Projeto São Paulo. Relatório de Sinergias. São Paulo, novembro de 2008 MASTER STAMP

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1 Projeto São Paulo Resultados do relatório com base nas informações disponibilizadas pelo Data Room do Banco Nossa Caixa Relatório de Sinergias São Paulo, novembro de 2008

2 O valor médio do Banco Nossa Caixa para o Banco do Brasil considerando os benefícios fiscais do ágio e sinergias passa a ser de R$ 8,1 bilhões. Valor Stand Alone do Banco Nossa Caixa para o BB considerando benefícios fiscais do ágio e sinergia líquidas R$ Milhões Máx Cálculo PwC Médio Máx Min. Min Ativos Estado de São Paulo FOPAG Operações Bancárias MAPFRE Nota(*): R$ 94 milhões já reconhecidos nas operações bancárias Cálculo do CAPM indica taxas nominais de desconto entre 13,5% e 14,5% ao ano em Reais nominais, dependendo do risco país utilizado. Ajustes Due Diligence BNC "stand alone" Impacto da Dedutibilidade fiscal do ágio na aquisição Sinergias Líquidas BNC "Stand alone" com benef. fiscais do ágio e sinergias 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 2

3 Análises mostram que a incorporação do BNC tem o potencial de gerar sinergias entre R$ 2,3 e R$ 3,3 bilhões para o Banco do Brasil. Sinergias Líquidas Alavancas Valores () Finalização Receitas Ampliar penetração de produtos nos clientes BNC Equalizar as taxas de fundos de investimentos PF/PJ BBxBNC Criação de valor: Sinergias Líquidas (R$ milhões) Qualidade do Crédito Eficiência Operacional Redução da PDD Consolidação das operações de back-office, Administração e Tecnologia Otimização e consolidação de canais De-sinergias (calculadas em cada alavanca) Investimentos na incorporação (TI, marketing, comunicação, treinamento, agências e outros) Adequação da política de benefícios (325) (458) Baixa Alta 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 3

4 65 Potencial de sinergias com o aumento de IPP, melhoria da PDD e adequação das taxas de fundos de investimentos varia entre R$ 1,0 e R$ 1,5 bilhão. Sinergias de Receitas e Qualidade do Crédito VPL das Sinergias de de Receita (R$ () Racional das Sinergias de de Receita Total Qualidade do Crédito Aplicação das políticas de crédito BB com adequação dos níveis de risco pós incorporação e renovação da carteira IPP Ampliar a penetração de produtos do BB na base de clientes PF do BNC (análise da base PJ em desenvolvimento) Fundos de Investimentos Adequação das taxas de administração dos fundos de investimentos PF e PJ aos padrões BB Taxas e Tarifas Adequação dos spreads, tarifas de pacotes de serviços e receitas de serviços por cartão aos padrões BB (em análise) Aumento Base de Clientes Conservador Agressivo Impossibilidade de término da análise sem abertura de informações Aumento da base de clientes do BNC sob gestão do BB (em análise) Fonte: Data Room BNC e dados fornecidos pelo BB. Análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 4

5 65 A incorporação do BNC ao BB tem potencial de geração de sinergias de custos entre R$ 1,3 e R$ 1,7 bilhão. Sinergias de Custos Despesas: atuais vs. vs. pós incorporação* (R$ (, 2007) VPL das Sinergias (R$ () Total Consolidação Administrativa Consolidação das Operações Consolidação de TI Otimização de Canais Depreciação % % % % % 104 Total Consolidação Administrativa Consolidação das Operações Consolidação de TI Otimização de Canais * Valor médio da redução assumindo que incorporação ocorreu já em 2007 Fonte: BNC; BB; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 5

6 100 As sinergias das áreas administrativas são estimadas entre R$ 351 MM e R$ 468 MM. Sinergias das Áreas Corporativas Despesas: atuais vs. vs. pós incorporação* (R$ (, 2007) Racional e e VPL das Sinergias (R$ () Total Marketing Gestão de Produtos Gestão de Pessoas Jurídico Controladoria e Riscos Auditoria Finanças Compras Planejamento Estratégico % % -48% -10% -79% -50% -67% -33% -46% % * Valor médio da redução assumindo que incorporação ocorreu já em 2007 Fonte: BNC; BB; análise Accenture Potencial realocação de funcionários Ajuste das despesas de marketing do BNC para os patamares de despesas por correntista do Banco do Brasil e ganho de escala Potencial realocação de funcionários pela sobreposição de atividades. Alinhamento aos índices de produtividade do BB DGP: func. (63-70%) DCO: func. (80-71%) DPR: func. (72-79%) DFI: func. (74-82%) DEJUR: func. (10-13%) DEAUD: func. (48-53%) DECES: func. (38-43%) DEPEM: func. (67-74%) Total Marketing Gestão de Produtos Controladoria e Riscos Gestão de Pessoas Finanças Auditoria Compras Jurídico Planejamento Estratégico Accenture. Todos os direitos reservados. 6

