A GESTÃO DE PESSOAS E OS DESAFIOS DE UM NOVO SÉCULO

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1 1 A GESTÃO DE PESSOAS E OS DESAFIOS DE UM NOVO SÉCULO Ana Maria Pereira dos Santos 1 Nívea Maria Fraga Rocha 2 RESUMO A revolução tecnológica e a globalização do século XX modificaram o comportamento das organizações empresariais com uma intensidade nunca vista no cenário mundial, instigando-as a buscar novos modelos de gestão para dar conta das infindáveis demandas humanas e sociais do atual contexto. Nesta compreensão, o presente artigo tem o objetivo de analisar os desafios da gestão de pessoas do novo século, a fim de reconhecer como a cultura e as políticas de gestão interagem com esses desafios e as estratégias utilizadas para responder às exigências do mundo empresarial da atualidade. Objetiva também, identificar o valor que essa área agrega à organização, para fomentar um comportamento produtivo e eficaz de seu maior recurso, o ser humano. Do ponto de vista da metodologia, trata-se de uma pesquisa bibliográfica com ênfase qualitativa, descritiva. Os resultados mostram que as mudanças ocorridas com o avanço tecnológico e a globalização, trouxeram impactos e transformações na maneira de gerenciar pessoas, bem como, no desenvolvimento de competências técnicas e humanas para atender às novas demandas da sociedade. Conclui-se que, no século vigente, as organizações são instigadas a buscar maior competitividade de mercado. Por esta razão, o foco, volta-se para as pessoas e suas competências, e o capital humano passa a ser reconhecido e valorizado. Com isto, a gestão organizacional começa a investir no desenvolvimento dessas competências como forma de potencializar resultados e lança mão de um enfoque estratégico que representa um importante desafio para a Gestão de Pessoas nas organizações do novo século: a Gestão por Competências. Espera-se que essa atual forma de gestão possa produzir expressivos resultados para as estratégias organizacionais e para o desenvolvimento humano na dimensão pessoal, profissional e social. PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas. Cultura Organizacional. Desenvolvimento Humano. INTRODUÇÃO No final do século XX e na primeira década do século XXI, as mudanças de ordem política, social e econômica invadiram o mundo organizacional e o avanço tecnológico consagrou-se o maior protagonista dessas transformações. Por esta razão, a dinâmica da economia mundial tem apresentado uma enorme necessidade das organizações realizarem mudanças de ordem estratégica e operacional, para 1 Mestre em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social pela Fundação Visconde de Cairu; Psicopedagoga Clínica e Institucional pela Universidade Estadual da Bahia (UNEB); Licenciada em Pedagogia pela Universidade Católica do Salvador (UCSAL); Especialista em Educação de Jovens e Adultos pela Universidade Estadual da Bahia (UNEB). 2 Doutora em Educação pela Universidade Autônoma de Barcelona, Espanha; Mestre em Educação pela Universidade Federal da Bahia (UFBA); Avaliadora ad hoc do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP); Professora de Metodologia de Pesquisa do Mestrado em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social da Fundação Visconde de Cairu.

2 2 tornar sua política de negócios competitiva e garantir sua permanência no mercado. Nesse contexto de busca por competitividade sustentável, emerge uma forma de gerenciar pessoas, para dar suporte às transformações do ambiente organizacional, que se sobrepõem a outras já existentes, onde os processos de globalização passam de financeiros para comerciais, em seguida para globalização produtiva e, posteriormente, ancora-se na economia baseada no conhecimento. Assim, as organizações passam a ter o conhecimento como centro de seus negócios. Nesse entendimento, a estratégia é captar e desenvolver seus recursos humanos e adaptá-los à cultura organizacional, canalizar os saberes para o desenvolvimento das competências necessárias ao alcance dos objetivos, de forma que agreguem valor à organização. Desta forma, passam a elaborar suas estratégias, políticas e práticas, compondo uma estrutura de recursos humanos alinhada a esse modelo de gestão. Nesta compreensão, o presente artigo tem o objetivo de analisar os desafios da gestão de pessoas do novo século, a fim de reconhecer como a cultura e as políticas de gestão interagem com esses desafios e as estratégias utilizadas para responder às exigências do mundo empresarial da atualidade. Objetiva também, identificar o valor que essa área agrega à organização, para fomentar um comportamento produtivo e eficaz de seu maior recurso, o ser humano. A opção metodológica adotada foi a pesquisa bibliográfica, com ênfase qualitativa, descritiva, com abordagens sustentadas nas teorias de Chiavenato (1999; 2002), Dutra (2009), Fischer (2002), dentre outros. Procurou-se estabelecer o diálogo entre Cultura Organizacional e Gestão de Pessoas, em suas políticas e estratégias, com foco na relação estabelecida entre pessoas e organizações, e o fomentar do desenvolvimento humano. O artigo está estruturado em três seções: efeitos da cultura organizacional na gestão de pessoas; políticas da gestão de pessoas; e estratégias contemporâneas da gestão de pessoas gestão por competências. A pesquisa pretende contribuir para o aprofundamento da discussão sobre os impactos da Gestão de Pessoas no mundo organizacional, apresentando uma das mais novas dimensões da área a Gestão por Competências que na atualidade é uma das mais utilizadas metodologias da Gestão de Pessoas, por ter como espinha dorsal do processo o ser humano e seu desenvolvimento, na dimensão profissional, pessoal e social. EFEITOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS Em toda a história da humanidade, as atividades de trabalho do ser humano sempre ocuparam espaço importante na ordem funcional de suas vidas. Porém, só no fim da Revolução

