Como Gerir Pessoas Voltadas para o Comprometimento em uma Estrutura Organizacional Remota no Alto Sertão?*

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Como Gerir Pessoas Voltadas para o Comprometimento em uma Estrutura Organizacional Remota no Alto Sertão?*"

Transcrição

1 Como Gerir Pessoas Voltadas para o Comprometimento em uma Estrutura Organizacional Remota no Alto Sertão?* Autoria: Nildes Raimunda Pitombo Leite, Lindolfo Galvão de Albuquerque Resumo Este artigo insere-se na abordagem qualitativa, estudo de caso e nível de análise organizacional. O principal objetivo é investigar as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas na Mineração Caraíba, empresa com estrutura organizacional remota e isolada, no alto sertão brasileiro. Os sujeitos são diretores, gerentes, profissionais de RH, supervisores e coordenadores, total de dezessete entrevistados. Os resultados apontaram que, ao enfrentar situações em que criou ou adaptou infraestrutura necessária à instalação de pessoas nessa região para operar sua unidade lá instalada, significou empenho na compreensão das especificidades regionais, além das características individuais dessas pessoas que para lá se deslocaram.

2 1. Introdução A gestão estratégica de pessoas e o comprometimento organizacional, no contexto das empresas/unidades com estruturas organizacionais remotas, continuam no rol de lacunas a serem exploradas pelos pesquisadores, conforme Leite, Albuquerque e Kniess (2010) e Leite e Albuquerque (2009a, 2009b, 2011). A gestão estratégica de pessoas, assim compreendida por abranger, como meio um conjunto de políticas, práticas e instrumentos e, como fim, objetivos e metas definidos em alinhamento com missão e visão de uma organização, em seu bojo pode: pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho; buscar a interação interdisciplinar para a compreensão do comportamento organizacional, bem como da cultura organizacional. O comprometimento organizacional, conceito ainda considerado impreciso, ambíguo, redundante e em construção é um assunto presente nas agendas de pesquisas de estudiosos nacionais, a exemplo de Bastos (1994), Bastos, Siqueira, Medeiros e Menezes (2008), Rowe, Bastos e Pinho (2011). A gestão estratégica de pessoas, associada ao comprometimento organizacional, também tratada por Scheible e Bastos (2013), constitui foco desta pesquisa, em que a unidade de análise é a Mineração Caraíba S/A, unidade Pilar Jaguarari, produtora de cobre. Essa unidade foi instalada no centro da caatinga, na bacia do rio São Francisco. Sua infraestrutura é formada por: adutora de 86 km de extensão, trazendo a água do São Francisco para Pilar; tratamento de água e esgoto completo, ruas asfaltadas e planejadas; sistema de saúde diferenciado; residências padronizadas; hoteis e pousadas; hospital; educação, com escolas de ensino fundamental e médio; agências bancárias; estádio de futebol; companhia telefônica; postos de concessionárias de serviços públicos; clubes de lazer; pontos comerciais construídos pela própria empresa. Todo esse planejamento visou trazer aos funcionários, atrativos das cidades às quais eles estavam acostumados, de forma que suas famílias pudessem dispor de serviços condizentes com os que dispunham antes de migrar para o alto sertão e habituar-se à nova moradia, favorecendo a retenção dos profissionais de talento. Pilar é uma unidade antiga, isolada e confinada, cuja extração de cobre se dava em minas a céu aberto, atualmente exauridas. A mina subterrânea, em operação, com profundidade entre e m, conta com projeto de financiamento para chegar até m. Foi considerada como critério de escolha do universo desta pesquisa a estrutura organizacional departamentalização e atribuições, à luz dos estudos de Vasconcellos e Hemsley (2003) para gerenciar essa infraestrutura necessária à instalação das pessoas nessa região, distante dos grandes centros urbanos, criada ou adaptada pela organização para o funcionamento dessa unidade operacional, com a finalidade de maximizar os recursos disponíveis na região, aqui denominada por Leite, Albuquerque e Kniess (2010) e Leite e Albuquerque (2009a, 2009b, 2010, 2011), de estrutura organizacional remota A decisão de instalação de estruturas organizacionais remotas recebe a influência dos critérios de departamentalização e atribuições e é tomada com base nos níveis estratégico, tático e operacional da organização. Neste artigo, definiu-se como principal objetivo investigar as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas em uma unidade de uma empresa com estrutura organizacional remota. Assim, a questão de pesquisa formulada é: Quais são as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas da Mineração Caraíba, especificamente da unidade de Pilar Jaguarari? Como objetivos específicos para auxiliar nas respostas a essa questão têm-se: verificar o conjunto de políticas, práticas e instrumentos da gestão estratégica de pessoas dessa organização; verificar os objetivos e metas da 2

3 gestão estratégica de pessoas dessa organização; verificar o alinhamento dos dois objetivos anteriores com missão e visão da organização estudada. 2. Gestão estratégica de pessoas, comportamento organizacional, comprometimento organizacional e cultura organizacional No que tange à gestão estratégica de pessoas, pode-se primeiro contextualizar, com base em Ruas (2004), que a expressão gestão de pessoas permanece a tentar traduzir as dimensões da complexidade em torno da administração de pessoas e a explicitar que a origem da transição de gestão de recursos humanos para gestão de pessoas encontra-se ancorada na consciência da importância dessas pessoas na organização. Observa-se que, nessa consciência, a trajetória evolutiva da transformação da administração de recursos humanos, passando para a gestão de pessoas e, principalmente para a gestão estratégica de pessoas, na qual a gestão de pessoas deve ser colocada em alinhamento com a estratégia da organização, continua despertando interesse de pesquisadores brasileiros, tais como: Marras (2000); Davel e Vergara (2001); Albuquerque (2002); Dutra (2002); Tonelli, Lacombe e Caldas (2002); Dessler (2003); Fleury e Fleury (2004); Lacombe e Chu (2008); Lacombe e Albuquerque (2008); Mascarenhas, (2008); Leite e Albuquerque (2009); Tanure, Evans e Cançado (2010); Leite e Albuquerque (2010); Leite e Albuquerque (2012). Demo, Neiva, Nunes e Rozzett (2012). Demo (2013). Na perspectiva desse alinhamento, as premissas básicas que necessitam ser assumidas na gestão estratégica de pessoas são: valorização dos talentos humanos; atração e manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para o trabalho; criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais; possibilidade de desenvolvimento profissional na própria organização; disponibilização de incentivos vinculados a resultados obtidos pela equipe e adaptação de políticas integradas de recursos humanos à realidade da organização e ao seu contexto de atuação. Contemporaneamente a perspectiva estratégica da gestão de pessoas abarca, nas organizações e na academia, questões como: avaliação de resultados organizacionais em gestão de pessoas; gestão do terceiro setor; governança corporativa; transformações no mercado de trabalho; inovação conectada à gestão de pessoas; gestão para a sucessão de profissionais; internacionalização das organizações; gestão estratégica de carreira; diversidade; gestão de pessoas com deficiência; transformação do RH; gestão de talentos, como podem ser encontradas nos trabalhos de Martín-Alcázar, Romero-Fernández e Sánchez- Gardey (2005); Lepak e Shaw (2008); Martín-Alcázar, Romero-Fernández e Sánchez-Gardey (2008); Mascarenhas (2008); Lacombe e Albuquerque (2008); Albuquerque e Leite (2009); Lengnick-Hall, M. L, Lengnick-Hall, C. A., Andrade e Drake (2009); Ulrich, Allen, Brockbank, Younger e Nyman (2011); Goldsmith e Carter (2011). No que diz respeito ao comportamento organizacional, e entre os temas tratados pelos estudos contemporâneos, como Casado (2007), destacam-se: motivação para o trabalho; trabalho em equipe; formação de times; liderança; influência, poder e política; gestão de conflitos; cultura organizacional; comunicação interpessoal; mudança e desenvolvimento organizacionais; valores; atitudes; negociação; aprimoramento de desempenho; percepções; diferenças individuais; gerentes globais; foco nas pessoas; resistência a mudanças; gestão da diversidade e comprometimento organizacional. Ao associar a gestão do comportamento organizacional e a gestão de pessoas nas organizações, Leite, Leite e Albuquerque (2012) assim sumarizaram as contribuições oriundas dos estudos sobre comportamento: o comportamento organizacional é oriundo de demandas formais da organização, de demandas das atividades informais e da necessidade de cada indivíduo; comportamento humano e experiência consciente podem ser descritos, previstos e influenciados; a aplicabilidade do estudo do comportamento organizacional 3

