RICARDO REINERT PROPOSTA DE MELHORIAS PARA ATIVIDADES QUE FAZEM PARTE DA CADEIA LOGÍSTICA DA FABIO PERINI S.A.

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1 RICARDO REINERT PROPOSTA DE MELHORIAS PARA ATIVIDADES QUE FAZEM PARTE DA CADEIA LOGÍSTICA DA FABIO PERINI S.A. JOINVILLE SC 2006

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS RICARDO REINERT Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas. Orientador: Leandro Zvirtes JOINVILLE SC 2006

3 2 RICARDO REINERT PROPOSTA DE MELHORIAS PARA ATIVIDADES QUE FAZEM PARTE DA CADEIA LOGÍSTICA DA FABIO PERINI S.A. Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas. BANCA EXAMINADORA Orientador: Msc. Leandro Zvirtes Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Msc. Rogério Simões Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Msc. Adalberto José Tavares Vieira Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Joinville, Novembro/2006

4 3 Sorte é quando preparação encontra oportunidade. Dr. Lair Ribeiro.

5 4 RESUMO O objetivo da logística é disponibilizar produtos e serviços no local certo, no momento em que são desejados, envolvendo os menores custos possíveis. Embora seja muito difícil organizar a logística de maneira perfeita, empresas que desfrutam de competência logística de classe mundial conseguem ganhar vantagens competitivas, proporcionando aos clientes um serviço superior. Este trabalho trata de um estudo de caso que irá propor melhorias em atividades que fazem parte da cadeia logística de uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos para a conversão de papel. As dificuldades em desenvolver uma organização logística em uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos, decorrem pelo fato de seus produtos possuírem alta variabilidade, tendo características próprias e customizadas, podendo os processos produtivos variar de acordo as necessidades. Com o auxílio da revisão bibliográfica sobre o assunto envolvendo as áreas da logística, serão apresentadas propostas de melhorias, afim de estruturar a empresa para que possa suportar, de forma eficiente, o aumento exponencial do volume de produção. Com o intuito de minimizar picos de trabalho será proposta a criação de prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto de acordo com as necessidades para a montagem. Também será proposto que os produtos sejam armazenados por projeto, afim de se aumentar a eficiência no processo de recebimento e separação do material para a montagem. E por fim, serão propostas idéias para que se possam reduzir os estoques de segurança, reduzindo com isto os custos e aumentando o capital de giro da empresa. PALAVRAS-CHAVES: logística, prazos, armazenamento, estoques.

6 5 LISTA DE ABREVIATURAS 5S - organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina. Comarkership - Produção, planejamento e desenvolvimento de um produto em parceria com um fornecedor. Co-designers - desenvolvimento de um componente em conjunto com o fornecedor. COL grupo complemento linha. CRP - Capacity Requirements Planning - programa de reabastecimento contínuo. ELE - grupo elétrico. ERP - Enterprise Resource Planning - planejamento dos recursos da empresa. LUB grupo lubrificação. FIFO - First-In, First-Out - nomenclatura para o método de armazenagem, em que o produto que é o primeiro a entrar no estoque é o primeiro a sair ou (PEPS). Just-in-Case sistema de administrar os estoques que visa manter produtos armazenados para suprir as necessidades dos clientes quando elas aparecem. JIT - Just in Time - atendimento ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção. Lead-time - tempo de ressuprimento, é o tempo de compra mais o tempo de transporte Push - sistema clássico de puxar o estoque. PCP - planejamento e controle da produção.

7 6 PNE - grupo pneumático. MEC - grupo mecânica. MRP - Material Requerements Planning - planejamento das necessidades de materiais. MRPII Manufacturing Resources Planning - planejamento dos recursos de manufatura. MPS ou PMP - Master Production Schedule - programa mestre da produção. RCCP - Rough Cut Capacity Planning - planejamento da capacidade bruta. PNE - grupo pneumático. SFC - Shop Floor Control - controle da produção. S&OP - Sales and Operation Planning - planejamento operativo e de vendas.

8 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Sitema clássico de empurrar estoques Figura 2 - Exemplos de enfoques de JIT Figura 3 - Trade-off de custos de estoque Figura 4 - Atividades PCP...30 Figura 5 - Desenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais...31 Figura 6 - Abrangência do MRP e MRPII...32 Figura 7 - Sistema MRP II...33 Figura 8 Foto da fabrica...44 Figura 10 - Novas tecnologias...48 Figura 11 - Fluxograma da seqüência de operações no departamento de recebimento/almoxarifado...52 Figura 12 - Seqüência ideal para a montagem...61 Figura 13 - Passarelas armazenadas...64 Figura 14 Diagrama causa e efeito...67

9 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Itens fabricados com estoque de segurança...54 Tabela 2 - Prazos de entrega para os fornecedores: interno e externo Tabela 3 - Armazenamento de itens acabados...66 Tabela 4 - estoque de segurança...70 Tabela 5 - Estoque de segurança para itens comerciais...73

10 9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Volume em horas de produção na montagem mecânica...49 Gráfico 2 - Volume em horas de produção na montagem elétrica...50

11 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO DO TEMA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVAS DELIMITAÇÃO DO TRABALHO METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA CONCEITO E EVOLUÇÃO DA LOGISTICA ATIVIDADES DA LOGÍSTICA Atividades primarias da logística Atividades de apoio logístico GESTÃO DE ESTOQUES Classificação dos estoques Técnicas de gestão do estoque Sistema clássico Sistema JIT (Just in time) Custos associados aos estoques CINCO S PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Atividades desenvolvidas pelo departamento de PCP MRP MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Evolução do MRP MRPII MANUFACTURING RESOURCES PLANNING MRP II + Just-in-time COMPRAS Tipos de fornecedor METODOLOGIA DA PESQUISA TIPO DE PESQUISA UTILIZADO...39

