Como Gerir Pessoas Voltadas para o Comprometimento em uma Estrutura Organizacional Remota no Alto Sertão?*

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1 Como Gerir Pessoas Voltadas para o Comprometimento em uma Estrutura Organizacional Remota no Alto Sertão?* Autoria: Nildes Raimunda Pitombo Leite, Lindolfo Galvão de Albuquerque Resumo Este artigo insere-se na abordagem qualitativa, estudo de caso e nível de análise organizacional. O principal objetivo é investigar as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas na Mineração Caraíba, empresa com estrutura organizacional remota e isolada, no alto sertão brasileiro. Os sujeitos são diretores, gerentes, profissionais de RH, supervisores e coordenadores, total de dezessete entrevistados. Os resultados apontaram que, ao enfrentar situações em que criou ou adaptou infraestrutura necessária à instalação de pessoas nessa região para operar sua unidade lá instalada, significou empenho na compreensão das especificidades regionais, além das características individuais dessas pessoas que para lá se deslocaram.

2 1. Introdução A gestão estratégica de pessoas e o comprometimento organizacional, no contexto das empresas/unidades com estruturas organizacionais remotas, continuam no rol de lacunas a serem exploradas pelos pesquisadores, conforme Leite, Albuquerque e Kniess (2010) e Leite e Albuquerque (2009a, 2009b, 2011). A gestão estratégica de pessoas, assim compreendida por abranger, como meio um conjunto de políticas, práticas e instrumentos e, como fim, objetivos e metas definidos em alinhamento com missão e visão de uma organização, em seu bojo pode: pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho; buscar a interação interdisciplinar para a compreensão do comportamento organizacional, bem como da cultura organizacional. O comprometimento organizacional, conceito ainda considerado impreciso, ambíguo, redundante e em construção é um assunto presente nas agendas de pesquisas de estudiosos nacionais, a exemplo de Bastos (1994), Bastos, Siqueira, Medeiros e Menezes (2008), Rowe, Bastos e Pinho (2011). A gestão estratégica de pessoas, associada ao comprometimento organizacional, também tratada por Scheible e Bastos (2013), constitui foco desta pesquisa, em que a unidade de análise é a Mineração Caraíba S/A, unidade Pilar Jaguarari, produtora de cobre. Essa unidade foi instalada no centro da caatinga, na bacia do rio São Francisco. Sua infraestrutura é formada por: adutora de 86 km de extensão, trazendo a água do São Francisco para Pilar; tratamento de água e esgoto completo, ruas asfaltadas e planejadas; sistema de saúde diferenciado; residências padronizadas; hoteis e pousadas; hospital; educação, com escolas de ensino fundamental e médio; agências bancárias; estádio de futebol; companhia telefônica; postos de concessionárias de serviços públicos; clubes de lazer; pontos comerciais construídos pela própria empresa. Todo esse planejamento visou trazer aos funcionários, atrativos das cidades às quais eles estavam acostumados, de forma que suas famílias pudessem dispor de serviços condizentes com os que dispunham antes de migrar para o alto sertão e habituar-se à nova moradia, favorecendo a retenção dos profissionais de talento. Pilar é uma unidade antiga, isolada e confinada, cuja extração de cobre se dava em minas a céu aberto, atualmente exauridas. A mina subterrânea, em operação, com profundidade entre e m, conta com projeto de financiamento para chegar até m. Foi considerada como critério de escolha do universo desta pesquisa a estrutura organizacional departamentalização e atribuições, à luz dos estudos de Vasconcellos e Hemsley (2003) para gerenciar essa infraestrutura necessária à instalação das pessoas nessa região, distante dos grandes centros urbanos, criada ou adaptada pela organização para o funcionamento dessa unidade operacional, com a finalidade de maximizar os recursos disponíveis na região, aqui denominada por Leite, Albuquerque e Kniess (2010) e Leite e Albuquerque (2009a, 2009b, 2010, 2011), de estrutura organizacional remota A decisão de instalação de estruturas organizacionais remotas recebe a influência dos critérios de departamentalização e atribuições e é tomada com base nos níveis estratégico, tático e operacional da organização. Neste artigo, definiu-se como principal objetivo investigar as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas em uma unidade de uma empresa com estrutura organizacional remota. Assim, a questão de pesquisa formulada é: Quais são as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas da Mineração Caraíba, especificamente da unidade de Pilar Jaguarari? Como objetivos específicos para auxiliar nas respostas a essa questão têm-se: verificar o conjunto de políticas, práticas e instrumentos da gestão estratégica de pessoas dessa organização; verificar os objetivos e metas da 2