4 se estende a todos os tipos de ambiente de trabalho; no comportamento organizacional há de se observar o papel das emoções na forma pela qual as pessoas se comportam no cotidiano organizacional; o comportamento organizacional engloba a interação do mundo do trabalho com as demais áreas da vida pessoal, nas quais se integra o sentido do trabalho. Ao considerar como estudos relacionais, as políticas de gestão de pessoas e as variáveis do comportamento organizacional, Demo (2012) enfatizou: os valores pessoais; a justiça organizacional; o comprometimento organizacional, a confiança organizacional; a efetividade organizacional. Além da importância da integração das políticas de gestão de pessoas ao comportamento organizacional, Guest (1987) já considerava, também, o tratamento das pessoas com relação às questões de comprometimento, adaptabilidade e alta qualidade, pois, percebeu que as organizações pareciam tender a voltar-se para a humanização e o desenvolvimento, assim como ao ato de imprimir mais liberdade e consciência à sua força de trabalho. Ainda na área de comportamento organizacional, os estudos do comprometimento, têm recebido particular atenção nas últimas décadas, em que é refletido o grau de complexidade alcançado pelos estudos em cenários nacional e internacional, com consequente e constante renovação do incentivo à pesquisa nessa área. O comprometimento organizacional, conceito ainda considerado impreciso, ambíguo, redundante e em construção encontra respaldo em estudiosos nacionais, como Bastos (1994), Bastos, Siqueira, Medeiros e Menezes (2008), Rodrigues (2009), Maia e Bastos (2011), Rowe, Bastos e Pinho (2011), Maciel e Camargo (2011), Scheible e Bastos (2013). Nas agendas de pesquisas desse campo de estudos são encontrados elementos de investigação, como cultura, relacionamentos entre chefias e subordinados e prática do feedback. Bastos, Siqueira, Medeiros e Menezes (2008) salientaram que as diferenças entre as definições desse constructo estão relacionadas aos detalhes relativos à natureza ou à origem da força que direciona o comportamento das pessoas. Nessa linha, Ulrich e Ulrich (2011) trataram da questão da busca de significados como requisito para a construção de organizações comprometidas. Neste artigo, considerando o modelo multidimensional do comprometimento de Meyer e Allen (1991), destaca-se o enfoque afetivo que, por sua vez, enfatiza a natureza emocional que pode unir a pessoa à organização, em função do atendimento de expectativas e necessidades pessoais, envolvendo elementos como relacionamentos, participação, comunicação, feedback, criação de vínculo afetivo com os colaboradores, reconhecimento e cultura organizacional. No que diz respeito à cultura organizacional considera-se, primordialmente, a definição elaborada por Schein (1985, p. 9) e, seguramente, a mais difundida pelos pesquisadores: o conjunto de pressupostos básicos que algum grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, de tal modo que, se os pressupostos funcionaram suficientemente bem, foram considerados válidos e ensinados a novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Vasconcellos, Mascarenhas e Protil (2004, p. 5-6) trabalharam dois conceitos de cultura que também podem ser vistos dentro e fora das organizações e reforçaram que tais conceitos não se encontram restritos ao caráter instrumental da gestão de pessoas, porém dizem respeito às diferentes lógicas que influenciam o comportamento na organização : cultura são conjuntos de representações em cujos contextos os eventos, ações, objetos, expressões e situações ganham significados específicos ; cultura são os padrões de significação que conferem sentido à interação humana. Nesse sentido, observa-se a perspectiva estratégica da gestão de pessoas, uma vez que esses conceitos sistematizam fatores de ordem política, ideológica, social, comportamental e decisória dentro da organização. Na definição de cultura organizacional, elaborada por Fleury e Sampaio (2002, p. 293), podem ser encontrados esses fatores, explicitando a relação de poder: [...] conjunto de valores e 4

5 pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Além de enfocarem o poder, Silva e Zanelli, (2004, p. 413) enfatizaram questões de controle e produtividade: a cultura é compreendida como um instrumento que regula e adapta pessoas e organizações. Os autores chamaram a atenção para o que pode ocorrer além da regulação, do controle e das relações de dominação: outra idéia subjacente é a de que o controle e o aumento da produtividade, além do uso adequado de técnicas, ocorreriam se os dirigentes compreendessem o comportamento, as expectativas, os pensamentos e os sentimentos dos funcionários. Nessa direção, também se verifica a perspectiva estratégica da gestão de pessoas. Neste artigo, ao serem trabalhadas as categorias gestão estratégica de pessoas, comportamento organizacional, comprometimento organizacional e cultura organizacional, esperase corroborar a concepção de Ruas (2004) de que a tradução da complexidade em torno da gestão de pessoas se apóia na criação de uma cultura de relevância dessas pessoas nas organizações. 3. Metodologia Contextualiza-se que a Mineração Caraíba S/A (2013), aqui tomada como unidade de análise, tem como missão, prospectar, produzir, transformar e comercializar bens minerais. Sua visão é empreender projetos na área de bens minerais que garantam a perenidade da empresa. Sua política integrada tem foco na melhoria contínua de bens minerais para a satisfação das necessidades dos clientes, dos acionistas, dos colaboradores e da sociedade. Com abordagem qualitativa fundamentada em Chizzotti (2008), esta pesquisa adotou como método de investigação sistemática a fenomenologia, com base em Moreira (2004). Justifica-se a escolha do método pela pertinência ao campo de estudos da Administração, principalmente por seu caráter intrinsecamente interdisciplinar e dialógico com as demais áreas de conhecimentos e disciplinas que ajudam a compreender o fenômeno estudado. A estratégia de pesquisa é o estudo de caso, com a combinação das seguintes fontes de evidência: entrevistas, observações e análise de documentos sobre as especificidades da empresa. Essa estratégia, assim como a combinação dessas fontes de evidência, está alinhada ao recomendado por Eisenhardt (1989), Einsenhardt e Graebner (2007), Gil (2009) e Yin (2010). Os sujeitos desta pesquisa são diretores, gerentes, profissionais de RH, supervisores e coordenadores. Nesta pesquisa, definiu-se como principal objetivo investigar as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas em uma unidade de uma empresa com estrutura organizacional remota. Assim, a questão de pesquisa formulada é: Quais são as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas da Mineração Caraíba, especificamente da unidade de Pilar Jaguarari? Como objetivos específicos para auxiliar nas respostas a essa questão foram definidos: verificar o conjunto de políticas, práticas e instrumentos da gestão estratégica de pessoas dessa organização; verificar os objetivos e metas da gestão estratégica de pessoas dessa organização; verificar o alinhamento dos dois objetivos anteriores com missão e visão da organização estudada. Para as análises de conteúdo e documental dos dados, foram tomados por base: Cooper e Schindler (2003), Bardin (2010) e Selltiz, Wrightsman e Cook (2005). A análise de conteúdo das dezessete entrevistas realizadas na Mineração Caraíba, Unidade Pilar Jaguarari, foi realizada com base em unidades de codificação, representadas por palavras-tema e respaldadas por palavraschave ou frases-chave, tomadas de segmentos do conteúdo das entrevistas constituídos de significação para os objetivos da pesquisa, em cada uma das categorias estabelecidas previamente, quais sejam: gestão estratégica de pessoas, comportamento organizacional, 5

