CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO ESTUDO E PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA LINHA DE USINAGEM

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO ESTUDO E PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA LINHA DE USINAGEM CURITIBA 2006

2 MARCELO BENETOR BILL MARLON JOSÉ CARDOSO ESTUDO E PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA LINHA DE USINAGEM Trabalho apresentado como requisito parcial à obtenção de grau de Engenheiro pelo Curso de Engenharia Mecânica, do Setor de Ciências Exatas e Tecnológicas do Centro Universitário Positivo. Orientador: Prof. Pablo Deivid Valle CURITIBA 2006

3 CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA PROJETO FINAL DE CURSO TERMO DE APROVAÇÃO ALUNO 1: ALUNO 2: TÍTULO: Marcelo Benetor Bill Marlon José Cardoso Estudo e proposta para aplicação do sistema de produção enxuta em uma linha de usinagem PROFESSOR ORIENTADOR: PROFESSOR RELATOR: PROFESSOR COLABORADOR: Pablo Deivid Valle Wilson Maftoum Dario Mechi TERMO DE APROVAÇÃO Esta monografia foi apresentada para a Banca Examinadora, abaixo-assinada, que a aprovou. Banca Examinadora: Pablo Deivid Valle Wilson Maftoum Dario Mechi OBSERVAÇÕES:

4 ii SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... v GLOSSÁRIO... vii RESUMO... ix 1 INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVO JUSTIFICATIVA METODOLOGIA DE ESTUDO SISTEMAS DE PRODUÇÃO DEFINIÇÃO TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO Taylorismo Fordismo Sistema Toyota de Produção Fatos que Originaram a Criação Síntese do Sistema Toyota de Produção PRODUÇÃO ENXUTA CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA Valor Identificação da Cadeia de Valor Fluxo Produção Puxada Perfeição FERRAMENTAS DO SISTEMA ENXUTO JUST IN TIME (JIT) Objetivos Elementos do JIT Uso do JIT Vantagens do JIT Limitações do JIT Implementação do JIT...20 ii

5 iii 4.2 KANBAN Origem do Kanban Cartão Kanban Tipos de Sistemas Kanban Determinação do Número de Cartões Kanban Vantagens do Kanban POKA YOKE ARRANJO FÍSICO Arranjo Físico Posicional Arranjo Físico por Processo Arranjo Físico por Produto Arranjo Físico Celular MAPA DO FLUXO DE VALOR O que é Mapeamento do Fluxo de Valor? Fluxo de Material e de Informação Selecionando uma Família de Produtos O Gerente do Fluxo de Valor Ferramenta de Mapeamento Mapeamento do Estado Atual Fluxo Enxuto de Valor Características de um Fluxo Enxuto de Valor Mapa do Estado Futuro Simbologia APLICANDO O SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA PROCESSO DE USINAGEM Descrição das Operações ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL Metodologia para a Obtenção de Dados INFORMAÇÕES COLETADAS Informações do Processo MAPA DE FLUXO ATUAL PROBLEMAS DETECTADOS ATRAVÉS DO MAPEAMENTO MELHORIAS...62 iii

6 iv 6.1 METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DO KAIZEN NO PAPEL Mapa com Kaizen no Papel MAPA DO ESTADO FUTURO OBJETIVOS ALCANÇADOS CONCLUSÃO...80 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA...82 iv

7 v LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - FUNCIONAMENTO DO KANBAN...24 FIGURA 2 - MODELO DE CARTÃO KANBAN...25 FIGURA 3 - ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO E POR CÉLULAS...33 FIGURA 4 - RECURSOS DIRETOS E INDIRETOS...34 FIGURA 5 - FLUXO TOTAL DE VALOR...36 FIGURA 6 - FLUXO DE INFORMAÇÃO...36 FIGURA 7 - DISTRIBUIÇÃO DE FAMÍLIAS DE PRODUTOS...37 FIGURA 8 - GERENTE DO FLUXO DE VALOR...38 FIGURA 9 - KAIZEN...39 FIGURA 10 - SEQUÊNCIA DOS PROCESSOS...39 FIGURA 11 - EXCESSO DE PRODUÇÃO...41 FIGURA 12 - FLUXO CONTÍNUO...42 FIGURA 13 - SUPERMERCADO...43 FIGURA 14 - FIFO...43 FIGURA 15 - PROCESSO PUXADOR...44 FIGURA 16 - HEIJUNKABOX...44 FIGURA 17 - ÍCONES DO MAPEAMENTO...46 FIGURA 18 - PRODUTO E SUAS OPERAÇÕES...47 FIGURA 19 - TORNO HORIZONTAL TRAUB...48 FIGURA 20 - TORNO VERTICAL EMAG...48 FIGURA 21 - FUSOS E DISPOSITIVOS...49 FIGURA 22 - REBARBADORA ELETROLÍTICA...50 FIGURA 23 - MAPA DO ESTADO ATUAL...56 FIGURA 24 - RECEBIMENTO DOS MATERIAIS NO MAPA DO ESTADO ATUAL..57 FIGURA 25 - CÉLULAS NO MAPA DO ESTADO ATUAL...58 FIGURA 26 - OPERAÇÕES 40 A 80 NO MAPA DO ESTADO ATUAL...59 FIGURA 27 - OPERAÇÕES 90 A120 NO MAPA DO ESTADO ATUAL...59 FIGURA 28 - CICLOS DA LINHA ATUAL...63 FIGURA 29 - CICLOS DA LINHA APÓS O BALANCEAMENTO...64 FIGURA 30 - FIFO ATRAVÉS DE CALHA PARA TRANSPORTE DE PEÇAS...64 FIGURA 31 - MILK RUN...65 v

8 vi FIGURA 32 - FUNCIONAMENTO DO KANBAN...66 FIGURA 33 - KAIZEN NO PAPEL...67 FIGURA 34 - RECEBIMENTO DOS MATERIAIS COM KAIZEN NO PAPEL...68 FIGURA 35 - CÉLULAS COM KAIZEN NO PAPEL...69 FIGURA 36 - OPERAÇÕES 40 A 80 DO MAPA COM KAIZEN NO PAPEL...70 FIGURA 37 - OPERAÇÕES 90 A 120 DO MAPA COM KAIZEN NO PAPEL...70 FIGURA 38 - MAPA DO ESTADO FUTURO...71 FIGURA 39 - RECEBIMENTO DOS MATERIAIS NO ESTADO FUTURO...72 FIGURA 40 - CÉLULAS NO MAPA DO ESTADO FUTURO...73 FIGURA 41 - OPERAÇÕES 40 A 80 NO MAPA DO ESTADO FUTURO...74 FIGURA 42 - OPERAÇÕES 90 A 120 NO MAPA DO ESTADO FUTURO...75 FIGURA 43 - GANHO NO LEAD TIME...77 FIGURA 44 - PEÇAS EM GIRO...78 FIGURA 45 - BALANCEAMENTO DA LINHA...78 vi

9 vii GLOSSÁRIO AUTONOMAÇÃO OU JIDOKA Máquinas, operadores e processos com capacidade de detectar problemas e interromper o processo. CÉLULA Localização do processamento de produtos de uma mesma família, com etapas semelhantes de usinagem, pequenos lotes e tipos de produtos. CINCO S s - Gerenciamento visual para organização do ambiente de trabalho, cinco termos que começam com a letra S, são eles. a) Senso de utilização (Seiri): Separar itens desnecessários e descartá-los. b) Senso de organização (Seiton): Organizar o que sobrou um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. c) Senso de limpeza (Seiso): Limpeza do ambiente e equipamentos, eliminação de fontes de sujeira. d) Senso de padronização (Seiketsu): Padronização resultante dos três primeiros S s. e) Senso de disciplina (Shitsuke): Disciplina para manutenção do sistema, conscientização das pessoas. CHAKU-CHAKU É um modo de trabalho onde um operador carrega/alimenta várias máquinas. Esta é uma expressão japonesa e significa carrega-carrega. FAMÍLIA DE PRODUTOS - Produtos diferentes que passam por etapas processos e equipamentos semelhantes. FIFO First in First out, ou seja, significa primeira que entra primeira que sai e a primeira peça que for executada em uma operação vai ser a primeira a ser executada na operação seguinte. FLUXO DE VALOR - Percurso de fabricação do produto desde a matéria prima até o produto final. Valor = produto. GARGALO - Processo ou operação que restringe o processo. HEIJUNKABOX Quadro de organização com número e tipos de produtos distribuídos por datas, contempla a hora do dia que este deve ser fabricado. KANBAN - Sistema de gerenciamento visual que autoriza e dá instruções de produção ou retirada do supermercado. A palavra kanban significa sinal. KAIZEN - Melhoria contínua de um processo ou um fluxo completo de valor. LEAD TIME É o tempo de transformação da matéria prima em produto. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - Diagrama simples que registra todas etapas de produção, fluxo e informação desde o pedido até a entrega ao cliente. vii

10 viii MIX DE PRODUTOS OU PRODUÇÃO Distribuição de diferentes tipos de produtos em um processo de manufatura. POKA YOKE - Métodos ou dispositivos a prova de erros, tais como esquecer de montar uma peça ou montar na posição inversa, etc. Também conhecido como dispositivo a prova de defeitos ou baka-yoke, que significa a prova de bobeira. PRODUÇÃO LEAN - Sistema de gerenciamento de produção que visa aumentar a produtividade através da eliminação de desperdícios. SUPERMERCADO - Local de retirada de peças, possui quantidades e tipos dimensionados conforme a demanda. SET UP OU TEMPO DE SET UP - Intervalo entre o término de uma peça e o início de outra. TAKT-TIME Intervalo de entrega entre um produto e outro ao cliente. VALOR Operações que são necessárias para fabricação do produto e refletem seu preço de venda. viii

11 ix RESUMO Este trabalho apresenta uma descrição detalhada do conceito de produção enxuta e das suas ferramentas, como o Just in Time, Kanban, Poka yoke e o Mapeamento de fluxo de valor. A metodologia do sistema de Produção Enxuta, aplicada em uma linha de usinagem de uma peça da indústria de autopeças, permitiu identificar vários problemas que provocavam desperdícios. As melhorias implementadas permitiram obter reduções significativas nos desperdícios identificados, com ganhos de até 33% na redução do lead Time e do estoque de peças em giro, entre outras. Alem disso, conseguiu-se estabelecer balanceamento e nivelamento da linha conforme o Takt Time do cliente. ix

12 1 INTRODUÇÃO Com o decorrer dos anos a produção de materiais foi evoluindo conforme estudos científicos e a necessidade dos clientes, com a globalização os sistemas de produção atingiram um nível em que os recursos devem ser utilizados ao máximo, visando aumentar a produtividade com emprego de menores recursos possíveis, este trabalho contém definições sucintas de sistemas produtivos empregados ao longo dos anos, enfatizando o sistema de produção enxuta o qual servirá de base para implantação em uma linha de montagem, a qual está descrita abaixo para melhor entendimento do assunto. 1.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA Taylor e Ford foram criadores da produção em massa, este sistema que consiste em produzir muito e antes do cliente fazer o pedido, proporcionando altos índices de estoques. Atualmente estoques são inviáveis, pois as organizações não disponibilizam recursos para deixar o produto parado em um estoque. Outros problemas são inúmeros desperdícios ocultos nos processos de produção em série, que geram custos adicionais ao produto, reduzindo as margens de lucros. Problemas atuais na fabricação de itens em série. SUPER PRODUÇÃO: Gera estoques intermediários aumentando a quantidade de peças em giro na fábrica. TEMPO DE ESPERA: Mão de obra desperdiçada pela espera do tempo de ciclo da máquina, a máquina deve esperar o homem. TRANSPORTE: Peças não orientadas pelo tipo de operação, gerando transportes desnecessários. RETRABALHO: Refazer operações que já deveriam estar com qualidade. ESTOQUE: Peças aguardando pedido do cliente. MOVIMENTO: Operadores deslocando-se excessivamente através da seqüência de operação (perda de tempo) REFUGO: Produtos com alto valor agregado que são sucatados. Devido a estes desperdícios a produtividade não é ótima,