3 gestão estratégica de pessoas dessa organização; verificar o alinhamento dos dois objetivos anteriores com missão e visão da organização estudada. 2. Gestão estratégica de pessoas, comportamento organizacional, comprometimento organizacional e cultura organizacional No que tange à gestão estratégica de pessoas, pode-se primeiro contextualizar, com base em Ruas (2004), que a expressão gestão de pessoas permanece a tentar traduzir as dimensões da complexidade em torno da administração de pessoas e a explicitar que a origem da transição de gestão de recursos humanos para gestão de pessoas encontra-se ancorada na consciência da importância dessas pessoas na organização. Observa-se que, nessa consciência, a trajetória evolutiva da transformação da administração de recursos humanos, passando para a gestão de pessoas e, principalmente para a gestão estratégica de pessoas, na qual a gestão de pessoas deve ser colocada em alinhamento com a estratégia da organização, continua despertando interesse de pesquisadores brasileiros, tais como: Marras (2000); Davel e Vergara (2001); Albuquerque (2002); Dutra (2002); Tonelli, Lacombe e Caldas (2002); Dessler (2003); Fleury e Fleury (2004); Lacombe e Chu (2008); Lacombe e Albuquerque (2008); Mascarenhas, (2008); Leite e Albuquerque (2009); Tanure, Evans e Cançado (2010); Leite e Albuquerque (2010); Leite e Albuquerque (2012). Demo, Neiva, Nunes e Rozzett (2012). Demo (2013). Na perspectiva desse alinhamento, as premissas básicas que necessitam ser assumidas na gestão estratégica de pessoas são: valorização dos talentos humanos; atração e manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para o trabalho; criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais; possibilidade de desenvolvimento profissional na própria organização; disponibilização de incentivos vinculados a resultados obtidos pela equipe e adaptação de políticas integradas de recursos humanos à realidade da organização e ao seu contexto de atuação. Contemporaneamente a perspectiva estratégica da gestão de pessoas abarca, nas organizações e na academia, questões como: avaliação de resultados organizacionais em gestão de pessoas; gestão do terceiro setor; governança corporativa; transformações no mercado de trabalho; inovação conectada à gestão de pessoas; gestão para a sucessão de profissionais; internacionalização das organizações; gestão estratégica de carreira; diversidade; gestão de pessoas com deficiência; transformação do RH; gestão de talentos, como podem ser encontradas nos trabalhos de Martín-Alcázar, Romero-Fernández e Sánchez- Gardey (2005); Lepak e Shaw (2008); Martín-Alcázar, Romero-Fernández e Sánchez-Gardey (2008); Mascarenhas (2008); Lacombe e Albuquerque (2008); Albuquerque e Leite (2009); Lengnick-Hall, M. L, Lengnick-Hall, C. A., Andrade e Drake (2009); Ulrich, Allen, Brockbank, Younger e Nyman (2011); Goldsmith e Carter (2011). No que diz respeito ao comportamento organizacional, e entre os temas tratados pelos estudos contemporâneos, como Casado (2007), destacam-se: motivação para o trabalho; trabalho em equipe; formação de times; liderança; influência, poder e política; gestão de conflitos; cultura organizacional; comunicação interpessoal; mudança e desenvolvimento organizacionais; valores; atitudes; negociação; aprimoramento de desempenho; percepções; diferenças individuais; gerentes globais; foco nas pessoas; resistência a mudanças; gestão da diversidade e comprometimento organizacional. Ao associar a gestão do comportamento organizacional e a gestão de pessoas nas organizações, Leite, Leite e Albuquerque (2012) assim sumarizaram as contribuições oriundas dos estudos sobre comportamento: o comportamento organizacional é oriundo de demandas formais da organização, de demandas das atividades informais e da necessidade de cada indivíduo; comportamento humano e experiência consciente podem ser descritos, previstos e influenciados; a aplicabilidade do estudo do comportamento organizacional 3

4 se estende a todos os tipos de ambiente de trabalho; no comportamento organizacional há de se observar o papel das emoções na forma pela qual as pessoas se comportam no cotidiano organizacional; o comportamento organizacional engloba a interação do mundo do trabalho com as demais áreas da vida pessoal, nas quais se integra o sentido do trabalho. Ao considerar como estudos relacionais, as políticas de gestão de pessoas e as variáveis do comportamento organizacional, Demo (2012) enfatizou: os valores pessoais; a justiça organizacional; o comprometimento organizacional, a confiança organizacional; a efetividade organizacional. Além da importância da integração das políticas de gestão de pessoas ao comportamento organizacional, Guest (1987) já considerava, também, o tratamento das pessoas com relação às questões de comprometimento, adaptabilidade e alta qualidade, pois, percebeu que as organizações pareciam tender a voltar-se para a humanização e o desenvolvimento, assim como ao ato de imprimir mais liberdade e consciência à sua força de trabalho. Ainda na área de comportamento organizacional, os estudos do comprometimento, têm recebido particular atenção nas últimas décadas, em que é refletido o grau de complexidade alcançado pelos estudos em cenários nacional e internacional, com consequente e constante renovação do incentivo à pesquisa nessa área. O comprometimento organizacional, conceito ainda considerado impreciso, ambíguo, redundante e em construção encontra respaldo em estudiosos nacionais, como Bastos (1994), Bastos, Siqueira, Medeiros e Menezes (2008), Rodrigues (2009), Maia e Bastos (2011), Rowe, Bastos e Pinho (2011), Maciel e Camargo (2011), Scheible e Bastos (2013). Nas agendas de pesquisas desse campo de estudos são encontrados elementos de investigação, como cultura, relacionamentos entre chefias e subordinados e prática do feedback. Bastos, Siqueira, Medeiros e Menezes (2008) salientaram que as diferenças entre as definições desse constructo estão relacionadas aos detalhes relativos à natureza ou à origem da força que direciona o comportamento das pessoas. Nessa linha, Ulrich e Ulrich (2011) trataram da questão da busca de significados como requisito para a construção de organizações comprometidas. Neste artigo, considerando o modelo multidimensional do comprometimento de Meyer e Allen (1991), destaca-se o enfoque afetivo que, por sua vez, enfatiza a natureza emocional que pode unir a pessoa à organização, em função do atendimento de expectativas e necessidades pessoais, envolvendo elementos como relacionamentos, participação, comunicação, feedback, criação de vínculo afetivo com os colaboradores, reconhecimento e cultura organizacional. No que diz respeito à cultura organizacional considera-se, primordialmente, a definição elaborada por Schein (1985, p. 9) e, seguramente, a mais difundida pelos pesquisadores: o conjunto de pressupostos básicos que algum grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, de tal modo que, se os pressupostos funcionaram suficientemente bem, foram considerados válidos e ensinados a novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Vasconcellos, Mascarenhas e Protil (2004, p. 5-6) trabalharam dois conceitos de cultura que também podem ser vistos dentro e fora das organizações e reforçaram que tais conceitos não se encontram restritos ao caráter instrumental da gestão de pessoas, porém dizem respeito às diferentes lógicas que influenciam o comportamento na organização : cultura são conjuntos de representações em cujos contextos os eventos, ações, objetos, expressões e situações ganham significados específicos ; cultura são os padrões de significação que conferem sentido à interação humana. Nesse sentido, observa-se a perspectiva estratégica da gestão de pessoas, uma vez que esses conceitos sistematizam fatores de ordem política, ideológica, social, comportamental e decisória dentro da organização. Na definição de cultura organizacional, elaborada por Fleury e Sampaio (2002, p. 293), podem ser encontrados esses fatores, explicitando a relação de poder: [...] conjunto de valores e 4