6 comprometimento organizacional e cultura organizacional. A triangulação mostrou a importância de se efetuar cruzamento de dados oriundos de diversas fontes de evidência, buscando-se, em consequência, melhor entendimento do fenômeno estudado. 4. Apresentação e análise dos dados e discussão dos resultados Inicia-se a apresentação deste tópico com o contexto do estudo, a Mineração Caraíba S/A fica localiada na Fazenda Caraíba, s/nº, mais precisamente no Vale do Curaçá, em plena caatinga em Pilar Jaguarari, um município serrano, no semi-árido do Nordeste, fundado em 1926 no Estado da Bahia, distante da Capital 506 km, e 120 km de Juazeiro. Seu negócio é o de bens minerais. O projeto minero metalúrgico, vinculado à Caraíba Metais, unidade metalúrgica localizada no Polo Petroqúimico de Camaçari, Bahia data de 1974 e início das atividades de mineração em Pilar data de No ano de 1988, deu-se a separação da unidade metalúrgica, devida à privatização da Caraíba Metais, passando a mina a ser uma empresa de mineração. Entre 2005 e 2006 ocorreu a mudança estratégica da empresa. Até o final de 2005, o foco era o da finalização das atividades de mineração, com prazo até Em 2006, o foco passou a ser o da perenização, com perspectiva polimetálica. Seus novos projetos passaram a ser: operação de minas pequenas a céu aberto em Surubin, no município de Curaçá (Ba) para cobre sulfetado em 2010; projeto Aráes, em nova Xavantina (MT), jazida de ouro para exploração em 2011; projeto Boa Esperança, no município de Tucumã (Pa), com aquisição em 2007 da cessão de direitos da jazida de cobre sulfetado para operação em 2012; projeto Vermelhos, no município de Juazeiro (Ba), com intensificação de pesquisas geológicas para entrada em operação em Este tópico continua com a apresentação e análise dos dados por intermédio das quatro categorias previamente estabelecidas para análise e discussão dos resultados e foram tomadas por base frases-chave registradas em protocolos de entrevistas. As figuras 1, 2, 3 e 4 mostram os dados para a análise de conteúdo das dezessete entrevistas. O agrupamento das palavras-chave ou frases-chave são denominadas unidades de codificação. Para mostrar a presença ou ausência dessas palavras ou frases escolheu-se fazer a contagem do número de vezes em que elas estiveram presentes ou ausentes, sem contar as repetições em uma mesma entrevista. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Unidade de Codificação Palavras-chave ou Frases-chave Palavras-tema 1. Valorização Evidência da valorização de opiniões e descobertas em relação à maneira de se obter resultados; Evidência da valorização do trabalho. 2. Aprendizagem / Reaprendizagem Reconhecimento da necessidade de aprendizagem /reaprendizagem em relação ao trabalho. 3. Desenvolvimento Demonstração do estímulo ao desenvolvimento pessoal e profissional na própria organização. 4. Incentivos Disponibilização de incentivos vinculados a resultados obtidos pela equipe. 5. Reconhecimento As pessoas são capazes de: desenvolvimento, confiança e colaboração. 6. Características organizacionais da Atrair e reter pessoas de alto potencial e qualificação empresa 7. Criação de condições de trabalho na empresa para o trabalho. Favoráveis à manutenção da motivação individual para o trabalho; Favoráveis à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais. Contagem Presença Ausência Figura 1: Dados para Análise de Conteúdo da Categoria Gestão Estratégica de Pessoas 6

7 Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas As unidades de codificação 1 a 7 referem-se às palavras-tema que compõem a categoria gestão estratégica de pessoas. As presenças são: totalizadoras nas unidades de codificação 1 (frasechave 2), 3, 4 e 5; quase totalizadoras nas 1 (frase-chave 1) e 7 (frase-chave 2); substanciais nas unidades de codificação 2 e 6. As ausências observadas nas unidades de codificação 6 e 7 (frasechave 1) denotam espaços de investigação para a compreensão das razões. A discussão dos resultados, nessa categoria, aponta, pelos dados empíricos, que os gestores compartilham responsabilidades com suas equipes, estimulando os vários escalões a participarem da tomada de decisões, o que resulta em um ambiente organizacional de cooperação e respeito mútuo. As determinações empresariais são estruturadas e comunicadas por intermédio de fóruns diversos que facilitam a disseminação das informações e o engajamento de todos os colaboradores com as metas estabelecidas no ciclo anual de planejamento estratégico da unidade, iniciativa que tem sido considerada de fundamental importância para as conquistas obtidas pela organização, o que se apresenta alinhado aos dados teóricos apresentados por Ruas (2004). A gestão de pessoas é compreendida dentro de uma abordagem holística. A pesquisa de clima, realizada periodicamente, contempla espaço para sugestões que podem ser aproveitadas como oportunidade de melhoria. Essa unidade adotou o modelo de gestão participativa, com o envolvimento da diretoria e de todos os empregados e tem sido percebida como fundamental para a manutenção da identidade organizacional e para atingir os resultados esperados. Essa abordagem está refletida nas diversas conquistas obtidas nos últimos anos, com a melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços, bem como nas pesquisas de satisfação realizadas periodicamente, de acordo como os documentos da empresa analisados. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Unidade de Codificação Palavras-chave ou Frases-chave Contagem Palavras-tema Presença Ausência 8. Feedback Estímulo; Evidência Interações Integrantes dos diversos escalões Abertura Encorajamento para debates; Ocorrência de debates Comunicações interpessoais Ocorrência entre as áreas Emoções Expressão Pensar, sentir e agir Evidência de interface Tomada de decisão Ocorrência em grupo Comportamento intergrupal Favorecendo o trabalho em equipe Figura 2: Dados para Análise de Conteúdo da Categoria Comportamento Organizacional Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas As unidades de codificação 8 a 15 dizem respeito às palavras-tema que fazem parte da categoria comportamento organizacional. A contagem de presenças totalitárias nas unidades de codificação 8 (palavra-chave 2) e 3 (frase-chave 2), seguida de presenças expressivas nas unidades 9, 10 (frase-chave 1), 11 e 15 e substanciais nas unidades de codificação 8 (palavrachave 1), 13 e 14, mostra uma visão favorável dos entrevistados em relação a essa categoria. As ausências contidas nas palavras-tema da unidade de codificação 12, quase equitativas com as presenças, não são desprezíveis, o que pode ser conduzido, pela empresa, a um diálogo investigativo das razões. A discussão dos resultados, nessa categoria, a partir dos dados empíricos, encontra respaldos em Casado (2007) e Leite, Leite e Albuquerque (2012), chamando- 7

8 se a atenção para o que disseram esses últimos autores sobre se observar o papel das emoções na forma pela qual as pessoas se comportam no cotidiano organizacional. Unidade de Codificação DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Palavras-chave ou Frases-chave Contagem Palavras-tema Presença Ausência 16. Participação Estímulo à atitude de participação do empregado Envolvimento Estímulo à atitude de envolvimento do empregado com os objetivos organizacionais. 18. Comprometimento Estímulo à atitude de comprometimento (identificação) do empregado com os objetivos organizacionais. 19. Expectativas Possibilidade de o empregado comunicar expectativas em relação à unidade; Ocorrência de comunicação das expectativas da unidade em relação ao empregado. 20. Responsabilidades Estímulo para o empregado assumir responsabilidades sobre suas ações. 21. Engajamento Estímulo ao engajamento das pessoas aos objetivos e 17 - metas organizacionais. 22. Características da unidade Estimulando as pessoas a despenderem esforços para nela permanecerem. 23. Cooperação Estímulo à atitude de cooperação; Evidência da cooperação Figura 3: Dados para Análise de Conteúdo da Categoria Comprometimento Organizacional Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas As unidades de codificação 16 a 23 estão voltadas para as palavras-tema que integram a categoria comprometimento organizacional. A contagem de presenças é: totalitária nas unidades de codificação 16, e 23 (frase-chave 2); expressiva, quase totalitária, nas unidades de codificação 16, 17, 18, 22 e 23 (frase-chave 1); substancial, nas unidades de codificação 19 (frase-chave 1) e 20, o que denota percepção favorável dos entrevistados, com relação a esses aspectos voltados para o comprometimento. A unidade de codificação 19 (frase-chave 2) mostra que as ausências são significativas e passíveis de investigação das razões que estão nelas embutidas. A discussão dos resultados, nessa categoria, conflui, a partir dos dados empíricos, para o que foi enfatizado por Demo (2012) acerca de comprometimento organizacional, confiança organizacional e efetividade organizacional. Do mesmo modo, encontra suporte em Guest (1987) acerca do tratamento das pessoas com relação às questões de comprometimento, adaptabilidade e qualidade, assim como ao ato de imprimir mais liberdade e consciência à sua força de trabalho. Unidade de Codificação Palavras-tema 24. Estrutura organizacional da empresa nessa unidade remota DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO Palavras-chave ou Frases-chave Valorizando somente o que a liderança determina; Valorizando a iniciativa individual; Valorizando o poder concentrado na liderança; Valorizando a responsabilidade compartilhada. 25. Comunicação Acerca do que é esperado do desempenho das pessoas; Dos acontecimentos críticos que marcam a história da empresa; Ocupação da empresa em saber como está sendo percebido o seu processo de comunicação formal e informal. 26. Missão organizacional Ocupação da empresa em saber como está sendo compreendida sua missão. Contagem Presença Ausência

