Palavras-chave: Pequenas e Médias Empresas; Gestão Estratégica de Pessoas; Comprometimento Organizacional.

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1 Área Temática: Gestão de Pessoas Título do Trabalho: Pequenas e Médias Empresas: como Gerir Pessoas e obter Comprometimento Organizacional? AUTORES CAROLINA DOS SANTOS BATISTA UNINOVE Universidade Nove de Julho VERA LÚCIA DA SILVA VENTURA UNINOVE Universidade Nove de Julho VALMIR ALVES VENTURA UNINOVE Universidade Nove de Julho NILDES R. PITOMBO LEITE Universidade de São Paulo - FEA-USP Resumo A presente pesquisa objetiva entender as associações entre as práticas de gestão de pessoas, desenvolvidas e aplicadas em pequenas e médias empresas e o comprometimento organizacional de seus colaboradores, de forma a responder a seguinte questão de pesquisa: como gerir pessoas e obter comprometimento organizacional dos colaboradores em pequenas e médias empresas? Para tanto, são utilizados como base de argumentação teórica alguns estudos sobre pequenas e médias empresas, gestão estratégica de pessoas e comprometimento organizacional. Contextualiza-se que ela foi realizada em uma empresa de serviços de médio porte. Os dados primários foram levantados por intermédio de entrevistas em profundidade e os secundários por meio de sites. Foi considerado o nível de análise organizacional e os entrevistados foram sugeridos em decorrência desse nível de análise. As unidades de codificação foram respaldadas por palavras-chave ou frases-chave e tomadas de segmentos do conteúdo das entrevistas, constituídos de significação para o objetivo da pesquisa. Os resultados apontam para uma gestão facilitadora do enfoque afetivo do comprometimento organizacional, em que há confiança e respeito pelo dono da empresa que busca sempre valorizar as pessoas. O ambiente de trabalho é visto como facilitador da manutenção de pessoas motivadas. Palavras-chave: Pequenas e Médias Empresas; Gestão Estratégica de Pessoas; Comprometimento Organizacional. 0

2 Abstract: This research aims to understand the associations between people management practices, developed and applied in small and medium enterprises and organizational commitment of its employees in order to answer the following research question: how to manage people to accomplish organizational commitment of employees in small and medium-sized enterprises? For this purpose, are used as the basis of theoretical argument some studies on small and medium enterprises, strategic management of people and organizational commitment. Contextualizes it was held in a service company of medium size. The primary data collected pray through interviews and through the secondary sites. It was considered the level of organizational analysis and the interviewees were suggested as a result of this level of analysis. The coding units were backed by keywords or keyword phrases and made of segments of the interview content, consisting of significance for the research objective. The results point to an approach facilitates the management of affective organizational commitment, in which there is trust and respect for the owner of the company that always seeks to value people. The work environment is seen as a facilitator of keeping people motivated. Palavras-chave: Small and Medium Enterprises; Strategic Management of People; Organizational Commitment. 1

3 1. Introdução É crescente o número de estudos desenvolvidos em relação às Pequenas e Médias Empresas (PMEs), haja vista a importância dessas organizações como meio de fomento social. Por reagirem e se recuperarem rapidamente nas épocas de crise econômica, contratando, no mesmo período de tempo, em sua totalidade, mais do que as grandes empresas, ou ainda, devido à geração de renda, ao desenvolvimento regional, entre outros fatores, tal importância merece ser acentuada (DOMINGOS, 1995; VEIGA e MARKWALD, 1998; COCHIA e MACHADO-DA-SILVA, 2004; LIMA, 2010). Apesar de as organizações serem tradicionalmente estruturadas a partir de uma visão mais funcional, deliberada pelos dirigentes para aproveitar uma oportunidade no seu ambiente externo (PORTER, 1994), na prática, elas alcançam seus objetivos por meio de um conjunto de recursos, atividades e processos utilizados ou empreendidos por seus integrantes (BARNEY, 1991). Para enfrentar a concorrência em mercados globalizados, as organizações buscam investir em um plano estratégico, inclusive na área de recursos humanos, pois percebem que se trata de uma área capaz de agregar valor humano ao produto, integrando toda a organização em um ciclo produtivo, o que envolve, também, lidar com tendências do meio externo e com a sinergia organizacional. Para isso é necessário estimular a criatividade, a