5 pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Além de enfocarem o poder, Silva e Zanelli, (2004, p. 413) enfatizaram questões de controle e produtividade: a cultura é compreendida como um instrumento que regula e adapta pessoas e organizações. Os autores chamaram a atenção para o que pode ocorrer além da regulação, do controle e das relações de dominação: outra idéia subjacente é a de que o controle e o aumento da produtividade, além do uso adequado de técnicas, ocorreriam se os dirigentes compreendessem o comportamento, as expectativas, os pensamentos e os sentimentos dos funcionários. Nessa direção, também se verifica a perspectiva estratégica da gestão de pessoas. Neste artigo, ao serem trabalhadas as categorias gestão estratégica de pessoas, comportamento organizacional, comprometimento organizacional e cultura organizacional, esperase corroborar a concepção de Ruas (2004) de que a tradução da complexidade em torno da gestão de pessoas se apóia na criação de uma cultura de relevância dessas pessoas nas organizações. 3. Metodologia Contextualiza-se que a Mineração Caraíba S/A (2013), aqui tomada como unidade de análise, tem como missão, prospectar, produzir, transformar e comercializar bens minerais. Sua visão é empreender projetos na área de bens minerais que garantam a perenidade da empresa. Sua política integrada tem foco na melhoria contínua de bens minerais para a satisfação das necessidades dos clientes, dos acionistas, dos colaboradores e da sociedade. Com abordagem qualitativa fundamentada em Chizzotti (2008), esta pesquisa adotou como método de investigação sistemática a fenomenologia, com base em Moreira (2004). Justifica-se a escolha do método pela pertinência ao campo de estudos da Administração, principalmente por seu caráter intrinsecamente interdisciplinar e dialógico com as demais áreas de conhecimentos e disciplinas que ajudam a compreender o fenômeno estudado. A estratégia de pesquisa é o estudo de caso, com a combinação das seguintes fontes de evidência: entrevistas, observações e análise de documentos sobre as especificidades da empresa. Essa estratégia, assim como a combinação dessas fontes de evidência, está alinhada ao recomendado por Eisenhardt (1989), Einsenhardt e Graebner (2007), Gil (2009) e Yin (2010). Os sujeitos desta pesquisa são diretores, gerentes, profissionais de RH, supervisores e coordenadores. Nesta pesquisa, definiu-se como principal objetivo investigar as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas em uma unidade de uma empresa com estrutura organizacional remota. Assim, a questão de pesquisa formulada é: Quais são as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas da Mineração Caraíba, especificamente da unidade de Pilar Jaguarari? Como objetivos específicos para auxiliar nas respostas a essa questão foram definidos: verificar o conjunto de políticas, práticas e instrumentos da gestão estratégica de pessoas dessa organização; verificar os objetivos e metas da gestão estratégica de pessoas dessa organização; verificar o alinhamento dos dois objetivos anteriores com missão e visão da organização estudada. Para as análises de conteúdo e documental dos dados, foram tomados por base: Cooper e Schindler (2003), Bardin (2010) e Selltiz, Wrightsman e Cook (2005). A análise de conteúdo das dezessete entrevistas realizadas na Mineração Caraíba, Unidade Pilar Jaguarari, foi realizada com base em unidades de codificação, representadas por palavras-tema e respaldadas por palavraschave ou frases-chave, tomadas de segmentos do conteúdo das entrevistas constituídos de significação para os objetivos da pesquisa, em cada uma das categorias estabelecidas previamente, quais sejam: gestão estratégica de pessoas, comportamento organizacional, 5