12 ETAPAS DA PESQUISA Definição do problema Coleta de dados Analise e interpretação dos dados ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FABRIÇÃO DE MÁQUINAS NOVAS TECNOLOGIAS AUMENTO DA DEMANDA DE PRODUÇÃO A CADEIA LOGÍSTICA ATUALMENTE Explosão da lista técnica Fluxo de entrada e saída do material no departamento de recebimento/almoxarifado ESTOQUE DE SEGURANÇA Estoque de segurança de itens comerciais PROPOSTAS DE MELHORIAS ITENS COM PRAZOS DE ENTREGA DIFERENCIADOS Vantagens da criação de prazos diferenciados Departamentos beneficiados com os prazos diferenciados Departamento de compras Departamento de almoxarifado/recebimento Departamento de processos Departamento de montagem Processo de implementação Classificação Matéria-prima Grupo estrutura e chapas de fundamento Grupo MEC, grupo ELE, grupo PNE e grupo LUB Grupo proteções e grupo passarelas Complemento linha (COL) Filosofia just-in-time ARMAZENAGEM POR PROJETO Diagrama de causa e efeito (Ishikawa) Como funcionará o fluxo do material após o armazenamento por projeto Processo de implementação Avaliação dos resultados REDUÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA Proposta para redução do estoque de segurança Vantagens com a redução do estoque de segurança Itens fabricados que continuariam com estoque de segurança Itens fabricados que deixariam de ter um estoque de segurança Proposta para a redução do estoque de segurança de itens comerciais Vantagens com a implementação do método duas gavetas Implementação do método duas gavetas CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...77

13 REFERÊNCIAS

14 13 1 INTRODUÇÃO As estratégias empresariais para enfrentar o mercado globalizado resumiam-se anteriormente em reduções de custo com materiais, tecnologias e mão de obra. Estes procedimentos já estão praticamente esgotados, sendo seu acesso comum a maioria dos fabricantes e prestadores de serviço. Neste contexto, a administração logística ganha uma nova dimensão, aumentando os esforços para que através dela se obtenham reduções de prazos dentro da cadeia, redução de custos e melhoria na qualidade. 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA O tema deste trabalho abrange atividades que envolvem a cadeia logística de uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos, sobretudo aquelas relacionadas com a programação e a gestão de estoques. Será realizado um estudo de caso com o intuito de propor melhorias afim de adquirir um fluxo eficaz do produto, desde o ponto de origem até a entrega para a montagem e propostas para que se possa ter uma redução do estoque de segurança possibilitando evitar custos desnecessários. A atividade de programação trabalha para que os produtos necessários para a produção não cheguem nem antes nem depois, nem em

15 14 quantidades maiores ou menores do que aquelas necessárias, para não causar interrupções prejudiciais ao atendimento do nível de serviço pretendido. Da mesma forma, a gestão de estoques tem a sua importância, pelo fato de os estoques absorverem em capital que teria utilização mais rentável se destinados a incrementar a produtividade e a competitividade. Além disso, os estoques não contribuem com qualquer valor direto para os produtos da empresa, sendo então a determinação de um volume mínimo em estoque, torna-se essencial para a organização. 1.2 OBJETIVO GERAL Propor melhorias para atividades que compõem a cadeia logística da empresa Fabio Perini S.A., afim de estruturá-la para que possa suportar de forma eficiente o aumento exponencial do volume de produção. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Para que se possa atingir o objetivo geral proposto, foram definidos os seguintes objetivos específicos: criar prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto afim de minimizar picos de trabalho;

16 15 armazenamento por projetos com o intuito de eliminar perdas com movimentação desnecessária de materiais; redução do estoque de segurança sem que isto reflita em maiores prazos para a entrega de peças para reposição. 1.4 JUSTIFICATIVAS Para uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos de alta tecnologia onde se possui um grande número de itens diferentes cadastrados em seu estoque, as dificuldades em se gerenciar uma cadeia logística se multiplicam. A visão de quando pedir, quanto pedir e quanto se deve manter em estoque, pode gerar diferenças significativas em termos financeiros, em relação a prazos de entrega para que se possa ter uma organização dentro da fábrica. A importância deste trabalho cresce pelo fato de a logística estar sendo uma atividade reconhecidamente agregadora ao desempenho empresarial e apontado como um fator diferencial na competitividade mundial. A melhoria nas atividades de programação e gestão de estoques abordadas neste trabalho possibilitará a empresa melhorar o desempenho dos processos e do atendimento a seus clientes e redirecionar recursos para investimento em outras áreas necessitadas.

17 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO O estudo das melhorias propostas nesse trabalho é direcionado para a cadeia logística da empresa Fabio Perini S.A. Iniciando com a programação das necessidades no departamento de programação e controle da produção, se estendendo até o produto pronto ser direcionado para a montagem, ou ser encaminhado para o estoque, afim de atender futuras necessidades. Mais precisamente será estudado todo o fluxo do material desde a sua necessidade, ate o seu destino final dentro da empresa. 1.6 METODOLOGIA O método utilizado para o desenvolvimento deste trabalho é o estudo de caso. A escolha deste método de pesquisa se deu pelo fato de que ele permite um exame detalhado do processo organizacional auxiliando a esclarecer fatores particulares ao caso, levando a um maior entendimento da situação. 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