liberdade de pensamento e inovação dos colaboradores (SANTOS, 2004). Em busca de prosperidade, uma organização deseja alta produtividade e qualidade, porém as transformações sociais, culturais e tecnológicas, geraram grande impacto no ambiente de trabalho e o investimento em patrimônio humano comprometido tornou-se um diferencial. No mundo científico, são várias as pesquisas, como sugerem Davel e Vergara (2005), que se interessam pelas particularidades do Brasil, mas faltam estudos que se utilizem das diferenças desse país para desenvolver e propor novas teorias e conceitos no âmbito dos estudos organizacionais. Ademais, os estudiosos podem se utilizar dessas pesquisas para assegurar a eficiência de programas em prol das PMEs (LIMA, 2001). Vale dizer que a compreensão equivocada em relação à PME contribui com resultados aquém das metas e dos objetivos vislumbrados por seus dirigentes e gestores, prejudicando o sucesso nos projetos e na evolução da organização, principalmente das novas PMEs, podendo até causar o encerramento das atividades. Essa afirmação é confirmada pelo grande índice de mortalidade das organizações, haja vista que, segundo dados do SEBRAE-SP (2008), 62% das empresas encerram suas atividades antes de concluírem o quinto ano de atividade. Esses dados são verificáveis por meio de 10 anos de monitoramento no Estado de São Paulo pelo SEBRAE. Devido a ações de apoio e de capacitação dessa entidade, dentre outras, esse índice obteve um recuo de 80% para 62% em É uma melhoria considerável, embora haja consenso de que ainda é um índice muito alto e que gera grandes prejuízos à sociedade. Não obstante a abertura desta introdução privilegiar o crescente o número de estudos desenvolvidos em relação às Pequenas e Médias Empresas (PMEs), vários autores citam a escassez de literatura a respeito de estudos específicos em PMEs (TUPINAMBÁ, 2002; GRAY et al, 2003; HAUGH e MCKEE, 2004; LIMA, 2007; MOHENO, CALZADA, HERNANDEZ, 2009) e enfatizam a necessidade de pesquisas voltadas ao entendimento das 2

4 relações entre os atores sociais em organizações brasileiras (COCHIA e MACHADO-DA- SILVA, 2004). Assim, justifica-se este estudo, pelo potencial de contribuição à base de dados já existente para o aprimoramento de políticas públicas de fomento e criação de entidades de apoio às PMEs, bem como aos dirigentes e gestores de PMEs. Pode ainda, auxiliar no desenvolvimento de estudos acadêmicos do setor. Como dizem Leite e Albuquerque (2009), além de conquistar, a organização precisará reter talentos, o que implica necessidade de estabelecer laços constantes de confiança, seriedade, respeito, responsabilidade e maestria. Desse modo, cria-se a vinculação da gestão estratégica de pessoas à obtenção do comprometimento organizacional. Essa vinculação pode ser investigada em empresas de qualquer porte. A presente pesquisa objetiva entender as associações entre as práticas de gestão de pessoas, desenvolvidas e aplicadas em pequenas e médias empresas e o comprometimento organizacional de seus colaboradores, de forma a responder a seguinte questão de pesquisa: como gerir pessoas e obter comprometimento organizacional dos colaboradores em pequenas e médias empresas? Para tanto, são utilizados como base de argumentação teórica alguns estudos sobre pequenas e médias empresas gestão estratégica de pessoas e comprometimento organizacional. Contextualiza-se que ela foi realizada em uma empresa de serviços de médio porte. 2. Pequenas e Médias Empresas Percebe-se grande interesse nos estudos relacionados às PMEs (Pequenas e Médias Empresas), tanto no nível sócio-econômico, quanto nos níveis industrial e político. Tal interesse deve-se ao fato da participação das empresas desse porte, em quase todo o mundo, assumindo uma representatividade na faixa de 90% de todos os empreendimentos e pela suas contribuições com a geração de empregos e desenvolvimento regionais (DOMINGOS, 1995). Essas mesmas condições econômicas e sociais atuais exigem que as PMEs sejam competitivas de tal forma que possam se adaptar às constantes mudanças do cenário ao seu entorno. Porém é notório que as PMEs apresentam facilidades de adaptação às mudanças por serem condicionadas, pelo próprio mercado, a adotarem comportamentos mais flexíveis e a agirem com maior criatividade, o que efetiva tal adaptação. Tal fato se dá, principalmente, pelo papel econômico das PMEs brasileiras, assumido na década de 1980, de gerar renda e emprego em condições de produtividade e de trabalho inferiores às das grandes empresas (VEIGA e MARKWALD, 1998). Mesmo com o imperativo do crescimento econômico nacional, provocado pela globalização e com a complexidade no ambiente organizacional, causada por fatores como internacionalização, avanços da tecnologia da informação, necessidade crescente de satisfação dos clientes e acirramento da concorrência empresarial, considerados grandes fatores de mudanças, as PMEs apresentam-se fortes atuantes no mercado competitivo (COCHIA e MACHADO-DA-SILVA, 2004). Além disso, existe, ainda, a pressão exercida pelos stakeholders (os principais interessados nos negócios da organização), conforme Peltokorpi et al. (2008), que também leva a organização a processos de adaptação e de mudança. Motta (2003) considera que as relações das organizações com o seu meio se concretizam pela atuação de seus membros que 3