6 comprometimento organizacional e cultura organizacional. A triangulação mostrou a importância de se efetuar cruzamento de dados oriundos de diversas fontes de evidência, buscando-se, em consequência, melhor entendimento do fenômeno estudado. 4. Apresentação e análise dos dados e discussão dos resultados Inicia-se a apresentação deste tópico com o contexto do estudo, a Mineração Caraíba S/A fica localiada na Fazenda Caraíba, s/nº, mais precisamente no Vale do Curaçá, em plena caatinga em Pilar Jaguarari, um município serrano, no semi-árido do Nordeste, fundado em 1926 no Estado da Bahia, distante da Capital 506 km, e 120 km de Juazeiro. Seu negócio é o de bens minerais. O projeto minero metalúrgico, vinculado à Caraíba Metais, unidade metalúrgica localizada no Polo Petroqúimico de Camaçari, Bahia data de 1974 e início das atividades de mineração em Pilar data de No ano de 1988, deu-se a separação da unidade metalúrgica, devida à privatização da Caraíba Metais, passando a mina a ser uma empresa de mineração. Entre 2005 e 2006 ocorreu a mudança estratégica da empresa. Até o final de 2005, o foco era o da finalização das atividades de mineração, com prazo até Em 2006, o foco passou a ser o da perenização, com perspectiva polimetálica. Seus novos projetos passaram a ser: operação de minas pequenas a céu aberto em Surubin, no município de Curaçá (Ba) para cobre sulfetado em 2010; projeto Aráes, em nova Xavantina (MT), jazida de ouro para exploração em 2011; projeto Boa Esperança, no município de Tucumã (Pa), com aquisição em 2007 da cessão de direitos da jazida de cobre sulfetado para operação em 2012; projeto Vermelhos, no município de Juazeiro (Ba), com intensificação de pesquisas geológicas para entrada em operação em Este tópico continua com a apresentação e análise dos dados por intermédio das quatro categorias previamente estabelecidas para análise e discussão dos resultados e foram tomadas por base frases-chave registradas em protocolos de entrevistas. As figuras 1, 2, 3 e 4 mostram os dados para a análise de conteúdo das dezessete entrevistas. O agrupamento das palavras-chave ou frases-chave são denominadas unidades de codificação. Para mostrar a presença ou ausência dessas palavras ou frases escolheu-se fazer a contagem do número de vezes em que elas estiveram presentes ou ausentes, sem contar as repetições em uma mesma entrevista. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Unidade de Codificação Palavras-chave ou Frases-chave Palavras-tema 1. Valorização Evidência da valorização de opiniões e descobertas em relação à maneira de se obter resultados; Evidência da valorização do trabalho. 2. Aprendizagem / Reaprendizagem Reconhecimento da necessidade de aprendizagem /reaprendizagem em relação ao trabalho. 3. Desenvolvimento Demonstração do estímulo ao desenvolvimento pessoal e profissional na própria organização. 4. Incentivos Disponibilização de incentivos vinculados a resultados obtidos pela equipe. 5. Reconhecimento As pessoas são capazes de: desenvolvimento, confiança e colaboração. 6. Características organizacionais da Atrair e reter pessoas de alto potencial e qualificação empresa 7. Criação de condições de trabalho na empresa para o trabalho. Favoráveis à manutenção da motivação individual para o trabalho; Favoráveis à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais. Contagem Presença Ausência Figura 1: Dados para Análise de Conteúdo da Categoria Gestão Estratégica de Pessoas 6

7 Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas As unidades de codificação 1 a 7 referem-se às palavras-tema que compõem a categoria gestão estratégica de pessoas. As presenças são: totalizadoras nas unidades de codificação 1 (frasechave 2), 3, 4 e 5; quase totalizadoras nas 1 (frase-chave 1) e 7 (frase-chave 2); substanciais nas unidades de codificação 2 e 6. As ausências observadas nas unidades de codificação 6 e 7 (frasechave 1) denotam espaços de investigação para a compreensão das razões. A discussão dos resultados, nessa categoria, aponta, pelos dados empíricos, que os gestores compartilham responsabilidades com suas equipes, estimulando os vários escalões a participarem da tomada de decisões, o que resulta em um ambiente organizacional de cooperação e respeito mútuo. As determinações empresariais são estruturadas e comunicadas por intermédio de fóruns diversos que facilitam a disseminação das informações e o engajamento de todos os colaboradores com as metas estabelecidas no ciclo anual de planejamento estratégico da unidade, iniciativa que tem sido considerada de fundamental importância para as conquistas obtidas pela organização, o que se apresenta alinhado aos dados teóricos apresentados por Ruas (2004). A gestão de pessoas é compreendida dentro de uma abordagem holística. A pesquisa de clima, realizada periodicamente, contempla espaço para sugestões que podem ser aproveitadas como oportunidade de melhoria. Essa unidade adotou o modelo de gestão participativa, com o envolvimento da diretoria e de todos os empregados e tem sido percebida como fundamental para a manutenção da identidade organizacional e para atingir os resultados esperados. Essa abordagem está refletida nas diversas conquistas obtidas nos últimos anos, com a melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços, bem como nas pesquisas de satisfação realizadas periodicamente, de acordo como os documentos da empresa analisados. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Unidade de Codificação Palavras-chave ou Frases-chave Contagem Palavras-tema Presença Ausência 8. Feedback Estímulo; Evidência Interações Integrantes dos diversos escalões Abertura Encorajamento para debates; Ocorrência de debates Comunicações interpessoais Ocorrência entre as áreas Emoções Expressão Pensar, sentir e agir Evidência de interface Tomada de decisão Ocorrência em grupo Comportamento intergrupal Favorecendo o trabalho em equipe Figura 2: Dados para Análise de Conteúdo da Categoria Comportamento Organizacional Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas As unidades de codificação 8 a 15 dizem respeito às palavras-tema que fazem parte da categoria comportamento organizacional. A contagem de presenças totalitárias nas unidades de codificação 8 (palavra-chave 2) e 3 (frase-chave 2), seguida de presenças expressivas nas unidades 9, 10 (frase-chave 1), 11 e 15 e substanciais nas unidades de codificação 8 (palavrachave 1), 13 e 14, mostra uma visão favorável dos entrevistados em relação a essa categoria. As ausências contidas nas palavras-tema da unidade de codificação 12, quase equitativas com as presenças, não são desprezíveis, o que pode ser conduzido, pela empresa, a um diálogo investigativo das razões. A discussão dos resultados, nessa categoria, a partir dos dados empíricos, encontra respaldos em Casado (2007) e Leite, Leite e Albuquerque (2012), chamando- 7