7 86 As sinergias nas áreas de operações estão fundamentadas na sobreposição de funções, eliminação de núcleos regionais do BNC e alinhamento aos índices de produtividade operacional do BB. Sinergias das Operações Despesas: atuais vs. vs. pós incorporação* (R$ (, 2007) Racional e e VPL das Sinergias (R$ () TOTAL DEOPE DEINF, DEPAT DENIM, DERUR DCR DEOFI, DEINT DGT DISEB % % % -34% -23% 191 * Valor médio da redução assumindo incorporação ocorreu já em 2007 Fonte: BNC; BB; análise Accenture % % Eliminação dos 15 Núcleos de Apoio e 7 Núcleos Operacionais Diminuição da camada gerencial Realocação de ~232 FTEs Eliminação das 6 Coordenações Técnicas Diminuição de camada gerencial Realocação de ~76 FTEs Eliminação dos 3 Núcleos Imobiliários, 2 Núcleos de Crédito Imobiliários e 8 Divisões de Suporte a Negócios Rurais e Industriais Diminuição de camada gerencial Realocação de ~83 FTEs Diminuição de camada gerencial e realocação de pessoas: DCR: ~24 FTEs DEOFI, DEINT: ~14 FTEs DGT: ~4 FTEs TOTAL DEOPE DEINF, DEPAT DENIM, DERUR DCR DEOFI, DEINT DGT Accenture. Todos os direitos reservados. 7

8 621 A incorporação da tecnologia apresenta potencial de sinergia entre R$ 673 MM e R$ 898 MM, fundamentado na realocação de recursos, revisão de contratos e redução de infra-estrutura técnica e de sistemas. Sinergias em Tecnologia Despesas: atuais vs. vs. pós incorporação* (R$ (, 2007) Racional e e VPL das Sinergias (R$ () Total Recursos Humanos Internos % Redução do quadro de funcionários e equipe de terceiros se dará através de remanejamento das pessoas atualmente alocados nos sistemas Produtos do BNC e da absorção de funções de tecnologia pelo BB no momento da incorporação definitiva. Total Recursos Humanos Internos Sistemas e Infra-Estrutura Técnica % % Redução da infra-estrutura técnica devido à migração e eliminação de sistemas. Ganhos de escala nos contratos de manutenção de sistemas pela possibilidade de duplicidade de empresas terceirizadas Sistemas e Infra-Estrutura Técnica * Valor das despesas da operação estabilizada Fonte: BNC; BB; análise Accenture Accenture. Todos os direitos reservados. 8

9 35 As sinergias líquidas em canais apresentam variação entre R$ 65 e R$ 141 milhões para o BB. Sinergias em Canais Estrutura de de Despesas Atuais (R$ (, 2007) Racional e e VPL das Sinergias de de Canais (R$ () TOTAL -7% Migração de Transações Custo Unidades¹ % -9% Sobreposição de Unidades Sinergia Total de Canais Custos de Transações² Atual Futuro Aumento do custo referente à migração de transações para canais eletrônicos VPL da Padronização de Rede VPL (1) Considerados os custos com pessoas, processamento de dados, administrativos e patrimoniais (2) Consideradas as despesas referentes à disponibilização dos serviços na rede de atendimento sem despesas de pessoal Fonte: BNC; BB; análise Accenture Accenture. Todos os direitos reservados. 9

10 Para a captura das sinergias foram estimados, inicialmente, investimentos da ordem de R$ 876 milhões. Investimentos Preliminares para Captura de Sinergias () VPL Investimento acumulado Racional Canais Custo de material de TI e reforma das agências, PABs e ATMs (R$ 605K / agência; R$ 119k / PAB; R$ 7k / ATM) Pessoas Realocação de ~3200 pessoas (sendo ~1700 das agências) com custo de R$ 100 mil/pessoa da administração central e R$ 76 mil/pessoa das agências. Migração de ~2100 pessoas Integração de Sistemas e Equipamentos Integração e Convivência dos sistemas (980 mil horas - R$ 85/H) + Consultoria de Processos (R$ 15,1MM) + Equipamentos para Backoffice (R$ 2,6MM) Marketing e Treinamento Comunicação com clientes e mercado. Emissão e envio de tangíveis BB aos clientes. Treinamento de boas vindas e treinamentos gerais Total Validadores Fonte: Dados BNC; BB; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 10

11 350 A variação de 0% a 4% na taxa de crescimento da base de despesas do BNC stand alone gera um aumento no valor das sinergias de até R$ 800 milhões. Cenários de VPL das Sinergias de Custo Taxas de de crescimento real da da base de de custos 1 1 VPL das Sinergias (R$ () % % % % % (1) Crescimento contínuo Fonte: BNC; BB; análise Accenture Canais Operações Administrativo TI 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 11

12 Agenda Anexos (materiais de suporte)

13 Alguns pressupostos de negócios foram adotados para calcular a estimativa das sinergias. Pressupostos para o Cálculo das Sinergias O Padrão BB serviu de base para determinar balizadores de produtividade. A captura de benefícios de quantidade de pessoas oriunda de sobreposições de atividades está estimada para ocorrer após o período de absorção. A absorção completa do BNC tem um tempo estimado entre 18 e 24 meses. A carteira de crédito do BNC deverá migrar para os padrões do BB em 3 anos. O custo de realocação de pessoas foi estimado em torno de R$ 100 mil (calculado com base nos salários médios BNC e regras do último PDV do BB). As informações utilizadas foram coletadas na sala de dados do BNC, reuniões com executivos BNC, sites públicos (BACEN, CVM, Febraban, etc.) e reuniões com executivos do BB Accenture. Todos os direitos reservados. 13