5 a representam em diversas negociações. Esses membros se tornam os porta-vozes do seu segmento ou empresa e, com isso, constrói-se um meio ambiente institucionalizado. Nesse ambiente, evidencia-se, mais uma vez, o papel das PMEs, como fundamental para a sociedade, pois além de empregarem uma grande parcela da população que tem sua condição de vida afetada pelo que acontece nessas organizações, imprimi relevância na distribuição e geração de renda (LIMA, 2010). Tal importância é, ainda, reforçada pelos dados fornecidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2005, os quais apontam as PMEs como responsáveis por 59,6% dos empregos brasileiros (IBGE, 2005). Conforme Lima (2004), em geral, as pequenas e médias empresas se mostram carentes de quase tudo que leve mais profissionalismo à sua administração. Sua falta de capacidade administrativa e de conhecimentos adequados é uma das principais causas da mortalidade precoce dessas organizações. Lima (2004, p. 01) ressalta haver um consenso de que as PMEs não são grandes empresas em miniatura. Ele alega, principalmente, fatores como alta restrição de recursos e vulnerabilidade aos erros de gestão, considerados como fundamentais para distinguir as PMEs das grandes empresas, não obstante certas PMEs se aproximarem de grandes corporações, devido à globalização, às trocas eletrônicas de dados ou por adotarem programas de qualidade. O autor ainda esclarece que, contrário ao que sugerem os modelos normativos da perspectiva tradicional em formulação de estratégia, referindo-se aos autores das escolas do Design, Planejamento e Posicionamento, conforme agrupamento realizado no livro Safári de Estratégias de Henri Mintzberg, as PMEs exploram o processo visionário do dirigente, que é a imagem mental que esse dirigente tem do seu futuro desejado a ser realizada e o processo de aprendizagem, com posição da escola empreendedora proposta por Mintzberg et al. (2000), devido à complexidade e à dinâmica do ambiente externo de suas empresas que está em contínua evolução. Para ele, a visão organizacional se torna compartilhada na equipe de direção e depois é adotada pelos demais membros da organização, assim como ocorre no compartilhamento de valores e crenças em relação à cultura organizacional. Rubio e Aragón (2006 apud MOHENO, CALZADA e HERNÁNDEZ, 2009) defendem que as PMEs devem ser geridas por pessoas que se adaptem com facilidade a novas situações e que sejam capazes de processar grandes volumes de informação, assim como administrar em ambientes incertos, orientadas à criatividade e à inovação. Moheno, Calzada e Hernández (2009) sustentam que, nas PMEs, esses gestores devem dar importância à compatibilidade entre os valores dos indivíduos e os da organização, sendo que, atualmente, se busca uma congruência entre as características individuais e as demandas organizacionais de seus membros. Cumpre notar que não existe critério único universalmente aceito para se definir as PMEs e, para sua classificação são utilizados vários indicativos, mas mais comumente são utilizadas as categorias: micro, pequena, média e grande empresa, embora não sejam completamente apropriados e definitivos para todos os tipos de contexto. No Brasil, atualmente, um dos critérios mais utilizados em diversos programas de crédito do governo federal em apoio às PMEs (SEBRAE-SP, 2008) é a classificação das organizações por porte, segundo o SEBRAE e o IBGE (LIMA, 2001), a qual é utilizada neste estudo. A classificação das organizações conforme o SEBRAE (2008), para o setor de serviços é de acordo com o número de funcionários: Pequena empresa: de 10 a 49 pessoas ocupadas; 4