8 se a atenção para o que disseram esses últimos autores sobre se observar o papel das emoções na forma pela qual as pessoas se comportam no cotidiano organizacional. Unidade de Codificação DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Palavras-chave ou Frases-chave Contagem Palavras-tema Presença Ausência 16. Participação Estímulo à atitude de participação do empregado Envolvimento Estímulo à atitude de envolvimento do empregado com os objetivos organizacionais. 18. Comprometimento Estímulo à atitude de comprometimento (identificação) do empregado com os objetivos organizacionais. 19. Expectativas Possibilidade de o empregado comunicar expectativas em relação à unidade; Ocorrência de comunicação das expectativas da unidade em relação ao empregado. 20. Responsabilidades Estímulo para o empregado assumir responsabilidades sobre suas ações. 21. Engajamento Estímulo ao engajamento das pessoas aos objetivos e 17 - metas organizacionais. 22. Características da unidade Estimulando as pessoas a despenderem esforços para nela permanecerem. 23. Cooperação Estímulo à atitude de cooperação; Evidência da cooperação Figura 3: Dados para Análise de Conteúdo da Categoria Comprometimento Organizacional Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas As unidades de codificação 16 a 23 estão voltadas para as palavras-tema que integram a categoria comprometimento organizacional. A contagem de presenças é: totalitária nas unidades de codificação 16, e 23 (frase-chave 2); expressiva, quase totalitária, nas unidades de codificação 16, 17, 18, 22 e 23 (frase-chave 1); substancial, nas unidades de codificação 19 (frase-chave 1) e 20, o que denota percepção favorável dos entrevistados, com relação a esses aspectos voltados para o comprometimento. A unidade de codificação 19 (frase-chave 2) mostra que as ausências são significativas e passíveis de investigação das razões que estão nelas embutidas. A discussão dos resultados, nessa categoria, conflui, a partir dos dados empíricos, para o que foi enfatizado por Demo (2012) acerca de comprometimento organizacional, confiança organizacional e efetividade organizacional. Do mesmo modo, encontra suporte em Guest (1987) acerca do tratamento das pessoas com relação às questões de comprometimento, adaptabilidade e qualidade, assim como ao ato de imprimir mais liberdade e consciência à sua força de trabalho. Unidade de Codificação Palavras-tema 24. Estrutura organizacional da empresa nessa unidade remota DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Palavras-chave ou Frases-chave Valorizando somente o que a liderança determina; Valorizando a iniciativa individual; Valorizando o poder concentrado na liderança; Valorizando a responsabilidade compartilhada. 25. Comunicação Acerca do que é esperado do desempenho das pessoas; Dos acontecimentos críticos que marcam a história da empresa; Ocupação da empresa em saber como está sendo percebido o seu processo de comunicação formal e informal. 26. Missão organizacional Ocupação da empresa em saber como está sendo compreendida sua missão. Contagem Presença Ausência

9 27. Valores Demonstração dos valores pelos quais se rege a empresa; Comunicação e / ou constatação, pelos empregados, da coerência entre os valores e o sistema de gestão da empresa. 28. Políticas Criação das condições de adaptação de políticas integradas de recursos humanos à realidade da organização e ao seu contexto de atuação nessa unidade remota Figura 4: Dados para Análise de Conteúdo da Categoria Cultura Organizacional Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas As unidades de codificação 24 a 28 estão no bojo das palavras-tema contidas na categoria cultura organizacional. Note-se, nessa figura, na unidade de codificação 24 estrutura organizacional da unidade, com a frase-chave valorizando somente o que a liderança determina, que a incidência de ausências pode denotar uma estrutura não centralizada e com flexibilidade. Isso pode ser reforçado com as presenças expressivas nas frases-chave valorizando a iniciativa individual e valorizando a responsabilidade compartilhada, sem desprezar o provável significado das ausências registradas nessa última. A frase-chave valorizando o poder concentrado na liderança, não obstante a incidência ser um pouco maior nas ausências, a divisão apresentada entre presenças e ausências dá o alerta para a investigação do tema por ela evidenciado nessa empresa com estrutura remota. Na unidade de codificação 25 (frases-chave 1 e 3), encontram-se ausências substanciais, podendo denotar necessidade de investigação das prováveis causas, na medida em que elas podem indicar percepções desfavoráveis, na visão dos entrevistados, no que tange aos aspectos concernentes à cultura dessa empresa. Ainda na unidade de codificação 25, a frase-chave 2 apresenta presença totalitária. Nas unidades de codificação 26, 27 e 28, apesar de as presenças serem superiores, as ausências apresentam-se significativas para e a definição de Schein (1985) pode ser retomada. Os dados para a análise de conteúdo aplicadada ao escopo da pesquisa são apresentados nas figuras 5, 6, 7 e 8 e contribuem para aprofundar a compreensão do que foi mostrado nas figuras 1, 2, 3 e 4. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO APLICADA AO ESCOPO DA PESQUISA Categoria de Análise Temas Significativos Unidade de Codificação Tudo o que existia de favorável antes do processo de reestruturação passou a ser incorporado às novas práticas de gestão de pessoas. Gestão Estratégica de Pessoas Percepção da adoção de novas práticas de gestão, de modo a facilitar as ações de desenvolvimento e resolução de conflitos nessa unidade. Considero que as ações de desenvolvimento e resolução de conflitos estão sendo reconstruídas após a retomada da organização. Cuidamos para que as ações de gestão de pessoas sejam prioritariamente empreendidas em conjunto, não obstante o tempo para a retomada careça ser observado sempre. Temos um plano de saúde e odontológico exemplar. Seguro de vida extensivo à esposa e aos filhos até a universidade. Os estímulos para pós-graduação são atrativos para facilitar a retenção dos talentos. Equipamentos para a conexão com o mundo são disponibilizados pela unidade. A participação nos lucros é uma prática adotada que vem estimulando as pessoas. As equipes de melhoria contínua e segurança enfatizam as ações de gestão de pessoas. Figura 5: Percepção da Categoria Gestão Estratégica de Pessoas Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas 9