9 27. Valores Demonstração dos valores pelos quais se rege a empresa; Comunicação e / ou constatação, pelos empregados, da coerência entre os valores e o sistema de gestão da empresa. 28. Políticas Criação das condições de adaptação de políticas integradas de recursos humanos à realidade da organização e ao seu contexto de atuação nessa unidade remota Figura 4: Dados para Análise de Conteúdo da Categoria Cultura Organizacional Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas As unidades de codificação 24 a 28 estão no bojo das palavras-tema contidas na categoria cultura organizacional. Note-se, nessa figura, na unidade de codificação 24 estrutura organizacional da unidade, com a frase-chave valorizando somente o que a liderança determina, que a incidência de ausências pode denotar uma estrutura não centralizada e com flexibilidade. Isso pode ser reforçado com as presenças expressivas nas frases-chave valorizando a iniciativa individual e valorizando a responsabilidade compartilhada, sem desprezar o provável significado das ausências registradas nessa última. A frase-chave valorizando o poder concentrado na liderança, não obstante a incidência ser um pouco maior nas ausências, a divisão apresentada entre presenças e ausências dá o alerta para a investigação do tema por ela evidenciado nessa empresa com estrutura remota. Na unidade de codificação 25 (frases-chave 1 e 3), encontram-se ausências substanciais, podendo denotar necessidade de investigação das prováveis causas, na medida em que elas podem indicar percepções desfavoráveis, na visão dos entrevistados, no que tange aos aspectos concernentes à cultura dessa empresa. Ainda na unidade de codificação 25, a frase-chave 2 apresenta presença totalitária. Nas unidades de codificação 26, 27 e 28, apesar de as presenças serem superiores, as ausências apresentam-se significativas para e a definição de Schein (1985) pode ser retomada. Os dados para a análise de conteúdo aplicadada ao escopo da pesquisa são apresentados nas figuras 5, 6, 7 e 8 e contribuem para aprofundar a compreensão do que foi mostrado nas figuras 1, 2, 3 e 4. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO APLICADA AO ESCOPO DA PESQUISA Categoria de Análise Temas Significativos Unidade de Codificação Tudo o que existia de favorável antes do processo de reestruturação passou a ser incorporado às novas práticas de gestão de pessoas. Gestão Estratégica de Pessoas Percepção da adoção de novas práticas de gestão, de modo a facilitar as ações de desenvolvimento e resolução de conflitos nessa unidade. Considero que as ações de desenvolvimento e resolução de conflitos estão sendo reconstruídas após a retomada da organização. Cuidamos para que as ações de gestão de pessoas sejam prioritariamente empreendidas em conjunto, não obstante o tempo para a retomada careça ser observado sempre. Temos um plano de saúde e odontológico exemplar. Seguro de vida extensivo à esposa e aos filhos até a universidade. Os estímulos para pós-graduação são atrativos para facilitar a retenção dos talentos. Equipamentos para a conexão com o mundo são disponibilizados pela unidade. A participação nos lucros é uma prática adotada que vem estimulando as pessoas. As equipes de melhoria contínua e segurança enfatizam as ações de gestão de pessoas. Figura 5: Percepção da Categoria Gestão Estratégica de Pessoas Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas 9

10 Prosseguindo com a discussão dos resultados, nessa categoria, as entrevistas mostraram que essa unidade estabelece uma estrutura de cargos, cujas habilidades exigidas estão alinhadas aos objetivos da organização. Para preenchimento das vagas existentes, é realizado um processo de seleção, que prioriza os profissionais já prestadores de serviços na empresa, como forma de estimular o autodesenvolvimento e a busca pela melhoria contínua da força de trabalho. O desempenho das pessoas é avaliado, utilizando-se várias práticas de remuneração e reconhecimento, que estimulam o alcance das metas, a cultura da excelência e o desenvolvimento profissional. Conforme encontrado na fundamentação teórica, notadamente em Davel e Vergara (2001) e Demo (2013), os dados empíricos parecem caminhar para o alinhamento que confirma a as premissas básicas que necessitam ser assumidas na gestão estratégica de pessoas adaptadas à realidade da organização e ao seu contexto de atuação. Foi explicitado também o reconhecimento financeiro, por parte da empresa, com o programa de participação nos lucros. O foco da contribuição é visto em linha com o retorno financeiro e a estabilidade propiciada na carreira. O retorno recíproco é estimulado, alinhado com qualidade e segurança. De acordo com os dados das entrevistas a estrutura favorece tal retorno, pois estimula a transparência. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO APLICADA AO ESCOPO DA PESQUISA Categoria de Análise Temas Significativos Unidade de Codificação A contribuição na nova fase começa a ser vista com a nova estrutura que começa a ser percebida como algo muito bom para as pessoas novamente. Comportamento Organizacional Percepção da contribuição dos indivíduos, dos grupos e da estrutura. Diante das mudanças bem conduzidas na estrutura da organização as pessoas passaram a se estimular novamente e muitos projetos foram ressuscitados por indivíduos e grupos. Muitas pessoas estão vinculadas à região e ora se sentem mais estimuladas a contribuir com as suas experiências. No nível estratégico a reestruturação é muito nova, há a composição com pessoas de fora e de dentro. Poucas nesse nível retomaram. Existe sinergia dos empregados para gerar contribuição. Cada pessoa tem dado de si em prol da unidade. Os mais antigos juntam-se aos mais recentes e, dessa junção nasce um bom fruto. A estrutura favorece bastante essa junção. Figura 6: Percepção da Categoria Comportamento Organizacional Fonte: os autores, com base nos dados das entrevistas Continuando com a discussão dos resultados, nessa categoria, os dados da pesquisa mostram que essa unidade tem a característica de atrair e reter talentos, haja vista a questão dos muitos que retornaram após o período crítico Alguns gestores são oriundos de muitas mudanças de regiões/empresas e afirmaram que vivem um momento propício para apreciar a qualidade de vida que a região da caatinga tem lhes proporcionado. A percepção da contribuição dos indivíduos, dos grupos e da estrutura remota nessa unidade foi mostrada pela atenção às questões relativas à saúde, ergonomia e bem-estar e ilustrada com o desenvolvimento de programas para melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, familiares e prestadores de serviço. Todos os empregados passam por exames médicos periódicos e são treinados e conscientizados sobre os riscos a que estão expostos em suas atividades, participando de campanhas preventivas, como a de combate à dengue, com mobilização da comunidade local. 10

11 Ficou enfatizado, ainda, que a existência de uma estrutura hierárquica simplificada facilita a comunicação entre os diversos níveis, possibilitando agilidade na tomada de decisões e o comprometimento de todos os empregados com a cultura da excelência empresarial, disseminada por intermédio de seus valores: compromisso com o desenvolvimento profissional, social e satisfação dos colaboradores; a qualidade total e transparência na gestão; a melhoria contínua dos métodos e processos; sobreviver pela competência; respeitar leis, normas, costumes, contratos e decisões de instâncias competentes; garantir condições adequadas de segurança e saúde ocupacional; preservar o meio-ambiente; ser socialmente responsável. No dia-a-dia, a atuação compartilhada e participativa dos gestores, junto aos colaboradores, funciona como exemplo de determinação e empenho em cultivar, dentro da unidade, as melhores práticas de gestão em busca da excelência. Buscando-se a fundamentação teórica observa-se o alinhamento com Leite, Leite e Albuquerque (2012) sobre a aplicabilidade do estudo do comportamento organizacional se estender a todos os tipos de ambiente de trabalho. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO APLICADA AO ESCOPO DA PESQUISA Categoria de Análise Temas Significativos Unidade de Codificação O orgulho começa a ser demonstrado outra vez, após todos esses meses de reestruturação. O empenho das pessoas é perene e mesmo quando houve desconfiança e velado descontentamento, esse empenho não foi afetado. Comprometimento Organizacional Percepção do orgulho e do empenho exercido pelos indivíduos em favor dessa unidade. As pessoas têm orgulho e muitas delas não caem na tentação do mercado. A complexidade da operação faz da unidade uma grande escola. Muitos que saíram na fase de ameaça de fechamento retomaram e expressam orgulho, reengajamento... o empenho continua inalterado. A unidade tem um elenco de pessoas com mais de 20 anos de empresa e, o retorno de muitas delas comprova o empenho, o orgulho e o comprometimento com a nova fase da empresa. Não temos a cultura do feedback, o que é ruim, mas o orgulho e o empenho estão acima disso. É preciso disseminá-la com feedback positivamente válido e útil. A equipe como um todo demonstra um vínculo afetivo com a história da unidade. Os resultados obtidos pela empresa atestam o orgulho, o engajamento, o empenho e a forte dedicação por trás deles. Figura 7: Percepção da Categoria comprometimento organizacional. Fonte: os autores, com base nos dados das entrevistas Incrementando a discussão dos resultados, nessa categoria, os dados empíricos sinalizam que a diversidade cultural, oriunda da importação da mão-de-obra qualificada das diversificadas regiões do país pode, também, ser fonte geradora de conflitos e os entrevistados afirmaram que os gestores estão sabendo dosar as ações de capitalização do potencial dessa diversidade, em prol da manutenção das condições favoráveis ao comprometimento nessa unidade remota. O estímulo para as pessoas despenderem esforços e manterem-se na unidade é alto e o orgulho de trabalhar nela é comunicado para fora nas ações diárias, conforme a percepção desses entrevistados que afirmaram perceber o respeito expresso pela comunidade. Os projetos que vêm sendo desenvolvidos para abertura de novas unidades têm estimulado as pessoas a reiterarem o orgulho de pertencer à organização. O empenho é perceptível na forma integrada de pensar coletiva e 11