6 Média empresa: de 50 a 99 pessoas ocupadas; Grande empresa: serviços, acima de 99 pessoas ocupadas. 3. Gestão Estratégica de Pessoas Na década de 80 surgiu o conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) baseado em duas abordagens: Michigan Concept e Harvard Concept. A primeira, desenvolvida por Ticky, consiste em desenvolver estrategicamente a seleção, a avaliação, a remuneração e o desenvolvimento da área e, a segunda, determinar o grau de participação do empregado, do fluxo de RH, do sistema de recompensa e da organização do trabalho (Lacombe e Tonelli, 2001). Dessa forma, O PERH visa desenvolver novas estratégias para a área de RH, vinculadas às necessidades de seus colaboradores e voltadas à obtenção de objetivos de longo prazo da organização. Com base no PERH, a organização deve estabelecer critérios de como essa gestão estratégica atuará, a fim de atingir seus objetivos, ou seja, se a seleção deverá privilegiar o recrutamento interno ou externo, se a avaliação será feita de forma individual ou por grupos, se a remuneração e as recompensas serão dadas em troca do comprometimento ou do desempenho atingido, e qual a relação que a empresa pretende estabelecer com seus colaboradores (LACOMBE e TONELLI, 2001). Contudo é preciso que a organização valorize seu capital humano por meio de treinamento que permita ao colaborador pensar e valorizar suas competências criando um ambiente que favoreça a auto-aprendizagem. Um fator de influência é o componente emocional, exigindo, da organização, a gestão das emoções no sentido de criar empatia e sintonia. Uma forma de melhorar a dinâmica nela envolvida é estimular o desenvolvimento de comunidades intelectuais, que são grupos de colaboradores para troca de experiências, de modo informal, tornando-se um multiplicador de aprendizagens (SANTOS 2004). Para César et. al. (2006), além de oferecer treinamento técnico e desenvolvimento de habilidades necessárias para o serviço a ser realizado, é preciso transmitir responsabilidades ao funcionário que estão alinhadas com o perfil da organização, para que, de maneira estratégica se busque adequar as competências do funcionário às necessidades da organização. Também é necessário que a organização possua uma visão que esteja em sintonia com sua missão para que assim sejam estabelecidos objetivos e metas. A visão deverá englobar dois elementos: ideologia essencial e futuro imaginado, sendo que, a ideologia essencial é marcada pelo ideal que inspira, orienta e torna coesa uma organização, mesmo em meio à constante mudança nos setores tecnológico e mercadológico e nas relações de trabalho. O futuro imaginado é um processo criativo focado em um objetivo audacioso que possui descrições de como alcançá-lo, a fim de engajar pessoas e estimular o progresso. A escolha das estruturas, tecnologias e estratégias determinarão o resultado dessas variáveis (LEITE e ALBUQUERQUE, 2009). 4. Comprometimento Organizacional O conceito de comprometimento na linguagem cotidiana e na científica possui algumas divergências já que há imprecisões, ambiguidades e redundâncias sobre o assunto, identificadas por Bastos et al. (1997). Segundo o autor, cotidianamente o conceito é relativo ao compromisso, que possui envolvimento e o que é leal a algo. Também há a ideia de 5

7 comprometer algo, impedir e prejudicar. Assim, comportamentos variados podem relacionarse à palavra comprometimento. No enfoque científico, é tomado como um estado e caracterizado como lealdade, engajamento, envolvimento e propensão à ação, por meio de reações positivas com dimensões afetivas, cognitivas e comportamentais em relação à organização. Bastos (1993) afirma que altos níveis de comprometimento do indivíduo com a organização se traduzem em benefícios para ambos. Partindo-se dessa idéia é possível identificar enfoques de como se dá esse comprometimento e como ele está diretamente ligado à gestão estratégica de pessoas. A presente pesquisa está baseada no modelo tridimensional proposto por Meyer e Allen (1991). Tal modelo visa analisar as diferentes características de comprometimento do indivíduo e assim associá-lo em um dos três enfoques do comprometimento organizacional: o afetivo, o instrumental e o normativo. O enfoque afetivo caracteriza-se pelo vínculo afetivo em relação à organização onde o indivíduo é leal, identifica-se, deseja permanecer e se esforça em prol da organização e se mantêm nela porque quer. No enfoque instrumental o comprometimento se dá por intermédio de elementos side-bets (ou trocas laterais) em que o engajamento é dado por meio de recompensas e custos relacionados à sua saída, já que o indivíduo permanece na organização porque precisa dela. No enfoque normativo o individuo é conduzido a seguir o conjunto de pressões normativas da organização e se sente obrigado a permanecer nela (Bastos, 1993). Assim, o comprometimento se dá por meio de um estado psicológico do indivíduo que demonstra um desejo, uma necessidade ou o uma obrigação em permanecer na organização. Meyer e Allen (1997) identificaram a falta de literatura sobre o assunto e a necessidade de avaliação do significado do comprometimento em diferentes culturas visando identificar quais benefícios o indivíduo obtém por ser comprometido e como é obtido esse comprometimento ao longo de sua vida profissional (MEDEIROS, 1998). César et. al. (2006), enfatizam que a relação com os colaboradores é fundamental para estabelecer laços mais fortes de comprometimento. A flexibilização de horários de trabalho, a assistência e o suporte às necessidades pessoais, como: creche, licenças por motivos familiares e o acompanhamento psicológico são fatores que conquistam e reduzem os índices de absenteísmo, aumentam o grau de comprometimento e motivação. 