10 Prosseguindo com a discussão dos resultados, nessa categoria, as entrevistas mostraram que essa unidade estabelece uma estrutura de cargos, cujas habilidades exigidas estão alinhadas aos objetivos da organização. Para preenchimento das vagas existentes, é realizado um processo de seleção, que prioriza os profissionais já prestadores de serviços na empresa, como forma de estimular o autodesenvolvimento e a busca pela melhoria contínua da força de trabalho. O desempenho das pessoas é avaliado, utilizando-se várias práticas de remuneração e reconhecimento, que estimulam o alcance das metas, a cultura da excelência e o desenvolvimento profissional. Conforme encontrado na fundamentação teórica, notadamente em Davel e Vergara (2001) e Demo (2013), os dados empíricos parecem caminhar para o alinhamento que confirma a as premissas básicas que necessitam ser assumidas na gestão estratégica de pessoas adaptadas à realidade da organização e ao seu contexto de atuação. Foi explicitado também o reconhecimento financeiro, por parte da empresa, com o programa de participação nos lucros. O foco da contribuição é visto em linha com o retorno financeiro e a estabilidade propiciada na carreira. O retorno recíproco é estimulado, alinhado com qualidade e segurança. De acordo com os dados das entrevistas a estrutura favorece tal retorno, pois estimula a transparência. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO APLICADA AO ESCOPO DA PESQUISA Categoria de Análise Temas Significativos Unidade de Codificação A contribuição na nova fase começa a ser vista com a nova estrutura que começa a ser percebida como algo muito bom para as pessoas novamente. Comportamento Organizacional Percepção da contribuição dos indivíduos, dos grupos e da estrutura. Diante das mudanças bem conduzidas na estrutura da organização as pessoas passaram a se estimular novamente e muitos projetos foram ressuscitados por indivíduos e grupos. Muitas pessoas estão vinculadas à região e ora se sentem mais estimuladas a contribuir com as suas experiências. No nível estratégico a reestruturação é muito nova, há a composição com pessoas de fora e de dentro. Poucas nesse nível retomaram. Existe sinergia dos empregados para gerar contribuição. Cada pessoa tem dado de si em prol da unidade. Os mais antigos juntam-se aos mais recentes e, dessa junção nasce um bom fruto. A estrutura favorece bastante essa junção. Figura 6: Percepção da Categoria Comportamento Organizacional Fonte: os autores, com base nos dados das entrevistas Continuando com a discussão dos resultados, nessa categoria, os dados da pesquisa mostram que essa unidade tem a característica de atrair e reter talentos, haja vista a questão dos muitos que retornaram após o período crítico Alguns gestores são oriundos de muitas mudanças de regiões/empresas e afirmaram que vivem um momento propício para apreciar a qualidade de vida que a região da caatinga tem lhes proporcionado. A percepção da contribuição dos indivíduos, dos grupos e da estrutura remota nessa unidade foi mostrada pela atenção às questões relativas à saúde, ergonomia e bem-estar e ilustrada com o desenvolvimento de programas para melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, familiares e prestadores de serviço. Todos os empregados passam por exames médicos periódicos e são treinados e conscientizados sobre os riscos a que estão expostos em suas atividades, participando de campanhas preventivas, como a de combate à dengue, com mobilização da comunidade local. 10

11 Ficou enfatizado, ainda, que a existência de uma estrutura hierárquica simplificada facilita a comunicação entre os diversos níveis, possibilitando agilidade na tomada de decisões e o comprometimento de todos os empregados com a cultura da excelência empresarial, disseminada por intermédio de seus valores: compromisso com o desenvolvimento profissional, social e satisfação dos colaboradores; a qualidade total e transparência na gestão; a melhoria contínua dos métodos e processos; sobreviver pela competência; respeitar leis, normas, costumes, contratos e decisões de instâncias competentes; garantir condições adequadas de segurança e saúde ocupacional; preservar o meio-ambiente; ser socialmente responsável. No dia-a-dia, a atuação compartilhada e participativa dos gestores, junto aos colaboradores, funciona como exemplo de determinação e empenho em cultivar, dentro da unidade, as melhores práticas de gestão em busca da excelência. Buscando-se a fundamentação teórica observa-se o alinhamento com Leite, Leite e Albuquerque (2012) sobre a aplicabilidade do estudo do comportamento organizacional se estender a todos os tipos de ambiente de trabalho. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO APLICADA AO ESCOPO DA PESQUISA Categoria de Análise Temas Significativos Unidade de Codificação O orgulho começa a ser demonstrado outra vez, após todos esses meses de reestruturação. O empenho das pessoas é perene e mesmo quando houve desconfiança e velado descontentamento, esse empenho não foi afetado. Comprometimento Organizacional Percepção do orgulho e do empenho exercido pelos indivíduos em favor dessa unidade. As pessoas têm orgulho e muitas delas não caem na tentação do mercado. A complexidade da operação faz da unidade uma grande escola. Muitos que saíram na fase de ameaça de fechamento retomaram e expressam orgulho, reengajamento... o empenho continua inalterado. A unidade tem um elenco de pessoas com mais de 20 anos de empresa e, o retorno de muitas delas comprova o empenho, o orgulho e o comprometimento com a nova fase da empresa. Não temos a cultura do feedback, o que é ruim, mas o orgulho e o empenho estão acima disso. É preciso disseminá-la com feedback positivamente válido e útil. A equipe como um todo demonstra um vínculo afetivo com a história da unidade. Os resultados obtidos pela empresa atestam o orgulho, o engajamento, o empenho e a forte dedicação por trás deles. Figura 7: Percepção da Categoria comprometimento organizacional. Fonte: os autores, com base nos dados das entrevistas Incrementando a discussão dos resultados, nessa categoria, os dados empíricos sinalizam que a diversidade cultural, oriunda da importação da mão-de-obra qualificada das diversificadas regiões do país pode, também, ser fonte geradora de conflitos e os entrevistados afirmaram que os gestores estão sabendo dosar as ações de capitalização do potencial dessa diversidade, em prol da manutenção das condições favoráveis ao comprometimento nessa unidade remota. O estímulo para as pessoas despenderem esforços e manterem-se na unidade é alto e o orgulho de trabalhar nela é comunicado para fora nas ações diárias, conforme a percepção desses entrevistados que afirmaram perceber o respeito expresso pela comunidade. Os projetos que vêm sendo desenvolvidos para abertura de novas unidades têm estimulado as pessoas a reiterarem o orgulho de pertencer à organização. O empenho é perceptível na forma integrada de pensar coletiva e 11