18 17 Este trabalho de conclusão de curso obedece a seguinte estrutura: No primeiro capítulo será realizada a parte introdutória, onde serão apresentados, os objetivos: geral e específico, as justificativas para a escolha do tema proposto, a delimitação do trabalho e a metodologia que será empregada para o desenvolvimento deste. O segundo capítulo consiste na apresentação de uma revisão bibliográfica onde foram realizadas pesquisas afim de aprofundar conhecimentos teóricos para efetuar aplicações no estudo de caso. A metodologia empregada para o desenvolvimento deste trabalho será apresentada no terceiro capítulo. Nesta etapa serão apresentados: o tipo de pesquisa e método e em seguida serão detalhadas as atividades realizadas para a elaboração deste trabalho. No quarto capítulo é onde se da início ao estudo de caso. Será realizada uma breve descrição da empresa, e apresentada a situação atual das áreas especificas onde se darão os estudos. No quinto capítulo serão efetuadas as propostas de melhorias. Para finalizar, no sexto capítulo serão apresentadas as considerações finais e a seguir serão apresentadas as referências utilizadas para elaboração deste trabalho.

19 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA LOGISTICA Logística é a parte da cadeia de abastecimento que: planeja, programa e controla: o fluxo, estocagem de produtos, serviços e todas as informações relacionadas a estas atividades, de forma eficiente e eficaz, desde o ponto de partida (origem) até o ponto de consumo (destino final), podendo ser um distribuidor ou representante ou até mesmo o cliente final, de forma a atender as necessidades do mesmo. Resumindo poderia ser dito que Logística é colocar os produtos certos, no lugar certo, no momento certo e ao menor custo (Ribeiro, 2006). Segundo Ching (1999), a logística exerce o papel dentro da empresa de responder por toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo, desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. Segundo Ferreira e Alves (2005), a palavra logística é de origem francesa do verbo loger, que significa "alojar", estando associada ao suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas, tendo, portanto sua origem ligada às operações militares. Embora a logística tenha estado presente em toda a atividade produtiva ao longo da história, sua importância ganha destaque e tem evolução continuada com a globalização, sendo desenvolvida primeiramente

20 19 na década de 80 nos países desenvolvidos e na década de 90 nos países em desenvolvimento com a desregulamentação das economias nacionais. Atualmente é considerada um dos elementos fundamentais na estratégia competitiva das empresas. Segundo Ballou (2006, p. 25), A logística é a essência do comércio. Ela contribui decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida geral ATIVIDADES DA LOGÍSTICA Segundo Ballou (1993), existem atividades que são de importância primária para se atingir os objetivos logísticos e atividades de apoio logístico que são atividades adicionais que apóiam as atividades primarias. Estas atividades juntas tornam possível uma gestão integrada e estratégica do fluxo de informações e materiais ao longo da cadeia de valor Atividades primarias da logística Estas atividades são consideradas primarias porque segundo Ballou (1993), elas contribuem com a maior parte dos custos logísticos ou são fundamentais para a execução das tarefas logísticas. Conforme as definições de Ballou (1993), as atividades consideradas primarias da logística são: transportes - para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais crítica, simplesmente, porque chega a absorver, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. As atividades de transporte implicam na análise dos métodos e meios disponíveis

21 20 para movimentar os produtos, bem como a definição dos roteiros e decisões relativas a utilização da capacidade dos veículos transportadores; manutenção de estoques - afim de que o produto ou os bens intermediários estejam sempre disponíveis para o cliente, deve-se admitir a necessidade de se manterem estoques mínimos. Tais estoques agem como amortecedores afim de absorver diferenças entre a oferta e a demandadas, porém, dependendo do volume físico dos estoques, estes podem de fato vir a representar de um a dois terços dos custos logísticos. Sendo assim, a gestão de estoques é também uma atividade primaria da logística; processamento de pedidos - os custos de processamento de pedidos tendem a ser menores quando comparados aos custos de transporte e manutenção de estoques. Apesar disso, essa atividade é essencial ao bom desempenho do sistema, pelo fato de que envolve não apenas a consideração do tempo necessário para se levar bens e serviços aos clientes, mas também porque inicia a movimentação de produtos ao longo da cadeia Atividades de apoio logístico Seguindo as definições de Ballou (1993), há uma séria de atividades de apoio a logística são elas: armazenagem - refere-se à administração do espaço necessário para a manutenção dos estoques, envolvendo problemas como localização dos armazéns, dimensionamento da área física dos mesmos, etc.; manuseio de materiais - é uma atividade que apóia a função de gestão dos estoques e está relacionada à armazenagem, e a movimentação do produto no local de estocagem;

22 21 embalagens - um dos objetivos da logística é exatamente a tarefa de movimentar bens sem danificá-los além do economicamente razoável. Portanto um bom projeto de embalagem do produto auxilia este processo; programação de produtos refere-se a quantidade a ser produzida, quando e onde devem ser fabricadas; manutenção da informação - sistema informativo para planejamento e controle da logística. 2.3 GESTÃO DE ESTOQUES O ideal seria que todas as empresas pudessem manter em estoque todos os materiais necessários ao processo de produção, além de produtos acabados, para que todos os clientes fossem atendidos de acordo com a sua necessidade. Isto poderia ser realizado segundo Bowersox (2001), se esses estoques não representassem, aproximadamente 37% do custo logístico total numa indústria de médio porte. Segundo Arnold (1999), os estoques ajudam a maximinizar o atendimento aos clientes, protegendo a empresa da incerteza. Se fosse possível prever exatamente o que os clientes querem e quando, um plano seria feito para satisfazer à demanda sem incertezas. Por isso o objetivo de toda empresa é fornecer serviço ao cliente mantendo o mínimo de estoque. Segundo Ballou (1993), estoques funcionam como agentes amortecedores entre o suprimento e as necessidades de produção. Podem ser benéficos ao sistema produtivo porque: melhoram o nível de serviço; incentivam economias na produção;