5. Aspectos Metodológicos da Pesquisa Para este estudo de caso único, respaldado na abordagem de pesquisa qualitativa com por meio de entrevistas semi-estruturadas com base em Vieira (2004) os dados levantados forma comparados com os conceitos identificados na literatura. A opção pela adoção do estudo de caso deve-se ao fato de essa estratégia ser apropriada nas situações em que a pergunta de pesquisa é uma interrogação do tipo como? ou por quê?, de acordo com Yin (2005), e por se buscar a descrição e a explicação do fenômeno, compreendendo como se desenvolve ou se modifica, com suas causas, processos e consequências, conforme Flick (2004). O caso investigado corresponde a uma média organização, a qual possui características apropriadas para a realização deste estudo, como funcionários com longo tempo integrando 6

8 essa organização, o que Strauss e Corbin (apud LIMA, 2010) definem como amostragem teórica e intencional. As entrevistas foram realizadas, seguindo um roteiro semi-estruturado e flexível que, de acordo com as circunstâncias pôde ser adaptado durante a coleta de dados, com os gestores e informantes-chave mais antigos que vivenciaram períodos de mudanças na empresa. Para esse roteiro foi utilizada a estrutura de Lima (2004), Base para a entrevista semi-estruturada com os co-dirigentes e pessoas de sua rede, adaptada para os temas gestão estratégica de pessoas e comprometimento organizacional. 6. Contextualização do Caso A organização analisada neste estudo é uma pizzaria tradicional de São Paulo, inaugurada em 1980, localizada em uma elegante e aconchegante rua central da cidade, parte integrante de um grupo gastronômico, composto por quatro restaurantes. A pizzaria surgiu logo após a identificação de sucesso do primeiro restaurante, conhecido por cantina italiana, no mesmo bairro, como proposta de ampliar a carteira de clientes. Por essa razão vale relatar a história da pizzaria. Para esse relato buscaram-se dados na entrevista pública do fundador do grupo, Sr. Walter Mancini, para a Rádio CBN (2011), por ocasião das comemorações do aniversário da cidade de São Paulo. Nessa entrevista ele apresenta os valores da empresa, desde a sua fundação, inserindo-a no contexto da rua na qual ela está situada. Demonstra relação afetiva com o centro da cidade de São Paulo e orgulho em contribuir com a reurbanização dessa rua, de forma que as pessoas se sintam felizes e associem essa felicidade aos interiores de seus restaurantes. Na mesma entrevista o Sr. Mancini relata que já viveu situações de agradecimentos dos frequentadores do lugar pela manutenção e cuidados que tem com o local. A história do restaurante se mistura à história da vida do proprietário, que iniciou o negócio por influência de sua experiência no setor de laticínios e da cultura culinária de sua família de origem italiana. Uma característica interessante do negócio, em especial do empreendedor, é a tendência à inovação constante que aparece em seu depoimento sobre a introdução da balança para pesar pratos individuais. Começando pelos antepastos e, mesmo tendo sido muito criticado na época (1980), continuou e acabou sendo reconhecido pela Revista Veja como O Pai do Peso. Atualmente oferece diversos pratos, mas sempre mantendo a oferta de antepastos. A pizzaria, empresa do grupo selecionada para esta pesquisa, possui atualmente 90 funcionários e o proprietário tem o papel de administrá-la, entendendo que sua principal missão é estar atento às necessidades dos clientes. 7. Apresentação e Análise dos Resultados Nesta pesquisa foi considerado o nível de análise organizacional. Os entrevistados foram sugeridos em decorrência desse nível de análise. As unidades de codificação foram respaldadas por palavras-chave ou frases-chave e tomadas de segmentos do conteúdo das entrevistas, constituídos de significação para o objetivo da pesquisa. O agrupamento das unidades de codificação foi feito observando-se a sequência na qual pudessem ser contemplados os termos relevantes desta pesquisa: pequenas e médias empresas, gestão estratégica de pessoas e comprometimento organizacional. Do mesmo 7