12 transparentemente, ainda de acordo com os entrevistados, ao afirmarem que todos sabem que podem gerar os resultados esperados e o fazem em colaboração com os outros. Aqui podem ser confrontados os dados teóricos em que os elementos de investigação, como cultura, relacionamentos entre chefias e subordinados e prática do feedback são considerados relevantes. Observa-se que os dados empíricos estão alinhados a Ulrich e Ulrich (2011), ao tratarem da questão da busca de significados como requisito para a construção de organizações comprometidas. Nota-se também que a percepção do comprometimento está em linha com Meyer e Allen (1991), destacando-se o enfoque afetivo, pois se percebe a ênfase dada à natureza emocional que pode unir a pessoa à organização, em função do atendimento de expectativas e necessidades pessoais, envolvendo elementos como relacionamentos, participação, comunicação, criação de vínculo afetivo com os colaboradores e reconhecimento. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO APLICADA AO ESCOPO DA PESQUISA Categoria de Análise Temas Significativos Unidade de Codificação Cultura Organizacional Percepção do conhecimento que os indivíduos têm, acerca da visão, filosofia de atuação, missão e valores dessa unidade remota. Merecem destaque os trabalhos de difusão e aprofundamento da importância de dois valores cruciais para a sobrevivência da unidade: segurança e meio-ambiente. A transparência aumentará com a aproximação propiciada pelos aspectos comportamentais. Em termos de visão, filosofia de atuação, missão e valores da unidade, o momento presente é dedicado à retirada do que está mais nas paredes para que a ação, em todas as áreas, seja de demonstração de assimilação mais profunda. Cuidados para que o que está escrito seja praticado se consolidam diariamente. O código de ética mostra a observância dos valores que constam do sistema de gestão. O compromisso assumido lembra a todos, os valores existentes na unidade. O comprometimento com os aspectos ligados a responsabilidade social, segurança e meio-ambiente é de responsabilidade de todos. Figura 8: Percepção da Categoria Cultura Organizacional Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas A discussão dos resultados, nessa categoria, traz a percepção de que a unidade vem passando por uma transformação radical, desde a estratégia de assegurar a sua perenidade em Os indivíduos e os grupos estão em fase de assimilação da transformação, uma vez que o impacto do anúncio de continuidade foi de desconfiança inicial. O anúncio de fechamento em 2005 já havia sido assimilado e, algumas vantagens já haviam sido internalizadas, com planos de mudança de vida para muitos. As concepções de Fleury e Sampaio (2002) e Silva e Zanelli, (2004) podem ser utilizadas, uma vez que, não obstante o contexto, os entrevistados consideraram baixíssima a rotatividade da mão-de-obra em toda a unidade. Informaram que os gestores são norteados por sua identidade organizacional (missão, visão, crenças, valores e política da qualidade ou de gestão integrada) que, no conjunto, enfatiza o compromisso com todas as partes interessadas: acionistas, força de trabalho, clientes, governos e sociedade, com a cultura da excelência. Tal cultura é disseminada entre os colaboradores e, compromisso com a dimensão socioambiental é mantido pela unidade, incorporado em todos os processos de gestão e envolve desde a alta direção, aos gerentes e colaboradores. Funciona como pólo irradiador de cidadania, desenvolvendo ações e incentivando iniciativas inteligentes de projetos auto- 12

13 sustentáveis que gerem emprego e renda e promovam a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, prestadores de serviço e da comunidade. Vasconcellos, Mascarenhas e Protil (2004) mostraram a perspectiva estratégica da gestão de pessoas, uma vez que esses conceitos sistematizam fatores de ordem política, ideológica, social, comportamental e decisória dentro da organização. 5. Considerações finais A questão de pesquisa que investiga as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas da Mineração Caraíba, especificamente da unidade de Pilar Jaguarari é inicialmente respondida nessa empresa com a afirmação dos entrevistados de que, em geral, há a percepção de uma cultura própria, adaptada à realidade de Pilar. Os resultados apontaram que, ao enfrentar situações em que a empresa criou ou adaptou uma infraestrutura necessária à instalação de pessoas nessa região para operar sua unidade lá instalada, significou empenho na compreensão das especificidades regionais, além das características individuais dessas pessoas que para lá se deslocaram. As possíveis considerações finais desta pesquisa formam o conjunto de informações que poderão contribuir, na organização em apreço, para o aprimoramento das práticas de gestão de pessoas, pela compreensão dos processos que envolvem a gestão do seu comportamento; em outras unidades dessa mesma empresa, para a percepção da viabilidade de um estudo da melhoria das condições de gestão do comportamento organizacional; na academia, para suscitar novos espaços de diálogo e reflexão, tanto entre acadêmicos quanto entre práticos da administração. As limitações do método utilizado não invalidam os resultados obtidos, até porque o caráter exploratório pode vir a subsidiar outras pesquisas. Dessa forma, estudos que investiguem as contribuições para as transformações na cultura organizacional podem vir a ocorrer por meio da comunicação aberta, na qual as equipes possam passar a: integrar o foco das variáveis das pessoas com o foco nas variáveis da cultura organizacional; desenvolver cultura própria, comprometidas com o processo transformador, a partir das atitudes e dos comportamentos. Encontram-se nessa empresa, especificamente na unidade de Pilar Jaguarari indícios de relevância dessas bases teóricas, de acordo com os resultados aqui obtidos. Referências Albuquerque, L. G. (2002). A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, M. T. L. et al. (Coord.). As pessoas na organização, p São Paulo: Gente. Albuquerque, L. G. & Leite, N. P. (Org.) (2009). Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas. Bardin, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, Bastos, A. V. B. (1994). O conceito de comprometimento: sua natureza e papel nas explicações do comportamento humano no trabalho. Revista Organização e Sociedade, 1(2), pp Salvador: UFBA. Bastos, A.V. B., Siqueira, M. M. M., & Medeiros, C. A. F., Menezes, I. G. (2008). Comprometimento organizacional. In: Siqueira, M. M. M. e colaboradores. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. pp Porto Alegre: Artmed. Casado, T. (2007). Comportamento organizacional: fundamentos para a gestão de pessoas. In: Santos, R. C. (Org.). Manual de gestão empresarial: conceitos e aplicações nas empresas brasileiras, p São Paulo: Atlas. Chizzotti, A. (2008). Pesquisa qualitativa em ciências humanas e sociais. Petropólis: Vozes. 13

