GESTÃO DE PESSOAS E A SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "GESTÃO DE PESSOAS E A SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO"

Transcrição

1 ISSN GESTÃO DE PESSOAS E A SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO Jorge Luiz Knupp Rodrigues, Carlos Alberto da Silva Tirelli (Universidade de Taubaté) Resumo: Esse trabalho visa conhecer a gestão e o processo de sucessão das empresas familiares e tem como objetivo identificar, descrever e analisar os fatores que facilitam e dificultam o processo de gestão de pessoas e de sucessão. No primeiro momento caracteriza-se a empresa familiar como sistema e examina-se a complexidade deste segmento de empresa, mostrando e conceituando sua origem, evolução, características e a gestão familiar. Além disso, esse trabalho se propôs a mapear o modelo de gestão aplicado aos recursos humanos da empresa familiar, identificando nele, elementos oriundos de sua cultura organizacional. Como também contextualizar a empresa familiar no mercado por meio de seus agentes, processos e atores, assim como a gestão de pessoas. Em seguida, visando a perenidade das empresas investigou-se o ciclo de vida, bem como a profissionalização de negócio familiar, a partir do eixo do modelo tridimensional de desenvolvimento das empresas familiares, a propriedade, a família e a empresa. Como o foco principal dessa pesquisa é o processo sucessório, baseado no planejamento estruturado, apoiado nos fundamentos teóricos realizou-se a pesquisa descritiva analítico-qualitativa, um estudo de caso, instrumentalizado na coleta de dados e entrevistas realizadas com sucessores, sucedidos e agregados. Procedida a análise dos dados, e como forma de contribuição desta pesquisa, aponta-se os fatores gerenciais e familiares que colaboram ou comprometem a sucessão familiar nas empresas. Palavras-chaves: Gestão de empresa familiar. Gestão de Recursos Humanos. Capacitação. Sucessão.

2 Introdução A empresa familiar constitui a base da economia mundial, a complexidade desta organização explica a necessidade cada vez maior de estudos que determinem a importância dos negócios familiares no contexto da globalização, pois parece que em todos os países do existem empresas familiares. A empresa familiar surge do empreendedorismo individual, pela percepção da oportunidade do negócio, por necessidade de sobrevivência ou por ambas. No Brasil, o marco inicial das empresas familiares refere-se aos meandros do século XIV, por meio das companhias hereditárias. Nos Estados Unidos, cerca de 80% das empresas são familiares, na Europa e Ásia esses índices são ainda maiores. No Brasil, de acordo com o SEBRAE (2005), há de 6 a 8 milhões empresas, sendo que 90% compõem-se de empresas familiares e, entre as pequenas e médias empresas estima-se que 99% sejam familiares, justificando a preocupação pela gestão da empresa familiar, pois a gestão está ligada como a empresa é percebida por seus empregados, com sua sustentabilidade, crescimento e continuidade, nesse sentido, a profissionalização exerce influência significativa no processo de gestão, é preciso que os gestores entendam a necessidade do processo de profissionalização, voltado para os interesses da empresa, que ocorra por meio da governança da empresa familiar (ANDRADE; LIMA; ANTONIALLI, 2011). Acreditasse que esse trabalho, utilizando o estudo de caso poderá contribuir para a compreensão das práticas administrativas, e, de que maneira os aspectos organizacionais influenciam a gestão de pessoas na empresa familiar, a finalidade de enfatizar a importância de analisar os aspectos organizacionais relacionados à profissionalização da gestão está ligada à evolução e à perpetuação das empresas familiares. O estudo também pretendeu incentivar a realização de outros trabalhos com o objetivo de desenvolver temas ainda mais complexos no contexto das organizações familiares, pois em se tratando de gestão de pessoas em empresas familiares deve se atentar que é por meio do processo de profissionalização, que a organização familiar assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personificadas. Focando na estratégia, para liderar pessoas é necessário estabelecer métodos, buscar informações, decidir o que quer e o que pode dar clareza aos objetivos, definir papéis, ter estrutura organizacional clara, para não haver sobreposições de atividades, gerando o encadeamento de gestão e produção. 2

3 É importante que o gestor de pessoas, identifique as necessidades das pessoas que formam a organização, consolidar o clima organizacional participativo promovendo, assim o desenvolvimento e o sucesso destas pessoas e da empresa. Os relacionamentos interpessoais são extremamente importantes nas empresas familiares, quando o gestor tentar impor seus valores com muito empenho a outros membros administradores os resultados poderão ser desastrosos, portanto, para fazer uma gestão eficiente, é preciso estar atento aos conflitos existentes, muitas vezes, pela estrutura hierárquica que não é clara. Problema de sucessão? As empresas familiares desenvolvem estratégias para a gestão de pessoas e para o processo Objetivo Identificar, conhecer e analisar os processos de gestão de pessoas existentes na empresa familiar, seus pontos fortes e pontos fracos, quais ferramentas poderiam implantar para adequar ou melhorar da gestão de pessoas e também quais as que podem ser utilizadas para preparar os herdeiros a assumirem futuros cargos de comando, diminuindo ou eliminando a ocorrência de problemas na empresa familiar. Metodologia A abordagem metodológica dessa pesquisa é qualitativa e de acordo com Manning, (1979, p. 668) apud Neves (1996, p. 1) O trabalho de descrição tem caráter fundamental em um estudo qualitativo, pois é por meio dele que os dados são coletados, devido à complexidade do caso, objeto de estudo desse trabalho, as investigações voltadas para a metodologia qualitativa descrevem melhor na complexidade dos problemas nas situações complexas ou bastante particulares. Agora quanto aos fins, essa pesquisa pode ser considerada como descritiva porque tem como objetivo descrever observações dos participantes. Para Vergara (1997, p. 45) apud Balducci e Kanaane (2007, p. 141): (...) a investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. (...) a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. (...) não 3

4 tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Assim utilizar-se-á, da investigação exploratória, visto que, nas empresas alvo em estudo, os assuntos pesquisados não estão sistematizado, além do mais, na pesquisa exploratória pode-se adotar métodos amplos e versáteis, e quando aos meios para investigação e fundamentação teórica, pode-se classificar como bibliográfica e de campo. Yin (2005, p. 32), apud (Mantovani, Viana e Gouvêa, 2009, p. 6) o estudo de caso uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos e foge do controle do pesquisador os eventos comportamentais, como também, a coleta e análise dos dados têm características específicas. Assim, o questionário, instrumento de coletas de dados, será aplicado aos gestores das empresas familiares escolhidas para o estudo. Para descrever, compreender e interpretar a complexidade do caso, com análises profundas sobre fenômenos sociais complexos, as respostas das perguntas que envolvem como? e por quê?, preservar os aspectos significativos dos acontecimentos reais, objetivando aumentar a compreensão é que se utilizam os estudos de caso, que podem ser de caso único ou estudo de múltiplos casos, sendo este aplicado a este trabalho (MANTOVANI; VIANA; GOUVÊA, 2009, p. 7). Gestão de Pessoas A idéia de um o modelo organizacional mecânico, como definido por Burns e Stalker (2001), já não satisfaz as necessidades de muitas organizações contemporâneas. Assim ao enfatizar a necessidade de se transformar as organizações, para que fiquem mais flexíveis e dinâmicas, surge a idéia de organizações orgânicas. Diante disso surgem novos aspectos importantes para a organização, tais como: novos modelos de gestão de pessoas, fortalecimento de equipes multifuncionais e a aprendizagem organizacional (RODRIGUES; INOCENTE, 2010, p. 51). Dentro das organizações, as áreas relacionadas à gestão de pessoas inicialmente se resumiam às questões burocráticas e contábeis, caracterizando a tradicional visão de departamento 4