9 modo, procedeu-se ao agrupamento das palavras-chave ou frases-chave que melhor representassem as vinte e três unidades de codificação. Para tanto, considerou-se o que é dito por Bardin (2010): na análise qualitativa, a presença ou ausência de uma dada característica de conteúdo ou de um conjunto de características em um determinado fragmento de mensagem é o que se leva em consideração. A sistematização forneceu o material básico para uma análise descritiva do conteúdo das entrevistas, evidenciado pelas unidades de codificação surgidas na pesquisa. A partir dessa sistematização, foi possível obter o resultado da análise de conteúdo aplicada ao escopo da pesquisa. Isso significa que se fez uso do que é denominado por Vergara (2005) de grade fechada de categorização para as categorias de análise aqui representadas por: comprometimento organizacional, gestão estratégica de pessoas. O quadro 1 apresenta as unidades de codificação com base em questões formuladas no roteiro de entrevistas. As unidades de análise são constituídas de palavras ou frases-chave oriundas dos conteúdos das mensagens. As categorias de análise representam os significados dados pelos pesquisadores após a análise das palavras ou frases extraídas dos fragmentos das mensagens. As unidades de codificação 1-16 estão assentadas no modelo tridimensional proposto por Meyer e Allen (1991). Lacombe e Tonelli (2001) dão suporte às unidades de codificação 17 e 21. As unidades de codificação tomam por base o estudo de Leite e Albuquerque (2009). QUADRO Nº BASE PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Entrevistas Unidades de Codificação Unidades de Análise Categorias de Análise 1. Significado pessoal da organização para o indivíduo 2. Relação com o grupo de trabalho e com a chefia 3. Comunicação dentro da organização Eu me dedico todos os dias para essa organização visando ter uma experiência maior ; O meu comprometimento não é só profissional, é pessoal também ; Eu sinto orgulho de falar sobre o grupo que é o Famiglia Mancini. Boa ; Esta é a melhor relação que eu já tive com os meus superiores ; Muito boa. O ambiente deve ser unido. Existe hierarquia, mas há liberdade e abertura entre os níveis ; Qualquer coisa que é preciso ser feito ou mudado não deve ser diretamente discutido com o dono ; Existe um respeito, uma hierarquia. 4. Ambiente físico Agradável, não há muita cobrança e é prazeroso trabalhar aqui ; O horário não é desgastante, pois é feita uma escala. 5. Relação com os problemas da organização 6. Próximos anos na organização 7. Próximos anos na profissão O problema é nosso até certo ponto ; Existem situações que o cliente deseja uma satisfação maior e mais responsável, assim devo chamar o meu superior. Imagino-me aqui até a copa do mundo de 2014 e após essa data trabalhar em cruzeiros ; Quero crescer e estou estudando. Aqui não pretendo nenhum cargo a mais ou a menos, quero continuar nessa profissão porque é o que gosto muito de fazer ; Quero crescer e por isso estou estudando. Comprometimento sob o Enfoque Afetivo 8

10 8. Comprometimento pelas ações do líder 9. Orgulho de trabalhar na Organização Faço pedidos que são atendidos ; Não tenho coragem de falar não ao meu superior quando ele pede algo ; O comprometimento não é só por causa da organização, é por causa do líder também, afinal eles também se comprometem conosco Em qualquer lugar que se vá todos conhecem, é um cartão de visitas ; Ao ser apresentado ao dono disse que era meu sonho de consumo trabalhar no Famiglia Mancini. 10. Lealdade Caso o relacionamento que tenho com a empresa continuar, serei leal ; Fui promovido e isso gerou uma lealdade muito grande ; O garçom que atende o cliente faz sua oportunidade através da amizade e pode conseguir emprego em outros lugares devido ao seu bom atendimento ; Cada cliente que se atende é um currículo que se preenche. 11. Obrigação moral O comprometimento é pelo fato de eles terem me dado a possibilidade de exercer a profissão ; Os cursos de inglês, de sommelier, de vinhos, as roupas que uso são pagos por mim ; Sinto-me na obrigação de ter certas atitudes pelo fato de receber a oportunidade de crescer ; É uma oportunidade de ouro trabalhar aqui ; Aqui está sendo uma escola. 12. Sacrifícios em prol da Sim, como trocas folgas e trabalhar em feriados. organização. 13. Críticas à Organização Criticas são bem vindas para melhorar e a todo instante nós somos críticos ; Devemos respeitar a hierarquia. 14. Planos de aposentadoria Eu amo puxar a cadeira para o cliente quando ele está indo embora e vir-lo-lo elogiar a casa e o meu trabalho. É muito prazeroso ; Penso em abrir meu próprio negócio nesse ramo. 15. Empregabilidade Acredito que parado eu não ficaria ; Eu conseguiria conquistar um espaço. 