14 Cooper, D. R.; Schindler, P. S. (2003). Métodos de pesquisa em Administração. Porto Alegre: Bookman. Davel, E., Vergara, S. C. (Org.) (2001). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Editora Atlas. Demo, G. (2012). Políticas de Gestão de Pessoas nas organizações. São Paulo: Atlas. Demo, G., Neiva, E. R., Nunes, I., Rozzett, K.. (Oct./Dec. 2012). Human resources management policies and practices scale. In: BAR, 9(4), p Rio de Janeiro. Dessler, G. (2003). Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall. Dutra, J. S. (2002). Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research.academy of Management Review, 14(4), Einsenhardt, K. M., Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academyof Management Journal. 50 (1), Fleury, M. T. L., & Sampaio, J. R. (2002). Uma discussão sobre cultura organizacional. In: Fleury, M.T. L. et al. As pessoas na organização, p São Paulo: Gente. Gil, A. C. Estudo de caso. São Paulo: Atlas, 2009 Goldsmith, M., Carter, L. (2011). As melhores práticas em gestão de talentos. Rio de Janeiro: Qualitymark. Guest, D. E. (1987). Human resource management and industrial relations. Journal of Management and Industrial Relations, 24(5), Lacombe, B. M. G.; Albuquerque, L. G. (Jan./Mar. 2008). Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. In: Revista de Administração da USP RAUSP, 43(1), p. 5-16, São Paulo: FEA/USP. Lacombe, B. M. B., Chu, R. A. (Jan./Mar. 2008). Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional. In: Revista RAE, 48(1), p São Paulo: FGV. Leite, N. P., Albuquerque, L. G. (2009). Gestão estratégica de pessoas: conceito, evolução e visão. In: Albuquerque, L. G., Leite, N. P. Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas, p São Paulo: Atlas. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (2009a). Políticas e práticas de gestão de pessoas: peculiaridades de uma estrutura organizacional remota. Revista de Administração da UFSM ReA, 2(2), p , maio/ago. Santa Maria: UFSM. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (2009b). Os desafios de gerir pessoas em uma estrutura organizacional remota. Revista de Gestão REGE USP, 16(3), p , jul./set. São Paulo: FEA/USP. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (Jan./Abr. 2010). A estratégia de gestão de pessoas como ferramenta do desenvolvimento organizacional. Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, 9(1), p São Paulo: Uninove. 14

15 Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G., Kniess, C. T. (Out./ Dez. 2010). Reflexões sobre comprometimento e gestão de pessoas em estruturas organizacionais inovativas e remotas. RAI - Revista de Administração e Inovação, 7(4), São Paulo: Uninove. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (Jan./Mar. 2011). Gestão estratégica de pessoas, comprometimento e contrato psicológico: o caso Vale. Revista de Administração. RAUSP, 46(1), São Paulo: FEA-USP. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (Set./Dez. 2012). Gestão estratégica de pessoas nas organizações petroquímicas de Camaçari Bahia: seus reflexos nas estratégias de atração, retenção e desenvolvimento de profissionais. Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, 11(3), p São Paulo: Uninove. Leite, N. R. P., Leite, F. P., Albuquerque, L. G. (Abr./Jun. 2012). Gestão do comportamento organizacional e gestão de pessoas: um estudo observacional. REGE, 19(2), p São Paulo: FEA/USP. Lengnick-Hall, M. L., Lengnick-Hall, C. A., Andrad, L.S., Drake, B. (2009). Strategic human resource management: the evolution of the field. Human Resource Management Review, 19(2), Lepak, D. P., Shaw, J. D. (2008, Aug.). Strategic HRM in North America: looking to the future. The International Journal of Human Resource Management, 19(8), Maciel, C. O., Camargo, C. (Mai./Jun. 2011). Comprometimento, satisfação e cooperação no trabalho. In: RAC, 15(3), p Curitiba. Maia, L. G.; Bastos, A. V. B. (set./dez. 2011). Comprometimento calculativo e retaliação: visão integrada dos conceitos em uma organização pública. Revista de Administração, 4(3), p Santa Maria: UFSM. Martín-Alcázar, F., Romero-Fernandez, P. M., Sanchez-Gardey, G. (2008). Human resource mnagement as a field of research. British Journal of Management, 19, p Martín-Alcázar, F., Romero-Fernández, P. M., Sanchez-Gardey, G. (2005, May). Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives. The International Journal of Human Resource Management, 16(5), p Marras, J. P. (2000). Administração de recursos humanos. São Paulo: Editora Futura. Mascarenhas, A. O. (2008). Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning. Meyer, J. P.; Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, v. 1, p Mineração Caraíba (2013). Acessos em Fevereiro/Abril. Moreira, D. A. (2004). Pesquisa em Administração: origens, usos e variantes do método fenomenológico. In: RAI - Revista de Administração e Inovação, 1, São Paulo: Uninove. Rodrigues, A. C. A. de (2009). Do comprometimento de continuação ao entrincheiramento organizacional: o percurso de validação da escala e análise da sobreposição entre os construtos (Dissertação de mestrado). Universidade Federal da Bahia, Salvador, Brasil. 15

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