5 pessoal. O desenvolvimento da administração de Recursos Humanos elevou o status do departamento para uma configuração estratégica e sistêmica dentro das organizações, participando das decisões de negócio e se tornando uma ferramenta de vantagem competitiva, afirma Marras (2005 apud OLIVEIRA, 2007). O mesmo autor divide o contexto histórico da gestão de pessoas no Brasil em quatro fases diferentes: Pré-histórica ( ): as atividades de pessoal eram exercidas por departamentos que detinham também outras responsabilidades, como contabilidade ou expediente. Não havia legislação trabalhista e funções protocolares eram executadas (registro e controle, folha de pagamento, etc). Jurídico-trabalhista ( ): as bases do sindicalismo brasileiro foram criadas, juntamente com o Ministério do Trabalho e a elaboração da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Surgia a Seção de Pessoal e o cargo de Chefe de Pessoal. Tecnicista ( ): foi quando ocorreu a grande transformação do perfil do profissional de RH. A figura do Chefe de Pessoal foi substituída pela de Administrador de Pessoal, o qual deveria ter conhecimentos psicológicos, administrativos, sociológicos, legislativos e pedagógicos; surgiram novos métodos de descrição de cargos, avaliação de desempenho e pesquisa salarial. Administrativa (1965 até os dias atuais): O Administrador de Pessoal foi substituído pelo Gerente de Recursos Humanos; houve o advento da visão integrada e da gestão sistêmica (com enfoque administrativo, estruturalista e comportamental) e iniciou-se a tendência à abordagem participativa. Pinto, Bahia e Vieira (2009) entendem que a gestão de pessoas é a função gerencial que visa a cooperação dos envolvidos no alcance de objetivos, tanto da organização quanto destes envolvidos. As organizações têm esse desafio de alinhar os interesses das pessoas e das organizações dado pela imposição tanto pelo ambiente interno, quanto externo, tais como, globalização, avanços tecnológicos, concorrência, contenção de custos, reestruturação, parcerias e mudanças constantes. A gestão de pessoas não é apenas um departamento da empresa, ela deve ter como base fundamental, planejar, organizar, dirigir e controlar a força de trabalho, para que todos objetivos estabelecidos pela empresa sejam alcançados. Witt (2009) afirma que a gestão de pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a estrutura organizacional utilizada, a cultura que existe em cada organização, as características do contexto ambiental, o negócio da empresa, os processos internos e outras variáveis importantes. Os trabalhadores têm 5

6 papel fundamental para a empresa, pois são eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades, habilidades, ou seja, competências que contribuem para a tomada de decisões e ações que dinamizam a organização. Segundo Dutra (2002) apud Rodrigues e Inocente (2010) o processo de gestão de pessoas pode ser entendido como um conjunto de políticas e práticas que contribuem para que as expectativas da organização e das pessoas sejam atendidas ao longo de um determinado tempo. Já para Fischer e Fleury (1998) apud Rodrigues e Inocente (2010) a gestão de pessoas pode ser vista como o conjunto de políticas e práticas estabelecidas pela organização com objetivo de orientar o comportamento dos indivíduos e às relações interpessoais no ambiente de trabalho. Desser (1997) apud Vasconcelos et. al. (2009) enriquecendo as palavras de Dutra (2002) citadas anteriormente, afirma que a gestão de pessoas deve ser vista um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. Assim, verifica-se que a Gestão de Pessoas não fica limitada apenas ao processo de recrutamento e seleção de pessoas ou somente ao treinamento de empregado. Cabe a gestão de pessoas a função na organização de provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção de todos trabalhadores da empresa. Autores como Macedo (2002), Bertucci et al (2009) afirmam que no caso das empresas familiares a gestão de pessoas ajuda a direcionar estrategicamente a empresa transformando o sistema de gestão da empresa. O gerenciamento pioneiro transforma-se gradativamente em uma administração profissional que conta com participantes pertencentes à família. Mas, no entanto, estabelece a condição de terem a qualificação necessária para a atuação em um cargo da empresa. Empresa familiar: Conceitos, formação e características Na literatura contemporânea encontra-se uma grande diversidade de conceitos de empresa familiar, dentre elas encontramos a de Machado (2006) que afirma que uma empresa é caracterizada como familiar, quando o controle e a gestão da propriedade estão nas mãos de um indivíduo, ou dos membros de uma determinada família. Outro aspecto relevante é o desejo do empreendedor em transmitir a empresa para a próxima geração. Para Moreira Junior apud Petry (2005) a empresa familiar é uma organização em que tanto a gestão administrativa quanto a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais 6

7 famílias e dois ou mais membros participam da força de trabalho, principalmente em cargos de direção. Neubauer e Lank, 1999 apud Casillas et al.(2007) apresentam uma lista destas definições sob o ponto de vista de vários autores nos Quadros 1 e 2. Definições do conceito de empresa familiar Empresa familiar é aquela que, na prática, é controlada por uma única família. Empresa familiar é aquela em que a propriedade e as decisões são controladas pelos membros de um grupo de afinidade afetiva. Empresa na qual os membros da família têm controle legal sobre a propriedade. Autores Barry (1999) Carsud (1996). Lansberg, Perrow e Rogolsky (1988). Empresa na qual uma só família possui a maioria do capital e tem o controle total. Os membros da família formam parte da diretoria e tomam as decisões mais importantes. Empresa da qual os membros de uma ou duas famílias são proprietários e diretores. Empresa que será transferida à geração seguinte da família para que a dirija e controle. Organização na qual as principais decisões operacionais e os planos de sucessão da diretoria são influenciados pelos membros da família que formam parte da diretoria ou do conselho de administração. Gallo e Sveen (1991 Stern (1996) Ward (1989) Handler (1989) Empresa familiar é a que foi fundada por um membro Bork (1986). da família e foi transmitida, ou espera-se que se transmita, aos seus descendentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais terão a propriedade e o controle da empresa. Além disso, membros da família trabalham e participam da empresa e dela se beneficiam. Quadro 1: Definições do conceito de empresa familiar Fonte: Neubauer e Lank, 1999 apud Casillas et al.(2007, p. 4) De acordo com Gonçalves (2000), as três características básicas que devem coexistir em empresa familiar são: a) a empresa é de propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico; b) a família tem a gestão da 7