23 22 possibilitam economias de escala nas compras e no transporte; funcionam como proteção no aumento dos preços; protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento. No entanto estes amortecedores quando, são utilizados no processo produtivo, é importante determinar critérios para a manutenção do menor custo total de estoque. Estes critérios devem ser calculados de maneira que as necessidades de produção sejam atendidas no lugar certo e no instante certo, providenciando o movimento de materiais a um custo mínimo relativo com o nível de serviço pretendido (Fortes, 2001) Classificação dos estoques Conforme Bowersox (2001), estoques podem ser classificados em: estoque médio - compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque; estoque básico - é uma parte do estoque médio que se recompõe pelo processo de ressuprimento, o estoque médio existente após o ressuprimento é denominado estoque básico; estoque de segurança - ameniza os impactos das variações ou incertezas de curto prazo, tanto de demanda quanto de ressuprimento; estoque em trânsito - representa os materiais que se encontram em viagem ou aguardando transportes. Lambert et al. (2001) classifica ainda os seguintes tipos de estoque: estoque especulativo - é aquele mantido por razões, que não correspondem somente à demanda, tais como: possível elevação de preços, falta de um produto no mercado ou antecipação de ocorrências que prejudiquem o processo produtivo;

24 23 2. estoque sazonal - é uma variante do estoque especulativo. Envolve a acumulação de estoque antes do início dos períodos de alto consumo, mantendo a força de trabalho estável; 3. estoque parado - são os itens que não foram utilizados pela demanda por certo período. Pode ser considerado como obsoleto Técnicas de gestão do estoque Existem duas técnicas conhecida de gestão de estoques utilizada nas empresas atuais: sistema clássico de empurrar o estoque; sistema JIT (Just in time) de puxar o estoque Sistema clássico É o método de empurrar estoque. O fluxo de material é empurrado ao longo do processo pela fábrica até a distribuição, para suprir clientes. À medida que os pedidos dos clientes chegam, eles são atendidos com os produtos acabados estocados nos depósitos. Para repor os estoques nos depósitos, a fábrica produz conforme a previsão de vendas (necessidades esperadas) e não conforme a demanda atual. Este enfoque é vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários em curto prazo, o que nem sempre ocorre (Oliveira, 2002). Dias (1995) destaca ainda o sistema duas gavetas que é um sistema que permite uma substancial redução do processo burocrático de reposição de material, este pode ser considerado como o sistema mais simples de se controlar os estoques e é recomendável para itens de pequeno porte com baixo valor agregado e alto fluxo.

25 24 O sistema consiste em duas caixas, cada uma contendo quantidade suficiente para atender o consumo durante o tempo de reposição, mais o estoque de segurança. Quando o estoque da caixa chega a zero, indica que deverá ser providenciado uma reposição do material. A figura 01 representa por Ching (1999), demonstra o método clássico de gestão de estoque comumente conhecido com o método de empurrar o estoque push. Onde o fluxo de material é empurrado ao longo do processo pela fabrica até a distribuição para suprir as necessidades dos clientes Figura 1 - Sitema clássico de empurrar estoques. Fonte: Ching, Sistema JIT (Just-in-time) O just-in-time é definido pelo seu próprio criador, Taiichi Ohno, como sendo um dos pilares necessários para a absoluta eliminação do desperdício, ou seja, Ohno (1997) define que, em um processo de fluxo, somente as partes exatas e necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária (Almeida, 2002, p. 9). Segundo Ching (1999), este método visa atender a demanda imediatamente após a necessidade, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos

26 25 de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos. Para sua perfeita implementação, o método JIT requer os seguintes princípios: qualidade erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais; velocidade essencial para atender os clientes no tempo de suas necessidades; confiabilidade pré-requisito para um bom fluxo da produção; flexibilidade importante para se conseguir produções em lotes pequenos, com fluxo rápido e tempos curtos; compromisso essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado. Ainda conforme Ching (1999), no JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o material é movimentado para a produção quando e onde é necessário. É um sistema de produção sob encomenda. O planejamento é agora realizado para trás e puxado pelo cliente e não realizado para frente e empurrado para o estoque. A figura 02 representa exemplos de enfoques do JIT para alguns dos problemas fundamentais. Figura 2 - Exemplos de enfoques de JIT. Fonte: Ching, 1999.

27 Custos associados aos estoques Conforme Dias (1995), todo e qualquer armazenamento gera determinados custos para a organização: juros; depreciação; aluguel; equipamentos de movimentação; deterioração; absolêscencia; seguros; salários; conservação. Segundo Ching (1999), os custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias: custo de pedir - representa os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição do estoque. Incluem-se os custos de pedidos de compra, inspeções de recebimento, e demais custos burocráticos de um armazém; custos de manter estoque - representa os custos de armazenagem, seguros, preservação e obsolescência do material estocado e o custo de oportunidade de se empregar o dinheiro gasto em estoque em outros investimentos; custo total - representa o somatório dos custos de pedir e manter o estoque ao longo de um período; A figura 03 apresentada por Ballou (1993), representa a função do custo total do estoque onde o vértice da parábola representa o ponto ótimo do estoque.

28 27 Figura 3 - Trade-off de custos de estoque. Fonte: Ballou, CINCO S O 5S é em um programa desenvolvido no Japão e aperfeiçoado nos Estados Unidos, que consiste na aplicação de cinco sensos: organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina. Segundo Martins (1999), um dos aspectos mais importantes quando se visita uma fabrica é seu estado de limpeza, organização ordem e asseio. Martins ainda afirma que A limpeza, ordem, organização, por si só, não garantem a qualidade e a produtividade, mas a sua falta certamente garante a falta de qualidade e baixa produtividade.