14 Agenda Sinergias Receitas 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 14

15 65 A melhoria dos níveis de provisionamento do BNC em função da melhor gestão do BB tem potencial de gerar sinergias entre R$ 504 e R$ 756 milhões. Redução da PDD Varejo Despesa de de PDD sobre Saldo da da Carteira de de Varejo Racional Melhoria da da PDD em em função da da melhor gestão Estimativa de de Sinergia (R$ () BNC BB -2,8% Atual Conservador (40%) Agressivo (60%) Agressivo Conservador PDD/ Carteira 5,59% * 8,40% 8,4% 7,3% 6,7% Pressupostos: VPL % Ativos entre risco AA e C: BNC 85,5% x BB 91,9% (credit scoring automatizado em implantação no BNC) Renovação da carteira (58% com vencimento em até 360 dias) Crescimento da carteira de crédito BNC stand alone (16,5% a.a.) menos inflação (4,03% a.a.) Início da migração dos clientes em Jul/10 e duração de 6 meses Saldo renovado no BB considera: (i) saldos BNC entre níveis de risco AA e C, (ii) subtração de sobreposição de clientes (20% - 40%) e (iii) perda de 8% da base de clientes pós integração Ficha Impostos: IR e CSLL Fonte: Data Room BNC, dados fornecidos pelo BB, sites e relatórios anuais das empresas. Análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 15

16 68,95 Sinergias e De-Sinergias de Receitas Aumento de IPP PF Detalhamento Pressupostos Venda de produtos BB para clientes migrados do BNC com objetivo de atingir os patamares de IPP do BB. Sobreposição de base por segmento de cliente: A =36%; B =39%; C =20% Crescimento Base de Clientes BNC 5% a.a. 8% perda de clientes estimada na base BNC Início da migração de clientes após 24 meses Tempo de migração 6 meses Tempo de incremento do IPP de 6 meses pós migração Potencial de captura 40%- 60% da diferença do IPP BB e BNC Índice de Eficiência BNC em 2010 e BB a partir de 2009 Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL FLUXO Clientes Migrados C (R$ 0-800) B ( ) A ( ) Incremento Receita C (R$ 0-800) B ( ) A ( ) Incremento Despesas Imposto sobre Receitas Impacto Desp.Adm Imposto de Renda Benefício Líquido VPL 1 : 499 MM (mil) Segmento de Clientes B ( ) A ( ) TOTAL 2007 C (R$ 0-800) Clientes Migrados (#) ,187 2,654 1,288 % 63% 31% 6% 100% IPP ,396 2,787 1, (109.5) (10.3) (82.4) (27.0) MASTER 2012 STAMP 2018 MC no BB (R$/cliente. mes) 7,63 32,54 93,68 22,32 4,616 2,927 1, (144.5) (13.7) (108.8) (35.7) IPP ,611 3,557 1, (201.5) (17.4) (138.6) (45.5) 68.2 MC VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa real de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a. Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa Accenture. Todos os direitos reservados. 16 Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

17 65 Ampliar o IPP no segmento PF em função da adoção do modelo comercial do BB tem o potencial de gerar sinergias entre R$ 333 e R$ 500 milhões. Ampliar IPP na Base PF Penetração de de Produtos PF PF Racional Venda do do próximo produto mais consumido pelos clientes Estimativa de de Sinergia (R$ () Segmento PF BNC BB "A" "B" "C" +0,1 1,5 1,6 2,9 +2,2 +0,6 2,6 3,2 5,1 Atual 2,92 2,63 1,48 Conservador (40%) 3,79 2,87 1,52 Agressivo (60%) 4,23 2,99 1,53 Pressupostos: Início da Migração de clientes em Jul/10 e duração de 6 meses Incremento de IPP 6 meses após a migração do cliente Considera potencial sobreposição de clientes com BB (de 20% a 40%) e perda de 8% da base pós integração Crescimento da base de clientes de 5,0% a.a. (BNC: CAGR 03/07: 10% e Var. 06/07: 5,6%) Índice de eficiência BNC (64%) até 2010 e assume índice do BB (51%) em 2011 Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL Agressivo Conservador VPL Ficha Fonte: Data Room BNC e dados fornecidos pelo BB. Análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 17

18 353 Sinergias e De-Sinergias de Crédito Redução da PDD Detalhamento Pressupostos Redução do índice de despesa de PDD sobre o saldo da carteira de crédito Renovação apenas dos saldo classificados entre os níveis de risco AA e C e referente aos clientes migrados Crescimento da carteira de crédito considerada no stand alone, CAGR de 13%, Migração dos clientes iniciando em Julho/10 com duração de 6 meses, subtraída do potencial sobreposição (de 20% a 40%) de clientes com BB e saída de 8% da base BNC. Fluxo Saldo Médio Renovado no BB Crédito PF Crédito PJ Incremento de Mg. Fin. Redução de Despesas PDD Incremento de Despesas. Imposto de Renda (40%) Benefício Líquido VPL 1 : 756 MM ,0 0, ,0 0, ,0 (34,01) 51,0 Despesa de PDD 2010E para os saldos a serem renovados no BB: % ,3 (42,51) MASTER 2012 STAMP , ,6 (51,03) 76, (62,98) 94,5 Modelo Atual Modelo Futuro 1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a. Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 18

19 65 A aplicação das taxas de adm. de fundos do BB no PL dos fundos para PF e PJ do BNC tem o potencial de gerar sinergias entre R$ 189 e 252 milhões. Equalizar as Taxas de Fundos Taxas de de Administração de de Fundos de de Investimentos BNC BB Fundos PF/PJ 1,5% 2,4% Racional Adequação das das taxas de de administração aos aos valores cobrados pelo BB BB Atual Conservador (60%) Agressivo (80%) 1,5% 2,0% 2,2% Estimativa de de Sinergia (R$ () Agressivo Conservador 252 Gov. C/ Tesouro 0,0% 0,2% +0,9% 0,0% Não há alteração Gov. S/ Tesouro 0,4% 2,3% 0,4% Não há alteração 189 Pressupostos: Taxa de administração BB de fundos equivalentes por tipo de portfólio e aplicação inicial mínima Não há renegociação das taxas de administração dos fundos de Governo Migração dos saldos e reajuste das tarifas PF/PJ acompanha a migração de clientes considerando a sobreposição e perda de clientes Projeção do PL Médio dos Fundos: CAGR (07/17) de 14,58% a.a. (com inflação de 4,03% a.a.) Ficha Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL VPL Fonte: Data Room BNC, dados fornecidos pelo BB, sites e relatórios anuais das empresas. Análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 19