8 empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas; c) a administração do empreendimento é de responsabilidade da família, com a participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto. Conceitos Autores A família empresária é um grupo de pessoas ligadas Tondo (2008) por laços de sangue ou de uniões estáveis que dá suporte emocional e estratégico aos negócios familiares. Para ser considerada uma empresa familiar, precisa ter Catry e Buff (apud TONDO, três condições: (1) O capital social deve pertencer a um 2008) ou mais integrantes da mesma família; (2) No mínimo um membro da família deve estar na direção/comando das estratégias da empresa e (3) deve existir uma influência/relação estreita entre os eventos familiares e a empresariais. Em um primeiro momento, a empresa familiar pode ser Silva Júnior (2006) percebida como um tipo de instituição social composta por duas instituições seculares independentes: a família e a empresa. Ao analisar de forma mais detalhada, percebe-se então, que a empresa familiar é muito mais que esta junção. Todas as organizações são familiares, na medida em Davel; Colbari (2000) que consideremos que a esfera da vida pública relacionada ao trabalho não é totalmente desatrelada da influência da esfera privada e da experiência familiar dos indivíduos. Desta forma, a vida em organização e seus aspectos administrativos são influenciados pelo complexo e dinâmico mundo da família. É a propriedade da família que define a empresa Gersick et al. (2006) familiar. A empresa familiar é aquela em que a consideração da Lodi (1998) sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador. A empresa familiar é aquela que se identifica com uma Donnelley (apud Lodi, 1998) família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca A empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do Oliveira (2006) poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. Quadro 2: Conceitos de empresas familiares Fonte: Tondo (2008); Silva Júnior (2006); Davel e Colbari (2000); Gersick et al. (2006); Lodi (1998); Oliveira (2006); Gonçalves (2000). 8

9 Papa (2007) afirma que os relacionamentos interpessoais são extremamente importantes nas empresas familiares, basta analisar a história de formação destas empresas, que se identifica-se com a inter-relação que o fundador cria entre a sociedade-empresa-família e os indivíduos a ela ligados, sejam membros ou não da família, esta simbiose com a família, com esse negócio de família, ao mesmo tempo que se caracteriza como fonte de força e coesão, por outro lado torna-se elemento de limitação, de fonte de problemas e conflitos, devido à relação de proximidade e intimidade nas quais predominam o paternalismo e o personalismo. As empresas familiares brasileiras possuem como comportamentos característicos originários os paradigmas ditados pelo seu fundador que se estendem ao sistema consciente e estruturado desta empresa. O objetivo das empresas familiares, segundo Cazão (2010), é possuir boa estrutura de planejamento que busque a sua continuidade, por meio da sucessão dos herdeiros. Porém, observase nestas empresas um ciclo de quatro etapas: Início, Crescimento, Apogeu e Declínio, conforme demonstra a Figura 1. O grande desafio dos gestores destas empresas é implementar ações e medidas no apogeu, para evitar o declínio da organização. Enquanto que na fase de fundação existe a força e a vocação do empreendedor em forte interação com a empresa, a ponto de serem inseparáveis, fase em que a gestão está impregnada do fisiologismo do fundador de forma a dificultar a profissionalização. As suas relações com a família são sacrificadas pela carreira e dedicação ao trabalho, causando muitas vezes conflitos familiares, estando ai o motivo de muitas empresas não sobreviverem ao seu fundador. Na fase seguinte, a do crescimento, a qual depende do talento do executivo principal e do acerto na escolha do produto ou serviço para que permaneça por muitos anos no mercado. Nesse momento o sucesso é diretamente proporcional s conquista dos clientes que vão sustentar o crescimento da empresa, por outro lado, é preciso atentar que a velocidade do crescimento pode muitas vezes esconder problemas estruturais e também retardar medidas corretivas. Já na fase do apogeu ou da maturidade da empresa, período em que ocorre a sua inércia, uma vez que os anos de glória ficaram para trás, por outro lado é aqui que a organização tem o seu reconhecimento, outra questão é a necessidade da definição estratégica para o tamanho e a diversificação dos negócios nesta fase, que muitas vezes não ocorre porquê a fonte criativa, o empresário, entra em período de declínio pessoal, assim a empresa torna-se pesada e burocrática, com necessidade de profissionalização, as decisões são lentas e a comunicação difícil entre os diversos níveis. Também é nesta fase que inicia-se o processo sucessório, então a transferência de poder muitas vezes é conturbada pelo transtorno existencial do envelhecimento do fundador e o despreparo dos sucessores. 9

10 Na última fase, a do declínio, acontece o encerramento da vida do fundador na empresa, a partir de então, a capacidade de retornar a empresa ao crescimento agora está nas mãos de quem foi escolhido como sucessor, também há casos em que o declínio muitas vezes coincide com a situação de conflito entre pretendentes pela luta do poder da diretoria. Figura 1: Ciclo de vida da empresa familiar Fonte: Ceribeli, Merlo e Morais (2010, p ) São inúmeros os problemas que afetam as empresas familiares, dentre ele, problemas familiares particulares que abatem sobre os membros das famílias. Estes problemas contribuem para levar muitas empresas ao fracasso, uma conseqüência das desvantagens desse tipo de organização. Como dito anteriormente, os problemas são os mais diversos e a complexidade do mesmo varia em função do tamanho da empresa e das características da estrutura familiar. Para Lansberg (1997) mesmo empresas bem posicionadas estrategicamente podem entrar em entropia e até desaparecerem devido a ausência de um planejamento sucessório adequado às necessidades da mesma. Lopes (2008) afirma que no ambiente da empresa familiar o papel profissional, caracterizado por ser racional e objetivo, intercala com o papel familiar, indissolúvel, repleto de afetividade construída por meio da história de cada membro da família. As características e os problemas das empresas familiares criam vantagens e desvantagens deste tipo de organização, conforme demonstrado nos Quadros 3 e 4. 10

11 Quadro 3: As desvantagens das empresas familiares de acordo com cada autores Fonte: Merhi (2009, p. 27) Em uma empresa familiar, quase sempre a família tem poderes, como proprietária e/ou administradora, para procurar alcançar seus próprios objetivos e aspirações, mesmo quando não coincidam com os reais interesses da empresa é o que afirma Donnelley (1976). O equilíbrio entre interesses da família e da companhia é em geral de cunho psicológico, originando-se do próprio senso de responsabilidade pessoal da família para com a firma. O fato de a maioria das empresas familiares ter estabelecido complexas restrições institucionais relativamente às prerrogativas da família, apoiadas na maior parte dos casos por rígidas tradições familiares, não invalida essa afirmação, pois em cada um desses casos as restrições precisaram ser inicialmente postas em prática pelos próprios membros da família. Ainda de acordo com o mesmo autor, em empresas de menor êxito, a imunidade a restrições institucionais permite que importantes necessidades da mesma sejam prejudicadas por interesses da família. Porém, essa situação pode resultar a um ou mais problemas das empresas familiares, entre os quais destacam-se falta de capital, sigilo financeiro mal dirigido, diretrizes ingênitas, falta de disciplina, utilização ineficiente de administradores capazes que não são parentes, nepotismo e, o que é mais grave, conflitos dentro da família. 11

12 Quadro 4: As vantagens das empresas familiares de acordo com os autores Fonte: Merhi (2009, p. 27) Segundo Donnelley (1976) quando o egoísmo ficar sob controle e a família identificar seus interesses e os objetivos da empresa familiar, chegar-se-á a um estado de rara harmonia entre os interesses dos indivíduos e da organização. Ao reforçar e perpetuar o orgulho, a identidade e a tradição familiares, esta unidade de propósito contribuirá como um fator fundamental, embora impalpável, no êxito de empresas familiares. Representa também a base de todas as outras vantagens de que elas gozam. Nas empresas familiares, observa-se que além dos conflitos originados pelas relações de pessoas com objetivos diferentes, o que existe em qualquer organização, um outro ponto peculiar relacionado aos conflitos que é a confusão entre a família e a empresa, ou seja, as relações familiares e profissionais. Por isso alguns autores como Ussman (2004, p. 17) afirmam que A empresa familiar é, assim, o resultado da inter-relação entre dois sistemas originalmente distintos: a família e a empresa (...) o que origina, com demasia freqüência, conflitos, confusão, complexidade, desordem. Ainda o mesmo autor a empresa familiar é uma empresa de conflitos (USSMAN, 2004, p.34). 12

