o cargo e posteriormente passa pelo encarregado de recursos humanos para a verificação da parte administrativa como a documentação para admissão, por exemplo.

8 É possível verificar que em havendo o recrutamento interno, pode-se ter um melhor aproveitamento do seu próprio pessoal, visto que os colaboradores irão sentir-se valorizados e criar expectativas de crescimento organizacional bem como maior identidade pela empresa. Devido o colaborador no recrutamento interno já possuir conhecimento da área de atuação da empresa, torna-se mais fácil à execução das novas tarefas estabelecidas. Verificase que o custo do recrutamento interno é menor do que o do externo, ainda tem maior agilidade. Por outro lado, nota-se que o recrutamento interno pode bloquear a entrada de novas idéias e experiências por meio de colaboradores que possuem uma visão externa mais ampla, o que acontece no recrutamento externo. Tendo em vista o recrutamento externo, analisa-se que o mesmo só é utilizado na empresa se a vaga não puder ser preenchida por um colaborador interno, por não haver a qualificação necessária para o cargo disponível. No entanto, ao utilizar somente o recrutamento interno a empresa pode deixar de mudar alguns paradigmas organizacionais, perdendo profissionais que podem estar no mercado externo exigindo uma remuneração menor. Percebe-se que na prática empresarial não são usadas técnicas específicas de seleção. São utilizados poucos métodos de diferenciação de candidatos e quem determina se ele é selecionado ou não é o gerente. Foque normalmente é feito com base nos aspectos técnicos do candidato. Na empresa, o novo colaborador é acompanhado pela pessoa que possui maior experiência no setor, por exemplo, se o contratado for trabalhar no setor de montagem, a pessoa com mais experiência na empresa na área de montagem irá acompanhá-lo durante a fase de experiência. Além da integração com o setor, a empresa também faz a integração com os equipamentos e áreas de segurança através de engenheiro de segurança do trabalho. Quanto ao ambiente, apesar de existir todos os equipamentos de segurança individual, existem ruídos, poeiras e outros resíduos no ambiente físico organizacional, cabendo a pessoa se adaptar ao ambiente. O processo de socialização não se restringe apenas à admissão do candidato, mas também à adaptação aos colegas de trabalho, à chefia, às práticas e à cultura da empresa. Os programas que aceleram a socialização tendem a diminuir a rotatividade. Considera-se essencial nesse processo uma apresentação formal aos superiores, aos colegas de trabalho, demonstrar as atividades que o novo colaborador terá que efetuar a visão geral do cargo, tarefas, objetivos do cargo e as metas e resultados. 4.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, REMUNERAÇÃO, PROGRAMAS DE INCENTIVOS E BENEFÍCIOS Quem avalia o desempenho do colaborador na empresa é o responsável pelo setor e o gerente da área, os quais utilizam o método de avaliação da produtividade e o estabelecimento de metas para esse fim, que se caracteriza pelo volume de produção, quanto mais produzir melhor será o desempenho do colaborador. O gerente estipula as metas a serem alcançadas e na empresa o tempo de serviço não é levado em consideração, simplesmente o colaborador que mais produzir e alcançar as metas terá uma remuneração maior, não dependendo a quantia de tempo que o mesmo possui na empresa.

9 Com relação à remuneração, não existe um plano de cargos e salários definido pela empresa, os colaboradores são remunerados de acordo com a produtividade e a competência de cada um. Não há nenhum programa de incentivo, instituído formalmente. Os colaboradores recebem bônus somente pela produtividade. No que se refere a benefícios a empresa possui um convênio com um hospital da região através de um plano de saúde, convênios com farmácias e com uma creche através do Serviço Social da Indústria (SESI). Pode-se caracterizar a recompensa como uma retribuição, um prêmio ou reconhecimento pelos serviços. A recompensa mais comum é a remuneração. Devido à competitividade, torna-se necessário que as organizações adotem sistemas de remuneração variável, na qual o empregado recebe parte dos resultados da empresa. Assim ele estará motivado a produzir mais em com mais qualidade, além de haver comprometimento com a organização. Devido a estes fatores, este tipo de remuneração torna-se fundamental. 4.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS A empresa oferece treinamentos internos em parceria com os fornecedores e fabricantes de peças, acessórios, tintas e equipamentos. Na área de produção, há um acompanhamento e constantes treinamentos por parte de um engenheiro químico. Em relação à aquisição de equipamentos, alguns funcionários são enviados à empresa fabricante para o treinamento na operação destes equipamentos. Também são feitos treinamentos externos voltados à manutenção dos mesmos. Para a área administrativa, são feitos cursos e treinamentos em parceria com a Associação Comercial, palestras ministradas pela Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) acompanhada por um engenheiro de segurança e ainda anualmente são realizadas a Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT). 4.4 RELAÇÕES COM COLABORADORES Por ser bastante familiar, a empresa tem um relacionamento totalmente aberto, inclusive podendo os colaboradores dirigem-se diretamente ao proprietário a qualquer momento. Os conflitos normalmente são eliminados sempre que possível na sua origem, devido à abertura que os colaboradores têm com o superior. Quando necessário, nos casos em que o diálogo não surte efeito na resolução de conflitos ou o não cumprimento das regras da empresa, parte-se para ações mais rigorosas, como advertências verbais, escritas, suspensão (gancho) e em últimos casos ou até mesmo a demissão. 4.5 HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO Na empresa, se faz treinamentos voltados para área de segurança no trabalho, o qual é feito por um engenheiro de segurança que atua na mesma. Em todo o processo histórico da empresa, houve apenas um acidente grave. E em média ocorrem doze acidentes com afastamentos anuais. Isto acontece devido o fato da

