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1 IMPRESSO ESPECIAL CONTRATO N.º /2001 ECT/DR/RJ Sociedade Brasileira de Patologia Clínica Medicina Laboratorial nº 39 Dezembro / 2007 A arte de gerir pessoas O líder é um espelho de sua equipe, avisa o consultor organizacional e professor universitário Rogério Martins. O alerta se justifi ca porque gerenciar pessoas é uma tarefa difícil. Muitos executivos de reconhecida capacidade técnica não estão preparados adequadamente ou não sabem como desempenhar essa função, que envolve muitas responsabilidades. Afi nal, como lembra Martins, o líder é visto como uma referência pelos subordinados. Neste artigo, o autor usa um exemplo prático para ilustrar as difi culdades que podem ocorrer na gestão de pessoas e como contorná-las. Leia o artigo completo na página 5. Qualidade no atendimento tambem se mede Ao escolher um laboratório, o cliente passa, automaticamente, a avaliá-lo sob o ponto de vista do que ele considera como sinais de um bom serviço prestado. Estes sinais, ou pistas, não se restringem à credibilidade do laboratório em relação aos laudos que entrega. O cliente avalia com igual importância a desenvoltura e demonstração de competência de quem o atende, além da apresentação do pessoal e do ambiente físico, entre outros aspectos. Nesta entrevista, a consultora de sistemas de gestão da qualidade e assistente social mostra que é possível medir o grau de satisfação do cliente, através do uso de indicadores específi cos, que dependem das características de cada laboratório, como o volume de exames realizados, por exemplo. foi palestrante do 2º Fórum do Programa de Indicadores Laboratoriais, realizado em setembro de O Programa é uma parceria entre a SBPC/ML e a empresa ControlLab. Leia a entrevista completa na página 2. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 1

2 Qualidade no atendimento também se mede A avaliação que um cliente faz do serviço prestado por um laboratório vai além da confiabilidade no laudo que lhe é entregue. Ela é feita com base em algumas pistas que ele percebe, conscientemente ou não, e estão relacionadas à competência demonstrada no desempenho do serviço, na forma de atendimento, no modo como suas necessidades são compreendidas e, inclusive, em aspectos estéticos, como ambiente físico, equipamentos e apresentação do pessoal. Para medir o grau de satisfação do cliente, o laboratório pode utilizar indicadores. No entanto, segundo a consultora de sistemas de gestão da qualidade e assistente social Jane Angelici não existe uma receita de bolo. Os indicadores podem variar com o tamanho do laboratório, o número de pacientes atendidos e os recursos disponíveis. Na avaliação também devem ser computadas as reclamações recebidas, que, muitas vezes, não são consideradas. Um indicador é tão bom quanto o valor gerado por suas informações, afirma a entrevistada. foi palestrante do 2º Fórum do Programa de Indicadores Laboratoriais, realizado em setembro de O Programa é uma parceria entre a SBPC/ML e a empresa ControlLab. O cliente tem mais dificuldade de perceber a qualidade de um serviço do que de um produto? Seja produto ou serviço, a percepção da qualidade está relacionada à satisfação de uma necessidade. Entretanto, os serviços são atos sociais, cujo instrumento de ação é o relacionamento interpessoal que se estabelece para o alcance dos objetivos organizacionais, onde as pessoas são fatores preponderantes. A precisão com a qual um serviço é prestado é uma forte variável de medida, mas o toque humano que se agrega à precisão se torna mais signifi cativo e marcante no esquema perceptivo do cliente. Os serviços possuem características específicas que definem o seu contexto de atuação: a intangibilidade, a presença do cliente no seu processo de produção, além de serem produzidos e consumidos simultaneamente. Os serviços se marcam pela sua vulnerabilidade frente às sutilezas das relações interpessoais, impondo ao prestador do serviço, por decorrência, uma mentalidade voltada para o bem servir. A esta particularidade de contato que caracteriza o ato da prestação de serviço denominamos Momento da Verdade, que, segundo o consultor de gerenciamento Karl Albrecht, dos EUA, é o instante em que o cliente entra em contato com qualquer pessoa da empresa. Existem pistas que ajudam