13 Os conflitos de interesse que movem os diferentes sujeitos que se relacionam com uma empresa familiar são representados no que convencionalmente denomina-se Modelo de três círculos da empresa familiar, como pode ser vista na Figura 2. Figura 2: Modelo dos Três Círculos da empresa familiar Fonte: Davis e Tagiuri (1989) Critérios utilizados para classificar a avaliação das questões A alta subjetividade do assunto abordado estabeleceu a necessidade de demonstrar de maneira mais apurada os critérios avaliativos empregados, do que demonstrado nos simples conceitos: Ruim, Razoável, Boa e Ótima. Pois quando da conceituação para cada questão, observou-se sua importância individual, a importância do assunto que a mesma tratava e o universo das demais questões pertinentes ao assunto. Assim, os procedimentos de adotar os parâmetros comparativos dos conceitos ao mesmo tempo com as notas se justificam. Mas, teve presente também, o princípio de valorar as avaliações feitas às duas empresas, foco deste estudo, ou seja, buscou-se a excelência no avaliar, ao se utilizar processos avaliativos distintos, buscando as vantagens decorrentes da sistemática de aplicação dos dois métodos e, também dos benefícios que são alcançados quando lançamos mãos dos mesmos. 13

14 Resultados e discussão Estudo de caso Por aspectos éticos, de sigilo comercial e também para preservar a privacidade dos gestores das empresas que colaboram com a pesquisa, se dispuseram a responder o questionário e também dispor dos momentos que foram entrevistados, adotou-se nomes fictícios para distinguir todos os envolvidos. No início dos trabalhos formulou-se 26 questões que foram apresentadas às empresas, após análise das respostas dos participantes As entrevistas foram iniciadas com os gestores das empresas para aprofundar o conhecimento das mesmas. Estas duas etapas descritas, propiciaram a reorganização das questões em três partes, na sua primeira parte apresenta a empresa, o gestor e seus empregados, na segunda parte procura esclarecer a gestão de pessoas e na parte final aborda as relações do binômio empresa-família refletindo também o inter-relacionamento, sucedido e sucessor; a junção de perguntas, àquelas que se complementavam, ou eram pertinentes e acrescentaram-se novas, identificadas na entrevista como imprescindíveis para o Estudo de Caso. Foram criados nove grupos das questões conforme apresentado no Quadro 6 para que as trinta questões fossem distribuídas nestes grupos conforme o Quadro 5. 14

15 QUESTÕES GRUPOS 1 Apresentação da Empresa 2 Apresentação da Empresa 3 Gestão da Empresa 4 Gestão da Empresa 5 Gestão da Empresa 6 Gestão da Empresa 7 Gestão da Empresa 8 Gestão de Pessoas 9 Profissionalização 10 Profissionalização 11 Profissionalização 12 Profissionalização 13 Profissionalização e Recrutamento 14 Profissionalização e Recrutamento 15 Profissionalização e Recrutamento 16 Profissionalização e Recrutamento 17 Profissionalização e Gestão de Pessoas 18 Profissionalização e Gestão da Empresa 19 Profissionalização e Gestão da Empresa 20 Profissionalização e Gestão de Pessoas 21 Profissionalização e Gestão de Pessoas 22 Profissionalização e Gestão de Pessoas 23 Profissionalização e Gestão de Pessoas 24 Sucessão 25 Sucessão 26 Sucessão 27 Empresa Família Propriedade 28 Empresa Família Propriedade 29 Empresa Família Propriedade 30 Empresa Família Propriedade Quadro 5: As 30 questões e seu grupos Fonte: Dados da pesquisa GRUPOS TIPO DE GRUPO 1 Apresentação da Empresa 2 Empresa Família Propriedade 3 Gestão da Empresa 4 Gestão de Pessoas 5 Profissionalização 6 Profissionalização e Gestão da Empresa 7 Profissionalização e Gestão de Pessoas 8 Profissionalização e Recrutamento 9 Sucessão Quadro 6: Os nove grupos das questões Fonte: Dados da pesquisa E a caracterização dos grupos com a quantidade de questões por grupo e os respectivos pesos atribuídos estão demonstrados na Tabela 1. 15

16 GRUPOS TIPO DE GRUPO GRUPOS Qtde QUESTÕES PESOS 1 Apresentação da Empresa 1 2 0,75 2 Empresa Família Propriedade 2 4 3,75 3 Gestão da Empresa 3 5 5,25 4 Gestão de Pessoas 4 1 2,25 5 Profissionalização 5 4 5,25 6 Profissionalização e Gestão da Empresa 6 2 5,25 7 Profissionalização e Gestão de Pessoas 7 5 5,25 8 Profissionalização e Recrutamento 8 4 3,75 9 Sucessão 9 3 5,25 Tabela 1: Grupo das questões, sua quantidade por grupo e o peso de cada grupo Fonte: Dados da pesquisa Análise das questões Para permitir melhor compreensão das análises, as questões foram conceituadas em: a. Ruim: a empresa não apresenta os requisitos mínimos teóricos abordados; b. Razoável: somente os requisitos mínimos são observados; c. Boa: os requisitos teóricos ocorrem, e; d. Ótima: Os requisitos teóricos estão em destaque na empresa e essa os privilegia. Para mensurar as análises feitas adotou-se a postura de atribuir pontos aos conceitos e pesos conforme Tabela 1. Sendo esses proporcionais aos tópicos abordados, bem como, ao número de questões do grupo em que as mesmas pertencem. Dessa maneira o peso correspondente para cada questão é o produto do quadrado da quantidade de questões do grupo pelo índice do peso, conforme Tabela 2. Foram atribuídos pontos, para obter-se proporcionalidade entre todos os conceitos o índice na ordem crescente corresponde ao dobro do anterior e, por conseguinte, na ordem inversa, a metade, por isso os Índices: 1, 2, 4 e 8, quando aplicado ao ponto de menor valor, cuja importância é 0,65.Além disso aos próprios Índices foram atribuídos indexadores, sempre buscando padrão na proporcionalidade. Esclarecendo que o conceito Ótima corresponde a 100% dos pontos, enquanto Boa temos 50% dos pontos, fazendo parte dos conceitos admissíveis aos conteúdos abordados, o conceito Razoável fica com 25 % e o Conceito Ruim com 12,5% dos pontos, ambos conceituando como inadmissíveis aos conteúdos abordados. 16