10 existência de muitos equipamentos de corte e desbaste na área produtiva e apesar o uso dos Equipamentos de Prevenção Individuais (EPI s), ainda nota-se o acontecimento de pequenos acidentes. O investimento em EPI s é muito grande bem como a cobrança de sua utilização pelos colaboradores. Por exemplo, no setor de moldagem, os colaboradores recebem uma roupa especial chamada Ty-Wek, a qual protege o usuário tanto dos riscos quanto das condições de insalubridade que estão expostos. Quando ocorrem acidentes de trabalho, o colaborador é encaminhado ao setor de saúde ocupacional da Unimed (com a qual a empresa mantém convênio) e encaminhado o Comunicado de acidente de trabalho (CAT). A empresa demonstra também, através de um painel informativo há quantos dias não ocorrem acidentes com afastamento. O maior prazo sem acidentes foi de cento e onze dias. Porém, na data da realização da pesquisa, o painel encontrava-se desatualizado. Não foi possível a verificação in-loco das condições de segurança e higiene da empresa, pois no período da pesquisa esta operava com capacidade máxima, em função disso, por medida de segurança, não foi permitida a entrada na linha de produção. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a realização desta pesquisa, foi possível aliar a teoria da gestão com pessoas com a prática vivida pela empresa. No que se refere à área do recrutamento, seleção e socialização organizacional, sugere-se que a empresa focalize a necessidade que o cargo a ser preenchido exige, a fim de conciliar o recrutamento interno com o externo. Em relação à seleção, que os gerentes de área façam entrevistas diretas formais e informais, para que haja uma filtragem já no início do processo seletivo. Quanto à socialização organizacional, sugere-se que a mesma realize uma apresentação completa da empresa, desde o setor produtivo até o setor administrativo. Em relação à avaliação de desempenho, nota-se que a empresa não utiliza meios tangíveis para fazer uma análise de cargos eficaz, já que utiliza apenas um método. Por isso, sugere-se que a empresa diversifique e utilize variados meios para se ter uma avaliação de desempenho eficiente, visto que os mesmos podem trazer resultados reais e justos para o colaborador e para a organização. Na remuneração, programas de incentivos e benefícios, destaca-se como sugestão, o desenvolvimento de um plano de cargos e salários, para que se tenha um equilíbrio interno, e evitar possíveis processos trabalhistas. Também a adoção de um sistema de remuneração variável e a introdução de planos de incentivos como: bonificação anual, participação nos resultados e a remuneração por competência. No treinamento e desenvolvimento de pessoal, sugere-se que se faça primeiramente um diagnóstico das áreas que possuam maiores deficiências e a partir disso enfocar treinamentos específicos para esses segmentos, com objetivo de desenvolvimento profissional de cada colaborador.

11 No que se refere ao desenvolvimento organizacional, sugere-se o investimento contínuo em tecnologias, a fim de adotar uma estratégia de desenvolvimento organizacional, despertando a criatividade e a inovação. É interessante, nas relações com colaboradores, que se adotem técnicas de administração de conflitos, a fim de solucionar possíveis problemas que venham a surgir. Na higiene e segurança no trabalho, sugere-se o reforço em cobranças para a utilização de EPI s, para diminuir ao máximo as condições de risco de acidente e condições de insalubridade, além disso, manter sempre atualizado o painel informativo de acidentes com afastamentos. As empresas em sua gestão com pessoas, devem levar em consideração tanto os interesses dos colaboradores quanto os interesses organizacionais, de modo que cada parte envolvida tenha vantagens nessa parceria. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Futura, ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estágio do curso de administração. São Paulo: Atlas, SILVA, E.L.; MENEZES, E.M.; Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001.

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