12 transparentemente, ainda de acordo com os entrevistados, ao afirmarem que todos sabem que podem gerar os resultados esperados e o fazem em colaboração com os outros. Aqui podem ser confrontados os dados teóricos em que os elementos de investigação, como cultura, relacionamentos entre chefias e subordinados e prática do feedback são considerados relevantes. Observa-se que os dados empíricos estão alinhados a Ulrich e Ulrich (2011), ao tratarem da questão da busca de significados como requisito para a construção de organizações comprometidas. Nota-se também que a percepção do comprometimento está em linha com Meyer e Allen (1991), destacando-se o enfoque afetivo, pois se percebe a ênfase dada à natureza emocional que pode unir a pessoa à organização, em função do atendimento de expectativas e necessidades pessoais, envolvendo elementos como relacionamentos, participação, comunicação, criação de vínculo afetivo com os colaboradores e reconhecimento. DADOS PARA A ANÁLISE DE CONTEÚDO APLICADA AO ESCOPO DA PESQUISA Categoria de Análise Temas Significativos Unidade de Codificação Cultura Organizacional Percepção do conhecimento que os indivíduos têm, acerca da visão, filosofia de atuação, missão e valores dessa unidade remota. Merecem destaque os trabalhos de difusão e aprofundamento da importância de dois valores cruciais para a sobrevivência da unidade: segurança e meio-ambiente. A transparência aumentará com a aproximação propiciada pelos aspectos comportamentais. Em termos de visão, filosofia de atuação, missão e valores da unidade, o momento presente é dedicado à retirada do que está mais nas paredes para que a ação, em todas as áreas, seja de demonstração de assimilação mais profunda. Cuidados para que o que está escrito seja praticado se consolidam diariamente. O código de ética mostra a observância dos valores que constam do sistema de gestão. O compromisso assumido lembra a todos, os valores existentes na unidade. O comprometimento com os aspectos ligados a responsabilidade social, segurança e meio-ambiente é de responsabilidade de todos. Figura 8: Percepção da Categoria Cultura Organizacional Fonte: Os autores, com base nos dados das entrevistas A discussão dos resultados, nessa categoria, traz a percepção de que a unidade vem passando por uma transformação radical, desde a estratégia de assegurar a sua perenidade em Os indivíduos e os grupos estão em fase de assimilação da transformação, uma vez que o impacto do anúncio de continuidade foi de desconfiança inicial. O anúncio de fechamento em 2005 já havia sido assimilado e, algumas vantagens já haviam sido internalizadas, com planos de mudança de vida para muitos. As concepções de Fleury e Sampaio (2002) e Silva e Zanelli, (2004) podem ser utilizadas, uma vez que, não obstante o contexto, os entrevistados consideraram baixíssima a rotatividade da mão-de-obra em toda a unidade. Informaram que os gestores são norteados por sua identidade organizacional (missão, visão, crenças, valores e política da qualidade ou de gestão integrada) que, no conjunto, enfatiza o compromisso com todas as partes interessadas: acionistas, força de trabalho, clientes, governos e sociedade, com a cultura da excelência. Tal cultura é disseminada entre os colaboradores e, compromisso com a dimensão socioambiental é mantido pela unidade, incorporado em todos os processos de gestão e envolve desde a alta direção, aos gerentes e colaboradores. Funciona como pólo irradiador de cidadania, desenvolvendo ações e incentivando iniciativas inteligentes de projetos auto- 12

13 sustentáveis que gerem emprego e renda e promovam a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, prestadores de serviço e da comunidade. Vasconcellos, Mascarenhas e Protil (2004) mostraram a perspectiva estratégica da gestão de pessoas, uma vez que esses conceitos sistematizam fatores de ordem política, ideológica, social, comportamental e decisória dentro da organização. 5. Considerações finais A questão de pesquisa que investiga as peculiaridades da gestão estratégica de pessoas da Mineração Caraíba, especificamente da unidade de Pilar Jaguarari é inicialmente respondida nessa empresa com a afirmação dos entrevistados de que, em geral, há a percepção de uma cultura própria, adaptada à realidade de Pilar. Os resultados apontaram que, ao enfrentar situações em que a empresa criou ou adaptou uma infraestrutura necessária à instalação de pessoas nessa região para operar sua unidade lá instalada, significou empenho na compreensão das especificidades regionais, além das características individuais dessas pessoas que para lá se deslocaram. As possíveis considerações finais desta pesquisa formam o conjunto de informações que poderão contribuir, na organização em apreço, para o aprimoramento das práticas de gestão de pessoas, pela compreensão dos processos que envolvem a gestão do seu comportamento; em outras unidades dessa mesma empresa, para a percepção da viabilidade de um estudo da melhoria das condições de gestão do comportamento organizacional; na academia, para suscitar novos espaços de diálogo e reflexão, tanto entre acadêmicos quanto entre práticos da administração. As limitações do método utilizado não invalidam os resultados obtidos, até porque o caráter exploratório pode vir a subsidiar outras pesquisas. Dessa forma, estudos que investiguem as contribuições para as transformações na cultura organizacional podem vir a ocorrer por meio da comunicação aberta, na qual as equipes possam passar a: integrar o foco das variáveis das pessoas com o foco nas variáveis da cultura organizacional; desenvolver cultura própria, comprometidas com o processo transformador, a partir das atitudes e dos comportamentos. Encontram-se nessa empresa, especificamente na unidade de Pilar Jaguarari indícios de relevância dessas bases teóricas, de acordo com os resultados aqui obtidos. Referências Albuquerque, L. G. (2002). A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, M. T. L. et al. (Coord.). As pessoas na organização, p São Paulo: Gente. Albuquerque, L. G. & Leite, N. P. (Org.) (2009). Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas. Bardin, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, Bastos, A. V. B. (1994). O conceito de comprometimento: sua natureza e papel nas explicações do comportamento humano no trabalho. Revista Organização e Sociedade, 1(2), pp Salvador: UFBA. Bastos, A.V. B., Siqueira, M. M. M., & Medeiros, C. A. F., Menezes, I. G. (2008). Comprometimento organizacional. In: Siqueira, M. M. M. e colaboradores. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. pp Porto Alegre: Artmed. Casado, T. (2007). Comportamento organizacional: fundamentos para a gestão de pessoas. In: Santos, R. C. (Org.). Manual de gestão empresarial: conceitos e aplicações nas empresas brasileiras, p São Paulo: Atlas. Chizzotti, A. (2008). Pesquisa qualitativa em ciências humanas e sociais. Petropólis: Vozes. 13

14 Cooper, D. R.; Schindler, P. S. (2003). Métodos de pesquisa em Administração. Porto Alegre: Bookman. Davel, E., Vergara, S. C. (Org.) (2001). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Editora Atlas. Demo, G. (2012). Políticas de Gestão de Pessoas nas organizações. São Paulo: Atlas. Demo, G., Neiva, E. R., Nunes, I., Rozzett, K.. (Oct./Dec. 2012). Human resources management policies and practices scale. In: BAR, 9(4), p Rio de Janeiro. Dessler, G. (2003). Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall. Dutra, J. S. (2002). Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research.academy of Management Review, 14(4), Einsenhardt, K. M., Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academyof Management Journal. 50 (1), Fleury, M. T. L., & Sampaio, J. R. (2002). Uma discussão sobre cultura organizacional. In: Fleury, M.T. L. et al. As pessoas na organização, p São Paulo: Gente. Gil, A. C. Estudo de caso. São Paulo: Atlas, 2009 Goldsmith, M., Carter, L. (2011). As melhores práticas em gestão de talentos. Rio de Janeiro: Qualitymark. Guest, D. E. (1987). Human resource management and industrial relations. Journal of Management and Industrial Relations, 24(5), Lacombe, B. M. G.; Albuquerque, L. G. (Jan./Mar. 2008). Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. In: Revista de Administração da USP RAUSP, 43(1), p. 5-16, São Paulo: FEA/USP. Lacombe, B. M. B., Chu, R. A. (Jan./Mar. 2008). Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional. In: Revista RAE, 48(1), p São Paulo: FGV. Leite, N. P., Albuquerque, L. G. (2009). Gestão estratégica de pessoas: conceito, evolução e visão. In: Albuquerque, L. G., Leite, N. P. Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas, p São Paulo: Atlas. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (2009a). Políticas e práticas de gestão de pessoas: peculiaridades de uma estrutura organizacional remota. Revista de Administração da UFSM ReA, 2(2), p , maio/ago. Santa Maria: UFSM. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (2009b). Os desafios de gerir pessoas em uma estrutura organizacional remota. Revista de Gestão REGE USP, 16(3), p , jul./set. São Paulo: FEA/USP. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (Jan./Abr. 2010). A estratégia de gestão de pessoas como ferramenta do desenvolvimento organizacional. Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, 9(1), p São Paulo: Uninove. 14