3 3 Industrial surge o conceito mais atual de trabalho, que durante o século XX assume a configuração que tem na contemporaneidade. Este século é portador de mudanças e transformações vertiginosas que influenciam as organizações em sua administração e comportamento, imprimindo marcas indeléveis na forma de administrar pessoas (CHIAVENATO, 1999). Ao longo do século XX, as relações de trabalho passam por três eras que repercutem nesse setor, alterando-lhe em essência a nomenclatura Era Industrial Clássica, Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação cada uma apresentando diferente formato na maneira de lidar com as pessoas dentro das organizações. A Era Industrial Clássica estende-se da Revolução Industrial até meados de 1950, ou seja, até a metade do século XX, e tem como característica a intensificação da industrialização em todo o mundo. Nesse período, marcado por crises e prosperidade, as empresas adotam a estrutura organizacional burocrática, de formato piramidal e centralizador, marcada pela ênfase na departamentalização funcional, centralização das decisões no topo da hierarquia e estabelecimento de regras e regulamentos internos para padronizar e disciplinar o comportamento das pessoas. Nessa fase, o ser humano é visto como uma pessoa dotada de energia física e muscular, movido por motivações de ordem econômica (CHIAVENATO, 1999). Nesse modelo burocrático, de acordo com Chiavenato (1999), as pessoas são consideradas recursos de produção junto a outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, numa expressão típica dos três fatores de produção: natureza, capital e trabalho. Nesta concepção Industrial Clássica, a administração de pessoas é assistida pelo então Departamento de Relações Industriais (DRI), órgão intermediário e conciliador entre as organizações e as pessoas, ou seja, entre o capital e o trabalho, cuja função é de aparador de conflitos trabalhistas, ficando empresa e trabalhador como compartimentos estanques e separados. Nessa estrutura, a pessoa é moldada para servir à tecnologia e à organização, sendo os cargos desenhados de forma fixa e definitiva para garantir sua maior eficiência. Esse cenário encontra explicação no taylorismo, que vê o operário como mais uma engrenagem, desprovido de iniciativa, alienado de seu potencial de trabalho, executando a função que lhe foi determinada, bem distante da concepção humanística do trabalho (CHIAVENATO, 1999). Assim, verifica-se que, na sistematização dos processos concebidos por Taylor, os trabalhadores não são pagos para pensar, e sim para executar. Também Cattani (2002 p. 249), sobre essa questão, afirma: O trabalho converteu-se em atividade fragmentada, repetitiva e monótona, o trabalhador foi perdendo sua identidade, sua autonomia e deixou de utilizar de sua

4 4 criatividade. O trabalhador transformou-se em operário-massa, alienado no conteúdo de seu esforço produtivo. A Era Industrial Neoclássica, se desenvolve entre as décadas de 1950 e 1990, após a Segunda Guerra Mundial, quando velozes e profundas mudanças têm início no mundo. As operações saltaram da extensão local para regional e da regional para internacional, sendo intensas e pouco previsíveis, tornando mais acirrada a competitividade entre as empresas (CHIAVENATO, 1999). Nesse período, entra o fordismo, criado por Henry Ford ( ), no ano de 1913, marcando determinada fase do capitalismo no período pós-guerra. No fordismo, os trabalhadores são vistos como mercadorias, não dotados também de capacidade de pensar. O trabalho consiste em obedecer ordens e imposições das máquinas e não no exercício de alguma atividade criativa. É nessa fase que os salários começam a se elevar como compensação ao tipo de trabalho os sindicatos ganham força, as relações de trabalho entre empregado e empregador começam a ser negociadas, e as classes sindicais começam a festejar suas primeiras conquistas. A partir da década de 1960, porém, o fordismo começa a entrar em crise por causa de seus problemas de rigidez, capital fixo de longo prazo, resistência da classe trabalhadora, greves, reivindicações e problemas trabalhistas (FERREIRA, 1992). Esse momento exige a substituição da Teoria Clássica pela Neoclássica e o redimensionamento do modelo burocrático pela Teoria Estruturalista, em cujo conceito, o todo é composto por partes que se inter-relacionam, entendendo-se que o todo é maior do que a simples soma das partes. O modelo burocrático que formata a estrutura da organização torna-se rígido e vagaroso e não acompanha as mudanças e transformações do ambiente. Com isso, as organizações buscam outros modelos para incentivar as inovações e acompanhar as mudanças externas (DUTRA, 2009). A cultura organizacional que impera nas empresas nessa época concentra atenção no presente, o que promove grandes mudanças no comportamento organizacional, passando de conservadorismo, com manutenção do status quo, para inovação, mudança de hábitos e de formas no pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais (RI) é substituída por uma nova maneira de administrar pessoas, batizada de Área de Recursos Humanos (ARH). Então, a visão é modificada e as pessoas passam a ser vistas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. O Recurso Humano (RH) torna-se importante instrumento organizacional e fator determinante nos resultados da empresa (CHIAVENATO, 1999). Nesse período, a tecnologia passa por intenso desenvolvimento e começa a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas.