20 140 Sinergias e De-Sinergias de Receitas Fundos de Investimentos Detalhamento Pressupostos Adequação das taxas de administração dos fundos PF/PJ aos valores das taxas de fundos equivalentes do BB por tipo de portfólio e aplicação inicial mínima Não há renegociação das taxas de administração dos fundos de Governo Migração dos saldos e reajuste das tarifas PF/PJ acompanha a migração de clientes considerando a sobreposição e perda de clientes Projeção do PL Médio dos Fundos: CAGR (07/17) de 14,58% a.a. (com inflação de 4,03% a.a.) Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL Fluxo PL Médio Dez (97% do PL) Incremento de Receita Incremento Rec. Serviço Incremento de Despesas Imposto sobre Receitas IR+CSLL Benefício Líquido VPL 1 : 252 MM , , , ,542 29,55 (2,85) (10,68) 16, ,342 32,71 (3,16) (11,82) Receita com Fundos de Investimentos 2010E para o PL migrado ao BB: % 17,73 MASTER 2012 STAMP ,226 36,17 (3,49) (13,07) 19,61 16,886 66,21 (6,39) (23,93) 35,89 Modelo Atual Modelo Futuro 1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a. Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 20

21 Agenda Sinergias Áreas Corporativas 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 21

22 36 A incorporação das funções de marketing proporcionará remanejamento de 85% recursos e redução de 27% nas despesas em propaganda e mídia. Incorporação das Funções de Marketing Marketing Presidência Área Função Marketing e Comunicação DEMAR Marketing Comunicação Institucional Comunicação Mercadológica I DIMAR.1 (7) DIMAR.3 (9) DIMAR.2 (11) Marketing Institucional e produtos Planejamento de Marketing Eventos Comunicação Mercadológica II DIMAR.3 (5) Marketing Estratégico Planej. Orç. Aval. e Acomp. de Mídia DIMAR.4 (8) Operacional e Patrocínios Relacionamento com a Imprensa DIMAR.1 (1) Relacionamento com a Imprensa Comunicação Interna DIMAR.1 (2) Endomarketing Ouvidoria Externa OUVIR (14) Ouvidoria Externa Potencial realocação de de recursos Atual 67-85% Futuro 10 Redução em em propaganda e e mídia Atual 49-27% Futuro 36 Modelo futuro Descontinuação da marca Nossa Caixa e redução das despesas associadas. Incremento nas despesas de marketing do BB para suportar a ampliação do negócio. Revisão dos patrocínios existentes. Incorporação de parte da equipe BNC com potencial remanejamento por sobreposição de funções e atividades Accenture. Todos os direitos reservados. 22

23 As atividades de eventos serão realizadas por estruturas regionais. Já as demais funções, centralizadas, migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção. Incorporação das funções de Marketing Principais Atribuições Estratégia Propaganda e Mídia Comunicação Visual Eventos Patrocínios Presidência Área Função Marketing e Comunicação DEMAR (10) Marketing Parâmetros Operacionais Pessoas, Infra, outros Eventos Propagandas profissionais em Marketing 14 profissionais na Ouvidoria Comunicação Institucional Comunicação Mercadológica I Comunicação Mercadológica II DIMAR.1 (7) DIMAR.3 (9) DIMAR.2 (11) DIMAR.3 (5) Marketing Institucional e produtos Planejamento de Marketing Eventos Marketing Estratégico Despesa total 2007 (R$MM) Diretrizes de Incorporação As atividades de marketing e comunicação do Banco Nossa Caixa deixam de existir após a incorporação total ao Banco do Brasil, visto que a marca do BNC será descontinuada. Atividades e profissionais das gerências de departamento e divisão devem ser absorvidos na estrutura em Brasília, considerando a grande sinergia existente. Atividades de eventos que apóiam as atividades comerciais locais devem continuar para suporte da rede / clientes absorvidos pelo BB. Reavaliação da continuidade dos patrocínios existentes. Planej. Orç. Aval. e Acomp. de Mídia Relacionamento com a Imprensa Comunicação Interna Ouvidoria Externa DIMAR.4 (8) DIMAR.1 (1) DIMAR.1 (2) OUVIR (14) Operacional e Patrocínios Relacionamento com a Imprensa Endomarketing Ouvidoria Externa 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 23

24 68,95 Sinergias e De-Sinergias de Marketing Detalhamento Sinergias Redução de ~86% no número de pessoas Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas Despesas de publicidade e propaganda nos patamares do BB e ganho de escala de 5% (R$14.5 para R$10.9 por correntista) De-Sinergias Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área Aumento da despesa com agências de marketing do Banco do Brasil HeadCount MASTER STAMP 10 Sinergias Pessoas Infra Física Infra Técnica Serviços Gerais De-Sinergias (11.29) (11) (0.13) (2.90) (2.90) Contratos Treinamento pessoas - (1) Transferência pessoas - - (0.13) Kit boas vindas (11.29) (0) Midia e sinalização - (10) Cartão+postagem Consultoria processos PDV (2.90) (2.90) Arquitetura de Integração Investimentos Benefício Total Líquido (6.77) (6.01) (8) VPL 1 : 134 Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro) 1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a. Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados ,40 Modelo Atual -47% 37,05 Modelo Futuro