15 Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G., Kniess, C. T. (Out./ Dez. 2010). Reflexões sobre comprometimento e gestão de pessoas em estruturas organizacionais inovativas e remotas. RAI - Revista de Administração e Inovação, 7(4), São Paulo: Uninove. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (Jan./Mar. 2011). Gestão estratégica de pessoas, comprometimento e contrato psicológico: o caso Vale. Revista de Administração. RAUSP, 46(1), São Paulo: FEA-USP. Leite, N. R. P., Albuquerque, L. G. (Set./Dez. 2012). Gestão estratégica de pessoas nas organizações petroquímicas de Camaçari Bahia: seus reflexos nas estratégias de atração, retenção e desenvolvimento de profissionais. Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, 11(3), p São Paulo: Uninove. Leite, N. R. P., Leite, F. P., Albuquerque, L. G. (Abr./Jun. 2012). Gestão do comportamento organizacional e gestão de pessoas: um estudo observacional. REGE, 19(2), p São Paulo: FEA/USP. Lengnick-Hall, M. L., Lengnick-Hall, C. A., Andrad, L.S., Drake, B. (2009). Strategic human resource management: the evolution of the field. Human Resource Management Review, 19(2), Lepak, D. P., Shaw, J. D. (2008, Aug.). Strategic HRM in North America: looking to the future. The International Journal of Human Resource Management, 19(8), Maciel, C. O., Camargo, C. (Mai./Jun. 2011). Comprometimento, satisfação e cooperação no trabalho. In: RAC, 15(3), p Curitiba. Maia, L. G.; Bastos, A. V. B. (set./dez. 2011). Comprometimento calculativo e retaliação: visão integrada dos conceitos em uma organização pública. Revista de Administração, 4(3), p Santa Maria: UFSM. Martín-Alcázar, F., Romero-Fernandez, P. M., Sanchez-Gardey, G. (2008). Human resource mnagement as a field of research. British Journal of Management, 19, p Martín-Alcázar, F., Romero-Fernández, P. M., Sanchez-Gardey, G. (2005, May). Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives. The International Journal of Human Resource Management, 16(5), p Marras, J. P. (2000). Administração de recursos humanos. São Paulo: Editora Futura. Mascarenhas, A. O. (2008). Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning. Meyer, J. P.; Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, v. 1, p Mineração Caraíba (2013). Acessos em Fevereiro/Abril. Moreira, D. A. (2004). Pesquisa em Administração: origens, usos e variantes do método fenomenológico. In: RAI - Revista de Administração e Inovação, 1, São Paulo: Uninove. Rodrigues, A. C. A. de (2009). Do comprometimento de continuação ao entrincheiramento organizacional: o percurso de validação da escala e análise da sobreposição entre os construtos (Dissertação de mestrado). Universidade Federal da Bahia, Salvador, Brasil. 15

16 Rowe, D. E. O.; Bastos, A. V. B.; Pinho, A. P. M. (Nov./Dez. 2011). Comprometimento e entrincheiramento na carreira. Revista de Administração Contemporânea - RAC, 15(6), p Curitiba: ANPAD. Ruas, R. L. (2004). Apresentação. In: Bitencourt, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman. Selltiz; Wrightsman & Cook. (2005). Métodos de pesquisa nas relações sociais. 2 medidas na pesquisa social. São Paulo: EPU. Scheible, A. C. F., Bastos, A. V. B. (Jan./Mar. 2013). An examination of human resource management practices influence on organizational commitment and entrenchment. In: BAR, 10(1), p Rio de Janeiro. Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. São Francisco: Jossey-Bass. Silva, N., & Zanelli, J. C. Cultura organizacional. In: Zanelli, J. C., Andrade, J. E. B., & Bastos, A. V. B. (Org.). (2004). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil, pp Porto Alegre: Artmed. Tanure, B., Evans, P., Cançado, V. L. (Jul. /Ago./2010). As quatro faces de RH: analisando a performance da gestão de recursos humanos em empresas no Brasil. In: Revista de Administração Contemporânea RAC, 14(4), art. 2, Curitiba: ANPAD. Tonelli, M., Lacombe, B., & Caldas, M. (2002). Desenvolvimento histórico do RH no Brasil e no mundo. In: G. Boog (Org.), Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências, p São Paulo: Gente. Ulrich, D., Ulrich, W. (2011). Por que trabalhamos: como grandes líderes constroem organizações comprometidas que vencem. Porto Alegre: Bookman. Ulrich, D., Allen, J., Brockbank, W., Younger, J., Nyman, M. (2011). A transformação do RH: construindo os recursos humanos de fora para dentro. Porto Alegre: Bookman. Vasconcelos, I., Mascarenhas, A. O., Protil, R. M. (Jan./Jun. 2004). Organizações paradoxos culturais na gestão de pessoas: cultura e contexto em uma cooperativa agro-industrial. In: RAEeletrônica, 3(1). São Paulo: FGV. Vasconcellos, E., & Hemsley, J. R. (2003). Estrutura das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Yin, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman,

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO Autoria: Elaine Emar Ribeiro César Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Promover um ambiente de trabalho inclusivo que ofereça igualdade de oportunidades;

Promover um ambiente de trabalho inclusivo que ofereça igualdade de oportunidades; POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE OBJETIVO Esta Política tem como objetivos: - Apresentar as diretrizes de sustentabilidade que permeiam a estratégia e a gestão; - Fomentar e apoiar internamente as inovações

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Liziane Castilhos de Oliveira Freitas Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão Escritório de Soluções em Comportamento Organizacional

Liziane Castilhos de Oliveira Freitas Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão Escritório de Soluções em Comportamento Organizacional CASO PRÁTICO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE TALENTOS: COMO A GESTÃO DA CULTURA, DO CLIMA E DAS COMPETÊNCIAS CONTRIBUI PARA UM AMBIENTE PROPÍCIO À RETENÇÃO DE TALENTOS CASO PRÁTICO: COMPORTAMENTO

Leia mais

O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES

O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES CHAVES, Natália Azenha Discente do Curso de Psicologia da Faculdade de Ciências da Saúde FASU/ACEG GARÇA/SP BRASIL e-mail: natalya_azenha@hotmail.com

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra INTRODUÇÃO As organizações vivem em um ambiente em constante transformação que exige respostas rápidas e efetivas, respostas dadas em função das especificidades

Leia mais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais Jorge Bassalo Strategy Consulting Sócio-Diretor Resumo O artigo destaca a atuação da em um Projeto de Implementação de um sistema ERP, e o papel das diversas lideranças envolvidas no processo de transição

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis APRESENTAÇÃO A FGV é uma instituição privada sem fins lucrativos, fundada em

Leia mais

POLÍTICAS DE GESTÃO PROCESSO DE SUSTENTABILIDADE

POLÍTICAS DE GESTÃO PROCESSO DE SUSTENTABILIDADE POLÍTICAS DE GESTÃO PROCESSO DE SUSTENTABILIDADE 1) OBJETIVOS - Apresentar de forma transparente as diretrizes de sustentabilidade que permeiam a estratégia e a gestão; - Fomentar e apoiar internamente

Leia mais

O que é ser um RH estratégico

O que é ser um RH estratégico O que é ser um RH estratégico O RH é estratégico quando percebido como essencial nas decisões estratégicas para a empresa. Enquanto a área de tecnologia das empresas concentra seus investimentos em sistemas

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

Apresentação Plano de Integridade Institucional da Controladoria-Geral da União (PII)

Apresentação Plano de Integridade Institucional da Controladoria-Geral da União (PII) PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO Secretaria-Executiva Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional Plano de Integridade Institucional (PII) 2012-2015 Apresentação Como

Leia mais

Como é o RH nas Empresas?