o cliente a perceber a qualidade de um serviço? Foto: Estefan Radovicz O cliente interage com o ambiente físico, processos e com indivíduos, resultando na percepção de todos os aspectos situacionais presentes no serviço. Isto acaba conduzindo-o a um julgamento em que decide se a experiência foi satisfatória ou não. Quando satisfaz, o serviço é considerado de boa qualidade. As pistas são as dimensões da qualidade para o setor de serviços: Competência - Ter a habilidade e o conhecimento requeridos para desempenhar o serviço. Confi abilidade - Habilidade em desempenhar o serviço prometido de forma confi ável e com exatidão. Atendimento - Abrange a receptividade (disposição de ajudar os clientes e for- 2 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

3 As reclamações ajudam a avaliar o nível de satisfação do cliente Pesquisas podem ajudar na tomada de decisões importantes necer serviços com prontidão) e a cortesia (educação, respeito, consideração e simpatia no contato pessoal). Estética - Compreende os aspectos tangíveis como o ambiente físico, equipamentos, pessoal e material de comunicação. Entendimento sobre o cliente - Esforços para conhecer os clientes e suas necessidades. Podem ser identificadas outras dimensões da qualidade. O propósito da medida das necessidades dos clientes é o de estabelecer uma lista compreensível de todas as dimensões da qualidade importantes para o real entendimento dos mesmos. A percepção da qualidade de um serviço está relacionada mais com o resultado final (serviço entregue) do que com a forma como ele foi prestado? Ou não há diferença? A qualidade de um serviço pode ser percebida em função da seguinte fórmula: Qualidade = Percepção - Expectativa É muito importante levar em consideração os aspectos relacionados à qualidade técnica (resultado do serviço recebido) e à qualidade funcional (desempenho observado de forma subjetiva contato com o prestador do serviço). Não se pode desconsiderar qualquer dos dois aspectos. Que métodos o laboratório pode usar para avaliar a satisfação do cliente? Os métodos de avaliação adotados podem variar em função do tamanho do laboratório, do número de pacientes atendidos, dos recursos disponibilizados para esta atividade etc. De qualquer forma, a aplicação de pesquisas através de questionários é muito usual. Outra avaliação importante é a das reclamações ocorridas, já que ocorrem durante todo o processo de prestação do serviço e, na maioria das vezes, não são registradas pelas organizações, perdendo-se uma ótima oportunidade de ações corretivas rápidas. Existem indicadores específicos? Não existe uma receita de bolo. O sistema de indicadores deve ser adotado segundo as necessidades relacionadas às dimensões da qualidade e devem abranger o ambiente físico, os processos e as pessoas. Um indicador é tão bom quanto o valor gerado por suas informações. Como garantir que os dados obtidos são confiáveis? Buscando coerência entre os resultados da pesquisa e os resultados estratégicos. A experiência nos mostra que a realização de pesquisas deve ser útil na tomada de decisões e ações apropriadas ao negócio. O termo confi abilidade não é usado, aqui, na sua defi nição estatística de grau com que as medições são infl uenciadas por variâncias de erros aleatórios. A apuração dos dados deve ser feita com todos os clientes, indiferentemente, ou é recomendável selecioná-los? Neste caso, que tipo de seleção pode ser feita? É sempre recomendável selecioná-los segundo suas características e necessidades. Ex: clientes de convênio x clientes particulares. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 3

4 A satisfação do cliente deve ser um objetivo estratégico Os resultados da avaliação devem ser usados em treinamentos 4 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Apurados os dados, existem métodos para avaliar os resultados? Sem a análise e a interpretação das medições e das informações coletadas, todos os esforços realizados na coleta serão inúteis. Essa é uma parte crítica do processo, já que a interpretação errada das informações poderá levar a organização a tomar decisões erradas. Além da utilização de ferramentas estatísticas (quando apropriado), existem algumas diretrizes básicas: 1. Envolvimento das áreas que têm contato direto com o cliente. 