5 5 A Era da Informação, iniciada na década de 1990, tem como foco principal a tecnologia, que fornece condições básicas para a globalização econômica, cujas principais características são as vertiginosas mudanças. A Tecnologia da Informação (TI) integra todos os meios de comunicação, com desdobramentos imprevisíveis que transformam o mundo, passando a cruzar todo o planeta em milésimos de segundos. Um impacto só comparado ao da Revolução Industrial que, conforme registra a história, foi ponto de partida para a implantação do capitalismo, com abertura de fábricas e mudanças nas relações de trabalho (CHIAVENATO, 1999). Nesta Era, destaca-se o toyotismo, sobretudo pela constituição do trabalho multifuncional, caracterizado pelo surgimento do setor de serviços terceirização - que ganha força nos anos 90, e traz, além da inovação tecnológica, comercial e organizacional, serviços e mercados inteiramente novos e diferenciados (HARVEY, 1999). Esse cenário é marcado pelo crescimento das agências de empregos temporários, de autônomos, e subcontratação (CHIAVENTO, 2002). A terceirização, vista como a maior fonte de problemas a ser enfrentada, torna-se responsável pela fragmentação do ser humano no mundo do trabalho. Nesse período, o mercado de trabalho é fortalecido pela entrada da mulher e caracterizado pelas transformações na relação de trabalho entre empregado e empregador. A TI aprovisiona condições básicas para o nascimento da globalização da economia, que, de economia internacional, se transmuta em economia mundial. O volátil mercado de capitais migra de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos. É o surgimento de uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, e sai na frente a organização capaz de transformar informação em oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. De acordo com Chiavenato (1999, p. 30), o capital financeiro deixa de ser o recurso mais importante e o conhecimento torna-se básico: [...] o desafio maior passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Nesse sentido, percebe-se que profundas mudanças ocorrem no mercado de trabalho na Era da Informação. O emprego migra do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual é substituído pelo mental, apontando caminhos para a Era da pós-industrialização, alicerçada no conhecimento e no setor terciário. Nessa perspectiva, fortalecendo as colocações de Kierman (1998), Chiavenatto (1999) afirma que, as transformações do final de século foram impactadas por incontestáveis acontecimentos, dentre eles o explosivo e crescente poder das tecnologias da informação e de comunicação, que eliminam fronteiras políticas e organizacionais; a rápida globalização dos

6 6 mercados; a substituição da economia lastreada na manufatura e na exploração de recursos naturais, para economia com bases fixadas no valor do conhecimento, na informação e na inovação; e a convergência setorial e industrial, com o crescimento do terceiro setor, formado pela sociedade civil, dificultando a distinção entre ações de setores públicos e privados. Para suportar as transformações e responder a todas elas, é lançado um novo olhar para o mais valioso e singular recurso, as pessoas. Que com seus conhecimentos e habilidades, passam a ser a principal base da nova organização, migrando da condição de recursos organizacionais que coabitavam com o desperdício de talento e massa encefálica produtiva, para a condição de seres humanos dotados de inteligência, habilidades, conhecimentos, personalidade, aspirações e percepções, capazes de produzir riquezas, passando à condição de parceiras da organização, com acentuado diferencial de atuação. De acordo com Chiavenato (1999, p. 7), ao perceberem [...] que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões, as empresas têm buscado inovar suas estratégias, adotando novo comportamento na maneira de relacionar-se com o empregado, agora parceiro da organização. Com isso, a cultura organizacional recebe os impactos do mundo exterior e apropria-se de uma nova conduta, ou seja, a valorização da mudança e da inovação com visão no futuro e nos rumos da organização, buscando privilegiar seu maior e mais valioso patrimônio o ser humano (CHIAVENATO, 2002). Para Chiavenato (1999), isso implica afirmar que, ao focar a atenção nas pessoas, a organização internaliza a preocupação com a educação, o treinamento e a motivação desses integrantes do processo organizacional e busca infundir uma cultura participativa paralela às oportunidades de realização pessoal. Essa cultura representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que nela predomina. Logo, a cultura condiciona a administração das pessoas e traduz a identidade da organização; é construída ao longo do tempo e penetra todas as práticas, formando um complexo de representações mentais e um sistema harmônico de significados que reúne todos os membros em torno dos mesmos objetivos e formas de agir. Esse autor afirma ainda que, a cultura aprendida e partilhada na organização é representada pelo comportamento de seus membros em seu dia a dia. Chiavenato (1999, p. 139) acrescenta: [...] é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. Para melhor compreender esse binômio pessoas e organizações serão analisadas a seguir as Políticas da Gestão de Pessoas, em especial as competências exigidas pelas organizações e desenvolvidas pelos indivíduos para o alcance dos objetivos.