17 CONCEITOS PONTOS ÍNDICE Ótima 5,20 8,00 Boa 2,60 4,00 Razoável 1,30 2,00 Ruim 0,65 1,00 Tabela 2: Conceitos, pontos e índice dos pontos atribuídos as 30 questões Fonte: Dados da pesquisa Considerações finais É inquestionável a importância das empresas familiares nas mais diferentes esferas, tendo em vista que as mesmas são a base da economia nacional e mundial. Ainda vemos muitas organizações, principalmente familiares, com administração centralizadora, pouco participativa e não é profissionalizada, muitas vezes formada por membros da mesma família que vem de geração, não levando em consideração os estudos ou metodologias da administração moderna. O cargo de gestor deveria ser ocupado por um administrador formado com a visão do todo, minimizando os conflitos e fortalecendo as relações interpessoais. Os empresários nos dias de hoje devem interessar-se pelos assuntos ligados a gestão, acompanhar o desempenho da empresa no seu ambiente interno e externo, adotar ferramentas e procedimentos de controle que permitam o gerenciamento estratégico de suas ações e que possibilitem a visão clara da sua situação e do desempenho de seus processos e produtos junto aos clientes internos e externos. Destaca-se que já a algum tempo, a atividade empresarial atenta ao mercado globalizado, busca nova postura, procurando combinar mais efetivamente os recursos disponíveis, visando aumentar o volume de negócios, buscando a satisfação dos clientes, para que esses percebam o valor agregado nos produtos e serviços adquiridos. Só é possível administrar se for possível medir, e para medir é necessário conhecer, assim é de vital importância para um empresário, seja micro, pequena, média ou grande empresa, familiar ou não, saber delinear sua capacitação de até onde ele pode ajudar no crescimento do seu negócio. Portanto, defender a tese da profissionalização da empresa familiar implica em pensar na nos processos de gestão de pessoas, necessários a qualquer tipo de organização, na capacitação de jovens que sejam potencialmente capazes de assumir cargos futuros de gestores e também na 17

18 capacitação de herdeiros para o processo de sucessão, os quais serão futuros gestores, acionistas competentes e possuidores de conhecimentos nas áreas de legislação empresarial, contabilidade, administração, entre outras. Referências ANDRADE, Daniela Meirelles; LIMA, Juvêncio Braga de, ANTONIALLI, Luiz Marcelo. Significados do processo de sucessão em uma empresa familiar. Espacios, Asociación para el Desarrollo de la Ciencia y latecnología DECITEC. Caracas-DC, Venezuela, v. 32, n.4, p.45, BALDUCCI, Daniel; KANAANE, Roberto. Relevância da gestão de pessoas no clima organizacional de uma empresa de engenharia. Boletim Academia Paulista de Psicologia, Academia Paulista de Psicologia APPSICO, São Paulo-SP, Brasil, Ano XXVII, nº 2/07 p , BERTUCCI, J. L. de O. Mecanismos de governança e processos de sucessão: um estudo sobre a influência dos elementos da governança corporativa na orientação do processo sucessório em uma empresa familiar. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, São Paulo, v. 11, n.31, p , abr/jun CARVALHO JUNIOR, Cesarino. Estrutura organizacional de governança para gerenciamento de risco na sucessão de empresas familiares. Dissertação de mestrado. Orientador: Prof. Dr. Eduardo Eugênio Spers. Faculdade de Gestão e Negócios. Universidade Metodista de PiracicabaPiracicaba-SP, Brasil, p , CASILLAS, José C.; DÍAZ, Carmem; VAZQUEZ, Adolfo S. Gestão da Empresa Familiar conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson Learning, CAZÃO, Carolina Calil. Tradição e profissionalismo: Um estudo de caso sobre empresa familiares. Monografia apresentada a Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga para conclusão de curso. Taquaritinga, São Paulo,

19 CERIBELI, Harrison Bachion; MERLO, Edgard Monforte; MORAIS, Frank da Silva. Análise do processo de profissionalização da gestão de empresas familiares atuantes no varejo. RECADM Revista Eletrônica de Ciência Administrativa. Faculdade Cenecista de Campo Largo FACECLA Disponível em: <http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/doi: /recadm >. Acesso em: 27/10/2013, 20h. 23min., Campo Largo-PR, Brasil, v. 9, n. 2, nov., p , DAVEL, Eduardo; COLBARI, Antônia. Organizações familiares: por uma Introdução a sua Tradição, contemporaneidade e multidisciplinaridade. v. 7, n.18, DAVIS, John TAGIURI, Renato. The Advantages and Disadvantages of the Fmily Business. Owner Managed Business Institute, DONNELLEY, R. G. A empresa familiar. São Paulo: Abril-Tec, (Biblioteca Harvard de Administração de Empresas). FREITAS, Wesley; JABOUR, Charbel. Rumo à Gestão Estratégica de Recursos Humanos? Estudo de Caso em uma Organização Pública Paulista. RCA - Revista de Ciências da Administração; v. 12; n. 26; p ; jan/abr GERSICK, Kelin et al. De geração para geração. Rio de Janeiro: Elsevier, GONÇALVES, J. Sérgio R. C. As empresas familiares no Brasil. RAE Light. v. 7, n. 1, p Jan./Mar LANSBERG, I. Parente nem sempre é serpente. Exame, São Paulo: Abril, n.8, p.103, abr LODI, João B. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, LOPES. Fernanda Tarabal. Fotografia de família: contribuições da abordagem psicanalítica para o estudo sobre organizações familiares. XXXII Encontro da ANPAD. In: Encontro Científico de Administração, Rio de Janeiro,

20 MACÊDO, K. B. Cultura, poder e decisão na organização familiar brasileira. Revista de Administração Eletrônica da FGV, São Paulo, v.35, n.3, p.20-29, maio/jun MACHADO, Hilka Vier. Empresas familiares e a formação de sucessoras. In: Encontro da ANPAD, 2006, Salvador. Disponível em: < d_evento_edicao=10&cod_edicao_trabalho=6059> Acesso em: Mai MANTOVANI, Daielly Melina Nassif; VIANA, Adriana Backx Noronha; GOUVÊA, Maria Aparecida. Discussão no chat como estratégia de ensino para Estatística Aplicada à Administração. XII SEMEAD Seminários em Administração, Departamento de Administração FEA-USP, Universidade de São Paulo, São Paulo-SP, Brasil, p., MERHI, Danielle Quintanilha. As influências das carreiras de líderes familiares e nãofamiliares no processo sucessório da empresa familiar. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Fundação Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade, Economia e Finanças (FUCAPE), NEVES, José Luis. Pesquisa qualitativa características, usos e possibilidades. Caderno de Pesquisas em Administração. Editora da Revista de Gestão USP, Departamento de Administração FEA-USP, Universidade de São Paulo, São Paulo-SP, Brasil, v. 1, n. 3, 2º Sem., p. 2, OLIVEIRA, Djalma. A empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Márcia Regina. Avaliação de gestores baseada na gestão por competências: o caso de uma empresa de alta tecnologia. Taubaté: Universidade de Taubaté, PAPA, Adriana Cássia. O papel do fundador na cultura de uma empresa familiar. Dissertação de Mestrado Orientadora: Profa. Dra. Talita Ribeiro da Luz. Faculdade Novos Horizontes. Belo Horizonte-MG, Brasil, p. 13,