29 28 A implantação de uma filosofia JIT na área de controle de estoque, reforça a necessidade de observar condições mínimas de limpeza, identificação e organização, que poderão ser ações realizadas pela técnica do 5S, segundo Peinado (2000) estes atributos são necessários para a implementação de qualquer espécie de programa de melhoria dentro de uma empresa. A técnica 5S proporciona além de suporte para implantação da filosofia JIT, a minimização de estoque inativo e obsoleto, melhoria no seu controle, criação de um ambiente mais agradável, aumento do comprometimento e responsabilidade das pessoas da área de controle de estoque, padronização das ações realizadas pela área onde está sendo implantado e cadastro padronizado de todos os itens de estoque, (Silveira, 1993). Segundo Martins (1999), o 5S consiste em uma mudança cultural onde a limpeza não é mais uma responsabilidade só dos faxineiros, mas sim de todos os colaboradores da organização. 2.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Segundo Arnold (1999), o planejamento e controle da produção é responsável pelo planejamento do fluxo de materiais através do processo de produção. Suas principais atribuições são: planejamento da produção - encontrar a maneira mais produtiva de se fazer; estabelecer prioridades corretas, o que é necessário e quando; implementação e controle - controle da atividade produtiva afim de alcançar planos realizados pelo planejamento da produção;

30 29 administração do estoque - estoques na produção são utilizados para apoiá-las, apenas se os itens comprados forem revendidos sem nenhum processamento adicional pode a administração de estoques operar separadamente do planejamento e controle da produção. Segundo Martins (1999), o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra, para tanto exercendo funções de planejamento e controle de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros Atividades desenvolvidas pelo departamento de PCP Segundo Slack (1999), existem três atividades distintas desenvolvidas pelo PCP, embora estas atividades sejam integradas entre si: carregamento - determinação do volume com a qual uma operação pode lidar; seqüência - determinação da prioridade de tarefas a serem desempenhadas; programação determinação do tempo de inicio e fim para cada atividade. A figura 04 mostra as atividades desenvolvidas pelo PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem.

31 30 Figura 4 - Atividades PCP Fonte: Slack, MRP MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING A gestão de um estoque depende diretamente do cálculo das necessidades de materiais realizadas por um MRP, pois os volumes corretos de materiais a serem acrescentados na cadeia logística é o resultado de um preciso controle das informações geradas. São sistemas de demanda dependentes, que calculam necessidades de materiais e planos de produção, de modo a atender pedidos de venda previstos ou conhecidos. Isto é,

32 31 auxilia as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados (Arnold, 1999; Dias 1995). Para Corrêa et al. (2001), o objetivo do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário no momento necessário visando eliminar estoques. Para Slack et. al (1999) o planejamento de necessidades de materiais é o coração de qualquer sistema MRP, conforme é demonstrado na figura 05. Figura 5 - Desenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais Fonte: Slack, Evolução do MRP O MRP dos anos 60 calculava quais materiais e em qual momento são necessários. Utilizavam, para isto, os pedidos em carteira e as previsões do que as empresas desejam vender. Este modelo é hoje conhecido como MRPI. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Isto permitiu avaliar as implicações do ponto de vista financeiro e da engenharia, assim como as necessidades de materiais. Este novo modelo desenvolvido por Oliver Wight e Joseph Orlicky, é chamado de MRPII (Fortes, 2001, p. 16).

33 32 Segundo Corrêa et. al. (2001), o MRPII se diferencia do MRPI pelo tipo de decisão de planejamento que orienta, enquanto o MRPI orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRPII engloba também as decisões referentes à como produzir, ou seja, com que recursos, tal com mostra a figura 06. Figura 6 - Abrangência do MRP e MRPII Fonte: Corrêa et. al., MRPII MANUFACTURING RESOURCES PLANNING Segundo Slack (1999), o MRPII é baseado em um sistema integrado contendo uma base de dados que é acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Porem o MRPII ainda é dependente das pessoas para a tomada de decisões. Segundo Corrêa et. al. (2001), quando comparamos o sistema MRPII a um veículo, identificamos três grandes funções do sistema: comando de direção - composto pelos níveis mais altos de planejamento (nível macro), que é responsável por dirigir a empresa e sua atuação no mercado; motor - composto pelo nível mais de baixo de planejamento (nível detalhado), gerando informações do que, quanto, quando produzir ou comprar e decisões referentes à capacidade produtiva de curto prazo;

34 33 rodas - composto apenas de funções operacionais. Deve executar as ordens estabelecidas pelos módulos anteriores sustentando as decisões do Comando de Direção e utilizando os recursos do Motor. Este conjunto de módulos forma uma estrutura hierárquica, onde as decisões dos níveis superiores condicionam as decisões dos níveis inferiores, conforme mostra figura 07. Lista de recursos e tempos Centros produtivos roteiros e tempos Estruturas parâmetros Posição dos estoques Figura 7 - Sistema MRP II. Fonte: Corrêa et. al., 2001.