7 7 POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS Como vimos, a Área de Recursos Humanos tem experimentado diferentes configurações, incorporando após uma longa caminhada, a nomenclatura Gestão de Pessoas. Nessa nova visão, as pessoas despontam não mais como recursos organizacionais ou meros objetos passivos do processo, mas como sujeitos ativos e provocadores das decisões, empreendedores e inovadores dessa organização que se quer produtiva e acompanhando o ritmo do mercado. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS O termo Gestão de Pessoas, também conhecido como Gestão de Recursos Humanos, tem em sua vertente indicar a direção do lidar com o ser humano no contexto organizacional. A gestão de pessoas é ato de gerir um grupo de pessoas e orientá-lo para o desenvolvimento humano e as relações dentro das organizações (CHIAVENATO, 2002). De acordo com Gil (2001, p. 17), Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais [...] Na concepção de Dutra (2009, p. 17) gestão de pessoas é o [...] conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Esses conceitos possibilitaram o entendimento de que a função da Gestão de Pessoas é orientar, coordenar e desenvolver políticas para o crescimento de pessoas e organizações. Buscando aprofundar o entendimento, detectamos que a origem do movimento de Administração Científica remonta às experiências de Taylor, em 1903, nos Estados Unidos, com o Livro Os Princípios da Administração Científica, e com Fayol, em 1906, na França, com a obra Administração Geral e Industrial. Foi, porém, em 1980 que a Área de Recursos Humanos registrou seu começo nos Estados Unidos, com a implantação do primeiro Departamento de Administração de Pessoal (FISCHER, 2002). O marco de desenvolvimento dessa área entretanto, de acordo com Albuquerque (1999), desponta com a Primeira Guerra Mundial. Esse movimento da Administração Científica desenvolvido por Frederick Taylor ( ) possui bases fundamentadas na racionalização do trabalho, objetivando a redução do tempo. Nessa conjuntura, o papel do gerente é planejar e do operário executar as tarefas (FLEURY, 2002). Já na Administração Científica de Henri Fayol ( ), que atribui aos subordinados capacidade técnica, são estabelecidos os princípios de planejar, organizar, comandar, coordenar e

8 8 controlar, aplicáveis às empresas de diferentes tipos e dimensões: industriais, comerciais, governamentais, políticas e até religiosas (FLEURY, 2002). Na concepção de Henry Ford ( ), para diminuir os custos, a produção deve ser em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários (maquinização). Henri Ford foi o primeiro empresário a aplicar a montagem em série para produzir automóveis em massa, em menos tempo e menor custo. O fordismo defende que o trabalho é altamente especializado e cada operário deve realizar uma única tarefa. Para tanto, propõe remuneração e jornadas de trabalho reduzidas para garantir o aumento da produtividade (FLEURY, 2002). De acordo com Marras (2000), esses movimentos da Administração Científica difundiram-se e tornaram-se uma das principais bases da organização industrial nas primeiras décadas do século XX, com registros dos princípios que o regiam com relação a planejamento, controle e execução. Para o autor, esse foi um período em que a pirâmide organizacional era estratégica, tática e operacional, e o Chefe do Setor de Pessoal, além de informar ao patrão eventuais irregularidades, advertir ou despedir os faltosos, tinha grande poder coercitivo, já que eram suas as ações punitivas em nome da empresa. Até o início da década de 1930, os fundamentos, concepções e princípios são direcionados para capacidade técnica, custo e produção, sem preocupação com os recursos humanos. Só a partir dessa década desponta o movimento de valorização das relações humanas no trabalho, originário da constatação das necessidades de se considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais da produtividade. As bases desse movimento estão fincadas nas pesquisas coordenadas por Elton Mayo ( ) nesta década, sendo um marco no movimento das Relações Humanas, que faz com que os pressupostos mecanicistas que marcam a gestão de pessoas nas décadas anteriores sejam revistos, tirando o foco dos aspectos legais e econômico. A gestão de recursos humanos passa então a incorporar ferramentas e instrumentos específicos no recrutamento, treinamento e avaliação de pessoal (CHIAVENATO, 2002). As décadas de 1940 e 1950 são marcadas por forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas, exigindo novo posicionamento da Área de Recursos Humanos (CHIAVENATO, 2002). O fortalecimento dos sindicatos e a crescente organização dos trabalhadores tornam-se fatores decisivos para que essa área incorpore o papel de representante da empresa em negociações e seja mediadora nos conflitos entre capital e trabalho (MARRAS, 2000). Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passam a se preocupar mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios aos seus empregados, surgindo então as políticas de remuneração e benefícios, sem grande desenvolvimento nas questões relacionadas ao