25 27 A incorporação das funções de Recursos Humanos e Responsabilidade Sócio-Ambiental proporcionará a liberação de 68% dos recursos que poderão migrar para outras áreas do Banco do Brasil. Incorporação de Recursos Humanos e RSA Recursos Humanos e RSA VP de Gestão de Pessoas e RSA Gestão de Pessoas Provimento e Retribuição Educação e Desenv.de Compet. Profissionais Monit. e Aval. em Gestão de Pessoas e Coord.Rede Relações com Funcionários e RSA Responsabilidade Socioambiental Relações Trabalhistas Área DEGEP DESER DIGEP.1 (5) DIGEP.2 (9) DISER.1 (8) DISER.2 (5) DIGEP.1 (6) DISER.1 (13) DIGEP.1 (2) DISER.1 (10) DICOG (7) Função Gestão de Serviços a Pessoas Desenvolvimento e Gestão de Pessoas Recrutamento e Seleção; PCS Gestão da folha Definição de políticas de DP Treinamentos Gestão de fornecedores de treinamento Avaliação de desempenho Medicina do trabalho e RSA Relações com funcionários Linha Direta Relações com Funcionários e com Ent. Patrocinadas VP de TI e Logística Logística CSL DISER.2 (45) Suporte e operação regional de DP Cálculos trabalhistas Potencial realocação de de recursos Modelo futuro Atual Futuro % Transferência das atividades de gestão de pessoas, relações com funcionários e sócio ambiental para a administração central em Brasília. Reavaliação dos contratos de fornecedores e migração gradativa para os fornecedores do BB. Utilização dos núcleos regionais do Banco do Brasil em São Paulo para as atividades operacionais de gestão de pessoas 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 25

26 As funções de Gestão de Pessoas migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção, aproveitando as estruturas operacionais regionais existentes no BB. Incorporação das funções de Gestão de Pessoas e RSA Principais Atribuições Seleção Carreira Recrutamento e seleção Cargos e treinamentos Avaliação de desempenho Parâmetros Operacionais (2007) Infra, outros Treinamentos Pessoas Operações Comunicação entre áreas e RH 95 Despesa total 2007 (R$MM) Benefícios Gestão da folha de pagamento Planejamento de benefícios Saude ocupacional 136 funcionários Gestão de funcionários do BNC 2800 ocorrências atendidas 91 mil treinamentos realizados 965 cargos descritos, 299 em fase de descrição VP de Gestão de Pessoas e RSA Gestão de Pessoas Provimento e Retribuição Educação e Desenv.de Compet. Profissionais Monit. e Aval. em Gestão de Pessoas e Coord.Rede Relações com Funcionários e RSA Responsabilidade Socioambiental Área DGP (3) DEGEP (2) DESER (2) DIGEP.1 (10) DIGEP.2 (9) DISER.1 (8) DISER.2 (3) DIGEP.1 (10) DISER.1 (13) DIGEP.1 (4) DISER.1 (19) Função Gestão de Serviços Desenvolvimento e Gestão de Pessoas Recrutamento e Seleção; PCS Gestão da folha Definição de políticas de DP Treinamentos Gestão de fornecedores de treinamento Avaliação de desempenho Medicina do trabalho e RSA Diretrizes de Incorporação Transferência das atividades de gestão de pessoas, relações com funcionários e sócio ambiental para a administração central em Brasília. Reavaliação dos contratos de fornecedores e migração gradativa para os fornecedores do BB. Utilização dos núcleos regionais do Banco do Brasil em São Paulo para as atividades operacionais de gestão de pessoas. Relações Trabalhistas Relações com Funcionários e com Ent. Patrocinadas VP de TI e Logística Logística CSL DICOG (8) DISER.2 (45) Relações com funcionários Linha Direta Suporte e operação regional de DP Cálculos trabalhistas 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 26

27 21,85 Sinergias e De-Sinergias de Gestão de Pessoas Detalhamento Sinergias Liberação de ~68% no número de pessoas da área para aproveitamento em outras funções no BB Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas liberadas De-Sinergias Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área HeadCount VPL 1 : 66MM Sinergias (0) (0) (0) Pessoas Infra Física (0) (0) (0) Infra Técnica Serviços Gerais De-Sinergias (0) (7) (0.63) (4.70) (4.70) Contratos Treinamento pessoas - (7) Transferência pessoas - - (0.63) Kit boas vindas (0) Midia e sinalização Cartão+postagem Consultoria processos PDV (4.70) (4.70) Arquitetura de Integração Investimentos Benefício Total Líquido (0) (4) (0.38) Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro) 1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a. Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados Modelo Atual 16-49% Modelo Futuro

28 32 A incorporação das funções de Controladoria, Riscos e Contabilidade apresenta potencial de liberação de 82% dos recursos. Incorporação das Funções de Controladoria, Riscos e Contabilidade Controladoria Riscos Contabilidade VP de Crédito, Controladoria e Risco Global Área Função VP de Crédito, Controladoria e Risco Global Área Função VP de Crédito, Controladoria e Risco Global Área Função Controladoria DECOI Controladoria e Gestão de informações Gestão de Riscos DEGER Gestão estratégica de riscos Contadoria (Unidade) DECON Contabilidade Contabilidade e Infs.Gerenciais DICOI.3 (20) Informações gerenciais Gestão de Ativos e Passivos Normatização DICON.1 (5) Metodologia Contábil Orçamento e Análise DICOI.2 (6) Orçamento Riscos Mercado/Liquidez Fundos Invest. DIGER.1 (12) Risco de Mercado e Liquidez Evidenciação DICON.4 (14) Demonstrações e Análises Modelagem DICOI.4 (6) Custos Gestão Risco Crédito DIGER.2 (9) Risco de Crédito Controle e Escrituração DICON.2 (42) Execução e Controle VP de TI e Logística Logística CSL DICOI.1 (25) Controles Internos Gestão Risco Operacional DIGER.3 (7) Risco Operacional Gestão Tributária Planejamento Tributário DICON.3 (12) Divisão Tributária Potencial realocação de de recursos Modelo futuro Atual Futuro % Transferência das atividades de controle interno, orçamentos, relatórios gerenciais, indicadores e metas da rede, gestão de custos, gestão de riscos, metodologia contábil, execução e controle, demonstrações e análises e gestão tributária para a administração central em Brasília. Unificação contábil e de informações para mercado. Report consolidado das informações das duas instituições após a incorporação Accenture. Todos os direitos reservados. 28