21 PETRY, Luiz Inácio. Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo sucessório em empresas familiares. Dissertação de mestrado - Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. São Leopoldo, PINTO, Marli Dias de Souza; BAHIA, Eliana Maria dos Santos; VIEIRA, Milton Luiz Horn, Pessoas em IES: um estudo exploratório nas teses e dissertações do programa de mestrado e doutorado da UFSC. IX Colóquio Internacional sobre Gestão Universitária na América do Sul. INPEAU Instituto de Pesquisas e Estudos em Administração Universitária. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis-SC, Brasil, p.2, RODRIGUES, Jorge L. K.; INOCENTE, Nancy Julieta. Reflexões sobre o trabalho, a gestão de pessoas e o estresse. Porto Alegre: Armazém Digital, SEBRAE. No Brasil, 90% da empresas são familiares (2005). Disponível em Acesso em outubro de SILVA JÚNIOR, Annor da. Trajetória de crescimento, governança corporativa e gestão universitária: estudo de caso em três instituições de educação superior do tipo familiar. Belo Horizonte: UFMG, 2006, 383 p. Tese (Doutorado) Centro de Pós-Graduação e pesquisa em Administração da Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, TONDO, Cláudia (Org.). Desenvolvendo a empresa familiar e a família empresária. Porto Alegre: Sulina, USSMAN, A. M. Empresas Familiares. Lisboa: Edições Silabo, VASCONCELOS, Joab Menezes de; COSTA NETO, Miguel Crecêncio da; ANDRADE, Rosângela Silva de; PONTES, Trícia Thaise e Silva; SANTOS, Maria Luiza da Costa. Práticas de Gestão de Pessoas: descrevendo a realidade de uma indústria de alimentos. Revista Científica Interdisciplinar da Graduação, Vol. 2, No 4 (2009). 21

22 WITT, Deise. Gestão de pessoas e as crises econômicas. Dissertação de Especialização. Escola de Administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre-RS, Brasil, p. 7,

Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio

Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio Nome Desarrollo de Sistemas de Gobierno y Gestión en Empresas de Propiedad Familiar en el Perú Objetivo Contribuir

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Evolução de Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução

Leia mais

EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016

EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 901491 - EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução da teoria organizacional

Leia mais

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu. MBA em Estratégia e Liderança Empresarial

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu. MBA em Estratégia e Liderança Empresarial Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Estratégia e Liderança Empresarial Apresentação O programa de MBA em Estratégia e Liderança Empresarial tem por objetivo preparar profissionais para

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Nome da disciplina Evolução do Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação;

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

3 Metodologia. 3.1 Tipo de Pesquisa

3 Metodologia. 3.1 Tipo de Pesquisa 3 Metodologia Neste capítulo é descrita a metodologia da presente pesquisa, abordandose o tipo de pesquisa realizada, os critérios para a seleção dos sujeitos, os procedimentos para a coleta, o tratamento

Leia mais

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Coordenadoria Geral de Pós-Graduação Lato Sensu

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Coordenadoria Geral de Pós-Graduação Lato Sensu PORTFÓLIO ESPECIALIZAÇÃO / MBA UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Sumário ÁREA: CIÊNCIAS DA SAÚDE... 2 CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO... 2 ÁREA: COMUNICAÇÃO E LETRAS...

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis APRESENTAÇÃO A FGV é uma instituição privada sem fins lucrativos, fundada em

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON

GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON Antonio Henrique Neto, Discente da Faculdade Integrada de Pernambuco - FACIPE Suzane Bezerra de França, - FACIPE, SEDUC/PE docente. suzyfranca@yahoo.com.br

Leia mais

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 2ª Série Processos Gerenciais CST em Gestão Financeira A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensinoaprendizagem desenvolvido por meio de um conjunto

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL

Leia mais

Administração e Gestão de Pessoas

Administração e Gestão de Pessoas Administração e Gestão de Pessoas Aula Gestão de Pessoas Prof.ª Marcia Aires www.marcia aires.com.br mrbaires@gmail.com Percepção x trabalho em equipe GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas é responsável

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997 RESOLUÇÃO Nº 350-GR/UNICENTRO, DE 16 DE DEZEMBRO DE 2013. Aprova, ad referendum do CEPE, o Curso de Especialização em MBA em Gestão Estratégica de Organizações, modalidade regular, a ser ministrado no

Leia mais

MBA Gestão de Negócios e Pessoas

MBA Gestão de Negócios e Pessoas PROJETO PEDAGÓGICO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU Nome do Curso MBA Gestão de Negócios e Pessoas Área de Conhecimento Ciências Sociais Aplicadas Nome do Coordenador do Curso e Breve Currículo: Prof.

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA 553 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Irene Caires da Silva 1, Tamires Fernanda Costa de Jesus, Tiago Pinheiro 1 Docente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. 2 Discente

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Planejamento de Recursos Humanos Profa. Marta Valentim Marília 2014 As organizações

Leia mais

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM União Metropolitana de Educação e Cultura Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM Lauro de Freitas - BAHIA 2013 2 JUSTIFICATIVA A principal justificativa para o desenvolvimento e implementação

Leia mais

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos

Leia mais

GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO APRESENTAÇÃO E GRADE CURRICULAR DOS CURSOS

GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO APRESENTAÇÃO E GRADE CURRICULAR DOS CURSOS GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO APRESENTAÇÃO E GRADE CURRICULAR DOS CURSOS Graduação PROCESSOS GERENCIAIS 1.675 HORAS Prepara os estudantes para o empreendedorismo e para a gestão empresarial. Com foco nas tendências

Leia mais

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta.

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta. Pesquisa IMAM/CEPEAD descreve os níveis de maturidade dos logísticos de empresas associadas Marcos Paulo Valadares de Oliveira e Dr. Marcelo Bronzo Ladeira O Grupo IMAM, em conjunto com o Centro de Pós-Graduação

Leia mais

GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE

GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE PROJETO DE AUTO-AVALIAÇÃO DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Recursos Humanos Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 1.

Leia mais

Palavras-chave: Comportamento, Ambiente Organizacional, Satisfação.

Palavras-chave: Comportamento, Ambiente Organizacional, Satisfação. a 9 de Dezembro Clima organizacional: uma análise comparativa entre a empresa x e a empresa y do setor varejista de eletrodomésticos e móveis, que disputam o mesmo nicho no município de Bambuí-MG Franciele

Leia mais

EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL

EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL OLIVEIRA,A.P.;SANTOS,S. RESUMO Este artigo tem como objetivo desenvolver uma reflexão sobre alguns dos principais aspectos relacionados com a administração das empresas familiares,

Leia mais

Business & Executive Coaching - BEC

Business & Executive Coaching - BEC IAC International Association of Coaching Empresas são Resultados de Pessoas José Roberto Marques - JRM O Atual Cenário no Mundo dos Negócios O mundo dos negócios está cada vez mais competitivo, nesse

Leia mais

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997 RESOLUÇÃO Nº 42-CEPE/UNICENTRO, DE 21 DE DEZEMBRO DE 2012. Aprova o Curso de Especialização MBA em Gestão Estratégica de Organizações, modalidade regular, a ser ministrado no Campus Santa Cruz, da UNICENTRO.