9 9 treinamento de pessoal. Com isso, alteram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal, e o setor de pessoal origina o Departamento de Relações Industriais, modificando o perfil requerido de seus dirigentes. A história prossegue com seus avanços e, nas décadas de 1960 e 1970, conforme Chiavenato (1999) tem início o processo de valorização da liderança nas relações entre a organização e as pessoas. A organização reconhece a necessidade de investimento no desenvolvimento de habilidades de suas lideranças supervisores e gerentes e nas questões relacionadas a Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, bem como no Desenvolvimento Organizacional. Os Gerentes de RH passam a atuar como membros da cúpula administrativa e a participar das decisões estratégicas da empresa. Nesse período, de acordo com Fischer (2002), as empresas passam a priorizar as iniciativas de treinamento gerencial. Os processos de avaliação de desempenho do sistema de Gestão de RH começam a ser criados pelas empresas, embrionados e implementados com a finalidade de administrar as relações com as pessoas e, consequentemente, atingir os objetivos organizacionais. Esse é o indício da concepção mais moderna de Gestão de Recursos Humanos. Estendendo-se à década de 1980, as organizações adotam na gestão de recursos humanos um enfoque sistêmico, passando a apresentar características como evidência no processo, caráter motivacional, participação e ênfase nos papéis, dentre outros. As práticas da gestão japonesa são difundidas, dando ênfase ao trabalho de grupo e à implantação do programa de qualidade. Drucker (2003) afirma que, no final da década de 1980, há um novo olhar para o ser humano e suas relações dentro da organização. Isto porque as pessoas começam a tomar consciência de uma forma humanística de gestão. A partir da década de 1990, o RH assume novos contornos por necessidades impostas pelo ambiente competitivo que caracteriza a Era da Informação e evolui para uma nova forma de gestão de recursos humanos chamada de Gestão de Pessoas que, de acordo com Chiavenato (1999), assume também denominações como: Gestão de Talentos, Gestão de Capital Humano, Gestão de Parceiros e Administração de Capital Intelectual. No Brasil, a evolução da Área de Recursos Humanos é marcada, na década de 1930, durante o primeiro governo de Getúlio Vargas, pelo surgimento do trabalhismo. Após a instituição do Ministério do Trabalho e da promulgação de uma série de leis que regulamentam as relações sindicais e de trabalho, as empresas são forçadas a implantar áreas específicas para gerir e acompanhar a aplicação dessa legislação. Surge, então, o Departamento de Pessoal e a figura do Chefe de Pessoal (ALBUQUERQUE, 1999).

10 10 A partir da década de 1950, a área de pessoal entra numa fase tecnicista, marcada, sobretudo, pela implantação das montadoras de automóveis no país e a consequente importação das técnicas de gestão dos Estados Unidos. Em meados de 1960, solidifica-se o caráter profissional da área, em recrutamento, treinamento e cargos e salários. Com a eclosão do movimento sindical em 1978 e a recessão do início da década de 1980, as organizações são impelidas a rever suas estruturas e modificar as práticas de gestão de recursos humanos, para dar conta das aceleradas mudanças do cenário empresarial. Acompanhar a evolução desses processos ao longo do tempo possibilita perceber-se, em síntese, que a gestão de pessoas foi inicialmente concebida para atender a uma necessidade disciplinar da relação do empregado com a empresa. Ao longo do tempo, essa relação passou por várias transformações situacionais históricas e políticas e avançou gradualmente, ainda que hoje existam organizações que guardam resquícios da época do taylorismo e do fordismo. Assim, a Área de Gestão de Pessoas entra no século XXI incorporando desafios cada vez maiores. De acordo com Chiavenato (1999), esses desafios são caracterizados por tendências que influenciam as organizações e seu estilo de administrar pessoas e promovem intensas mudanças no ambiente, nas organizações e, sobretudo, nas pessoas. São originadas no ambiente externo e decorrem da Globalização, Tecnologia, Informação, Conhecimento, Serviços, Ênfase no Cliente, Qualidade, Produtividade e Competitividade. Diante das expressivas demandas, a gestão de pessoas foi desafiada a adotar medidas que considerassem as pessoas não como recursos a serem administrados, mas como parceiras estratégicas no desenvolvimento dos processos que envolvem pessoas e organização. Essas mudanças exigiram dos profissionais de RH a incorporação de novos papéis, com desempenho simultâneo operacional e estratégico, agregando valor à organização por meio de suas políticas. De acordo com Chiavenato (2002), essas políticas situam o código de valores éticos da organização. Por meio delas são administradas as relações das empresas com empregados, acionistas, consumidores, fornecedores, enfim, com todos os parceiros. Só com base nas políticas é que se podem definir os procedimentos ou práticas a serem implantados e as ações que devem nortear o desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos organizacionais. Conforme o autor, esses procedimentos Visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações (CHIAVENATO, 2002, p. 160). Nesta perspectiva, cada organização desenvolve as políticas de recursos humanos mais adequadas à sua filosofia e às suas necessidades. Essas políticas, a rigor, devem abranger o pretendido pela organização acerca de seus objetivos, e estar sustentadas pela estratégia da