13 2 conseqüentemente, a lucratividade da empresa não é atingida. 1.2 OBJETIVO O objetivo deste trabalho é propor soluções através da aplicação de ferramentas da produção enxuta e a metodologia do Sistema Toyota de Produção. Este trabalho é fundamentado através de situações ocorridas em uma linha de usinagem de uma fábrica de autopeças. 1.3 JUSTIFICATIVA Devido à acirrada concorrência do mundo globalizado, as empresas devem reduzir ao máximo os desperdícios, que aumentam o preço do produto e reduzem a margem de lucro, proporcionando uma vulnerabilidade à empresa. As empresas vêm desenvolvendo melhorias através da produção enxuta, para aumentar o valor agregado em seus produtos, por isto o estudo de caso foi proposto. Este trabalho apresenta uma solução para o aumento de produtividade através da redução de desperdícios que são responsáveis pelo aumento dos custos do produto. Razões pela qual foi escolhida a linha de usinagem deste produto para adaptar-se ao sistema de produção enxuta. Produto com alto valor agregado; Expectativa de vida produtiva alta; Alto custo empregado na manufatura; Desperdícios aparentes. Através de dados empiricamente coletados na linha de usinagem, tem-se como meta propor uma melhora na distribuição do mix de produção e redução do lead time aumentando a produtividade e reduzindo desperdícios, para isto é necessário entender os sistemas de produção empregados ao longo dos anos nas indústrias. 2

14 3 1.4 METODOLOGIA DE ESTUDO Para um melhor entendimento do assunto seguem as etapas e a forma do estudo. Análise dos sistemas de produção Ford, Taylor e Toyota. Estudo do sistema de produção enxuta e suas ferramentas. Levantamento de dados no processo de usinagem em que se baseia o estudo. Análise de dados e propostas de melhorias. Proposta de um novo fluxo de valor com as melhorias implantadas Conclusão, aspectos e valores que foram atingidos com o trabalho. 3

15 4 2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2.1 DEFINIÇÃO Sistema de produção é uma forma de gerenciamento e controle das atividades relacionadas ao processo produtivo, o qual tem por finalidade a padronização de fluxo de tempos, movimentos, custos e outras variáveis pertinentes à produção. O sistema de produção visa controlar procedimentos para alcançar altos índices de produtividade e baixo custo. 2.2 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO Os sistemas de produção foram desenvolvidos ao longo dos anos devido a dificuldades encontradas por empresários da indústria automobilística, e se dividem em duas principais classes: Produção em massa por Taylor e Ford e Produção enxuta por Taiichi Ohno na Toyota. Muitas empresas atualmente utilizam um sistema misto que contém teorias de ambos os tipos de produção Taylorismo O engenheiro Federick Winslow Taylor ( ), americano cuja especialidade era racionalização, eficiência nos trabalhos produtivos e nos setores operacionais das empresas, foi considerado o Pai da Administração Científica. Devido às suas teorias e estudos para aumentar a produtividade, por meio da decomposição dos processos de trabalho e organização de tarefas que obedeciam a padrões rigorosos de tempo e movimentos, desenvolveu seus funcionários, melhorando assim os resultados, pois operadores treinados produziam com maior qualidade. A separação de atividades em operações de gerência, planejamento, controle e execução proporcionaram uma evolução no sistema produtivo. O maior objetivo de Taylor era o aumento de produção, (DJOURS 1987) que era atendido através da repressão ao trabalhador pelo tempo entre uma operação e outra e a velocidade da operação, que foram reduzidas ao máximo. Taylor também 4

16 5 pregava que seu trabalhador não tinha o direito de pensar, mas somente executar as tarefas que lhe eram concebidas. Sua grande contribuição na Administração Cientifica (Taylor 1970) foi conciliar os objetivos organizacionais com os objetivos pessoais dos membros da organização através da satisfação monetária de ambas as partes, ou seja, o trabalhador só era motivado a partir da remuneração econômica Fordismo O empresário americano Henry Ford ( ) fundador do Ford Motor Company, aperfeiçoou a teoria de Taylor, através da produção em série que foi colocada em prática em suas linhas de montagem, nas quais os veículos produzidos eram colocados em esteiras rolantes onde cada operação realiza uma etapa do processo, o que acarretou altos investimentos e perda de conhecimento e visão geral do trabalhador. Com este sistema ganhou-se na intercambiabilidade de peças entre os estágios de montagem e na redução em custos com treinamento. Devido à configuração do sistema de produção criou-se a especialidade do engenheiro de manutenção de processos e projetos. Este sistema permitiu que a Ford produzisse mais de dois milhões de carros por ano na década de 20, o modelo Ford T foi o projeto mais vendido, porém não havia flexibilidade na produção devido à rigidez de linha Ford T somente na cor Preta. Seus funcionários recebiam altos salários, pois sua filosofia era de que venderia mais se seus funcionários tivessem condições de comprar o produto. O Fordismo teve seu ápice entre 1950 e Em 1970, com a crise da economia, o modelo de produção foi modificado por um sistema mais flexível, devido à queda na produtividade e nas margens de lucro Sistema Toyota de Produção A Toyota é comumente denominada de a mais japonesa das companhias automobilísticas do Japão. Sua família fundadora, os Toyoda, tiveram êxito inicialmente no ramo de maquinaria têxtil, em fins do século XIX, desenvolvendo 5

17 6 teares tecnicamente superiores. No final dos anos 30, instalada pelo governo, a companhia iniciou-se na industria de veículos motorizados, especializando-se em caminhões militares. Após a guerra, Toyoda resolveu firmemente ingressar na fabricação em larga escala de carros e caminhões comerciais, porém deparou com uma séria de problemas Fatos que originaram a criação Foi em 15 de agosto de 1945 que o Japão rendeu-se, com o fim da guerra, arrasado, sem recursos, matéria-prima e infraestrutura para o crescimento, criando alternativas que alavancaram suas industrias e o progresso. Toyota Richino ( ) presidente da Toyota Motor Company pai da produção de carros no Japão traçou como meta alcançar a produtividade dos Estados Unidos no prazo de três anos, caso contrário a indústria do Japão não sobreviveria. Para esta missão, era necessário descobrir os métodos americanos e aplicá-los. Com esta mentalidade, e devido à situação do país, começaram a desenvolver um sistema com foco na redução de desperdícios, evitando gastos desnecessários e agregando valor ao produto (TAICHI OHNO 1997). Womach, Jones e Ross (1992) estudaram a situação que o Japão vivia ao final da Guerra 1950, concluindo que: O mercado doméstico era muito sazonal demandando carros de luxo para autoridades, caminhões pesados e leves, carros pequenos com baixo consumo para população já que o combustível era extremamente caro. A rigidez das leis e a força dos sindicatos dando apoio aos trabalhadores forçaram as empresas a mudar o sistema de remuneração. A economia do país estava devastada pela guerra sendo inviável a compra de tecnologia do ocidente. O ocidente estava repleto de produtores de veículos prontos a operarem no Japão. Conforme (OHNO 1997) outro fator que alavancou o sistema foi a crise do petróleo em 1973, (que demandava veículos mais econômicos como os produzidos na Toyota). 6

18 Síntese do sistema Toyota de produção. OHNO (1997), declara que é necessário um sistema de gestão total que desenvolva a habilidade humana até sua plena capacidade, a fim de melhor realçar a criatividade e a operosidade para utilizar tais instalações e máquinas eliminando todos os desperdícios. Com esta mentalidade, a produtividade passa a ser outra forma de entendimento que possibilitou o estudo e a criação de ferramentas para a eliminação do desperdício que onerava o produto, surgindo a expressão preço-custo e lucro. Com este pensamento o princípio do não custo veio à tona, e foi o ponto de partida para a redução de custo (SHINGO, 1996). Conforme (GUINATO, 1996) que explanou a teoria do emprego vitalício, em 1960 mais de 40% dos funcionários temporários sem qualquer garantia de emprego, não eram tão comprometidos com a empresa. Isto se modificaria em 1975 quando todos os funcionários da fábrica de Takoda foram convertidos para emprego vitalício, se tornando ativo fixo da empresa, sendo que em troca a empresa exigia dedicação e fidelidade, que resultava num maior empenho na resolução de problemas. 7

19 8 3 PRODUÇÃO ENXUTA No começo do século XX, através da linha de montagem de Henry Ford pode-se notar o início da substituição da produção manufatureira, quase que artesanal, pela produção em massa, onde se iniciou um processo de industrialização que se tornou para a economia mundial uma das principais fontes de renda. Com este crescimento veio também, uma competição cada vez mais acirrada entre as empresas, logo, não bastava apenas possuir uma alta capacidade produtiva, pois o mercado exigia cada vez menores preços e uma constante melhora na qualidade dos produtos. Devido às exigências dos clientes surgiu a necessidade da produção enxuta (Lean production), que foi desenvolvida e aperfeiçoada pela Toyota no decorrer dos últimos 50 anos. Este sistema pode significar a sobrevivência de muitas empresas em um mercado tão competitivo que temos hoje em dia. O Sistema Toyota de Produção (STP) procura otimizar a organização de forma a atender às necessidades dos clientes no menor prazo possível, com a mais alta qualidade e é claro ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a moral e a segurança de colaboradores, trabalhando não somente na manufatura, mas em todas as partes da organização. Ou seja, o STP busca a eliminação de toda e qualquer perda, mais conhecida como princípio do não-custo. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço, deve ser substituída por Preço Custo = Lucro, que cria uma consciência para a eliminação de qualquer tipo de perda e desperdício. No Brasil a implantação do sistema de manufatura enxuta ainda é tratada como uma novidade, onde as iniciativas para a introdução de princípios enxutos são muito recentes, atitudes na qual logo deve mudar devido à concorrência com países emergentes como a China e Índia, competidores diretos do Brasil. 3.1 CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA A manufatura enxuta baseia-se em cinco princípios fundamentais que são o resumo de todo o pensamento enxuto, são eles: 8

20 Valor No pensamento enxuto temos o valor como ponto de partida. O valor serve como uma tentativa consciente para definir precisamente o valor de um produto específico, seja ele um bem, um serviço ou ambos simultaneamente, que devem ser oferecidos a um cliente específico, o qual definirá o valor. Apesar do cliente especificar este valor, o valor é criado pelo fabricante, o qual emprega seus ativos e suas tecnologias. Porém isto não deve ser levado em consideração, pois os preços devem ser definidos através de clientes específicos que irão adquirir estes produtos, por um preço que a empresa possa se manter ativa no mercado. Mas para isto ocorrer são necessários sempre o menor custo, melhor desempenho e uma melhor qualidade Identificação da cadeia de valor Depois de especificado o valor, deve-se identificar a cadeia de valor, ou seja, analisar todo o conjunto de ações necessárias para se levar a um produto passando pelas 3 tarefas de gerenciamento do produto. Tarefas de soluções de problemas: que vão da concepção ao lançamento do produto; Tarefa de gerenciamento de informação: que vai do pedido do produto até a sua entrega; Tarefa de transformação física: que vai desde a matéria-prima até o produto final nas mãos do cliente. Para identificar melhor a cadeia de valor e encontrar o desperdício é necessário olhar todo o processo, o conjunto inteiro de atividades envolvido na criação e na fabricação de um produto específico, da concepção à sua disponibilidade, passando pelo projeto detalhado, da venda inicial à entrega, passando pelo registro do pedido e pela programação da produção, e da matéria prima produzida distante, e fora do alcance da empresa até as mãos do cliente (WOMACH & JONES, 1998). 9