2. Transformação de dados em gráfi cos, pois permitem uma visualização mais clara que os dados numéricos apresentados em tabelas. Os dados de qualquer estudo de satisfação do cliente refl etem informações do passado. Para que não sejam apenas uma fotografi a de um momento no passado devem ser analisados no contexto de medições anteriores que permitam identifi car tendências e mudanças. Portanto, efetuar medições isoladas tem pouco valor. É necessário que a medição seja um processo contínuo que possa direcionar a estratégia de melhoria. Além disso, é fundamental que os resultados sejam analisados pela alta direção da organização, já que satisfação do cliente deve ser tratada como objetivo estratégico. Qual é a periodicidade recomendada para avaliar a satisfação do cliente? O mesmo cliente não deve ter sua satisfação avaliada com alta freqüência, o que pode gerar desconforto e resultados incorretos. Os resultados da avaliação podem ser usados em programas de treinamento de pessoal? Podem e devem ser usados. Os funcionários devem ser informados sobre as necessidades dos clientes para que possam contribuir de forma adequada para a sua satisfação. O laboratório deve considerar o médico como seu cliente? E a operadora de plano de saúde também pode ser considerada? As operadoras de plano de saúde devem ser consideradas porque têm se revelado como as principais remuneradoras do negócio. Já os médicos são muito mais importantes nas cidades pequenas do que nas grandes, embora sempre se possa estreitar relações com os médicos dos arredores onde os laboratórios estejam localizados. Como estabelecer metas realistas para os índices de satisfação dos clientes? Quando se tratar da primeira pesquisa, esta não deve ter uma meta a ser alcançada. A defi nição da meta deve ser coerente com o histórico dos resultados anteriores obtidos e deve ser desafi adora para todos os níveis da organização.

5 A arte de gerir pessoas Foto: divulgação Rogerio Martins* A atual era da informação e da tecnologia nos coloca uma questão inquietante: como gerir e aproximar pessoas em um tempo onde os indivíduos estão cada vez mais individualistas e focados no ganho pessoal? Durante anos a máxima foi: cobre resultados e exija o máximo de seus subordinados. Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados é preciso criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam mais e melhor. Esta função passa diretamente pela capacidade que o gestor deve possuir de estabelecer relações positivas com seus subordinados e estimular o espírito de equipe. A tarefa não é fácil, até porque a maior parte dos atuais líderes das organizações são pessoas que foram formadas tecnicamente para agir em suas áreas de especialização. Quantos gestores atuais tiveram formação em comportamento humano nos bancos de suas universidades? Gerir pessoas requer muito mais do que conhecimento teórico Quantos buscaram por conta própria este conhecimento? Quais empresas têm investido continuamente em seu grupo de gestores para torná-los mais humanos no relacionamento com seu pessoal? Certamente que as respostas tendem a um crescimento na humanização do gerenciamento de pessoas. Há mais universidades ensinando além do currículo formal, mas ainda é pouco. Também sabemos de profi ssionais que investem não somente em cursos de MBA, mas também em sua formação como gestor de pessoas. O fato é que este processo é lento e requer muito mais do que conhecimento teórico. É preciso atitude. Vou ilustrar este pensamento através da história de Wilson. Profi ssional dedicado, trabalhava há mais de dez anos em uma empresa de pequeno porte, sempre em áreas relacionadas com a produção. Até o dia que teve a grande chance: foi promovido a chefe de pessoal. No início veio um misto de euforia, contentamento e desespero. Será que conseguirei dar conta do recado?, pensou. A questão é que Wilson não foi devidamente preparado, e muito menos se preparou, para gerenciar um grupo de pessoas. Sua experiência era eminentemente técnica. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 5