Como é o RH nas Empresas? Como é o RH nas Empresas? Informações gerais da pesquisa Objetivo: entender a percepção dos profissionais de RH sobre clima organizacional Pesquisa realizada entre 24/06 e 12/07 Parceria entre Hay Group

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Universidade Federal do Ceará Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Curso de Administração de Empresas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MAURICIO FREITAS DANILO FREITAS Disciplina

Leia mais

ANEXO 2 Estrutura Modalidade 1 ELIS PMEs PRÊMIO ECO - 2015

ANEXO 2 Estrutura Modalidade 1 ELIS PMEs PRÊMIO ECO - 2015 ANEXO 2 Estrutura Modalidade 1 ELIS PMEs PRÊMIO ECO - 2015 Critérios Descrições Pesos 1. Perfil da Organização Breve apresentação da empresa, seus principais produtos e atividades, sua estrutura operacional

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

Evolução do uso de competências para remuneração

Evolução do uso de competências para remuneração Tema: Competências e Instrumentos de Análise de Desempenho na Gestão da Remuneração: Experiências e Lições dos Principais Grupos Empresariais do Brasil José Hipólito Evolução do uso de competências para

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC SALVADOR MAIO/2003

Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC SALVADOR MAIO/2003 Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC ATRIBUIÇÕES DOS GESTORES ESCOLARES DA REDE PÚBLICA MUNICIPAL DE ENSINO VERSÃO PRELIMINAR SALVADOR MAIO/2003 Dr. ANTÔNIO JOSÉ IMBASSAHY DA SILVA Prefeito

Leia mais

PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS REFERENTES À AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS REFERENTES À AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 26 a 29 de outubro de 2010 ISBN 978-85-61091-69-9 PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS REFERENTES À AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES Jaqueline Reinert Godoy 1 ; Talita Conte Ribas

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, documental, telematizada e pesquisa de campo, conforme descrito abaixo:

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, documental, telematizada e pesquisa de campo, conforme descrito abaixo: 3 METODOLOGIA Apresenta-se a seguir a descrição da metodologia utilizada neste trabalho com o objetivo de expor os caminhos que foram percorridos não só no levantamento dos dados do estudo como também

Leia mais

CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROCESSO DE ENSINO APRENDIZAGEM DO ESPORTE NA ESCOLA POR MEIO DE UM ESTUDO DE CASO

CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROCESSO DE ENSINO APRENDIZAGEM DO ESPORTE NA ESCOLA POR MEIO DE UM ESTUDO DE CASO CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROCESSO DE ENSINO APRENDIZAGEM DO ESPORTE NA ESCOLA POR MEIO DE UM ESTUDO DE CASO FINCK, Silvia Christina Madrid (UEPG) 1 TAQUES, Marcelo José (UEPG) 2 Considerações iniciais Sabemos

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma

MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Planejamento de Recursos Humanos Profa. Marta Valentim Marília 2014 As organizações

Leia mais

Gestão Por Competências nas IFES

Gestão Por Competências nas IFES Goiânia 22 de Novembro de 2012 Gestão Por Competências nas IFES Anielson Barbosa da Silva anielson@uol.com.br A G E N D A 1 Desafios da Gestão de Pessoas nas IFES. 2 3 Bases Legais da Gestão de Pessoas

Leia mais

DIRETRIZES PARA UM FORNECIMENTO SUSTENTÁVEL

DIRETRIZES PARA UM FORNECIMENTO SUSTENTÁVEL DIRETRIZES PARA UM FORNECIMENTO SUSTENTÁVEL APRESENTAÇÃO A White Martins representa na América do Sul a Praxair, uma das maiores companhias de gases industriais e medicinais do mundo, com operações em

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

Política de Responsabilidade Socioambiental

Política de Responsabilidade Socioambiental Política de Responsabilidade Socioambiental SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 3 2 OBJETIVO... 3 3 DETALHAMENTO... 3 3.1 Definições... 3 3.2 Envolvimento de partes interessadas... 4 3.3 Conformidade com a Legislação

Leia mais

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA Elaine Schweitzer Graduanda do Curso de Hotelaria Faculdades Integradas ASSESC RESUMO Em tempos de globalização, a troca de informações

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

componentes e fatores condicionantes Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos Glaucia Falcone Fonseca

componentes e fatores condicionantes Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos Glaucia Falcone Fonseca Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos componentes e fatores condicionantes Glaucia Falcone Fonseca Nos dias de hoje, em todas as organizações, seja ela voltada para serviços, ramo industrial

Leia mais

Governança Corporativa e o Escritório de Projetos

Governança Corporativa e o Escritório de Projetos Governança Corporativa e o Escritório de Projetos OBJETIVOS Conhecer a Governança Corporativa Entender os tipos de estruturas organizacionais Compreender o modelo de Escritório de Projetos O que é Governança

Leia mais

PROGRAMA EDUCAÇÃO AMBIENTAL DA SAMARCO. Programa de Educação Ambiental Interno

PROGRAMA EDUCAÇÃO AMBIENTAL DA SAMARCO. Programa de Educação Ambiental Interno PROGRAMA EDUCAÇÃO AMBIENTAL DA SAMARCO Programa de Educação Ambiental Interno Condicionante 57 LO 417/2010 SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO 04 2. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 05 3. REGULAMENTO APLICÁVEL 06 3.1. FEDERAL

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte Pesquisa Clima Organizacional 2009 Relatório Embrapa Gado de Corte 1. Fundamentação Teórica A Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional é um instrumento de levantamento de informações, utilizado para

Leia mais

ÊNFASE EM GESTÃO DE PESSOAS

ÊNFASE EM GESTÃO DE PESSOAS MBA DESENVOLVIMENTO AVANÇADO DE EXECUTIVOS ÊNFASE EM GESTÃO DE PESSOAS O MBA Desenvolvimento Avançado de Executivos possui como característica atender a um mercado altamente dinâmico e competitivo para

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

POLÍTICA CORPORATIVA Código PC.00.001. PRESIDÊNCIA Revisão 00

POLÍTICA CORPORATIVA Código PC.00.001. PRESIDÊNCIA Revisão 00 Páginas 1/8 1. OBJETIVO O Código de Ética é um conjunto de diretrizes e regras de atuação, que define como os empregados e contratados da AQCES devem agir em diferentes situações no que diz respeito à

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

Autor(a): Cicera Aparecida da Silva Coautor(es): Rosana de Fátima Oliveira Pedrosa Email: aparecidasilva@pe.senac.br

Autor(a): Cicera Aparecida da Silva Coautor(es): Rosana de Fátima Oliveira Pedrosa Email: aparecidasilva@pe.senac.br BENEFÍCIOS SOCIAIS: um modelo para retenção de talentos Autor(a): Cicera Aparecida da Silva Coautor(es): Rosana de Fátima Oliveira Pedrosa Email: aparecidasilva@pe.senac.br Introdução Este artigo aborda

Leia mais

Avaliação Econômica. O Processo de Seleção de Diretores nas Escolas Públicas Brasileiras

Avaliação Econômica. O Processo de Seleção de Diretores nas Escolas Públicas Brasileiras Avaliação Econômica O Processo de Seleção de Diretores nas Escolas Públicas Brasileiras Objeto da avaliação: adoção de diferentes mecanismos para a seleção de diretores de escolas públicas brasileiras

Leia mais

Indicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo

Indicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo Indicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo Avaliação desenvolvida por Mónica Galiano e Kenn Allen, publicado originalmente no livro The Big Tent: Corporate Volunteering in the Global Age. Texto

Leia mais

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 Rosely Vieira Consultora Organizacional Mestranda em Adm. Pública Presidente do FECJUS Educação

Leia mais

Gestão de pessoas: revisão de conceitos

Gestão de pessoas: revisão de conceitos Glaucia Falcone Fonseca Chegamos ao final de nosso curso e vale a pena fazer uma retrospectiva sobre os principais aspectos da gestão de pessoas, algo tão importante no atual mundo do trabalho, caracterizado

Leia mais

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade).