21 Fluxo Segundo WOMACK & JONES (1998) uma vez que o valor tenha sido especificado com precisão e que sua cadeia de valor tenha sido mapeada pela empresa, o próximo passo é fazer com que as etapas do processo produtivo de cadeia fluam, mas para isto é necessária uma mudança de mentalidade, onde o produto e suas necessidades devem ser o foco, e não as máquinas e equipamentos, pois o objetivo é reduzir as atividades que não agregam valor ao produto. A idéia é trabalhar com lotes pequenos, visão enxuta, reduzindo a espera (estoques, passagem entre departamentos, etc) para que o processo possa fluir mais facilmente, ou seja, para que o processo produtivo tenha um menor lead time, menos funções, menos departamentos entre outros, O importante na produção enxuta é que o produto seja liberado e entregue no momento exato e que não seja alocado muitos recursos ao produto, pois isto o encarece. Este pensamento tem grande repercussão na prática, demonstrando a eficiência do fluxo dentro das empresas Produção Puxada Depois de introduzido o fluxo, os produtos que consumiam anos para serem projetados passaram a ser feito em meses, os pedidos que levavam dias para serem processados estão prontos em questão de horas. Devido a esta melhoria no tempo de entrega imposta pelo fluxo, para um produto chegar às mãos do cliente após um pedido levará menos tempo do que antes, conseqüentemente, podem-se eliminar os estoques e as projeções de vendas, pois a capacidade para projetar, programar e fabricar atendem as necessidades dos clientes, ou seja, a partir daí será o cliente que puxará a produção, evitando assim que se fabrique produtos em excesso e indesejáveis aos clientes Perfeição A perfeição nada mais é do que fazer os outros quatro princípios da manufatura interagirem entre si, eliminando toda e qualquer atividade que consome 10

22 11 recursos, e não crie valor, ou seja, é especificar o valor com precisão, identificar a cadeia de valor como um todo, fazer com que os passos da cadeia de valor fluam e os clientes puxem a produção de acordo com suas necessidades, ocasionando uma redução de esforços, tempo, custo, espaço e erro, podendo assim a empresa oferecer um produto mais próximo do desejado, a um custo próximo do ideal e das necessidades dos clientes. Ao se aplicar a perfeição junto ao valor, identificando a cadeia de valor, o fluxo da produção e realizando a produção puxada, nota-se que estará sendo especificado através da força de transformação da iniciativa enxuta, o correto valor para o consumidor final, acabando com a tradicional forma de que cada membro da cadeia de valor especifique de forma diferente o valor, identificando todas as ações que levam um produto da concepção ao lançamento, do pedido à entrega, da matéria-prima ao produto final nas mãos do cliente no decorrer de sua vida-útil, resultando assim na eliminação das atividades que não agregam valor e no estímulo nas ações que adicionam valor para que ocorra um fluxo contínuo e puxado pelos clientes, criando, através disso, uma análise dos resultados e um novo processo, estimulando-o por toda a vida do produto. 11

23 12 4 FERRAMENTAS DO SISTEMA ENXUTO Para a implementação de processos de acordo com as técnicas de produção enxuta, busca-se minimizar os desperdícios da produção, seus efeitos e prosseguir com a busca contínua do zero defeitos, estoque zero, tempo de preparação zero, movimentação zero, lead time zero, quebra zero e lote unitário. A produção enxuta lança mão de algumas técnicas e ferramentas da qualidade como o arranjo físico celular, o Just-In-Time (JIT), o Kanban (produção puxada), os Poka-Yokes (dispositivos de inspeção), o mapeamento de fluxo de valor, dentre outros. Mas para isso é necessária uma análise racional que justifique as vantagens e desvantagens econômicas derivadas do fato de se destinarem certos recursos para a melhoria de um determinado processo para a organização. 4.1 JUST-IN-TIME (JIT) O JIT surgiu no Japão em meados da década de 70, sendo sua idéia e desenvolvimento creditados a Toyota Motor Co., a qual buscava um sistema de produção em que fosse possível entregar, sem atrasos, seus veículos com modelos e cores diferentes variando de carro para carro. O JIT é uma das ferramentas essenciais para o sucesso da manufatura enxuta, pois ele é um modelo de gestão da produção em que os componentes necessários à produção são fornecidos somente no momento em que serão usados, onde ele é considerado muito mais do que uma técnica ou conjunto de técnicas de gestão da produção, e sim como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos da administração, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Seguindo esta linha de raciocínio, notamos que O JIT é, única e exclusivamente, uma técnica que utiliza várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo, isto é, uma técnica de gerenciamento, podendo ser aplicada tanto na área de produção como em outras áreas da empresa (GHINATO, 1996). Alguns aspectos da filosofia JIT: Eliminação de estoques; 12

24 13 Eliminação de desperdícios; Manufatura de fluxo contínuo; Esforço contínuo na resolução de problemas; Melhoria contínua dos processos; O JIT possui várias diferenças em relação aos sistemas tradicionais de produção. A principal diferença é o modo com que se trabalha com o fluxo da produção, onde nos sistemas tradicionais se empurra a produção, ou seja, um estágio de produção produz sem se importar com o processo posterior criando estoques, enquanto o JIT trabalha puxando a produção de maneira que um estágio do processo produtivo só irá produzir de acordo com a demanda do estágio superior ou do cliente. Era esta a idéia da Toyota em meados da década de 70 com a produção diversificada e sem atrasos, desencadeando assim, uma reação em cadeia para traz que vai desde o pedido do cliente até a requisição de insumos necessários à produção junto aos fornecedores Objetivos Segundo CORRÊA & GIANESI (1996) o sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo, onde a perseguição destes objetivos dá-se através de mecanismos para reduzir os estoques, pois os estoques tendem a camuflar os problemas existentes no processo produtivo. Os estoques têm sido utilizados para evitarem paradas e descontinuidades do processo produtivo devido a alguns problemas. Estes problemas podem ser classificados em três grupos: Problemas de qualidade: Usado para evitar a parada ou descontinuidade do processo produtivo, devido a estágios anteriores da produção apresentarem problemas de qualidade, gerando refugos de forma incerta. Desta forma, o estoque entre os estágios de produção faz com que haja uma independência entre eles. Problemas de quebras de máquina: Como no problema de qualidade o estoque tem a função de gerar independência entre os estágios 13

25 14 produtivos. Nessa situação as paradas se devem a problemas de manutenção, onde os estágios posteriores do processo, que são alimentados por esta máquina, deveriam parar caso não houvesse um estoque posterior à máquina que teve problema. A parada ou interrupção do fluxo seria determinada pelo tempo que levaria para solucionar o problema. Problema de preparação de máquina: São estoques que são usados de maneira a evitar que as máquinas que processam operações em mais de um produto tenham a necessidade de realizar as mudanças do processo produtivo (set up) várias vezes. Estas mudanças representam custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão-de-obra no momento da mudança, à perda do material para preparação da máquina durante a mudança, entre outros, com isto tende-se a produzir um maior número de peças que o desejado pelo cliente naquele momento, para que quando ele faça um novo pedido, estas peças já estejam prontas e não haja a necessidade de mudança do processo produtivo da máquina, não havendo, conseqüentemente, este custo. Segundo CORRÊA & GIANESE (1996) o estoque funciona como um investimento necessário quando problemas como os citados anteriormente estão presentes no processo produtivo. Mas o objetivo da filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. Ao se reduzir os estoques gradativamente, tornam-se visíveis os problemas mais críticos da produção, podendo-se atacar estes problemas de acordo com a sua prioridade. À medida que estes problemas vão sendo eliminados, reduzem-se os estoques, localizando e atacando novos problemas que estavam escondidos. Com estas atividades impostas pelo JIT, visa-se fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade e maior flexibilidade de resposta, principalmente através da redução do tempo de preparação das máquinas, possibilitando assim produções em lotes menores e mais adequadas à demanda dos clientes. 14

26 Elementos do JIT O JIT possui alguns elementos básicos que são fundamentais para a sua boa e correta aplicação, são eles: Redução de estoques: O JIT tem como objetivos principais a eliminação de desperdícios e o melhoramento contínuo do processo. Muitos destes desperdícios são evitados com a identificação de problemas que costumam ficar escondido atrás dos estoques excessivos. Lead time: A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é importante para aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente. Set up: A redução do Set up se constitui em uma das maneiras seguras de aumentar a flexibilidade da produção. Diminuindo este tempo de Set up, as empresas podem atender seus clientes de maneira mais rápida, principalmente nos momentos em que ele mais precisar. Poka Yoke: São dispositivos à prova de falhas, cria-se um método de prevenção onde a falha é imediatamente detectada, impedindo que a peça defeituosa avance no processo. Kanban: O Kanban é uma das principais ferramentas do JIT, funciona como requisições para início da produção, sistemas de emissão de requisições e ordens de produção. É através dele que irá se controlar o que o estágio posterior deseja em quantidade, tipo de produto e o momento que será requerido determinado produto. Layout: O arranjo físico celular é geralmente utilizado nas empresas que adotam o JIT. Os postos de trabalho são bastante próximos, e isto evita gastos com transportes dos materiais de um posto para outro. Envolvimento de mão de obra direta: Nas empresas que adotam o JIT, há em geral uma maior participação e envolvimento da mão-de-obra. Os colaboradores são geralmente polivalentes, controlam a qualidade do produto, fazem pequenas manutenções e podem parar as linhas de montagem se ocorrer algum problema. Os colaboradores são incentivados a participarem do processo através de sugestões e de 15

27 16 grupos de trabalho para resolução de problemas. Gestão da qualidade: A qualidade se constitui em um dos mais importantes elementos do programa JIT. Deve-se aumentar a produtividade, obter e manter uma alta qualidade. Relação com fornecedores: A relação cliente-fornecedor deve funcionar como uma parceria, uma vez que o bom funcionamento depende do suporte e coordenação dos fornecedores. É através desta boa parceria que são realizadas as entregas freqüentes essenciais para o sucesso do JIT. Kaizen: É uma estratégia de melhoria contínua responsável pelo progresso industrial e sucesso competitivo. O Kaizen nunca terá fim, pois, estará sendo aplicado sempre que for necessário modificar as linhas de produção para se obter ganho de produtividade, melhoria da qualidade, redução do set up ou redução do estoque em um processo. Manutenção Preventiva Total (TPM): É a manutenção preventiva das máquinas e equipamentos com todos os operadores envolvidos neste processo Uso do JIT Algumas pessoas definem a filosofia JIT como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, onde eliminá-los significa analisar todas as atividades realizadas na fabrica e eliminar aqueles que não agregam valor à produção. Segundo SHINGO (1996), para uma redução efetiva dos custos da produção, os desperdícios devem ser todos analisados e ponderados porque estão inter-relacionados e são facilmente encobertos pela complexibilidade de uma grande organização. As sete categorias de desperdícios na produção são: Desperdício de superprodução: É o desperdício de se produzir antecipadamente à demanda para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. Desperdício de Espera Trata-se do material que está esperando para 16

28 17 ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. Desperdício de Transporte O transporte e a movimentação de materiais são atividades que não agregam valor ao produto produzido e são necessárias devido às restrições do processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. Desperdícios de Processamento Trata-se do desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, a realização de funções ou etapas do processo que não agregam valor ao produto. Desperdício de Movimento São os desperdícios presentes nas mais variadas operações do processo produtivo, decorrente das interações entre o operador, máquina, ferramenta e o material em processo. Desperdício de Produzir Produtos Defeituosos São os desperdícios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos significam desperdício de materiais, mão-de-obra, uso de equipamentos, além da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, etc. Desperdício de Estoques O desperdício de estoque interage fortemente com todos os outros desperdícios. Além do esforço de eliminação de desperdícios, o JIT coloca algumas metas em relação aos vários problemas de produção: Zero defeitos: Buscar sempre a eliminação de todo e qualquer defeito existente; Tempo zero de preparação (set up): Buscar sempre um set up com o menor tempo, ou seja, uma troca de produto no processo com o tempo próximo de zero; Estoque zero: Eliminar todos os estoques existentes; Movimentação zero: Evitar movimentos desnecessários que não agregam valor ao processo; Quebra zero: Buscar sempre a eliminação de possíveis quebras que possam acontecer aos equipamentos; 17