16. Aplicações e Comprei um terreno no Guarujá, construí uma investimentos pessoais casa e alugo ; Hoje tenho uma renda boa que paga meu aluguel aqui e sobra ; Junto dinheiro para um 17. Recrutamento/seleção dos funcionários dia abrir meu negócio. A empresa pede currículo e carta de referência de todos, mas o que conta muito é a indicação ; Posteriormente a promoção é interna. 18. Ofertas de treinamento Uma das críticas é a falta de treinamento ; O funcionário que entra hoje, aprende com a observação e instrução dos mais experientes. 19. Valorização da retenção dos talentos 20. Aprimoramento das habilidades e preparação dos trabalhos futuros Uma coisa que retém o funcionário é a sua própria dedicação ; Valorizam a capacidade do funcionário e isso acontece mais ainda quando ele se mostra comprometido com a organização ; Através da motivação, pois o nome da empresa é motivador e existem muitas pessoas querendo trabalhar aqui e muitas pessoas deixam currículo. Se aprende com o ambiente de trabalho ; Os funcionários que vão entrando vão se adaptando à empresa ; O funcionário começa como estagiário e é orientando e acompanhado. Comprometimento sob o Enfoque Normativo Comprometimento sob o Enfoque Instrumental Análise das práticas de seleção e recrutamento Análise das práticas de treinamento e desenvolvimento 9

11 22. Comparações entre a organização e outras de mesmo segmento 23. Comparação da atividade com outras As pessoas quando chegam aqui colocam o nome em primeiro lugar ; Acontece muito de clientes atenderem ao telefone e dizerem estou no Famiglia Mancini ; Usa-se muito o nome como status ; A importância que se dá ao cliente ; A empresa é honesta, paga tudo certinho. Converso com os clientes sobre geografia, cultura, topografia, etc ; Ao conversar com um leigo me sinto professor e ao conversar com uma pessoa mais experiente me sinto aluno ; A casa não vende massas e sim instantes de felicidade e momentos inesquecíveis. Fonte: Dados da Pesquisa Análise da comparação entre a organização e outras do mesmo segmento Esta pesquisa objetivou entender as associações entre as práticas de gestão de pessoas, desenvolvidas e aplicadas em pequenas e médias empresas e o comprometimento organizacional de seus colaboradores. Na entrevista concedida à CBN (2011) Sr. Walter Mancini diz ser sempre muito exigente com o seu trabalho e com o que faz, mas não tão exigente com a vida, sem cobranças com ela. Afirma: o cliente é o dono do negócio [...] realizar os sonhos e saber que as pessoas se agradam com esses sonhos é a satisfação de quem está lá para servir. Esse padrão de comportamento é reforçado junto aos seus colaboradores em reuniões quinzenais nas quais ele re-enfatiza: o cliente é o verdadeiro dono do empreendimento. A resposta à questão de como gerir pessoas e obter comprometimento organizacional dos colaboradores em pequenas e médias empresas, na empresa em estudo é dada, por meio das entrevistas, ao mostrarem a propensão ao aprendizado entre patrões e empregados. A pizzaria é considerada pelos entrevistados como uma faculdade, na qual os funcionários têm como professores os patrões e os clientes, por meio da observação e do diálogo contínuos, o que se mostra alinhado à fala do Sr. Mancini. Isso indica uma forma participativa e engajada de gerir pessoas, o que leva, em conseqüência, ao comprometimento. Os entrevistados dizem que há confiança e respeito pelo dono da empresa que busca sempre valorizar as pessoas. O ambiente de trabalho é visto como facilitador da manutenção de pessoas motivadas. Ficou registrado, nesta pesquisa, que raramente os funcionários se desligam da empresa e, quando o fazem, contam com o apoio do dono para melhorar ou para empreender seu próprio negócio. Pode-se depreender que a obtenção do comprometimento é também facilitada por essa forma de gestão. As bases de argumentação teórica sobre pequenas e médias empresas, gestão estratégica de pessoas e comprometimento organizacional respaldam os dados coletados nessa empresa de serviços de médio porte. O nível de análise organizacional ficou contemplado por meio de entrevistas em profundidade com gestores, bem como por meio de sites. 8. Considerações finais Os dados obtidos por meio das entrevistas apontam para uma convergência de informações no que tange às características do negócio, em especial do empreendedor, como tendência à inovação constante, aprimoramento contínuo e ambiência para se trabalhar, o que confirma a idéia de o cliente ser visto como centro. 10