Leia mais

A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORÂNEAS NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES

A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORÂNEAS NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORÂNEAS NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES André F. Soares Correia, FSM, andre.s.correia@hotmail.com¹ Virginia Tomaz Machado, FSM, vtmachado@hotmail.com²

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas e Liderança

Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas e Liderança Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas e Liderança Apresentação CAMPUS IGUATEMI Inscrições em Breve Turma 02 --> *Alunos matriculados após o início das aulas poderão cursar as disciplinas já realizadas,

Leia mais

Estado da Arte: Diálogos entre a Educação Física e a Psicologia

Estado da Arte: Diálogos entre a Educação Física e a Psicologia Estado da Arte: Diálogos entre a Educação Física e a Psicologia Eixo temático 1: Fundamentos e práticas educacionais Telma Sara Q. Matos 1 Vilma L. Nista-Piccolo 2 Agências Financiadoras: Capes / Fapemig

Leia mais

ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES?

ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES? ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES? Andrieli Ariane Borges Avelar, UNESPAR/FECILCAM João Marcos Borges Avelar,

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS VOLTADA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E CARGOS E SALÁRIOS.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS VOLTADA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E CARGOS E SALÁRIOS. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS VOLTADA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E CARGOS E SALÁRIOS. BARBOSA, Roger Eduardo 1 Resumo Neste artigo analisaremos como o planejamento estratégico na gestão de pessoas nas

Leia mais

CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL

CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL Cristiane de Oliveira 1 Letícia Santos Lima 2 Resumo O objetivo desse estudo consiste em apresentar uma base conceitual em que se fundamenta a Controladoria.

Leia mais

O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES

O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES CHAVES, Natália Azenha Discente do Curso de Psicologia da Faculdade de Ciências da Saúde FASU/ACEG GARÇA/SP BRASIL e-mail: natalya_azenha@hotmail.com

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho

Leia mais

Acreditamos em formas criativas e inovadoras de crescimento e desenvolvimento. Elas agregam valor ao cliente

Acreditamos em formas criativas e inovadoras de crescimento e desenvolvimento. Elas agregam valor ao cliente Portfólio QUEM SOMOS Somos uma empresa de consultoria organizacional que vem desenvolvendo e implementando em diversas clientes projetos nas áreas de Gestão Recursos Humanos e Comercial/Vendas. Silmar

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA ADMINISTRAÇÃO EM SAÚDE PROGRAMA GERAL. Módulo I Sociologia da saúde 30 h. Módulo IV Epidemiologia e Estatística vital 30 h

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA ADMINISTRAÇÃO EM SAÚDE PROGRAMA GERAL. Módulo I Sociologia da saúde 30 h. Módulo IV Epidemiologia e Estatística vital 30 h CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA ADMINISTRAÇÃO EM SAÚDE PROGRAMA GERAL Módulos Disciplinas Carga Horária Módulo I Sociologia da saúde 30 h Módulo II Economia da saúde 30 h Módulo III Legislação em saúde 30 h

Leia mais

Plano de Trabalho Docente 2015. Ensino Técnico

Plano de Trabalho Docente 2015. Ensino Técnico Plano de Trabalho Docente 2015 Ensino Técnico Etec Etec: MONSENHOR ANTONIO MAGLIANO Código: 088 Município: GARÇA SP Eixo Tecnológico: GESTÃO E NEGÓCIOS Habilitação Profissional: TÉCNICA EM NÍVEL MÉDIO

Leia mais

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO. Sumário I) OBJETIVO 02. 1) Público alvo 02. 2) Metodologia 02. 3) Monografia / Trabalho final 02

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO. Sumário I) OBJETIVO 02. 1) Público alvo 02. 2) Metodologia 02. 3) Monografia / Trabalho final 02 Sumário Pág. I) OBJETIVO 02 II) ESTRUTURA DO CURSO 1) Público alvo 02 2) Metodologia 02 3) Monografia / Trabalho final 02 4) Avaliação da aprendizagem 03 5) Dias e horários de aula 03 6) Distribuição de

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos tem por fornecer conhecimento teórico instrumental que

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM DISCIPLINA: Gestão de Pessoas EMENTA: O sistema clássico de estruturação da gestão de recursos humanos e suas limitações: recrutamento e seleção, treinamento

Leia mais

Organização da Aula. Gestão de Recursos Humanos. Aula 2. Liderança X Gerenciamento. Contextualização. Empreendedor Conflitos.

Organização da Aula. Gestão de Recursos Humanos. Aula 2. Liderança X Gerenciamento. Contextualização. Empreendedor Conflitos. Gestão de Recursos Humanos Aula 2 Profa. Me. Ana Carolina Bustamante Organização da Aula Liderança Competências gerenciais Formação de equipes Empreendedor Liderança X Gerenciamento Conceito e estilos

Leia mais

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO. Sumário I) OBJETIVO 02. 1) Público alvo 02. 2) Metodologia 02. 3) Monografia / Trabalho final 02

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO. Sumário I) OBJETIVO 02. 1) Público alvo 02. 2) Metodologia 02. 3) Monografia / Trabalho final 02 Sumário Pág. I) OBJETIVO 02 II) ESTRUTURA DO CURSO 1) Público alvo 02 2) Metodologia 02 3) Monografia / Trabalho final 02 4) Avaliação da aprendizagem 03 5) Dias e horários de aula 03 6) Distribuição de

Leia mais

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 O IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social é uma organização da sociedade civil de interesse público, que tem como

Leia mais

Campanha Nacional de Escolas da Comunidade Mantenedora da Faculdade Cenecista de Campo Largo

Campanha Nacional de Escolas da Comunidade Mantenedora da Faculdade Cenecista de Campo Largo Ementas das Disciplinas 1. Teorias Administrativas e a Gestão Escolar - 30 horas Ementa: Gestão Educacional conceitos, funções e princípios básicos. A função administrativa da unidade escolar e do gestor.

Leia mais

FATORES PARA A INCLUSÃO NO MERCADO DE TRABALHO: EDUCAÇÃO, CIDADANIA E DESENVOLVIMENTO DAS QUALIDADES PESSOAIS

FATORES PARA A INCLUSÃO NO MERCADO DE TRABALHO: EDUCAÇÃO, CIDADANIA E DESENVOLVIMENTO DAS QUALIDADES PESSOAIS 1 FATORES PARA A INCLUSÃO NO MERCADO DE TRABALHO: EDUCAÇÃO, CIDADANIA E DESENVOLVIMENTO DAS QUALIDADES PESSOAIS MAURICIO SEBASTIÃO DE BARROS 1 RESUMO Este artigo tem como objetivo apresentar as atuais

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

A influência das Representações Sociais na Docência no Ensino Superior

A influência das Representações Sociais na Docência no Ensino Superior A influência das Representações Sociais na Docência no Ensino Superior Eixo temático 2: Formação de professores e cultura digital ZAIDAN, Lílian Araújo Ferreira 1 VIEIRA, Vânia Maria de Oliveira 2 No ensino

Leia mais

Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso

Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso III Semana de Ciência e Tecnologia do IFMG campus Bambuí II Jornada Científica 9 a 23 de Outubro de 200 Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso Sablina

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

Gestão Por Competências nas IFES

Gestão Por Competências nas IFES Goiânia 22 de Novembro de 2012 Gestão Por Competências nas IFES Anielson Barbosa da Silva anielson@uol.com.br A G E N D A 1 Desafios da Gestão de Pessoas nas IFES. 2 3 Bases Legais da Gestão de Pessoas

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

MBA Executivo Liderança e Desenvolvimento de Pessoas

MBA Executivo Liderança e Desenvolvimento de Pessoas MBA Executivo Liderança e Desenvolvimento de Pessoas Proposta do curso: O curso de MBA Executivo em Liderança e Desenvolvimento de Pessoas proporciona ao participante o conhecimento sobre liderança, motivação