29 18 Lead time zero: Buscar sempre o menor tempo de transformação total do produto, ou seja, transformá-lo de matéria-prima à produto final no menor tempo possível; Lote unitário (uma peça): Trabalhar peça a peça para que se tenha um melhor controle do fluxo e para que não existam estoques. Embora estas metas sejam muito ambiciosas, aos olhos da abordagem tradicional, elas garantem o processo de esforço para melhoria contínua e não aceitação da situação atual. Para um bom funcionamento do JIT é necessário atender a algumas exigências: Operadores multifuncionais: Eles devem ter capacidade de iniciarem e terminarem um ou mais tipos de peças, que serão utilizados pelo estágio seguinte. Peças perfeitas: As peças devem estar perfeitas, ou seja, com a qualidade necessária para que o processo flua de um grupo para o outro sem restrições. Lotes Pequenos: Trabalhando com lotes pequenos torna-se mais fácil detectar problemas. Sistema de Informação: Determinar um sistema de informação para que sejam controladas as tarefas necessárias para a produção, no movimento de peças ao longo do processo. Produção Equilibrada: É a distribuição homogênea das necessidades do dia a dia ao longo do mês. Se o processo posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior deverá estar preparada para esta variação de pedidos. Mas para isso acontecer é necessária uma relação sincronizada e estreita entre os clientes industriais e fornecedores, desenvolvendo meios de transportes viáveis para garantir as entregas Vantagens do JIT Segundo CORRÊA & GIANESI (1996), as vantagens do sistema de produção JIT podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos 18

30 19 principais critérios competitivos, são eles: Custos: As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encargos da produção pelo refinamento do processo produtivo, favorecem a redução dos desperdícios. Existem também reduções do tempo de set up, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa. Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Se um lote inteiro for gerado com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizara o número de peças afetadas. Flexibilidade: O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. A flexibilidade dos operadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Velocidade: A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. Confiabilidade: A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores. O Kanban e o principio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução Limitações do JIT As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo, pois caso não seja, existe a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados em um nível que permite que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade (CORRÊA & GIANESE, 1996). 19

31 20 O sistema Kanban prevê a manutenção de estoque de componentes entre os estágios e caso haja uma variedade muito grande de produtos e componentes, o fluxo de cada um não será contínuo e sim intermitente, gerando altos estoques, contrariando uma série de princípios, da filosofia JIT, comprometendo sua aplicação. Uma grande quantidade de produtos resulta em problemas na elaboração dos roteiros devido à sua complexibilidade. A redução de estoques do sistema pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de administração da mão de obra tanto na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, aumenta o risco de paradas por quebras de máquinas (CORRÊA & GIANESE, 1996) Implementação do JIT A implementação do JIT requer uma mudança cultural na empresa, no qual uma série de aspectos da empresa tem que ser modificada, pois, como já foi dito, o JIT tem uma filosofia nova em relação aos sistemas tradicionais. Caso o JIT seja mal implantado podem trazer riscos à empresa, por isso alguns aspectos devem ser considerados: Comprometimento da alta administração: Para o sucesso do JIT na empresa não basta implementar apenas no setor produtivo. Deve-se investir na alta administração da empresa. Mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias para a integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resolução de problemas. Medidas de avaliação de desempenho: Dentro da filosofia JIT deve-se modificar a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores, de forma clara e objetiva, com o objetivo de incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa. Estrutura organizacional: Segundo a filosofia JIT, a própria produção passa a ser responsável pelo setor produtivo, tendo assim que reduzir a quantidade de comportamentos de apoio especializados. Os especialistas devem atuar no sentido de capacitar os funcionários da produção para 20

32 21 que possam assumir tais responsabilidades. Organização do trabalho: Deve-se enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores e a comunicação fácil entre os setores e a equipe. Conhecimento dos processos: É necessária a criação de fluxogramas de materiais e de informação para todas as atividades em todas as áreas da empresa a fim de evitar desperdícios que não agregam valor. Ênfase nos fluxos: Deve-se criar estruturas celulares em todos os setores da empresa, baseados nos fluxos naturais de materiais e informações. Estas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos: a) Estabelecer sistemas simples de controle da produção. Alocar a responsabilidade da célula a uma equipe; b) Implementar passo a passo o sistema Kanban, célula a célula, com estoques de segurança temporários, eliminando-se gradativamente com a melhoria do processo; c) Definição clara de responsabilidade de cada célula, fornecendo suporte adequado a cada uma delas; d) Criação de uma estrutura organizacional leve, com passagem de funções da mão-de-obra indireta para direta; e) Adequação dos controles financeiros e fiscais à nova realidade; f) Através do foco da filosofia JIT, estabelecer medidas de avaliação de desempenho das células. Para se implementar o JIT deve-se desenvolver duas áreas de operação, uma dentro da fábrica, onde os materiais e informação devem fluir de célula a célula, de máquina a máquina e estágio a estágio, e entre a fábrica e seu ambiente externo, seja no relacionamento com os fornecedores ou com os consumidores. O fato de determinada empresa considerar a aplicação da filosofia JIT, junto a seus fornecedores, um processo longo e difícil, não se pode utilizar esta desculpa para a não implementação do JIT, pois seus benefícios são bem maiores. 4.2 KANBAN No japonês, a palavra Kanban possui vários significados como cartão, símbolo ou painel. Do ponto genérico, Kanban é um sistema de controle de 21

33 22 produção e serve como meio para administrar o método de produção Just-In-Time. Tradicionalmente, a programação de produção é feita através de diversas ordens de serviço para diferentes tipos de peças que compõem um produto. Cada seção executa as operações independentes, de acordo com as ordens de fabricação em seu poder e as fornece a seções seguintes, formando estoques. Este método é conhecido como Produção empurrada. Segundo RIBEIRO (1989), no sistema Kanban a produção é comandada através do pedido do cliente, que pode ser o processo seguinte. Um exemplo seria uma linha de montagem, onde somente após o consumo das peças nas linhas de montagem, é que será gerada a autorização para a fabricação de novas peças. O Kanban é um sistema de produção em lotes, normalmente lotes pequenos, onde cada lote é armazenado em recipientes padronizados, que contém um número definido de peças, e para cada lote existe um cartão Kanban correspondente. As peças são movimentadas através das seções, sofrendo as diversas operações do processo até chegarem a seu estado final para serem fornecidas. Durante este movimento, as peças permanecem sempre acompanhadas do seu cartão correspondente e dentro de seu recipiente padrão. À medida que as peças são consumidas pelo cliente, o cartão Kanban correspondente ao lote de peças, é colocado em um painel visual existente na linha de produção. Este cartão irá disparar o pedido de produção da peça, ou seja, cada cartão representa uma autorização para a fabricação de um novo lote de peças, em quantidades bem definidas. Assim, o novo lote de peças, novamente dentro de seus recipientes padrão com o cartão Kanban, percorre outra vez todas as etapas do processo de fabricação até chegar ao seu produto final, sendo consumido pelo cliente, completando o ciclo. Se por algum motivo o cliente interromper o consumo de peças, os cartões Kanban não serão mais colocados no painel visual, interrompendo-se, como conseqüência, o fluxo de produção, assim sendo, as seções responsáveis pelo início da produção suspendem automaticamente a produção. Com isso não é feito nenhum investimento adicional em estoque, até que surja uma nova necessidade do cliente. Este método, com o cartão Kanban, é conhecido como produção puxada. 22

34 Origem do Kanban Segundo RIBEIRO (1989), o Kanban é conhecido também como supermarket system, pois sua idéia de funcionamento foi copiada dos sistemas do supermercado. Num supermercado, as mercadorias estão distribuídas em prateleiras, com as informações necessárias e dispostas em um pequeno cartão. Quando o consumidor deseja adquirir determinado produto, ele vai ao supermercado e retira as mercadorias na quantidade necessária. O supermercado, de acordo com a demanda, providência a reposição das mercadorias, isto dentro do prazo, com qualidade, na quantidade correta em com preços compatíveis. Ao aplicar o sistema Kanban dentro da empresa, eliminam-se os almoxarifados de peças acabadas, que são substituídos por pequenas quantidades de peças próximo aos locais de consumo, estas pequenas quantidades de peças são chamadas de supermercado. À medida que os cartões Kanban são trocados por peças nos supermercados, se inicia, automaticamente a sua reposição pelos setores de fabricação. Dependendo da sincronia e estabilidade do processo, pode-se eliminar a necessidade do supermercado (RIBEIRO 1989). Em operações dentro de uma empresa existem vários ciclos semelhantes de Kanban. O ponto importante é que haja uma interligação entre cada um dos fluxos, de modo que os cartões circulem comandados sempre pelo processo subseqüente, até chegar ao inicio da fabricação. A figura 1 mostra o funcionamento do Kanban (RIBEIRO 1989). 23

35 24 FIGURA 1 FUNCIONAMENTO DO KANBAN FONTE: SLACK, N. ET AL, Passo 1 (azul): A peça A é consumida na linha de montagem; Passo 2 (vermelho): Os cartões Kanban correspondentes às peças consumidas são trocados por novas peças; Passo 3 (verde): O supermercado envia o cartão Kanban para o estoque de matéria prima, que irá providenciar o material necessário para a produção de um novo lote. Passo 4 (roxo): Mediante a autorização do cartão, inicia-se a produção da peça na máquina 1. Passo 5 (marrom): Quando o lote de peça estiver pronto na máquina 1, ele será enviado junto com o cartão para a máquina 2, e assim, sucessivamente até que se complete toda a operação na peça e em todas as máquinas. Passo 6 (cinza): Ao terminar todas as operações do processo, o lote é enviado ao supermercado, sempre com o cartão Kanban acompanhando o lote. E ai se completa o ciclo. 24

36 Cartão Kanban O cartão Kanban é o meio de comunicação do sistema e o responsável pelo bom funcionamento. Mas para tanto, não existe um padrão definido, ele deve conter as informações necessárias para a comunicação perfeita entre as operações e o que deverá ser feito (RIBEIRO 1989). A figura 2 mostra um modelo de cartão. FIGURA 2 MODELO DE CARTÃO KANBAN FONTE: SLACK, N. ET AL, Existem algumas informações que normalmente constam no cartão: Nome e código da peça; Nome e localização da seção onde será produzida a peça, ou seja, o fluxo do processo; Nome e localização do setor que irá consumir a peça (operação subseqüente ou montagem); Localização das áreas de estocagem (supermercado); Quantidade representada pelo cartão; Quantidade total do lote de produção; Número seqüencial do cartão e número total de cartões do item em questão; Tipo de transporte das peças entre operações; Tempo total do processo e por operação. 25

37 Tipos de Sistemas Kanban O tipo de sistema Kanban pode variar, dependendo das situações e tipos de processos. Os tipos de sistemas Kanban são: Kanban de fabricação: É o cartão utilizado para acompanhar os pequenos lotes de peças entre operações de usinagem até o supermercado, ou até a montagem (RIBEIRO 1989). Kanban de matéria prima: Ele é usado entre os setores do início da fabricação e os almoxarifados da matéria prima. Este cartão é quem fará o pedido da matéria prima para o almoxarifado. Ele pode também ser substituído por um cartão Kanban de fabricação (RIBEIRO 1989). Kanban de montagem: É o cartão usado entre o setor de montagem e o supermercado de peças. Ele tem a função de programar a produção de acordo com a programação da montagem (RIBEIRO 1989). Kanban do fornecedor: Este cartão será usado após ter sido adquirido uma experiência interna quanto ao uso do Kanban, pois este cartão é usado entre a linha de montagem e o fornecedor e tem a função de controlar o que será montado de acordo com o pedido do cliente (RIBEIRO 1989) Determinação do Número de Cartões Kanban O número de cartões Kanban e as quantidades destes cartões estão diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem, o tamanho da linha de produção e o lead time. O ideal é que exista um balanceamento entre a produção e o consumo de peças. Caso não exista este balanceamento, poderá haver um estoque (supermercado) muito grande ou interrupção da linha de montagem por falta de peças (RIBEIRO 1989). Cada linha de produção terá suas particularidades ou situações que podem influenciar na quantidade de cartões Kanban, os quais devem ser corrigidos através da experiência que vai se adquirindo. A equação (1) ajuda a calcular o número de cartões Kanbans: 26