35 MRP II + Just-in-time Segundo Silveira (1993), muita confusão tem sido estabelecida com relação à utilização das filosofias MRPII e JIT no tocante à aplicabilidade de cada uma delas. O MRPII é uma ferramenta basicamente de planejamento, enquanto que o JIT é uma filosofia de execução, sendo portanto, complementares. Nas empresas onde a produção se dá sob a forma de lotes pequenos (sob encomenda), como é o caso das indústrias de usinagem de peças de grandes dimensões, produção de ferramentas de grade porte, etc. O MRPII servirá não só de ferramenta de planejamento como também de controle de produção através da emissão e acompanhamento dos pedidos emitidos. Nos demais casos, o MRPII atuará no planejamento e simulação, enquanto o JIT controlará o processo de produção atuando sobre os desperdícios potencialmente existentes. A busca de uma maior competitividade está intimamente relacionada à adoção dessas duas ferramentas e nesta ordem. Primeiro o MRPII afim de se obter o controle do negócio e, a seguir, o JIT na busca de eliminação dos desperdícios. 2.8 COMPRAS Segundo Bronzo apud Fortes (2001), o papel de Compras dentro do processo logístico tem um papel fundamental, pois possui a responsabilidade de desenvolver os fornecedores para suprir as necessidades de materiais ou serviços da empresa. A quantidade e qualidade dos materiais a serem desenvolvidos devem ser compatíveis com as necessidades do processo

36 35 produtivo e com as características relevadas pelo mercado, conferindo a Compras uma importância estratégica. Conforme Ballou (2006), das atividades associadas a compras incluem-se: selecionar e qualificar fornecedores; avaliar desempenho de fornecedores; negociar contratos; comparar preço e qualidade do serviço; programar as compras e estabelecer termos de venda; avaliar o valor recebido; prever mudanças de preço. O relacionamento das empresas com os seus fornecedores tem evoluído substancialmente nos últimos anos. Se no passado a área de compras era responsável por aproximadamente 20% dos custos totais da empresa, hoje, sabe-se que os números referentes aos custos de aquisição podem chegar até a 60%. Com isso, espera-se que brevemente quase todos na cadeia reconheçam a importância de se relacionar melhor com seus fornecedores, planejando colaborativamente e envolvendo as partes desde a criação de um processo ou projeto até a sua implementação. (Rezende et al. 2005, p. 133) Tipos de fornecedor Merli (1994), apresenta uma forma de buscar o desenvolvimento do fornecedor através da análise de sua classe operacional. Ele afirma que o fornecedor pode se situar em três faixas de referência conforme tabela 1, que variam em função do grau de desenvolvimento da relação entre o fornecedor e a empresa cliente. Classe III Classe II Classe l Fornecedor normal Fornecedor integrado Fornecedor comarker (Comakership parceria nos negócios ) Tabela 1 - Faixas de referências. Fonte: Merli, 1994.

37 36 a. Fornecedor "normal" - a empresa cliente seleciona no mercado todos os fornecedores que atingem as especificações mínimas de qualidade, permitindo que ela consiga uma concorrência baseada nos preços. As principais características do fornecedor normal segundo Merli (1994), são: fornecimentos realizados em lotes individuais e sem novas previsões de entrega, garantindo à empresa cliente a cotação de menores preços nas próximas solicitações; inspeções sistemáticas dos fornecimentos no recebimento; a falta de garantia contínua na qualidade dos produtos cria a necessidade de prever estoques de segurança; no fornecimento normal, a empresa cliente se preocupa em aproveitar momentos de necessidade do fornecedor para conseguir preços mais baixos, e em contra partida, os fornecedores, em um aumento da produção do cliente, descarregam as sobras de estoque a um preço elevado. Segundo Tubino (1999), os relacionamentos eternos das empresas tem sido um jogo de soma zero, ou seja, para que alguém ganhe x, algum outro tem que perder x. Sendo assim o relacionamento normal de fornecimento está baseado em obter a máxima vantagem no curto prazo, sem benefícios para a cadeia produtiva como um todo. b. Fornecedor integrado consiste na utilização de uma política de fornecimento de médio a longo prazo onde o fornecedor não é mais substituído a cada pedido de compra, mas sim, em negociações anuais. As principais características segundo Merli (1994), são: preço dos fornecimentos não é negociado ameaçando-se a troca de fornecedor, mas sim com a possibilidade de oscilação dos preços com base em critérios concordados. Com programas de melhorias contínuas, o fornecedor não pode se eximir da estratégia de busca da excelência e redução dos custos;

38 37 controle da qualidade garantida e autocertificação com base em critérios concordados. Para se tornar integrado, o fornecedor deve conhecer o uso de seu produto e as suas funções, melhorando sistematicamente a sua qualidade; o fornecedor assume as responsabilidades globais pelos produtos fornecidos em relação a empresa cliente e ao consumidor final; adoção do recebimento dos produtos sem nenhuma inspeção. O Controle de qualidade e autocertificação concordada entre a empresa cliente e o fornecedor, eliminando a necessidade de controle; com o JIT, os fornecimentos podem ser feitos diretamente aos setores de produção e em quantidade menores, gerando com isso a eliminação dos estoques intermediários e do manuseio de armazenagem; o crescimento do fornecedor passa a fazer parte da empresa cliente e para isto ela fornecerá consultoria e treinamento aos seus fornecedores. Esta segunda abordagem, fornecedor integrado, só é possível quando a empresa cliente é dotada de uma adequada capacidade de análise de mercado (marketing de compra) e quando existe um relacionamento de suficiente confiança entre as duas partes. c. Fornecedor comaker - trata da soma do relacionamento operacional do fornecimento integrado com as características de parceria no negócio, seguindo as definições de Merli (1994), suas principais características são: integração operacional e cooperação no projeto de novos produtos e tecnologias, onde um número estratégico de fornecedores podem ser envolvidos no projeto como co-designers; Investimentos comuns em planejamento e desenvolvimento e em realizações tecnológicas;

39 38 Intercâmbio contínuo de informação sobre os processos e produtos. Um feedback imediato, que vai do mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permitindo obter várias avaliações globais e possibilitando a rápida realização das mudanças necessárias. Segundo Merli (1994), uma companhia que seja muito boa internamente, mas que possua clientes e fornecedores medíocres, está fadada ao fracasso; uma companhia que não seja muito boa internamente, porém conte com excelentes fornecedores e clientes podem prosperar com sucesso.