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

SCRUM. Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM. Conhecimento em Tecnologia da Informação

SCRUM. Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação SCRUM Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM 2011 Bridge Consulting Apresentação Há muitos anos, empresas e equipes de desenvolvimento

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA RESUMO

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA RESUMO 1 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA Daniel de Souza Ferreira 1 RESUMO Ferreira, Daniel de Souza. A Impostância do Feedback

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

Prof. Fabiano Geremia

Prof. Fabiano Geremia PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO PARA ARRANJOS PRODUTIVOS CURSO INTERMEDIÁRIO PARA FORMULADORES DE POLÍTICAS Prof. Fabiano Geremia Planejamento Estratégico ementa da disciplina Planejamento estratégico e seus

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Pequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios

Pequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios Pequenas e Médias Empresas no Canadá Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios De acordo com a nomenclatura usada pelo Ministério da Indústria do Canadá, o porte

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL UTILIZANDO O MÉTODO SURVEY, COM OS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONTRUÇÃO CIVIL

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL UTILIZANDO O MÉTODO SURVEY, COM OS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONTRUÇÃO CIVIL PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL UTILIZANDO O MÉTODO SURVEY, COM OS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONTRUÇÃO CIVIL Julia Ferreira de Moraes (EEL-USP) moraes.julia@hotmail.com Everton Azevedo Schirmer

Leia mais

FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO FINANCEIRA PARA MICROEMPRESA

FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO FINANCEIRA PARA MICROEMPRESA FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO FINANCEIRA PARA MICROEMPRESA Laércio Dahmer 1 Vandersézar Casturino2 Resumo O atual mercado competitivo tem evidenciado as dificuldades financeiras da microempresa.

Leia mais

NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL - NOR 312

NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL - NOR 312 MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS COD. 300 ASSUNTO: AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL COD: NOR 312 APROVAÇÃO: Resolução DIREX Nº 009/2012 de 30/01/2012 NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO 1/17 ÍNDICE

Leia mais

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING PROJETO INTEGRADOR

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING PROJETO INTEGRADOR CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING PROJETO INTEGRADOR PROJETO INTEGRADOR 1. INTRODUÇÃO Conforme as diretrizes do Projeto Pedagógico dos Cursos Superiores de Tecnologia da Faculdade Unida de Suzano

Leia mais

Informações sobre o Curso de Administração

Informações sobre o Curso de Administração Objetivo Geral do Curso: Informações sobre o Curso de Administração Prover a sociedade de profissional dotado de senso crítico e comportamento ético-profissional qualificado. Um Administrador criativo,

Leia mais

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços)

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) 1. MÉTODO MENTOR - Modelagem Estratégica Totalmente Orientada para Resultados Figura 1: Método MENTOR da Intellectum. Fonte: autor, 2007 O método MENTOR (vide o texto

Leia mais

LOGÍSTICA EMENTAS DO CURSO

LOGÍSTICA EMENTAS DO CURSO LOGÍSTICA EMENTAS DO CURSO 1º P TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO ORAL E ESCRITA Técnicas de leitura, interpretação e produção de textos, expressão oral e apresentação de trabalhos acadêmicos, argumentação científica.

Leia mais

MARKETING EMENTAS DO CURSO 1º P COMPLEMENTOS DE MATEMÁTICA PARA CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

MARKETING EMENTAS DO CURSO 1º P COMPLEMENTOS DE MATEMÁTICA PARA CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES MARKETING EMENTAS DO CURSO 1º P COMPLEMENTOS DE MATEMÁTICA PARA CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO Números Reais; Expressões Algébricas; Equação do 1º grau; Equação do 2º grau; Logaritmos; Conjuntos; Funções;

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO e DOUTORADO

EMENTAS DAS DISCIPLINAS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO e DOUTORADO 1 EMENTAS DAS DISCIPLINAS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO e DOUTORADO MESTRADO: A) DISCIPLINAS OBRIGATÓRIAS DAS LINHAS 1 e 2: Organizações e Estratégia e Empreendedorismo e Mercado

Leia mais

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR COM PERSPECTIVA DE DESENVOLVIVENTO DO CLIMA ORGANIZACONAL: O CASO DO HOSPITAL WILSON ROSADO EM MOSSORÓ RN

Leia mais

Programa de Capacitação

Programa de Capacitação Programa de Capacitação 1. Introdução As transformações dos processos de trabalho e a rapidez com que surgem novos conhecimentos e informações têm exigido uma capacitação permanente e continuada para propiciar

Leia mais

ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS São Paulo Presença nacional, reconhecimento mundial. Conheça a Fundação Dom Cabral Uma das melhores escolas de negócios do mundo, pelo ranking de educação executiva

Leia mais

EDUCAÇÃO AMBIENTAL NO PROCESSO EMPRESARIAL: UMA ESTRATÉGIA NA INTEGRAÇÃO DAS AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE

EDUCAÇÃO AMBIENTAL NO PROCESSO EMPRESARIAL: UMA ESTRATÉGIA NA INTEGRAÇÃO DAS AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE Revista Ceciliana Jun 5(1): 1-6, 2013 ISSN 2175-7224 - 2013/2014 - Universidade Santa Cecília Disponível online em http://www.unisanta.br/revistaceciliana EDUCAÇÃO AMBIENTAL NO PROCESSO EMPRESARIAL: UMA

Leia mais

1. IDENTIFICAÇÃO DO CURSO

1. IDENTIFICAÇÃO DO CURSO 1. IDENTIFICAÇÃO DO CURSO O Curso de Secretariado Executivo das Faculdades Integradas de Ciências Exatas Administrativas e Sociais da UPIS, reconhecido pelo MEC desde 1993, pela Portaria 905, de 24.06,1993,

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Marketing Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Marketing. 1. Introdução Os Projetos

Leia mais

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas As pessoas devem ser tratadas como parceiros da organização. ( Como é isso?) Reconhecer o mais importante aporte para as organizações: A INTELIGÊNCIA. Pessoas:

Leia mais

3 Metodologia. 3.1. Introdução

3 Metodologia. 3.1. Introdução 3 Metodologia 3.1. Introdução Este capítulo é dedicado à forma de desenvolvimento da pesquisa. Visa permitir, através da exposição detalhada dos passos seguidos quando da formulação e desenvolvimento do

Leia mais

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS Amplitude de Controle Conceito Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um

Leia mais

EDUCAÇÃO CORPORATIVA EM EAD: Benefícios da modalidade e-learning.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA EM EAD: Benefícios da modalidade e-learning. EDUCAÇÃO CORPORATIVA EM EAD: Benefícios da modalidade e-learning. Autor(a): Gliner Dias Alencar Coautor(es): Joaquim Nogueira Ferraz Filho, Marcelo Ferreira de Lima, Lucas Correia de Andrade, Alessandra

Leia mais

O gerenciamento da Comunicação Organizacional

O gerenciamento da Comunicação Organizacional O gerenciamento da Comunicação Organizacional Hilbert Reis Comunicação Social Jornalismo UFOP Pesquisador PIP/UFOP Índice 1 Otimização da comunicação integrada 1 2 Estratégias, planejamentos e a gestão

Leia mais