38 27 Y ( Df + De) ( 1+ α), N = (1) C onde: D = Ciclo de fabricação medido em fração de dias (dia); f D = Tempo de espera medido em fração de dias (dia); e N = Demanda ou consumo por dia (peças/dia); C = Quantidade de peças por lote (peças); Y = Número de cartões Kanban; α = Fator de segurança, usado normalmente no início da implantação ou em processos desbalanceados. As variações de consumo irão refletir em maior ou menor velocidade no uso de cartões Kanban, obrigando a reposição em um ritmo mais ou menos acelerado. Na medida em que começa a existir um balanceamento entre o consumo e a produção, as vulnerabilidades na produção diminuem, junto com o tempo de processo e o número de cartões Kanban (RIBEIRO 1989) Vantagens do Kanban Existem inúmeras vantagens do sistema KANBAN, algumas são: Os sistemas Kanban limitam o estoque, diminuindo o lead time e os custos referentes à estocagem. Ajuda a mostrar o desbalanceamento entre as operações. A necessidade de reposição e fabricação, passa a ser visual, facilitando a reação de toda a linha de produção. A burocracia é virtualmente eliminada, pois não existe mais necessidade de emissão de ordens de serviço, requisição de materiais, entre outros tipos de controle. Facilita a programação da produção, havendo a necessidade de replanejamento somente quando houver mudanças no processo ou produto. 27

39 POKA-YOKE A expressão Poka-Yoke vem do japonês e significa à prova de erros. Poka- Yoke engloba os conceitos desenvolvidos por Shingo na década de 60. A princípio, o Poka-Yoke era direcionado na identificação de erros potenciais de erros, que poderiam ocorrer durante o processo de fabricação, buscando eliminálos, ou pelo menos reduzir quase a zero a sua incidência, através da implantação de dispositivos capazes de detectar os erros imediatamente após sua ocorrência, atacando diretamente as causas. Assim, os erros não se tornariam defeitos. O Poka-Yoke tem como filosofia que, a qualidade (zero defeitos) é obtida por ações objetivas, aplicadas através de dispositivos físicos, evitando assim, um desgaste muito grande da busca pela perfeição do processo. Normalmente o Poka-Yoke se dá através de fixações ou dispositivos que evitam que seja efetuada a operação seguinte, caso haja erro na fabricação do produto. Posteriormente, devido à busca de eliminação dos potenciais de erros, o mais próximo possível de suas causas, passou-se a aplicar o Poka-Yoke desde os projetos, estendendo-se também a manutenção. O Poka-Yoke possui alguns conceitos, que são: Evitar ou minimizar a ocorrência de erros, através de controles ou características do produto em si ou do processo de obtenção. Detectar e corrigir os erros através de dispositivos ou ações simples, geralmente de baixos custos, ao final das operações sucessivas. Os Poka-Yoke também possuem algumas áreas de ação para sua implantação, são elas: Detecção: Busca identificar o erro antes que se torne um defeito, ou seja, detectar uma possível falha ou falta de operação do processo anterior. Minimização: Busca minimizar o efeito do erro, ou seja, caso algo que tem função de informar ou mostrar um defeito venha a falhar, um dispositivo, neste caso o Poka-Yoke, irá de alguma maneira informar ou mostrar este erro. De fato, haverá uma conseqüência de erro, mas atenuado relativamente à fusão de seus elementos internos. Facilitação: busca a adoção de técnicas que facilitem a execução das 28

40 29 tarefas nos processos de manufatura ou fornecimento de serviços, ou seja, estes Poka-Yoke tem como função facilitar a execução das tarefas através de padrões visuais, ou outros sistemas que possam evitar um afluxo, parada ou perda de tempo. A intenção é que a informação seja rápida, de entendimento fácil e completa. Prevenção: Busca ações para impedir que o erro ocorra, ou seja, é evitar que se faça ou monte algo errado, o que poderia comprometer o fluxo em locais de muito movimento, ou atrasar algo. Substituição: Busca substituir processos ou sistemas por outros mais consistentes, ou seja, é buscar a melhoria de um sistema através de sua substituição por algo de melhor qualidade sem perder a função. Eliminação: Busca a eliminação da possibilidade de erros através da alteração do produto, processo de obtenção ou da prestação de serviço, ou seja, busca-se alterar o produto, afim de que se evite erros. Um exemplo seria o uso dos códigos de barra e leitores ópticos que eliminou os erros de digitação pela eliminação da necessidade de digitar nos supermercados. 4.4 ARRANJO FÍSICO Segundo Nigel Slack et al (1997), arranjo físico de uma operação produtiva tem como preocupação a localização física dos recursos de transformação, ou seja, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. É ele quem determina a maneira segundo a qual os recursos que serão transformados (materiais, informações e clientes) irão fluir através das operações. Pequenas mudanças em relação à localização de uma máquina numa fábrica, dos bens em um supermercado, ou a mudança de salas em um estabelecimento, podem afetar o fluxo de materiais e pessoas através da operação. Através destas mudanças podemos afetar os custos e a eficácia geral da produção ou do estabelecimento. O arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração devido às dimensões físicas dos recursos de transformação movidos. Caso o arranjo 29

41 30 físico esteja errado, pode-se levar a padrões de fluxo excessivamente longos ou confusos, estoques de materiais, filas de clientes formando-se no longo da operação, inconveniências para o cliente, tempos longos de processamento, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos (SLACK ET AL 1997). Existem várias maneiras diferentes de se arranjarem recursos produtivos de transformação. Alguns recursos individuais de transformação parecerão muito diferentes, com isso, a variedade de arranjos físicos parecerá ainda mais ampla do que realmente é. Sob estas condições, é difícil detectar as similaridades que se escondem sob o que parece ser uma ampla quantidade de tipos de arranjos físicos. Apesar disso, a maioria dos arranjos físicos partem de quatro tipos básicos de arranjos, são eles: Arranjo físico posicional Arranjo físico por processo Arranjo físico celular Arranjo físico por produto O arranjo físico não define precisamente a posição exata de cada elemento da operação, ou seja, cada tipo de arranjo físico define como é que devem ser arranjados os recursos em relação aos outros variando de acordo com a necessidade, mas com um padrão (SLACK ET AL 1997) Arranjo Físico Posicional O arranjo físico posicional, que também é conhecido como arranjo físico de posição fixa, é o processo onde os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores, mas o contrário, onde ao invés dos materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação, quem sofre o processamento fica parado, enquanto equipamentos, maquinários, instalações e pessoal movem-se em direção ao recurso transformado. Isto acontece quando o recurso a ser transformado é muito grande ou está em um estado delicado e não pode ser movido como, por exemplo, uma rodovia (SLACK ET AL 1997). Neste caso o principal problema em projetar o arranjo físico será colocar os contratados nas áreas do processo de transformação, devido: 30

42 31 Ao espaço para realizar atividades; A garantia de recebimento e armazenamento de seus suprimentos; Ao acesso de todos os contratados de forma que não atrapalhe o fluxo de outros contratados; Ao excesso de movimentação, a fim de minimizar custos. A eficácia de um arranjo físico posicional esta ligada a sua programação, planejamento e a confiabilidade das entregas. Na maioria dos arranjos físicos posicionais, não há espaço para alocar áreas permanentes a todos os subcontratados que necessitam de acesso à obra. Devido a isso, apenas as maiores, mais importantes ou com prazo de entrega mais longo ganharão espaço permanente, as demais trabalharão em áreas temporárias (SLACK ET AL 1997) Arranjo Físico por Processo É o arranjo onde quem domina a decisão do arranjo são as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação, assim sendo, os processos similares ou com necessidades similares são localizados juntos um ao outro, de maneira que, quando os produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo de acordo com as suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão um fluxo diferente um do outro através da operação, por isso o padrão de fluxo na operação será bastante complexo (SLACK ET AL 1997). Um bom exemplo de arranjo físico por processo é o supermercado, onde temos uma seção de congelados que necessitam de tecnologia frigorífica, tecnologia a qual é estendida para as bebidas, legumes, entre outros (SLACK ET AL 1997) Arranjo Físico por Produto O arranjo físico por produto é concebido conforme a conveniência do recurso que esta sendo transformado, ou seja, os recursos produtivos transformadores são alocados de acordo com a necessidade do produto. Assim, cada produto, elemento de informação ou cliente irá seguir um fluxo predefinido, no qual a seqüência de 31

43 32 atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente, devido a isso, ele também é conhecido como arranjo físico em fluxo ou em linha (SLACK ET AL 1997). No arranjo físico por produto, o fluxo dos produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível, sendo assim, um arranjo relativamente mais fácil de controlar, pois, este arranjo facilita o controle do fluxo de algumas operações de processamento de clientes (SLACK ET AL 1997). O arranjo físico por produto é utilizado em processos em que predomina a uniformidade dos requisitos dos produtos ou serviços oferecidos. Na maioria dos arranjos físicos tem-se a preocupação de onde se localizarão os recursos, enquanto no arranjo físico por produto a decisão é o que e onde devemos localizar, ou seja, arranjar os recursos de forma a conformar-se às necessidades de processamento. Entretanto, embora a consideração do produto realmente domine o arranjo do projeto, são necessárias várias decisões neste tipo de projeto (SLACK ET AL 1997). No projeto detalhado de arranjo físico por produto, há uma série de decisões individuais a serem tomadas. Estas incluem o tempo de ciclo ao qual o projeto tem de se conformar, o número de estágios na operação, a forma que as tarefas são alocadas aos estágios na linha e o arranjo dos estágios na linha. Através destas decisões teremos um balanceamento da linha, atingindo um arranjo físico por produto ideal (SLACK ET AL 1997) Arranjo Físico Celular O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados são selecionados ao entrar na operação para que se movimentem para uma parte específica da operação, na qual todos os recursos transformadores necessários para atender as suas necessidades imediatas de processamento se encontrem. Após serem processadas na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula (SLACK ET AL 1997). O arranjo físico celular é uma tentativa de organizar e definir um fluxo melhor que é característica do arranjo físico por processo. As células são a união de dois arranjos que combinam a flexibilidade do 32

44 33 arranjo físico por processo e a simplicidade do arranjo físico por produto. A figura 3 mostra como um arranjo físico por processo, que fabrica quatro diferentes tipos de peças, foi dividido em quatro células, onde cada uma possui recursos suficientes para processar as peças. FIGURA 3 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO E POR CÉLULA FONTE: SLACK, N. ET AL, eles: Existem dois tipos de recursos que podem ser alocados nas células, são Recursos diretos: São aqueles que transformam material, informação ou clientes diretamente; Recursos indiretos: São aqueles que apóiam os recursos diretos em suas 33