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Coordenação Sindicato dos Centros de Formação de Condutores

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014 Modelos,

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL UTILIZANDO O MÉTODO SURVEY, COM OS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONTRUÇÃO CIVIL

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL UTILIZANDO O MÉTODO SURVEY, COM OS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONTRUÇÃO CIVIL PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL UTILIZANDO O MÉTODO SURVEY, COM OS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONTRUÇÃO CIVIL Julia Ferreira de Moraes (EEL-USP) moraes.julia@hotmail.com Everton Azevedo Schirmer

Leia mais

XXXII Congresso da Sociedade Brasileira de Medicina Farmacêutica

XXXII Congresso da Sociedade Brasileira de Medicina Farmacêutica XXXII Congresso da Sociedade Brasileira de Medicina Farmacêutica Mesa-Redonda: Responsabilidade Social Empresarial 23-24 de Novembro de 2006 Mário Páscoa (Wyeth/ Painel Febrafarma) E-mail: pascoam@hotmail.com

Leia mais

Motivação para o Desempenho. Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br. Carlos Felipe carlito204@hotmail.com

Motivação para o Desempenho. Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br. Carlos Felipe carlito204@hotmail.com Motivação para o Desempenho Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br Carlos Felipe carlito204@hotmail.com Heitor Duarte asbornyduarte@hotmail.com Márcio Almeida marciobalmeid@yahoo.com.br Paulo F Mascarenhas

Leia mais

Gestão por Competências

Gestão por Competências Gestão por Competências 2 Professora: Zeila Susan Keli Silva 2º semestre 2012 1 Contexto Economia globalizada; Mudanças contextuais; Alto nível de complexidade do ambiente; Descoberta da ineficiência dos

Leia mais

Como motivar e liderar uma equipe de alta performance no agronegócio?

Como motivar e liderar uma equipe de alta performance no agronegócio? Como motivar e liderar uma equipe de alta performance no agronegócio? Matheus Kfouri Marino Camila Dias de Sá* A competitividade do agronegócio brasileiro é incontestável e resulta em taxas expressivas

Leia mais

b) supervisionar o cumprimento desta política pelas entidades integrantes do Sistema Sicoob;

b) supervisionar o cumprimento desta política pelas entidades integrantes do Sistema Sicoob; 1. Esta Política institucional de gestão de pessoas: Política institucional de gestão de pessoas a) é elaborada por proposta da área de Gestão de Pessoas da Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob

Leia mais

EDUCADOR INFANTIL E O PROCESSO FORMATIVO NA CONSTRUÇÃO DE ATORES REFLEXIVOS DA PRÁTICA PEDAGÓGICA

EDUCADOR INFANTIL E O PROCESSO FORMATIVO NA CONSTRUÇÃO DE ATORES REFLEXIVOS DA PRÁTICA PEDAGÓGICA GT-1 FORMAÇÃO DE PROFESSORES EDUCADOR INFANTIL E O PROCESSO FORMATIVO NA CONSTRUÇÃO DE ATORES REFLEXIVOS DA PRÁTICA PEDAGÓGICA RESUMO Maria de Lourdes Cirne Diniz Profa. Ms. PARFOR E-mail: lourdinhacdiniz@oi.com.br

Leia mais

CULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP

CULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP CULTURA ORGANIZACIONAL Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP Cultura é uma característica única de qualquer organização Apesar de difícil definição, compreende-la pode ajudar a: Predizer como a organização

Leia mais

REFERENCIAIS DE IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: MODELO IPEA

REFERENCIAIS DE IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: MODELO IPEA REFERENCIAIS DE IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: MODELO IPEA VALIDAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL DE GC DOS CORREIOS POR MEIO DO PROCESSO PILOTO CEP Alceu Roque Rech CORREIOS 17.06.13

Leia mais

Formulação da Visão e da Missão

Formulação da Visão e da Missão Formulação da Visão e da Missão Zilta Marinho zilta@globo.com Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas

Leia mais

Clima organizacional e o desempenho das empresas

Clima organizacional e o desempenho das empresas Clima organizacional e o desempenho das empresas Juliana Sevilha Gonçalves de Oliveira (UNIP/FÊNIX/UNESP) - jsgo74@uol.com.br Mauro Campello (MC Serviços e Treinamento) - mcampello@yahoo.com Resumo Com

Leia mais

Código de Ética e Conduta

Código de Ética e Conduta Código de Ética e Conduta Introdução A Eucatex, através deste Código de Ética e Conduta, coloca à disposição de seus colaboradores, fornecedores e comunidade, um guia de orientação para tomada de decisões

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

Política de Gestão de Pessoas

Política de Gestão de Pessoas julho 2010 5 1. Política No Sistema Eletrobras, as pessoas são agentes e beneficiárias do fortalecimento organizacional, contribuindo para a competitividade, rentabilidade e sustentabilidade empresarial.

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS:

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS: Implantação do sistema de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências no Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região Belém PA 2013 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Leia mais

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio.

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. Gestão Corporativa Governança Corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA

Leia mais

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE SECRETARIA EXECUTIVA DOS CONSELHOS

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE SECRETARIA EXECUTIVA DOS CONSELHOS SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE SECRETARIA EXECUTIVA DOS CONSELHOS RESOLUÇÃO Nº xx/xxxx CONSELHO UNIVERSITÁRIO EM dd de mês de aaaa Dispõe sobre a criação

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

Trabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT. Fátima Ticianel CDG-SUS/UFMT/ISC-NDS

Trabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT. Fátima Ticianel CDG-SUS/UFMT/ISC-NDS Trabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT Proposta do CDG-SUS Desenvolver pessoas e suas práticas de gestão e do cuidado em saúde. Perspectiva da ética e da integralidade

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing PROJETO PEDAGÓGICO Curso de Graduação Tecnológica em Marketing Porto alegre, 2011 1 1. Objetivos do Curso O projeto do curso, através de sua estrutura curricular, está organizado em módulos, com certificações

Leia mais

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997 RESOLUÇÃO Nº 350-GR/UNICENTRO, DE 16 DE DEZEMBRO DE 2013. Aprova, ad referendum do CEPE, o Curso de Especialização em MBA em Gestão Estratégica de Organizações, modalidade regular, a ser ministrado no

Leia mais

USP/EACH Gestão Ambiental ACH 113 Princípios de Administração. 2/2012. Profa. Dra. Sylmara Gonçalves Dias

USP/EACH Gestão Ambiental ACH 113 Princípios de Administração. 2/2012. Profa. Dra. Sylmara Gonçalves Dias USP/EACH Gestão Ambiental ACH 113 Princípios de Administração 2/2012. Profa. Dra. Sylmara Gonçalves Dias Evolução da Administração e as Escolas Clássicas Anteriormente XVIII XIX 1895-1911 1916 1930 Tempo

Leia mais

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial remuneração para ADVOGADOS Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados advocobrasil Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das

Leia mais

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências.

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências. 1 Programa Liderar O Grupo Solvi é um conglomerado de 30 empresas que atua nas áreas de saneamento, valorização energética e resíduos. Como alicerce primordial de seu crescimento encontrase o desenvolvimento

Leia mais

Estado da Arte: Diálogos entre a Educação Física e a Psicologia

Estado da Arte: Diálogos entre a Educação Física e a Psicologia Estado da Arte: Diálogos entre a Educação Física e a Psicologia Eixo temático 1: Fundamentos e práticas educacionais Telma Sara Q. Matos 1 Vilma L. Nista-Piccolo 2 Agências Financiadoras: Capes / Fapemig

Leia mais

X Encontro Nacional de Escolas de Governo

X Encontro Nacional de Escolas de Governo X Encontro Nacional de Escolas de Governo Painel Cursos de pós-graduação nas escolas de governo A experiência da Enap na oferta de cursos de pós-graduação lato sensu Carmen Izabel Gatto e Maria Stela Reis

Leia mais

AÇÕES EFETIVAS DE GERENCIAMENTO DO STRESS OCUPACIONAL: Desafio de Conciliar Embasamento Científico e Planejamento Estratégico

AÇÕES EFETIVAS DE GERENCIAMENTO DO STRESS OCUPACIONAL: Desafio de Conciliar Embasamento Científico e Planejamento Estratégico AÇÕES EFETIVAS DE GERENCIAMENTO DO STRESS OCUPACIONAL: Desafio de Conciliar Embasamento Científico e Planejamento Estratégico Sâmia Simurro Novembro/2011 FATOS SOBRE O STRESS Inevitável Nível positivo?

Leia mais

Curso de Graduação. Dados do Curso. Administração. Contato. Modalidade a Distância. Ver QSL e Ementas. Universidade Federal do Rio Grande / FURG

Curso de Graduação. Dados do Curso. Administração. Contato. Modalidade a Distância. Ver QSL e Ementas. Universidade Federal do Rio Grande / FURG Curso de Graduação Administração Modalidade a Distância Dados do Curso Contato Ver QSL e Ementas Universidade Federal do Rio Grande / FURG 1) DADOS DO CURSO: COORDENAÇÃO: Profª MSc. Suzana Malta ENDEREÇO:

Leia mais