6 Até então ele era um dos membros desse grupo, e agora estava à frente de seus colegas. Os primeiros meses foram difíceis. Os até então colegas passaram a vê-lo como uma pessoa autoritária e distante. Com isso, começou a se afastar do grupo. Logo vieram as primeiras reclamações sobre seu comportamento. As pessoas diziam que ele havia mudado, tinha perdido a alegria e efi ciência de sempre. E isso era verdade. Wilson começou a agir de modo isolado, sempre reativo e nervoso. Em pouco tempo já dava sinais de estresse. O ponto alto de seu descontrole foi quando reagiu aos gritos, no meio da fábrica, por causa de um problema irrelevante. Foi aí que seu superior interveio. Demorou para fazê-lo, mas sua atitude foi educativa. - Wilson disse o gerente Gérson - uma das virtudes dos grandes líderes é o autocontrole. Gérson ainda comentou que o líder é como um espelho. Suas atitudes refl etem nos subordinados ações positivas ou negativas. Falou, ainda, que se o líder não tiver autocontrole ele irá gerar um ambiente de cobrança, tensão e má qualidade. Oposto a isso, quando o líder consegue manter seu equilíbrio emocional, ele conquista dos seus funcionários a melhor produtividade, pois as pessoas irão valorizar o ambiente onde os erros são vistos como forma de melhoria e aprendizado. Wilson refl etiu sobre o que seu superior havia comentado, mas não sabia como colocar isso em prática. Afi nal, aprendeu com antigos gestores esta mesma forma de agir. Porém, colocou para si mesmo o desafi o de prestar atenção a tudo o que o tirava do sério, o que o deixava tenso e nervoso. Nos primeiros dias percebeu e anotou algumas situações que aconteceram e fizeram com que tivesse o pensamento e algumas atitudes de descontrole. À medida que foi anotando e revendo o que havia escrito percebeu um padrão nos acontecimentos. Na maior parte das vezes o que o fazia perder o controle emocional estava relacionado à falta de treinamento do seu pessoal. Como sempre reagia de forma intempestiva, as pessoas tinham receio de perguntar e cometiam erros. Estes erros o tornavam mais nervoso e assim se formava uma cadeia de desequilíbrio emocional e ambiente tenso. Aconselhado por seu superior passou a observar mais seu pessoal, conhecer melhor suas fraquezas e limitações. Com isso, pôde assertivamente treinar sua equipe, diminuir os erros que eram freqüentes e tornar-se mais próximo de sua equipe. Assim, Wilson foi corrigindo sua postura como líder e se preparando melhor para gerenciar pessoas. Então, quando tratamos de gerenciamento de pessoas é preciso fi car atento a alguns fatores importantes: 1. O líder é o espelho de sua equipe. As pessoas vêem nele uma referência. Por Manter o autocontrole das emoções é uma obrigação de todo líder isso, o líder deve ser o primeiro a perceber suas atitudes positivas e negativas. Esta auto-análise passa por um profundo conhecimento de suas atitudes no dia-a-dia. Faça uma lista do que gera tensão, irritação, alegria, satisfação e outros sentimentos no seu ambiente de trabalho. Esta lista irá ajudar sobre como agir em cada situação. 2. Ter autocontrole das emoções é uma obrigação da liderança. No mundo moderno não há mais espaço para o líder que cria ambiente de medo. As pessoas querem, antes de tudo, trabalhar em um ambiente saudável em termos físicos e emocionais. Peça feedback para as pessoas que poderão ajudar no seu processo de desenvolvimento pessoal. 3. Busque o aprimoramento pessoal através de cursos, livros, seminários, palestras, vídeos e também no contato com outros profi ssionais. Participe de grupos de estudos e discussão sobre liderança. O processo de aprendizado deve ser contínuo e para sempre. Gerir pessoas é um processo dinâmico e requer constante desenvolvimento. Lembre-se que gerir pessoas é uma arte e o artista não nasce pronto. É preciso muita técnica, prática e atualização. Sucesso! *Psicólogo, professor universitário, consultor organizacional e palestrante sobre motivação, comportamento e gestão de pessoas. Sócio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. Autor do livro Refl exões do Mundo Corporativo. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Jornal da SBPC/ML - Periodicidade mensal Rua Dois de Dezembro, 78, salas 909/910 CEP Rio de Janeiro - RJ Tel. (21) Fax (21) Presidente 2006/2007 Wilson Shcolnik Diretor de Comunicação Octavio Fernandes da Silva Filho Criação, Arte e Diagramação Design To Ltda Jornalista responsável Roberto Duarte - Reg. Prof. RJ 23830JP 6 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

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