45 34 atividades de transformação. Para cada caso ou tipo de célula existe uma quantidade de recursos diretos e indiretos a serem incluídos conforme a figura 4. FIGURA 4 RECURSOS DIRETOS E INDIRETOS FONTE: SLACK, N. ET AL, Ao analisar o gráfico temos: Alta quantidade de recursos diretos e indiretos: Estas células trabalham com o conceito chamado fábricas dentro da fábrica, onde se divide a fábrica em varias mini fábricas. Neste caso, a idéia é que a célula seja auto-suficiente colocando nela todos os recursos indiretos de apoio administrativo (SLACK ET AL 1997). Alta quantidade de recursos diretos e baixa quantidade de recursos indiretos: São conhecidos como células puras, onde são incluídas todos os recursos necessários para que suas atividades completem toda a transformação do produto(slack ET AL 1997). Baixa quantidade de recursos diretos e alta quantidade de recursos indiretos: É praticamente um arranjo físico por processo com recursos diretos suficientes para serem aplicados sobre parte do processo total, mas com todos os recursos indiretos necessários. Estas células podem ser capazes de ser auto-suficientes em relação ao restante da operação. 34

46 35 Um exemplo seria uma célula especialista de tratamento térmico, numa operação de manufatura, que poderia conter todo o apoio especialista de manutenção, supervisão e apoio técnico suficiente para efetuar um serviço técnico e de manutenção (SLACK ET AL 1997). Baixa quantidade de recursos diretos e indiretos: São aplicados em células em que os recursos são localizados juntos, onde, freqüentemente, são necessários na mesma parte do processo geral de transformação. Um exemplo seria uma máquina usada logo em seguida as outras, onde estas máquinas poderiam estar localizadas juntas (SLACK ET AL 1997). A criação de arranjos físicos celulares representa um mix de arranjo físico por processo e por produto. No caso de arranjos físicos por processo, o foco está na localização dos recursos dentro da célula. Já no caso do arranjo físico por produto, o foco esta nos requisitos do produto, ou seja, o arranjo celular nos da um bom compromisso entre custo e flexibilidade para operações com variedade relativamente alta (SLACK ET AL 1997). 4.5 MAPA DE FLUXO DE VALOR Não basta somente ver, tem que enxergar (Péricles Carrocini) O que é Mapeamento do Fluxo de Valor? É toda ação necessária para fazer um produto em todos os fluxos essenciais ou seja, toda ação que agrega valor ou não, para transformar a matéria-prima em produto acabado (ROTHER & SHOOK, 1999). Podem ser aplicadas na fabricação, na concepção e no projeto de um determinado produto. Mapeamento significa ter uma visão holística (Figura 5) do todo e não especificamente de uma operação ou parte do processo. O objetivo principal da ferramenta mapeamento de fluxo de valor é obter uma visualização clara dos processos de manufatura, e de alguns de seus desperdícios bem como diretrizes eficazes de análises que auxiliam no projeto de otimização de fluxo e eliminação de desperdícios. 35

47 36 FIGURA 5 FLUXO TOTAL DE VALOR FONTE: ROTHER, M. & SHOOK, J., Fluxo de Material e de Informação Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que vem a mente. Mas há outro fluxo, o de informação, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida (Figura 6). Os fluxos do material e da informação são dois lados de uma mesma moeda. Devem-se mapear ambos. (ROTHER & SHOOK, 1999). FIGURA 6 FLUXO DE INFORMAÇÃO FONTE: ROTHER, M. & SHOOK, J., Selecionando uma Família de Produtos A família de produtos deve ser identificada a partir do lado consumidor do fluxo de valor. Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas 36

48 37 semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos (Figura 7). Geralmente, não se deve tentar diferenciar famílias de produtos a partir de uma visão de lotes. A família de produtos selecionados deve ser identificada de forma clara, informando quantos diferentes números de tipos, ou seja, quantos produtos diferentes existem na família e qual é a demanda dos clientes e a freqüência de entrega. FIGURA 7- DISTRIBUIÇÃO DE FAMILIAS DE PRODUTOS Operações realizadas nos equipamentos Tipos de produtos A x x x x x B x x x x x x C x x x x x x D x x x x x E x x x x x F x x x x x G x x x x x Operações realizadas nos equipamentos Tipos de produtos A x x x x x B x x x x x x C x x x x x x F x x x x x G x x x x x D x x x x x E x x x x x Família de produtos FONTE: CÔAS, 2005 Através da Figura 7 nota-se que as etapas de montagem semelhantes são agrupadas, formando uma família de produtos. 37

49 O Gerente do Fluxo do Valor Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, é preciso de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. Esta pessoa é denominada de gerente do fluxo de valor (Figura 8) a qual deve se reportar à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder para fazer as mudanças necessárias. FIGURA 8 GERENTE DO FLUXO DE VALOR FONTE: ROTHER & SHOOK 1999 O Gerente do Fluxo de Valor tem que possuir autonomia e visão geral do processo para definir os Kaisens (Figura 9) que são melhorias contínuas e implantadas no estado futuro. 38

50 39 FIGURA 9- KAIZEN FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK Ferramenta do Mapeamento O mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação uma ferramenta de planejamento de negócios, é uma ferramenta para gerenciar mudanças. (ROTHER & SHOOK, 1999). As etapas a seguir na (Figura 10) mostram a seqüência dos processos de mapeamento. Inicialmente desenha-se o estado atual e depois de realizadas as melhorias desenha-se o estado futuro. FIGURA 10- SEQUÊNCIA DOS PROCESSOS FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK

51 40 Segundo ROTHER & SHOOK, o primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado atual e o futuro têm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estado futuro virão a tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará freqüentemente importantes informações sobre o estado atual que não havia sido percebido Mapeamento do Estado Atual Para melhorar o processo deve-se mapear o estado atual e identificar através do fluxo do produto os desperdícios para implantar os Kaisens no estado futuro. O mapeamento deve ser feito porta a porta, de traz para frente no contrafluxo, para evitar a contagem de peças já processadas pelo processo anterior. Deve ser feito a lápis e cronometrando os tempos de processamentos, contagem de estoques intermediários e outras considerações descritas abaixo: Tempo do ciclo (T/C) tempo que leva da retirada de uma peça boa até outra. Tempo de troca (T/R) tempo que leva para a troca de dispositivos ou parâmetros para a realização do processamento de outro produto. O tempo é contado da ultima peça retirada da máquina até a primeira produzida. Disponibilidade real da máquina (%) porcentagem de tempo em que a máquina estará disponível para produção. Neste item são descontados as paradas para manutenção, set up s etc. Ciclo de ordens de produção (TPT) tempo programado de um ciclo para a realização do mesmo produto; Número de operadores; Tamanho de operadores; Tamanho de embalagem; 40

52 41 Número de variações do produto; Tempo de trabalho (descontando intervalos); Taxa de refugo Fluxo Enxuto de Valor Basicamente tem-se um fluxo enxuto através da redução de lead time onde o produto tem um tempo reduzido ao máximo dentro da fábrica, com a redução de desperdícios em um fluxo orientado pelo produto. Segundo ROTHER & SHOOK (1999), para reduzir esse longo lead time, desde a matéria-prima até o produto acabado, é necessário fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o desperdício óbvio. Muitos esforços de implementação enxuta buscam a eliminação dos sete desperdícios. Embora seja bom estar atento ao desperdício, o projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou as causas básicas do desperdício no fluxo de valor. Uma vez que os problemas da produção (Figura 11) em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas básicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar soluções originais. FIGURA 11-EXCESSO DE PRODUÇÃO FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK Características de um Fluxo Enxuto de Valor Consistem em ligar todos os processos, desde o consumidor final até matéria-prima, em um fluxo regular sem retornos que gere menor lead time, a mais alta qualidade e o mais baixo custo. 41

53 42 Os procedimentos a seguir devem ser observados, para obter-se um fluxo enxuto de valor. Procedimento um: Produza de acordo com o seu takt time: O takt time é a freqüência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no ritmo de vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno. Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforço concentrado para: fornecer resposta rápida, eliminar paradas de máquinas não planejadas, e eliminar o tempo de troca em processos posteriores. Procedimento dois: Desenvolva um fluxo possível onde possível: O fluxo contínuo (Figura 12) significa produzir uma peça de cada vez com cada item sendo passado de um estágio para o seguinte sem nenhuma parada entre eles. FIGURA 12 FLUXO CONTÍNUO FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK 1999 Procedimento três: Use supermercados (Figura 13) para controlar a produção onde o fluxo contínuo não se estende aos processos anteriores. Num sistema produtivo há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário. Segundo ROTHER & SHOOK há algumas razões para isso. Ciclos muito rápidos ou lentos, processos distantes com transporte longo, processo com Lead Time elevado ou pouco confiável. 42

54 43 FIGURA 13 - SUPERMERCADO FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK 1999 Em alguns casos de produção puxada pode-se utilizar uma linha FIFO (first in first out, primeiro que entra primeiro que sai) (Figura 14), onde é definido a maneira de fazer com que a peça siga uma ordem correta na produção, ou seja, a primeira peça que for executada em uma operação vai ser a primeira peça a ser executada na operação seguinte. Este sistema serve para que as peças não fiquem paradas por tempo indeterminado entre operações. FIGURA 14 - FIFO FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK 1999 Procedimento quatro: Enviar a programação de produção somente para um processo de produção, pois o processo puxador define o rítmo dos anteriores (Figura 15). Para o mapa do estado futuro o puxador deve ser controlado pelos pedidos do cliente. 43

55 44 FIGURA 15- PROCESSO PUXADOR FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK 1999 Procedimento cinco: Distribuir os diferentes tipos de produtos, ou seja, nivelar o mix de produção distribuindo os diferentes tipos de produtos de uma mesma família em um cronograma de produção pode-se utilizar o Heijunkabox, que é um quadro de organização de numero de tipos de produtos distribuídos por datas e contempla a hora do dia que este deve ser fabricado (Figura 16). Significa fazer vários tipos de peças em um curto espaço de tempo, para diminuir o tempo de resposta aos pedidos do cliente e reduzindo estoques. FIGURA 16- HEIJUNKABOX FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK

56 Mapa do Estado Futuro O mapa do estado futuro tem por objetivo formar uma cadeia de produção com fluxo orientado pelo produto e livre de desperdícios, onde os processos estão claramente definidos tais como logística, layout e distribuição da produção em um determinado período de tempo. ROTHER & SHOOK (1999), definiram um procedimento para iniciar o mapeamento futuro com a utilização de uma seqüência lógica para melhor construção do mapa. 1) Qual o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível dos processos posteriores que estão mais próximos do cliente? 2) Produzir para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedição? 3) Onde se pode utilizar o fluxo de processo contínuo? 4) Onde precisará introduzir sistema puxado com supermercado a fim de controlar a produção de processos anteriores? 5) Em que único ponto se programará a produção, processo puxador? 6) Como se nivelará o mix de produção no processo puxador? 7) Qual incremento de trabalho liberado uniformemente do processo puxador? 8) Quais melhorias do processo serão necessárias para fazer fluir fluxo de valor conforme a especificação do projeto de seu estado futuro? Simbologia Para uma perfeita organização e padronização, é necessário que se estabeleçam ícones padrões para se desenhar e entender o mapeamento, como os descritos na Figura

57 46 FIGURA 17 ICONES DO MAPEAMENTO FONTE: FONTE: ROTHER & SHOOK

58 47 5 APLICANDO O SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA O produto estudado faz parte de um conjunto de injeção diesel, e é manufaturado em uma empresa de autopeças. O processo de usinagem foi usado como base para a aplicação do sistema de manufatura enxuta. 5.1 PROCESSO DE USINAGEM O processo de usinagem deste componente é composto por sete operações de usinagem, que realmente agregam valor ao produto, e cinco estações que são responsáveis pela limpeza ou conferência da qualidade, estas cinco operações não agregam valor real ao produto apesar de necessárias. Três tipos de produtos são fabricados nesta linha de usinagem, estes produtos apresentam poucas diferenças entre si, e suas operações são apresentadas na figura18. FIGURA 18 PRODUTO E SUAS OPERAÇÕES Op. 20 Op. 30 Op. 60 Op. 50 Op. 90 Op. 40 Op. 10 FONTE: O AUTOR 47