29 As funções de Controladoria serão consolidadas com na estrutura do Banco do Brasil em Brasília de acordo com a capacidade de absorção. Incorporação das funções de Controladoria Principais Atribuições Controles Internos Prevenção à lavagem de dinheiro Identificação e classificação de riscos Orçamento Discussão e elaboração do orçamento corporativo Informações Relatórios gerenciais Indicadores Informações comerciais ao Banco Central Custos Metodologia e apuração de custos de produtos e serviços VP de Crédito, Controladoria e Risco Global Controladoria Área DECOI (3) Função Controladoria e Gestão de informações Parâmetros Operacionais Contabilidade e Infs.Gerenciais DICOI.3 (20) Informações gerenciais Infra, outros 8 60 funcionários Orçamento e Análise DICOI.2 (6) Orçamento Pessoas 7 Modelagem DICOI.4 (6) Custos Despesa total 2007 (R$MM) Diretrizes de Incorporação Transferência das atividades de controle interno, orçamentos, relatórios gerenciais, indicadores e metas da rede e custos para a administração central em Brasília. Consolidação das premissas, projeções e análises orçamentárias. VP de TI e Logística Logística CSL DICOI.1 (25) Controles Internos 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 29

30 As funções de Contabilidade migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção. Incorporação das funções de Contabilidade Principais Atribuições Metodologia Execução Análises Tributário VP de Crédito, Controladoria e Risco Global Área Função Contadoria (Unidade) DECON (13) Contabilidade Parâmetros Operacionais 1 Normatização DICON.1 (5) Metodologia Contábil Infra, outros Publicações Pessoas Despesa total 2007 (R$MM) 86 funcionários 1048 unidades contábeis Total de lançamentos manuais e automáticos (passivos, permanente, tvm, contratos, folha de pagamento e demais unidades) Evidenciação Controle e Escrituração DICON.4 (14) DICON.2 (42) Demonstrações e Análises Execução e Controle Diretrizes de Incorporação Transferência das atividades de metodologia contábil, execução e controle, demonstrações e análises e gestão tributária para a administração central em Brasília. Unificação contábil a partir da incorporação da Nossa Caixa. Unificação das informações enviadas ao mercado e terceiros (Ex. BACEN e receita federal) Gestão Tributária Planejamento Tributário DICON.3 (12) Divisão Tributária 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 30

31 As funções de Gestão de Riscos serão consolidadas com a estrutura do Banco do Brasil de acordo com a capacidade de absorção. Incorporação das funções de Riscos Principais Atribuições Políticas e Diretrizes Controles de Limites Gestão e Planos VP de Crédito, Controladoria e Risco Global Gestão de Riscos Área DEGER (1) Função Gestão estratégica de riscos Parâmetros Operacionais Gestão de Ativos e Passivos Infra, outros 3 29 funcionários Riscos Mercado/Liquidez Fundos Invest. DIGER.1 (12) Risco de Mercado e Liquidez Pessoas 3 Gestão Risco Crédito DIGER.2 (9) Risco de Crédito Despesa total 2007 (R$MM) Diretrizes de Incorporação Gestão Risco Operacional DIGER.3 (7) Risco Operacional Transferência e unificação das atividades de gestão de riscos para a administração central em Brasília. Report consolidado das informações das duas instituições após a incorporação. 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 31

32 5 Sinergias e De-Sinergias de Controladoria e Riscos. Detalhamento Sinergias Redução de ~82% no número de pessoas Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas Aumento de 20% dos custos com auditoria externa (80% de redução das despesas) De-Sinergias Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área HeadCount VPL 1 : 79MM Sinergias Pessoas Infra Física Infra Técnica Serviços Gerais De-Sinergias (0) (5) (0.47) - (14.89) Contratos Treinamento pessoas - (5) Transferência pessoas - - (0.47) Kit boas vindas (0) Midia e sinalização Cartão+postagem Consultoria processos PDV (14.89) Arquitetura de Integração Investimentos Benefício Total Líquido (0) (3) (0.28) Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro) 1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a. Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados Modelo Atual -80% 5 Modelo Futuro