40 39 3 METODOLOGIA DA PESQUISA deste trabalho. Este capítulo descreve a metodologia que será utilizada para alcançar os objetivos 3.1 TIPO DE PESQUISA UTILIZADO Esta pesquisa pode ser considerada como uma pesquisa aplicada, pois, objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos. Do ponto de vista da forma de abordagem, é considerada como pesquisa qualitativa já que não foram necessários métodos estatísticos para a coleta de dados. A pesquisa foi desenvolvida com base no ambiente observado pelo pesquisador e através de entrevistas realizadas com pessoas diretamente envolvidas nas áreas onde os estudos foram realizados. Do ponto de vista dos objetivos, o tipo de pesquisa é classificado como descritiva, pois visa descrever as características de determinado fenômeno, ou estabelecimento de relações entre variáveis através da observação do fenômeno, e do levantamento padronizado dos dados.

41 40 Segundo os procedimentos técnicos, a pesquisa assume a forma de estudo de caso, ampliando o estudo sobre o fenômeno e possibilitando o levantamento detalhado de informações. A escolha do método do estudo de caso deu-se pelo fato de se tratar da análise de uma unidade específica e de que este possui um enfoque qualitativo, ou seja, com ele é possível uma análise mais profunda do tema. (BRESSAN, 2000; GIL, 2002). Segundo Yin apud Bressan (2000), o método do estudo de caso é adequado, para responder as perguntas como e porque que são questões explicativas. Este método de pesquisa possibilita fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Além disso, para o autor o estudo de caso se caracteriza pela capacidade de lidar com uma completa variedade de evidencias: documentos, artefatos, entrevistas e observações. 3.3 ETAPAS DA PESQUISA Definição do problema Na primeira etapa deste trabalho, foi realizado o contato com as pessoas envolvidas diretamente com a atividade de logística a qual os estudos foram direcionados, bem como a consulta de documentos e informações dos sistemas informatizados das atividades em questão. A discussão com o grupo envolvido nas áreas onde a pesquisa foi realizada teve fundamental importância para conhecer as várias visões a respeito das atividades. Após esta fase de contatos e coletas de dados, foi possível obter informações importantes para a definição do problema. Dessa forma, o problema a ser abordado neste

42 41 trabalho é a constante falta de peças para a montagem, ocasionando dificuldades em cumprir prazos de entrega Coleta de dados Segundo Gil (2002), em termos de coleta de dados, o estudo de caso é o mais completo entre todos os métodos de pesquisa, pois vale-se tanto de dados de gente quanto de dados de papel, ou seja, vai desde coleta de dados em arquivos da empresa, até em entrevistas sistemáticas. Para a coleta de dados o estudo de caso permite que sejam utilizados vários métodos, como: análise de documentos e artefatos, entrevistas, depoimentos pessoais, observações espontâneas, observação participante entre outros. No estudo de caso é fundamental que se utilize mais de uma técnica para a coleta de dados, os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da divergência ou da convergência das observações de diferentes procedimentos. Segundo Leite (1965), existe a necessidade que se tenha consideração de muitos aspectos diferentes de um fenômeno, para que se obtenha idéias e intuições. O estudo de caso exige a utilização de métodos qualitativos para análise, não necessitando de métodos estatísticos e dados quantitativos. A partir daí procurou-se obter informações, através de entrevistas e depoimentos pessoais com pessoas que possuem conhecimento relacionado às áreas onde os estudos foram realizados, através das observações feitas pelo próprio observador e algumas informações foram levantados através de dados e informações contidas no arquivo eletrônico da empresa.

43 Analise e interpretação dos dados Segundo Leite (1965), os objetivos da análise e coleta dos dados é sumarizar as observações completadas, de forma que estas permitam respostas às perguntas da pesquisa, o objetivo da interpretação é a procura do sentido mais amplo de tais repostas, através da utilização de outros conhecimentos já adquiridos. Segundo Yin apud Bressan (2000), a análise e interpretação dos dados é um dos mais difíceis passos para um estudo de caso. Este trabalho procurará apresentar as evidências de forma clara, para que se possa obter conclusões convincentes e eliminar interpretações alternativas.

44 43 4 ESTUDO DE CASO Neste capítulo será realizada a apresentação da unidade onde se desenvolveu o estudo, assim como o detalhamento dos problemas identificados. 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A Fabio Perini S.A. atua na produção de equipamentos para área de papel tissue (papel toalha, papel higiênico, guardanapo e produtos institucionais). A empresa foi fundada inicialmente como um escritório de representações da Fabio Perini S.p.A. (Itália) para atender as necessidades do mercado da América Latina, especialmente o Brasil. Em pouco tempo foi observado o crescimento rápido do mercado, isto foi o suficiente para concluir a idéia de instalação de uma fábrica no Brasil. Nesta época a produção de tissue no Brasil totalizava tons/ano, o que representava um consumo de aproximadamente 1 Kg/ano per capita. Isto era pouco quando comparados com outros países. Porém o Brasil estava iniciando uma política de proteção as