59 Descrição das Operações OPERAÇÃO 10 - Torno CNC Horizontal Traub (Figura 19) - Primeira operação na linha de usinagem, possui um alimentador automático que faz carga de peças em bruto e descarga de peças prontas. As operações começam com a usinagem externa, furo de centro, acabamento externo e rosca rolada M15, finalizando com furação e alargamento. FIGURA 19 TORNO HORIZONTAL TRAUB FONTE: O AUTOR OPERAÇÃO 20 - Torno CNC vertical Emag (Figura 20) - Desbasta o diâmetro externo na outra extremidade do produto, em seguida faz acabamento e prepara para a rosca M27. Começa as furações e usinagem internas com brocas canhão e brocas escalonadas e usina rosca interna. FIGURA 20 TORNO VERTICAL EMAG FONTE: O AUTOR 48

60 49 OPERAÇÃO 30 - Centro de usinagem e furação Stama - Esta máquina executa quatro peças por ciclo e com dois fusos (Figura 21), o que permite a usinagem com duas ferramentas ao mesmo tempo. Nesta operação são feitas furações, alargamento e roscamento laminado com macho. FIGURA 21 FUSOS E DISPOSITIVO FONTE: O AUTOR OPERAÇÃO 40 - Centro de furação Retco É confeccionado o furo de alta pressão, e são feitas quatro peças por ciclo. OPERAÇÃO 50 - Furadeira TBT - É confeccionado o furo de retorno, e são feitas quatro peças por ciclo. OPERAÇÃO 60 - Stama - Centro de Usinagem horizontal Stama. Fresamento de faces planas. OPERAÇÃO 70 - Lavadora S + B - Lava a quente com água e sabão para a retirada do óleo residual da usinagem. OPERAÇÃO 80 - Dimensional - Realiza exame dimensional em medidas 49

61 50 consideradas críticas. OPERAÇÃO 90 - Eletrolítica - Rebarbação no encontro de furos internamente, feito através de energia elétrica conduzida por água e sal. A Figura 22 mostra como são os eletrodos e os dispositivos da máquina que realiza a rebarbação. FIGURA 22 REBARBADORA ELETROLÍTICA FONTE: O AUTOR OPERAÇÃO Lavadora DURR - Lavar com solvente para a retirada da água e do sal da peça, introduzidos na operação na operação 80. OPERAÇÃO Bancada endoscópica - Câmera para análise e verificação de encontro de furos que podem ter rebarbas. para liberação. OPERAÇÃO Bancada Exame - Exame visual geral das operações 50

62 ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL O sistema de produção utilizado atualmente possui uma série de desperdícios devido à super produção, que geram estoques intermediários, não obtendo fluxo contínuo e aumentando o Lead Time do processo Metodologia para Obtenção de Dados Todas informações são coletadas pelo Gerente de Fluxo, ou seja, pela pessoa responsável pelo mapeamento de fluxo do valor. Os dados são coletados diretamente na linha, conforme indicações de mapeamento (seção 4.5). Para obter as informações é necessário seguir os seguintes passos descritos por ROTHER & SHOOK (1999), a) Exigência dos clientes: É necessário ter as médias e variações de quantidades produzidas, para levantar este dado é necessário envolver o planejamento e controle de produção (PCP). b) Processos de produção: Para obter dados do processo produtivo é fundamental o envolvimento do chefe de produção para levantar dados de máquinas e o planejamento e controle de produção (PCP) para levantar o tempo de entrega de matéria-prima e os intervalos de entrega. c) Tempo de Trabalho: Obter destes dados através do setor pessoal, considerando paradas programadas e tempo efetivo de trabalho. d) Departamento de Controle de Produção: Obter dados através do planejamento e controle de produção (PCP). e) Informações sobre o Processo: Levantar dados pessoalmente com cronômetro e indicadores de produção. f) Fazendo o Mapa de Fluxo de Valor: Iniciar a execução do MFV partindo do final do processo, pelo simples fato de que, no contrafluxo não é possível contar a mesma peça duas vezes. g) Informações do processo: Informações como número de operadores, quantidade de peças usinadas por ciclo, tempo de troca para outro tipo de produto (set up). Também é importante extrair informações dos operadores de fatos que ocorrem diariamente no processo e obter 51

63 52 histórico de manutenção para descobrir máquinas problemáticas que comprometem o fluxo. h) Realizando a contagem: Em cada operação são coletados dados como tempo de ciclo e quantidade de peças. 5.3 Informações Coletadas a) Exigência dos clientes peças por dia; - Takt Time 24 segundos. Para calcular o Takt Time deve-se considerar o tempo total disponível, que neste caso são de 24 horas por dia, pois são 3 turnos de 8 horas, e uma demanda de 3600 peças por dia, assim tem-se: Takt Time = segundos / 3600 peças por dia = 24 segundos por peça, ou seja, a cada 24 segundos uma peça deve estar pronta para a venda. b) Processo de Produção - Os processos estão descritos no início desta seção. c) Tempo de Trabalho - Em média 22 dias por mês; - Trabalhando em 3 turnos; - 08 horas cada turno; - Necessidade de horas extras; - Intervalo de 1 hora de refeições não computadas nas 08 horas de trabalho. d) Planejamento e Controle de Produção - Programação semanal do planejamento através de reuniões de fornecimento da linha de usinagem com o cliente, que no caso é a montagem. - Programação diária passadas pelo supervisor aos postos de trabalho. 52

64 Informações do Processo Conforme metodologia para a obtenção de dados citadas na seção 5.2.1, foram coletadas informações sobre o processo: Operação 10 (Torno Traub) Tempo de ciclo 75 segundos; Tempo de troca 60 minutos; Peças por ciclo 1; 01 Operador; Estoque observado 3326 peças. Operação 20 (Torno Emag) Tempo de ciclo 108 segundos; Tempo de troca 180 minutos; Peças por ciclo 2; 01 Operador; Estoque observado 900 peças. Operação 30 (Centro de Usinagem Stama) Tempo de ciclo 280 segundos; Tempo de troca 60 minutos; Peças por ciclo 4; 01 Operador; Estoque observado 1125 peças. Operação 40 (Furadeira Retco) Tempo de ciclo 72 segundos; Tempo de troca 40 minutos; Peças por ciclo 4; 01 Operador; Estoque observado 11 peças. 53

65 54 Operação 50 (Furadeira TBT) Tempo de ciclo 72 segundos; Tempo de troca 90 minutos; Peças por ciclo 4; 01 Operador; Estoque observado 531 peças. Operação 60 (Centro de Usinagem Stama) Tempo de ciclo 108 segundos; Tempo de troca 60 minutos; Peças por ciclo 6; 01 Operador; Estoque observado 1115 peças. Operação 70 (Lavadora S+B) Tempo de ciclo 68 segundos; Tempo de troca 45 minutos; Peças por ciclo 4; 01 Operador; Estoque observado 575 peças. Operação 80 (Bancada Controle Dimensional) Tempo de ciclo 21 segundos; Tempo de troca 5 minutos; Peças por ciclo 1; 01 Operador; Estoque observado 500 peças. Operação 90 (Eletrolítica ECM) Tempo de ciclo 72 segundos; Tempo de troca 60 minutos; Peças por ciclo 4; 54

66 55 01 Operador; Estoque observado 50 peças. Operação 100 (Lavadora DURR) Tempo de ciclo 600 segundos; Tempo de troca 0 minutos; Peças por ciclo 75; 01 Operador; Estoque observado 0 peças. Operação 110 (Bancada Endoscópio) Tempo de ciclo 27 segundos; Tempo de troca 15 minutos; Peças por ciclo 1; 01 Operador; Estoque observado 100 peças. Operação 120 (Exame Visual) Tempo de ciclo 26 segundos; Tempo de troca 0 minuto; Peças por ciclo 1; 02 Operadores; Estoque observado 1050 peças. 5.4 MAPA DE FLUXO ATUAL Com as informações coletadas no chão de fábrica e utilizando a ferramenta do sistema de produção enxuta, mapeamento do fluxo de valor, foi desenhado o mapa do estado atual, que é a foto do processo desde a entrada da matéria-prima até a entrega de peças usinadas. A figura 23 nos mostra o mapeamento do fluxo de valor atual da linha de usinagem, onde é possível verificar o fluxo das operações, a maneira como são passadas as informações, a logística usada para o recebimento e 55

67 56 saída dos materiais e entre outras informações pertinentes ao processo de usinagem. FIGURA 23 MAPA DO ESTADO ATUAL FONTE: O AUTOR A linha de usinagem foi dividida em 4 partes para uma melhor visualização e melhor entendimento do processo. A figura 24 mostra a primeira parte, onde se visualiza como é feito o recebimento da matéria-prima. A empresa que fornece as forjas entrega diariamente lotes de 4000 peças. Estas peças são recebidas pela expedição da empresa e passam por um exame de qualidade por amostragem para garantir a qualidade do forjado, após os exames as peças são disponibilizadas para a linha de usinagem conforme o planejamento de fabricação. 56

68 57 FIGURA 24 RECEBIMENTO DOS MATERIAIS NO MAPA DO ESTADO ATUAL FONTE: O AUTOR A figura 25 mostra a usinagem em 3 células de usinagem, o estoque existente entre e após as operações, o ciclo de usinagem em segundos, o tempo de troca em minutos, o número de turnos de trabalho, quantas peças são feitas por ciclo, o lead time, o número de operadores que trabalham nas células, a preferência de produção das células e o modo em que as peças são transportadas entre as operações. Existem 4 máquinas que realizam a operação 10, mas estas máquinas possuem a mesma configuração, ou seja, elas possuem o mesmo tempo de ciclo, tempo de troca, número de peças produzidas e mesmo número de operadores, o mesmo ocorre com a operação 20 e 30 mas com apenas 3 máquinas. 57

69 58 FIGURA 25 CÉLULAS NO MAPA DO ESTADO FUTURO ATUAL FONTE: O AUTOR Na figura 26 são abordadas as operações 40, 50, 60, 70 e 80, onde se tem uma produção em linha, o estoque existente entre e após as operações, o ciclo de usinagem em segundos, o tempo de troca em minutos, o número de turnos de trabalho, quantas peças são feitas por ciclo, o lead time e o modo de passagem da informação para a produção. 58

70 59 FIGURA 26 OPERAÇÕES 40 A 80 NO MAPA DO ESTADO ATUAL FONTE: O AUTOR FIGURA 27 OPERAÇÕES 90 À 120 DO MAPA DO ESTADO ATUAL FONTE: O AUTOR Na figura 27 são abordadas as operações 90, 100, 110 e 120, onde temos 59

71 60 uma produção em linha, o estoque existente entre e após as operações, o ciclo de usinagem em segundos, o tempo de troca em minutos, o número de turnos de trabalho, quantas peças são feitas por ciclo, o lead time, o modo de passagem da informação para a produção e a saída das peças. Com o mapeamento do estado atual pronto pode-se fazer uma análise dos problemas existentes no processo e atacá-los de modo a reduzir desperdícios. 5.5 PROBLEMAS DETECTADOS ATRAVÉS DO MAPEAMENTO Estoque intermediário: Devido à falta de fluxo contínuo, produção empurrada e desbalanceamento de operações, existe um grande volume de peças entre as operações, que aumentam o tempo de permanência dentro da fábrica, ou seja, demora mais tempo para a matéria-prima se transformar em produto e ser vendida. - Lead Time Alto: O tempo total para a saída de matéria-prima na forma de produto é de 2,59 dias, levando em consideração que ao se somar o ciclo de todas as operações que agregam valor ao produto, incluso carga e descarga na máquina, obtém-se um valor de apenas 24 minutos de tempo real de transformação da matéria-prima em produto final, verifica-se então que as peças ficam mais tempo paradas do que realmente em transformação. Obviamente é necessário levar em consideração outros fatores, como supermercados e peças dentro das máquinas, mas no mapa de estado futuro verifica-se estoques intermediários sem planejamento. Este valor deve ser minimizado, pois o tempo de reação da linha mediante a um pedido ou troca de produto é lento, ou seja, quando o cliente desejar um outro tipo de produto, este produto levará 2,59 dias, no mínimo, para que ele seja entregue. - Produção Empurrada: Todas as operações produzem de forma independente acarretando excesso de peças entre operações e empurrando para o processo posterior, gerando altos índices de estoques. - Falta de Supermercados: A falta de supermercados e conseqüentemente o sistema Kanban, não permitem o fluxo contínuo e a produção puxada aumentando os níveis de estoque e aumento do lead time. 60