33 0 As funções estratégicas do Jurídico serão centralizadas e absorvidas pela estrutura do Banco do Brasil. As atividades operacionais serão mantidos nas estruturas regionais do Banco do Brasil. Incorporação das funções do Jurídico Principais Atribuições Atividades consultivas e contenciosas Apoio ao varejo Realizada internamente e com escritórios externos Parâmetros Operacionais Serviços Legais Pessoas Despesa total 2007 (R$MM) Diretrizes de Incorporação Projetos especiais Direito societário Contratações e desenvolvimento de produtos 295 profissionais internos, sendo 59 advogados 120 mil ações em andamento 810 atendimentos mensais consultas mensais A execução das atividades jurídicas operacionais e respectivos funcionários serão mantidas em São Paulo através dos AJURE e NUJUR distribuídos em SP. As atividades de proposição de estratégias, políticas e diretrizes jurídicas serão realizadas de forma centralizada em Brasília. As atividades e recursos das gerências jurídicas devem ser distribuídos na estrutura do Banco do Brasil segundo a matéria de direito de cada gerência (estrutura do BNC não é completamente dividida por matéria do direito e sim por tipo de atividade). Presidência Jurídico Direito Civil, Comercial e Internacional Direito Tributário, Societário e Securitário Direito Público e Reestr. Ativos Direito Trabalho e Administrativo Direito Privado, Agronegócios e Gestão Rede Área DEJUR (146) DIJUR.1 (15) DIJUR.2 (34) DIJUR.3 (44) DIJUR.4 (34) DIJUR.5 (22) Jurídico Função Atendimento ao varejo para resolução de dúvidas (ex. procurações e ordens judiciais) Causas cíveis e direito tributário. 35 escritórios externos (causas até R$ 300mil) Causas cíveis e direito tributário. Tratadas internamente (causas até R$ 300mil) Atividades consultivas, contenciosas e terceirizados sobre direito do trabalhista Projetos especiais (societária, contratações e desenvolvimento de produtos) Núcleos jurídicos regionais 2 1. Parâmetros de Em processo de desativação em andamento Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 33

34 57 Sinergias e De-Sinergias da área Jurídica Detalhamento Sinergias Redução de ~13% no número de pessoas Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas De-Sinergias Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área HeadCount VPL 1 : 10MM Sinergias Pessoas Infra Física Infra Técnica Serviços Gerais De-Sinergias (0) (0.39) (3.33) (1.90) (1.90) Contratos Treinamento pessoas - (0.39) Transferência pessoas - - (3.33) Kit boas vindas (0) Midia e sinalização Cartão+postagem Consultoria processos PDV (1.90) (1.90) Arquitetura de Integração Investimentos Benefício Total Líquido (0) (0.23) (2.00) (0.25) Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro) 1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a. Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados Modelo Atual 27 Modelo Futuro -10%

35 As funções de Negócios Internacionais migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção. Incorporação das funções de Negócios Internacionais Principais Atribuições Atendimento Front Office Suporte Middle Office Operações Back Office VP de Negócios Internacionais e Atacado Área Função Arbitragem, interbancário, câmbio, operações de crédito (inclusive com governo) Internacional DEINT (3) Negócios Internacionais Parâmetros Operacionais 1 Finanças Internacionais DIINT.3 (14) Controle Administrativo de Operações Serviços, Infra Pessoas funcionários 10 mil operações de câmbio por ano Operações Internacionais Clientes/Mercado Internacional Capitais DIINT.1 (5) Negociação de Operações Despesa total 2007 (R$MM) Diretrizes de Incorporação Transferência e unificação das atividades de negócios internacionais para a administração central em Brasília e das operações para a GECEX. Análise dos volumes das atividades e capacidade de absorção da estrutura do Banco do Brasil. Controle/Gestão Rede Externa Serviços e Participações No Exterior Diretoria de Comércio Exterior DIINT.2 (8) Estruturação e Gestão de Operações 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 35

36 As funções de Operações Financeiras migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção. Incorporação das funções de Operações Financeiras Principais Atribuições Tesouraria Instituições financeiras e institucionais Negociação de depósitos e créditos com agências Acompanhamento do mercado de taxas Atendimento a clientes corporate e funcionários Derivativos e operações estruturadas VP de Negócios Internacionais e Atacado Comercial Área DEOFI (3) Função Operações Financeiras Parâmetros Operacionais 1 Infra, outros Serviços Financeiros Pessoas funcionários Atendimento de aproximadamente 100 ligações por dia Clientes e Rede Atacado Operações Estruturadas Produtos/Serviços DIOFI.3 (5) Operações Estruturadas e com Derivativos Despesa total 2007 (R$MM) Negócios em Cadeia de Valor Diretrizes de Incorporação Transferência e unificação das atividades para a administração central em Brasília e no Rio de Janeiro. Análise dos volumes das atividades e capacidade de absorção da estrutura do Banco do Brasil. VP de Finanças, Mercado de Capitais e RI Finanças DIOFI.2 (7) Operações Comerciais com clientes Operações Financeiras DIOFI.1 (3) Operações Interfinanceiras 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 36

37 As funções Financeiras migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção. Incorporação das funções Financeiras Principais Atribuições Caixa Fluxo de caixa Verificação de saldos antes de liquidações Acompanhamento de compulsórios Pagamentos Pagamentos a fornecedores Liquidação das operações da mesa Sistema de Pagamentos Brasileiro Conferência de valores Relatórios SPB VP de Finanças, Mercado de Capitais e RI Finanças Estruturação e Análise Financeira Área DEFIN (3) Financeiro Função Parâmetros Operacionais Infra, outros Pessoas 8 7 Despesa total 2007 (R$MM) 72 funcionários 6813 pagamentos no primeiro trimestre de pagamentos no segundo trimestre de 2008 Operações Financeiras Caixa Monitor.Mercado Acomp.Gerencial Prods.Tesouraria Mercado de Capitais DIFIN.1 (13) DIESE (16) Gestão Financeira Projeções Financeiras Diretrizes de Incorporação Transferência e unificação das atividades para a administração central em Brasília e no Rio de Janeiro. Análise dos volumes das atividades e capacidade de absorção da estrutura do Banco do Brasil. Custódia e Controle de Investimentos VP de Tecnologia e Logística Unidade de Suporte Operacional DIFIN.2 (23) Controle Financeiro e Pagamentos Gerência de Valores DIFIN.3 (17) Gestão SPB 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 37