12 Além disso, como observado no contexto das pequenas e médias empresas, há preponderância no que diz respeito à facilidade que os colaboradores dessas empresas apresentam em otimizar os recursos para atingir os objetivos organizacionais, uma vez que as empresas desse porte devem responder à demanda de serviços com a mesma qualidade que uma grande empresa, mesmo que não possa contar com os mesmo recursos. Esses fatores exigem, desses colaboradores, criatividade na execução de suas tarefas e, acima de tudo, que tenham a mesma visão do empreendedor, focando os resultados esperados não somente pelo proprietário, mas principalmente pelos clientes, especialmente por se tratar de uma empresa de serviços. Nesse sentido evidencia-se a relação de reciprocidade entre os colaboradores e seus superiores. Tal evidência aparece pelos relatos dos colaboradores em termos de lealdade, confiança e respeito pelo dono da empresa que busca sempre valorizar as pessoas. Sendo assim, os resultados apontam para uma gestão facilitadora para o enfoque afetivo do comprometimento organizacional. O ambiente de trabalho é visto como facilitador da manutenção de pessoas motivadas, no qual as pessoas continuam por que querem e sabem que podem se desligar quando perceberem a necessidade, bem como que podem contar com o apoio do proprietário. Esta pesquisa apresenta como limitação o fato de a investigação ter ficado restrita a apenas uma das quatro empresas do grupo gastronômico, o que pode ser revertido em potencialidade para futura pesquisa, que terá o efeito de comparação interna. Como sugestão para outras pesquisas, a possibilidade de comparação com outras empresas do mesmo segmento. Referências BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p , BASTOS, A. V. B. Comprometimento Organizacional: um balanço dos resultados e desafios que cercam essa tradição em pesquisa. Revista de Administração de Empresas RAE v. 3, n.33. São Paulo: FGV, Mai/Jun BASTOS, A. V. B.; BRANDÃO, M. G. A; PINHO, A. P. M. Comprometimento organizacional: uma análise do conceito expresso por servidores universitários no cotidiano de trabalho. Revista de Administração Contemporânea RAC, v. 1, n. 2. Curitiba: ANPAD, Ago/1997. CALZADA, M. A. H.; HERNANDEZ, B. C. S. La cultura organizacional en las PYMES cap.13. In: TREJO, V. G. S. (Coord.). La investigacion académica en la MIPYME: realidades, oportunidades y retos. México: Universidad Autónoma del Estado de Hidaldo,

13 CBN. disponível em: SAO-PAULO-MILTON-JUNG.htm. Acesso em 01/07/2011. CÉSAR, A. M. R.; BIDO, D. S., SAAD, S. M. O discurso se aplica na prática? Uma discussão sobre o papel estratégico da Área de Recursos Humanos. In: Anais do XXX Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração EnANPAD. Salvador: ANPAD, COCHIA, C. B. R.; MACHADO-DA-SILVA, C. L. Ambiente, interpretação e estratégia em organizações paranaenses dos setores de vestuário e alimentos. Revista de Administração Contemporânea RAC, edição especial. Curitiba: ANPAD, DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Desafios relacionais nas práticas de gestão e de organização. Revista de Administração de Empresas RAE. São Paulo: FGV, jan./mar DOMINGOS, Guilherme Afif. A importância das micro e pequenas empresas. Estudos SEBRAE. São Paulo, ano 2, n. 12, p.43-48, Nov/dez FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, GRAY, H. J.; DENSTEN, I. L.; SARROS, J. C. Organization culture in small, medium and large Australian organizations. Journal of Small Bussines and Entrepreneurship, v. 17, n. 1, Fall/2003. HAUGH, H.; MCKEE, L. The cultural paradigm of the smaller firm. Journal of Small Business Management, v. 42, n. 4, Out/2004. IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Industrial Anual: Disp. em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pia/empresas/comentario2005.p df>. Acesso em: 24 out LACOMBE, B. M. B.; TONELLI, M. J. O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos humanos. Revista de Administração Contemporânea RAC, v. 5, n. 2. Curitiba: Ago./ LEITE, N. P.; ALBUQUERQUE, L. G. Gestão estratégica de pessoas: conceito, evolução e visão. In: ALBUQUERQUE, L. G.; LEITE, N. P. Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas, pp São Paulo: Atlas, LIMA, E. O. A formação em empreendedorismo face à realidade do pequeno empresário brasileiro a partir de estudos de vanguarda: o que devemos enfatizar? Texto de base da palestra de mesmo título apresentada pelo autor no evento Treinamento para Atualização da Equipe do EMPRETEC. Promoção: SEBRAE Nacional - Brasília, de 30/set. a 03/out Équipe de direction, vision partagee et apprentissage dans le management strategique de PME. Tese de Doutorado. Programa conjunto de doutorado em Administração, HEC Montreal, Canadá. BASE PARA A ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA COM OS CODIRIGENTES E PESSOAS DE SUA REDE DE RELAÇÕES. Montreal:

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