72 61 - Máquinas com tempos altos em relação às outras (gargalo): Máquinas com tempos altos que causam desbalanceamento na linha e reduzem a produção de peças. Toda máquina é gargalo quando seu tempo de ciclo é maior que o Takt Time do cliente, ou a produtividade da máquina não é constante devido a paradas não previstas, falta de qualidade e disponibilidade da máquina. Isto está visível na operação 60, onde é gerado um pulmão (estoque) posterior à operação, para servir de segurança caso ocorram problemas na máquina evitando que as operações seguintes parem por falta de peças. - Planejamento de Produção: Os pedidos são emitidos à supervisão diariamente e repassados para a linha de forma desordenada. Acarretando problemas com a mudança de produtos. - Tempos de Set Up altos: Pelo fato do tempo de set up ser relativamente altos na operação 20, cerca de 240 minutos, o que equivale a aproximadamente 600 peças que deixaram de ser produzidas. 61

73 62 6 MELHORIAS Devido a problemas encontrados no MFV atual, conforme item 5.5, é necessária a implantação do Kaizen no papel. Isto significa que serão apontados no mapa melhorias e propostas para otimização e redução de desperdícios para que desta forma aumente a produtividade e diminua o lead time. 6.1 METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DO KAIZEN NO PAPEL Baseando-se nas ferramentas que compõem a produção enxuta é possível atacar os problemas em cada etapa do processo. 1º Kaizen: A operação 10, na célula 1, possui um torno a mais, implicando em um excesso de produção que não é absorvido pela operação 20, causando estoques intermediários. Para resolver este problema será implantado um Kaizen para redução de ciclo e com isso pode-se disponibilizar a máquina para a fábrica eliminando os estoques. 2º Kaizen: Cada célula trabalha com 3 operadores, havendo mão de obra ociosa enquanto se espera o término do ciclo. Para isto, foi elaborada uma folha de trabalho padrão que sincroniza os passos do operador com os tempo de ciclo proporcionando a redução de 3 operadores para 2 operadores por célula. Esta mudança será feita através do chaku-chaku, que é uma expressão japonesa que significa carrega-carrega, ou seja, o mesmo operador carrega (abastece) várias máquinas. Desta forma economiza-se em mão de obra resultando, conseqüentemente, em um aumento de produtividade. 3º Kaizen: Através do mapeamento, do histórico de manutenção, do estoque depois da operação e das paradas das operações seguintes devido à falta de peças foi identificado o gargalo, que é a operação 60. Devido a falta de produtividade da máquina em função de problemas de manutenção é necessária a implantação de TPM (Manutenção Produtiva Total) e redução de 6 peças produzidas por ciclo para 4 peças por ciclo, desta forma reduz-se o tempo de ciclo e nivela-se a quantidade de peças por operações, visto que esta é a única operação que trabalha com 6 peças. 4º Kaizen: Através do Takt Time calculado no item 5.3 que é de 24 segundos, foi possível detectar gargalos e, conseqüentemente, fazer o 62

74 63 balanceamento da linha, conforme Figura 28, ou seja, a linha deverá trabalhar próximo ao Takt Time do cliente. FIGURA 28 CICLOS DA LINHA ATUAL Balanceamento da Linha - Atual Ciclo Ciclo por operação Takt Time da Linha Operação FONTE: O AUTOR Ao ceder o operador da operação 100 (lavadora) para auxiliar o operador da operação 110, cria-se um posto de trabalho com operadores multifuncionais, resolvendo o problema de tempo de ciclo na operação 110. Com isso tem-se uma linha balanceada na operação 100 e 110, conforme a Figura 29. É possível observar que a operação 30 esta trabalhando no limite do takt time, ou seja, a operação deve trabalhar numa eficiência de 100%, pois no caso de ocorrer alguma parada, esta comprometerá toda a cadeia produtiva. Para a resolução deste problema, foi transferida uma etapa da operação 30 para a operação 20. Esta melhoria proporciona uma redução no tempo de ciclo de dois segundos na operação

75 64 FIGURA 29 CICLOS DA LINHA APÓS O BALANCEAMENTO Balanceamento da Linha - Futuro Ciclo Ciclo por operação Takt Time da Linha Operação FONTE: O AUTOR 5º kaizen: FIFO para transferência de peças de uma máquina para outra. Foi desenvolvido um sistema de calha que transporta um suporte contendo 4 peças, a mesma quantidade que todas máquinas da linha operam por carga, evitando estoques intermediários. Este suporte funciona por gravidade, ou seja, as peças são colocadas em um suporte de plástico e liberadas através de uma esteira contendo rolos que permitirão que o suporte role sobre a calha, as peças descem até chegar a operação seguinte, onde o operador irá retirar as peças e devolver apenas o suporte de plástico pela parte inferior da calha que também irá retornar devido a força da gravidade conforme, figura 30. FIGURA 30 FIFO ATREVÉS DE CALHA PARA TRANSPORTE DE PEÇAS. FONTE O AUTOR 64

76 65 6º kaizen: Implantação de supermercado entre as células e a linha de usinagem, conforme demanda do cliente. Através do tempo de produção, tempo de reposição, quantidade de peças produzidas por lote e dados empiricamente testados foi definido um mercado intermediário de peças, este pode ser reduzido conforme a linha vai se estabilizando através de melhorias. O supermercado é uma melhoria provisória, sempre deve ser monitorado e minimizado, porque apesar de ser controlado e definido não deixa de ser um ativo parado, porém com a implantação deste supermercado fica estabelecido o número máximo de peças em processo. 7º Kaizen: Através do FIFO e de um supermercado, pode-se trabalhar com o sistema faz uma move uma, ou seja, cada operação seqüente depende da anterior para dar continuidade no processo, desta forma é gerado um fluxo contínuo, evitando a formação de estoques entre operações e deixando aparente possíveis falhas ou erros que restringem o processo. 8º kaizen: Definição da rota milk run (Figura 31) trabalhando com Kanban, ou seja, a cada 2 horas um carro de distribuição de peças, passa na linha verificando se existem kanbans para deixar peças em bruto na cabeceira da célula e retirada de peças na saída da linha, este possui uma rota definida e identificada para trajeto e pontos de abastecimento de peças. FIGURA 31 MILK RUN FONTE O AUTOR 9º Kaizen: Kanban. Este é o principal e o mais importante para o sistema de produção puxada, pois o cartão kanban que define quantas peças e quando será 65

77 66 produzido o lote. Haverá um quadro kanban junto com o supermercado e outro na entrada da linha, seu funcionamento consiste em: quando a linha de montagem retirar peças para montar é enviado um cartão kanban para a entrada da linha de usinagem que retira a quantidade definida pelo cartão do supermercado intermediário e, conseqüentemente, o cartão que estava na caixa de peças vai para o quadro ao lado do supermercado que deve ser reabastecido pelas células para melhor entendimento, conforme seqüência mostrada na figura 32. FIGURA 32 FUNCIONAMENTO DO KANBAN FONTE O AUTOR 10º Kaizen: Set up. Reduzir o tempo de set up na operação 20, através de procedimentos de trocas rápida e trabalho padronizado para set up. O objetivo é atingir um set up de 60 minutos para que se possa diminuir o supermercado antes desta operação. 66

78 Mapa com o Kaizen no Papel Conforme Figura 33, implanta-se o kaizen no papel para desenvolver melhorias identificadas e analisar a forma de execução das atividades. O kaizen é indicado por um ícone que simboliza uma explosão e contém as melhorias a serem implantadas, que devem ser feitas por uma comissão de pessoas envolvidas proporcionando, assim, vários pontos de vistas diferentes, enriquecendo o mapa. FIGURA 33- KAIZEN NO PAPEL FONTE O AUTOR Assim como no mapeamento do fluxo do estado atual a linha de usinagem foi dividida em 4 partes para uma melhor visualização e melhor entendimento do processo. Na Figura 34 tem-se o Kaizen a ser implantado no recebimento da matéria prima, com a melhoria a ser realizada descrita no balão. 67

79 68 FIGURA 34- RECEBIMENTO DOS MATERIAIS COM KAIZEN NO PAPEL FONTE O AUTOR A figura 35 mostra as células de usinagem com seus respectivos Kaizens a serem implantados. Para cada local e tipo de melhoria deve-se ter um Kaizen. 68

80 69 FIGURA 35 CÉLULAS COM KAIZEN NO PAPEL FONTE O AUTOR Na Figura 36 tem-se os kaizens que serão implantados entre as operações 40, 50, 60, 70 e 80 do mapa de fluxo de valor. Nesta parte do mapa tem-se os kaizens para a implantação do FIFO entre as operações, redução de ciclo e TPM na operação

81 70 FIGURA 36- OPERAÇÕES 40 A 80 DO MAPA COM KAIZEN NO PAPEL FONTE O AUTOR FIGURA 37- OPERAÇÕES 90 A 110 DO MAPA COM KAIZEN NO PAPEL FONTE O AUTOR 70

82 71 A Figura 37 mostra os kaizens a serem implantados entre as operações 90, 100, 110 e 120. Nesta parte do mapa tem-se os kaizens para a implantação de FIFO entre as operações, criação de operador multifuncional entre a operação 100 e 110 e o Kanban ao término da linha de usinagem. 6.2 MAPA DO ESTADO FUTURO Após todos kaizens implantados e definidos no papel é necessário desenhar o mapa do estado futuro, que propõem a situação ideal após todo o estudo, o mapa do estado futuro vai demonstrar o fluxo otimizado do produto e os ganhos com relação a estoques intermediários, tempos de processamentos e o lead time da linha. O mapa mostra também a localização dos supermercados, o trajeto do kanban, rota do milk run e o seu tempo de passagem (Figura 38). FIGURA 38 MAPA DO ESTADO FUTURO FONTE O AUTOR Na figura 39 tem-se uma rota e Kanban para o Milk Run, o qual não tinha rota e trazia peças sem um controle real da quantidade de peças desejadas. 71

83 72 FIGURA 39 RECEBIMENTO DOS MATERIAIS NO ESTADO FUTURO FONTE O AUTOR A figura 40 mostra a redução dos estoques existentes entre as operações e um supermercado de peças definido após a operação 30. Este supermercado tem um limite máximo de 5000 peças e serve para fazer o balanceamento da linha quando da mudança de tipo de produto a ser fabricado a partir da operação 40, afim de que não haja paradas por falta de peças ou até mesmo uma superprodução. Pode-se verificar ainda na Figura 35 a implantação do Kanban. 72

84 73 Com a implantação do Kanban, à medida que a operação 40 consome um lote de peças (25 peças), o cartão que estava dentro da caixa com o lote irá disparar o pedido para a operação 10 repor as peças do supermercado, ou seja, a operação 10 irá produzir de acordo com a necessidade do supermercado que neste momento é o cliente desta operação. Esta mudança é muito significativa, pois elimina a necessidade de reuniões de fornecimento. FIGURA 40 CÉLULAS NO MAPA DO ESTADO FUTURO FONTE O AUTOR 73

85 74 Na Figura 41, nota-se que houve um grande ganho com relação aos estoques, ou seja, houve uma diminuição significativa do lead time. FIGURA 41 OPERAÇÕES 40 A 80 DO MAPA DO ESTADO FUTURO FONTE O AUTOR 74

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