11 11 organização, de onde provêm a missão, a visão, os valores e os objetivos organizacionais, e ter alicerces estruturados nos subsistemas dos Processos de Recursos Humanos, conforme explicitados por Chiavenato (2002): provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Para esse autor, essas políticas mantêm uma relação tão próxima entre si que se interpenetram e se influenciam mutuamente. Nesse aspecto, Dutra (2009) fortalece e complementa as colocações de Chiavento (2002), ao sinalizar que o conjunto de políticas e práticas da gestão de pessoas deve possuir propriedades como: integração mútua que permite avaliar os desdobramentos em vários aspectos da gestão de pessoas dentro da organização; integração com a estratégia organizacional em que o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve estar alinhado com os objetivos da organização, seus valores e missão; e integração com as expectativas das pessoas sendo fundamental que estas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade. Desta forma, percebe-se que a gestão de pessoas deve legitimar a área, vinculando-a a sua capacidade de desenvolver pessoas, uma vez que essas são o diferencial competitivo para o alcance dos resultados da organização e constituem a competência básica e a principal vantagem competitiva de um mundo globalizado, instável e desafiador. Para respaldar o contexto dessa política de gestão de novos tempos, busca-se ampliar a compreensão sobre essas políticas e suas estratégias direcionadas para o desenvolvimento pessoal e profissional do ser humano. ESTRATÉGIA CONTEMPORÂNEA DA GESTÃO DE PESSOAS - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Nas duas últimas décadas do século XX, uma das temáticas mais discutidas da Administração Científica foi a Gestão de Pessoas e sua função estratégica para as organizações. No mundo empresarial do início do século XXI, em que a palavra-chave é mudança, os modelos de gerência científica desenvolvidos por Taylor e Fayol, que fizeram revolução na formação da vida econômica do século XX, revelam-se superados. Assim, uma das principais mudanças suportadas pelas empresas é a mudança do seu estilo de gestão (DUTRA, 2009). Nesse sentido e diante das demandas mais complexas que o mercado globalizado apresenta às empresas, os modelos mecanicistas, que respondiam às necessidades em épocas de futuros previsíveis e de crescimento contínuo, não mais conseguem dar respostas adequadas ao aumento de complexidade das sociedades e das organizações (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2010). Dessa forma, as organizações são instigadas a buscar maior competitividade no mercado e

12 12 o foco a cada dia volta-se para as pessoas e suas competências. O capital humano passa a ser mais valorizado e as organizações adotam nova forma de investir no desenvolvimento dessas competências, compreendendo como a forma mais inteligente de potencializar resultados. Fruto desse contexto, na década de 1990, emerge, como uma das alternativas para a área de recursos humanos, a Gestão por Competências. Sua dimensão abarca a contribuição do indivíduo para o sucesso da organização, considerando fatores como conhecimento, atitudes, desempenho e resultados (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2010). De acordo com Carbone (2005), o surgimento da gestão por competências como uma nova metodologia de gerenciamento do capital humano, tem como finalidade responder às questões do cenário empresarial nos seguintes aspectos: necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado; exigência de agilidade, diferenciação e inovação contínuas; demanda de aprendizagem e criação do conhecimento para lidar com questões imediatas que surgem a cada dia no contexto organizacional. Na concepção de Dutra (2009), organizações e pessoas estão lado a lado, num processo contínuo de troca de competências, em que a empresa disponibiliza seu patrimônio para as pessoas, desenvolvendo-as. E as pessoas, por sua vez, transferem para a organização seu aprendizado, gerando-lhe condições para enfrentar novos desafios. Para esse autor, a agregação de valor dos indivíduos é sua verdadeira contribuição para o patrimônio de conhecimento da empresa, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo. Para melhor compreensão desse cenário de mudanças que impactam na cultura, na comunicação, nas relações interpessoais e no alcance de metas e resultados das organizações, será exposto uma síntese desse contexto da estratégia contemporânea da gestão de pessoas a Gestão por Competências em suas bases conceituais e de desenvolvimento. DIMENSÕES E CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS A palavra competência é utilizada na área da Administração desde a publicação das primeiras teorias organizacionais, porém com sentido distinto do atualmente utilizado (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2010). Esse vocábulo designava uma pessoa capaz de desempenhar de forma eficiente uma determinada função. A partir da década de 1970, um novo sentido passa a ser construído, provocado pela preocupação das organizações com o cenário de competitividade que já despontava e exigia o salto da simples eficiência produtiva para a eficácia. O foco, então,