45 44 indústrias nacionais, restringindo as importações. Esta política perdurou até o final dos anos 80. A primeira máquina construída foi uma rebobinadeira semi-automática, especialmente projetada pelo Sr. Fabio Perini para o mercado brasileiro de conversão de papel. Os equipamentos produzidos na Itália foram adaptados ao mercado brasileiro para suprir o rápido crescimento de consumo. Hoje, a Fabio Perini S.A. manufatura equipamentos com alta tecnologia, exportando para diversos países e para convertedores de quaisquer volume de produção. Conta atualmente com uma equipe de aproximadamente 200 pessoas, trabalhando em metros quadrados. O consumo de papel tissue no Brasil está aumentando anualmente sendo que hoje o Brasil consome cerca de 3.5 Kg/ano per capita. A figura 08 mostra uma foto da fabrica situada em Joinville - S.C. Figura 8 Foto da fabrica Fonte: Fabio Perini S.A. 4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FABRIÇÃO DE MÁQUINAS O processo produtivo da empresa é de manufatura e é gerenciado por projetos, pois seu volume é baixo e possui alta variedade de produtos com características próprias e

46 45 customizadas de acordo com cada cliente, sendo que os processos produtivos podem variar de acordo com as necessidades. A empresa trabalha por encomenda, devido ao alto custo do produto e pela própria característica do produto. Após a definição do equipamento vendido, é elaborado um cronograma das atividades conforme a composição do equipamento. Em algumas situações, dependendo das características do projeto, pode haver interferência do centro de desenvolvimento na Europa. Com as informações prontas, o departamento de projetos no Brasil elabora uma lista de produção do equipamento e esta é enviada para o departamento de PCP que efetua algumas definições: de como e onde será produzido ou comprado cada componente, os prazos de entrega de materiais, cadastro de matéria-prima para fabricação. Neste departamento são geradas as necessidades para a produção e necessidades de compra dos materiais para a produção das máquinas. No processo de compras, é analisada a viabilidade de adquirir o material, componente ou equipamento no mercado nacional ou no exterior, sempre levando em consideração a qualidade, o prazo e o custo, normalmente nesta ordem. Atualmente se dá preferência em construir a máquina com o mínimo de modificação em relação ao produto europeu, isso faz com que o volume de material importado seja maior. Após o término dos prazos de fabricação e aquisição é gerada uma ordem para separação do material no almoxarifado e todo o material é alocado na área onde será montada a máquina. A partir daí se inicia a montagem dos equipamentos. Com a montagem da máquina completa, são feitos alguns ajustes e as devidas modificações. Dependendo da urgência e da solicitação do cliente, os testes podem ser estendidos com a presença dos clientes. Após conclusão dos testes a máquina é parcialmente desmontada (dependendo do tamanho e modelo) e transportada para o cliente. No cliente a máquina é montada e novamente testada por assistentes da própria Fabio Perini S.A. É

47 46 disponibilizado treinamento para o cliente, que pode ocorrer no próprio cliente ou nas dependências da Fabio Perini S.A. Com a máquina operante também é feito um acompanhamento da produção nos primeiros dias, para sanar eventuais dúvidas dos operadores e corrigir qualquer problema que possam surgir no início dos trabalhos com o novo equipamento. A partir daí o projeto se dá por encerrado e é assistido pelo departamento de pós-vendas com trabalhos de assistência técnica, peças de reposição e adaptações e melhorias conforme solicitação do cliente. Este esquema de produção pode ser melhor visualizado na figura 09. Fornecedores Projetos Job Lista técnica da máquina Peças para reposição Matéria prima Ferramentas Mat. administrativo Clientes Pós - Vendas Vendas Pós - Vendas Manutenção (peças de reposição) Processos Gerente de Produção E N T R A D A S Desenhos Técnicos Pedidos de peças para reposição Informação referente a capacidade produtiva Histórico de produção Prioridades para produção PCP S A I D A S Manutenção estoque segurança Programa de Produção de máquinas Necessidade de fabricação ou aquisição de peças de reposição Lista de antecipação de materiais Manutenção Almoxarifado Produção Compras Áreas Administrativas Itens para manter como estoque de segurança Mecanismos/Atividades Geração de necessidades para composição de máquinas. Definir datas para aquisição ou fabricação de peças. Planejamento da produção Interno/Externo (peças fabricadas). Programação fina da produção. Vendas Figura 9 - Esquema de produção Fonte: Fabio Perini S.A.

48 NOVAS TECNOLOGIAS O departamento de Pesquisa e Desenvolvimento das tecnologias Fabio Perini fica em Lucca/ltália. O desenvolvimento tecnológico se baseia na atenção às demandas mercadológicas e principalmente nas necessidades detectadas em nossos clientes. As tecnologias de máquinas e equipamentos fazem parte de conceitos inovadores para suas épocas de lançamento colaborando para o aumento da eficiência operacional das industrias de papel e celulose. Em poucas palavras, são inovações que permitem fabricar todos os tipos de produtos independente dos volumes de produção de nossos clientes e prospecto. A mais recente tecnologia é a rebobinadeira Time, que introduz um diferencial de poder fabricar produtos de baixa densidade, a altas velocidades (700 a 1000 m/min) com uma alta qualidade no produto final, antes difícil de conseguir com a tecnologia existente. Foram desenvolvidos também sistemas para aumento da eficiência da linha e consecutivamente ganho em tempo produtivo, daí surge o nome da tecnologia Time. As tecnologias hoje existentes no mercado dependem ainda do fator humano para efetuarem algumas operações e controles na linha de produção, e não são totalmente automatizadas. Por aí já temos uma idéia do quanto esta tecnologia pode proporcionar de ganho de produção. Ao automatizar a troca de insumos (bobinas de papel, de cartão para tubete, etc), ganhou-se um tempo operacional que antes ficava sob o comando e a vontade de cada operador, a figura 10 mostra uma linha de conversão com troca automática para tubete..