38 As funções de Relação com Investidores serão consolidadas com a estrutura do Banco do Brasil. Incorporação das funções de Relações com Investidores Principais Atribuições Relação com Investidores Relatórios periódicos Acompanhamento das ações Atendimento a analistas de mercado de capitais VP de Finanças, Mercado de Capitais e RI Relações com Investidores (Unidade) Área Função Parâmetros Operacionais 1 Informação e Relações Mercado Investidor DIREL (7) Relações com Investidores 7 funcionários Serviços Pessoas 0 Despesa total 2007 (R$MM) Diretrizes de Incorporação Transferência e unificação das atividades de RI para a administração central em Brasília. 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 38

39 21,85 Sinergias e De-Sinergias de Finanças Detalhamento Sinergias Liberação de ~78% no número de pessoas da área para aproveitamento em outras funções no BB Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas liberadas Redução de ~80% das despesas com auditorias externas De-Sinergias Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área HeadCount MASTER STAMP18 Sinergias Pessoas Infra Física Infra Técnica Serviços Gerais De-Sinergias (0) (3) (0.27) (3.20) (3.20) Contratos Treinamento pessoas - (3) Transferência pessoas - - (0.27) Kit boas vindas (0) Midia e sinalização Cartão+postagem Consultoria processos PDV (3.20) (3.20) Arquitetura de Integração Investimentos Benefício Total Líquido (0) (2) (0.16) VPL 1 : 35MM Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro) 1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a. Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture 2008 Accenture. Todos os direitos reservados ,10 Modelo Atual -68% 3,87 Modelo Futuro

40 As funções de gestão de produtos cartões serão consolidadas com a estrutura do Banco do Brasil. Incorporação das funções de Cartões Principais Atribuições Desenvolvimento Desenvolvimento e reciclagem de produtos Administração de cartões Operações Gestão e performance da processadora e serviços Operações cartões Controles Gerenciais Planejamento Monitoramento da carteira VP de Cartões e Novos Negócios de Varejo Cartões Área DECAR (4) Cartões Função Parâmetros Operacionais Infra, outros Process. Cartão e Serviços 46 Pessoas 3 Despesa total 2007 (R$MM) 33 funcionários Base de 1,5 milhão de cartões de crédito Cartões Pessoas Físicas Cartões Pessoas Jurídicas Negócios com Cartões DICAR.1 (6) DICAR.3 (6) DICAR.1 (3) Desenvolvimento Controle Gerenciais Desenvolvimento Diretrizes de Incorporação Operações DICAR.2 (14) Gestão Operacional Transferência e unificação das atividades de cartões para a administração central em Brasília. Processo de substituição dos produtos da Nossa Caixa pelo BB deve ser considerado na captura das sinergias da incorporação da área. 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 40

41 As funções de Produtos de Crédito serão consolidadas com a estrutura do Banco do Brasil. Incorporação das funções de Administração de Produtos de Crédito Principais Atribuições Desenvolvimento Gestão de Administração Gestão de Desempenho VP de Varejo e Distribuição Área Função Mapeamento de demandas Proposta de produto Viabilidade Parametrizações de condições nos sistemas Participação na definição de taxas Acompanhamento de indicadores Varejo DEDAP (2) Administração de produtos de crédito Parâmetros Operacionais 1 Clientes Pessoas Físicas Infra, outros Folha Consignado 17 Pessoas 3 Despesa total 2007 (R$MM) Diretrizes de Incorporação 25 funcionários Pagamento para o estado de 1% sobre o valor de crédito consignado 6 promotoras para crédito consignado Canais Virtuais Crédito para Pessoas Físicas Investimentos, Conta Corrente e Serviços DIDAP.3 (9) DIDAP.2 (9) Créditos Eletrônicos e outros canais Produtos de crédito para PF Transferência e unificação das atividades de produtos de crédito para a administração central em Brasília. Processo de substituição dos produtos da Nossa Caixa pelo BB deve ser considerado na captura das sinergias da incorporação da área. Diretoria de Micro e Pequenas Empresas Produtos e Serviços DIDAP.1 (5) Produtos de crédito para PJ 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 41

42 As funções de Captações e Serviços serão consolidadas na estrutura do Banco do Brasil. Incorporação das funções de Administração de Produtos de Captação e Serviços Principais Atribuições Desenvolvimento Mapeamento de demandas Proposta de produto Viabilidade Gestão de Administração Parametrizações de condições nos sistemas Participação na definição de taxas Gestão de Desempenho Acompanhamento de indicadores VP de Cartões e Novos Negócios de Varejo Seguros, Previdência e Capitalização Seguridade Área DECAP (4) Função Administração de Produtos de Captação e Serviços Parâmetros Operacionais 1 Infra, outros Pessoas 5 5 Despesa total 2007 (R$MM) 37 funcionários Produtos: conta corrente, poupança, depósito judicial e a prazo tarifas, transferências, seguros de vida, consórcios sacado net, holerite eletrônico Negócios de Varejo Financiamento de Veículos Crédito Imobiliário DICAP.2 (11) Serviços na Rede Diretrizes de Incorporação Transferência e unificação das atividades de captações e serviços para a administração central em Brasília. Processo de substituição dos produtos da Nossa Caixa pelo BB deve ser considerado na captura das sinergias da incorporação da área. VP de Varejo e Distribuição Varejo Clientes Pessoas Físicas DICAP.3 (8) Serviços em Canais Alternativos Investimentos, Conta Corrente e Serviços DICAP.1 (14) Depósitos 1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 42