13 13 deixa de repousar apenas na capacidade, e passa a privilegiar o desempenho, que agora não envolve apenas o comportamento adotado pelo indivíduo, mas também as realizações por ele proporcionadas (CARBONE, 2005). Em 1973, um artigo publicado por McClelland intitulado Testing for Competence Rather than Intelligence (Testando por Competência em vez de Inteligência), enfoca o conceito de competência pela perspectiva do indivíduo, fazendo uma abordagem afirmativa de que a competência proporciona à pessoa que a possui, condições para manter um elevado desempenho na realização de suas tarefas produtivas (FLEURY, 2002). Ainda de acordo com a autora, McClelland define competências como características pessoais que podem levar ao desempenho de uma performance superior. Essas características são aptidões (talento natural passível de aprimoramento), habilidades (aplicação prática de um talento) e conhecimento (o saber necessário para realizar algo). Esse artigo alcançou significativa repercussão, despertando interesse pela busca de mecanismos que pudessem favorecer a aquisição de novas competências pelos trabalhadores. O debate sobre competências, porém, foi fomentado por Prahalad e Hamel no artigo publicado na Harvard Business Review em 1990, The Core Competence of the Corporation (A Competência Essencial da Corporação), que trazia em sua proposta, o aprendizado coletivo na organização e a forma de coordenar as várias habilidades de produção, integrando as múltiplas correntes de tecnologias (CARBONE, 2005). De acordo com A. Fleury e M. Fleury (2001), nas relações organizacionais, o termo competência passou a ser associado a características pessoais, como conhecimentos, atitudes e habilidades, com o objetivo de alcançar os resultados organizacionais. Entende-se, portanto, que a competência vai além do conceito de qualificação, apropriado para definir habilidade tal como caracterizado pelo modelo taylorista/fordista. Dutra (2009) e Fleury e Oliveira Júnior (2010) afirmam que as competências humanas podem ser compreendidas como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser), que resultam em uma entrega. Para Zarifian (2001), competência é a capacidade do indivíduo de tomar iniciativa, ir além do estabelecido, entender e dominar novas situações com as quais se depara no trabalho e assumir responsabilidades sobre elas. Dutra (2009, p. 24) apóia-se em Fleury (2000) 3 para expor um conceito mais completo para competências de pessoas, como um Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 3 FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.

14 14 Aprofundando a análise sobre os conceitos de competências expostos neste trabalho, observa-se que esses se complementam e convergem para pontos fundamentais: as competências organizacionais materializam-se nas pessoas e em suas ações; as competências individuais devem estar associadas às competências organizacionais; e essas competências, por sua vez, sustentam a estratégia da organização. Dutra (2004), argumenta que existe uma interdependência entre a organização que empresta às pessoas seu patrimônio de competências, dando-lhes condições para enfrentar situações diversas e as pessoas que devolvem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições de sobrevivência e desenvolvimento. Contudo, esse mesmo autor diz que o fato de as pessoas possuírem essas competências (compreendidas por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades), não garante que as coloquem em prática. Como visto, Dutra (2009) e Fleury (2010), ao conceituarem competência, buscaram transpor as definições tradicionais da vertente norte-americana, ou seja, somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidas por McClelland em 1973 e seus seguidores na década de 1980, seguindo a Escola Francesa, com a abordagem mais comportamental da noção de competência nas organizações, cujos resultados estão atrelados ao desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Para Fleury e Oliveira Júnior (2010), a noção de competência está sempre associada a verbos e/ou expressões que definem as competências individuais conforme síntese do Quadro 1, a seguir: VERBOS/EXPRESSÕES Saber agir Saber mobilizar Saber comunicar Saber aprender Saber empreender e comprometer-se Saber assumir responsabilidade Ter visão estratégica DEFINIÇÕES Saber o que e por que faz. Desenvolver e mobilizar recursos, criando sinergia entre eles. Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos. Trabalhar o conhecimento e a experiência, ser flexível, saber se desenvolver. Ter iniciativa. Comprometer-se com os objetivos da organização. Ser responsável por prazos, recursos e metas dos projetos sob sua responsabilidade. Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificar oportunidade participar da definição e implementação das estratégias da empresa. Quadro 1 - Competências Individuais Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001). Nessa perspectiva, percebe-se a multidimensionalidade da apropriação de competências por parte do indivíduo, que adotará um comportamento produtivo para garantir a eficácia de suas ações dentro e fora da organização.

15 15 IMPACTOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS A proposta da Gestão por Competências representou expressiva mudança no conceito da Gestão Estratégica de Pessoas. A idéia tradicional de estratégia era a adaptação da organização às oportunidades e ameaças encontradas em seu ambiente externo. Apesar de levar em consideração as forças e fraquezas instaladas internamente, era o ambiente externo que determinava o rumo a ser seguido pela empresa. Com o conceito de competências e a percepção de sua importância, as organizações foram conduzidas a um novo posicionamento. O conhecimento e a capacidade de aprendizagem passaram a um elevado grau nos processos de mudanças estratégicas e a capacidade de identificar, construir e alavancar novas competências passou a ser vista como indispensável para a aquisição e manutenção de vantagens competitivas (CARBONE, 2005). Assim, com a crescente competição que caracterizou a maioria dos mercados a partir da segunda metade do século XX, as organizações viram a necessidade de adotar nova postura, centrando no ambiente externo as principais decisões corporativas. Drucker (2003) fala da necessidade de se colocar o mundo na organização, pois as forças que exercem influência no sucesso das empresas estão do lado de fora e não sob o controle dos executivos. Verifica-se um equilíbrio entre as duas visões anteriores com Prahalad e Hamel (2005), a partir de 1990: a primeira, que privilegia os recursos possuídos pela organização; e a segunda pautada nas demandas da sociedade. Essa nova consciência possibilita às organizações considerar as competências adquiridas como estratégicas para seu diferencial competitivo, e com isso, a valorização dos funcionários ganha importância capital. Nesse cenário, a gestão de pessoas assume a responsabilidade de garantir que a organização mantenha um quadro de pessoal com competências fundamentais à conquista de vantagens competitivas. Do mesmo modo que, a adoção de métodos eficazes de atração e desenvolvimento de talentos adquire significativa importância. Nesse universo organizacional, em que vários atores estão envolvidos, torna-se indispensável a percepção das competências individuais e organizacionais, compreendendo-se que, se por um lado, são as pessoas que constituem as competências organizacionais, por outro, são as organizações que criam condições que favoreçam, ou não, o desenvolvimento de seus membros (DUTRA, 2009). Desta forma, a aquisição de um enfoque estratégico representa um dos mais importantes desafios da Gestão de Pessoas nas organizações contemporâneas, e a escolha pela Gestão por Competências pode produzir expressivos benefícios para as estratégias organizacionais.

16 16 CONCLUSÃO A temática Gestão de Pessoas com ênfase no capital humano e desenvolvimento de suas competências é assunto contemporâneo. Inúmeras são as pesquisas realizadas e elevado é o interesse em compreender as políticas e as estratégias dessa gestão do novo século, que contribuem de forma expressiva para o resultado organizacional. Este estudo permitiu constatar que as mudanças ocorridas com o avanço tecnológico e a globalização trouxeram impactos e transformações na maneira de gerenciar pessoas, bem como, no desenvolvimento de competências técnicas e humanas para atender às novas demandas da sociedade. Ao se analisar os desafios da Gestão de Pessoas do novo século, verificou-se que o desenvolvimento de políticas e práticas dessa gestão está em constante evolução e em busca de alinhamento com as estratégias organizacionais, haja vista existirem condicionantes desses processos que, como reconhecido fator de impacto no funcionamento de uma organização, a exemplo da cultura organizacional e do ambiente externo, interferem nas diversas dimensões e resultados da empresa. Constatou-se também que a Gestão de Pessoas, como área contingencial, por depender de uma infinidade de variáveis, dentre outras, as características do negócio e a tecnologia utilizada na empresa, tem buscado ampliar a visão estratégica com foco nas pessoas, como o mais importante aporte para a organização, na compreensão de que são elas que imprimem significado e direção aos objetivos organizacionais. Dessa forma, o capital humano passa a ser mais valorizado, exigindo da gestão organizacional investimentos para desenvolver suas competências, como forma inteligente de potencializar resultados. Conclui-se que a Gestão por Competências aproxima objetivos organizacionais e pessoais e espera-se que essa nova forma de gestão possa produzir expressivos resultados para as estratégias da empresa e para o desenvolvimento humano na dimensão pessoal, profissional e social. REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, Lindolfo. Estratégia de recursos humanos e competitividade. In: VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de. Administração contemporânea perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas p CARBONE, Pedro Paulo. Gestão de pessoas por competência. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.

17 17 CATTANI, Antonio David (Org.). Dicionário crítico sobre trabalho e tecnologia. Petrópolis-RJ: Vozes, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, DRUCKER, Peter. A Administração da próxima sociedade. São Paulo: Nobel, DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, p FLEURY, André; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovação organizacional. São Paulo: Atlas, FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competências e a estratégia organizacional. In:. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, p ; OLIVEIRA JÚNIOR, Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, FERREIRA, Cândido Guerra. O fordismo, sua crise e o caso brasileiro. Cadernos do Cesit, Campinas, v. 13, p. 1-28, GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, HARVEY, David. Condições pós-moderna. São Paulo: Loyola, KIERNAN, Mathew J. 11 Mandamentos da administração do século XXI: o que as empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, PRAHALD, Coimbatore Krishnarao; HAMEL Gary. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Elsevier, ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

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