Práticas Adotadas por Empresas Gaúchas para Estimular o Aprendizado Organizacional: Estudo de Caso de Duas Organizações

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1 Práticas Adotadas por Empresas Gaúchas para Estimular o Aprendizado Organizacional: Estudo de Caso de Duas Organizações Autoria: André Hartmann Duhá, Cristina de Almeida Porto Resumo: O mapeamento do cenário dos negócios possibilita que as empresas definam o posicionamento que elas poderão adotar para criar vantagens competitivas. Entretanto, analisar o mercado e se posicionar frente a ele não é suficiente para garantir um desempenho superior. Para ter sucesso, é preciso, também, que a empresa tenha a capacidade de desenvolver as competências e adquirir os conhecimentos que irão compor as suas opções estratégicas. Com isso, a capacidade de aprendizagem, mudança e inovação das empresas assumem um papel de extrema importância na criação e sustentação de vantagens competitivas. O presente estudo visa examinar as práticas que estão sendo adotadas por empresas gaúchas que podem estimular o aprendizado organizacional, ou seja, procura investigar o que essas empresas estão fazendo para aumentar sua capacidade para mudar, inovar e construir competências. Introdução A definição da estratégia de uma empresa começa, normalmente, com um bom mapeamento do cenário de negócios, onde os estrategistas analisam as forças competitivas que interagem na indústria onde a empresa atua. A partir dessa análise, a empresa pode explorar diferentes opções estratégicas e fazer escolhas, adotando um posicionamento que crie uma vantagem competitiva sobre a concorrência (Porter, 1987). No entanto, conhecer o mercado e adotar um posicionamento, não é suficiente para uma empresa construir e sustentar uma vantagem competitiva. Para obter um sucesso a longo prazo, a empresa precisa utilizar ou desenvolver determinadas capacidades organizacionais, que ditam os compromissos que ela poderá explorar de forma realista ao definir suas estratégias. Assumir compromissos e criar capacidades são aspectos complementares na construção e sustentação do desempenho superior. Cabe à empresa escolher quais capacidades deverão ser desenvolvidas e assumir o compromisso para desenvolvê-las (Ghemawat, 2000). Entretanto, assumir compromissos não é suficiente para desenvolver novas capacidades e competências organizacionais. É preciso que as empresas aumentem a sua capacidade de aprendizado, ou seja, que elas sejam capazes de criar, transferir e utilizar novos conhecimentos, o que levará à transformação das suas rotinas, processos e produtos, possibilitando o desenvolvimento de novas capacidades e competências. Partindo desse pressuposto, a capacidade de aprendizagem de uma organização passa a ser de grande importância para a construção e sustentação de suas vantagens competitivas. Essa capacidade torna-se ainda mais importante num mundo em grandes transformações, no qual as empresas se encontram atualmente, onde a única certeza é a própria incerteza (Nonaka, 1991). A necessidade de estabelecer orientações estratégicas para os processos de aprendizagem organizacional (processos gerenciais e rotinas organizacionais) são, possivelmente, as decisões estratégicas mais importantes para a sustentação das vantagens competitivas de uma empresa num ambiente em grandes transformações (Williams, 1992). Para sustentar suas vantagens competitivas não basta que as organizações façam pequenas adaptações e mudanças de pouco alcance, melhorando apenas aquilo que já estava sendo feito. É preciso que elas sejam realmente capazes de desenvolver novas capacidades e inovar, provocando mudanças significativas e inovações genuínas nos processos, nos produtos e nos serviços oferecidos pela empresa (Schein, 1996). A rapidez com que as organizações aprendem também passa a ter uma importância estratégica relevante, visto que as condições do mercado se alteram cada vez mais rapidamente e as organizações precisam desenvolver um 1

2 maior número de opções com as quais possam assumir compromissos realistas ao definir suas estratégias. Como apontam Finger e Brand (2001, p. 167): Em um ambiente em mudança rápida e crescente, diz-se que a única vantagem competitiva que resta é aprender mais rápido do que o outro. Baseado nesses argumentos, é preciso que as empresas apresentem elevada capacidade de aprendizado, ou seja, aprendam a inovar e a desenvolver novas capacidades e competências organizacionais que serão as fontes de suas vantagens competitivas no futuro, que elas sejam capazes de aprender cada vez mais rápido, para que possam adquirir novas capacidades antes de seus concorrentes e, acima de tudo, que o aprendizado gerado provoque mudanças reais nas empresas, preparando-as para as novas mudanças que virão logo a seguir. É importante, portanto, estudar as práticas que estão sendo adotadas pelas empresas para aumentar a capacidade de aprendizagem organizacional. Com isso, é possível analisar o que as empresas estão fazendo para ampliar suas habilidades no sentido de criar novas formas organizacionais, novos processos e novos produtos. Este trabalho tem por objetivo examinar as práticas que estão sendo adotadas por duas empresas gaúchas para aumentar sua capacidade de aprendizagem, ou seja, procura investigar o que as empresas estudadas estão fazendo para criar ou manter uma elevada capacidade para inovar, mudar e desenvolver novas competências organizacionais. Além disso, o estudo procura verificar as diferenças e as semelhanças entre as práticas adotadas por uma empresa da área de serviços e outra da área de manufatura, além de verificar se as práticas adotadas por empresas pertencentes a um mesmo grupo empresarial são similares Fundamentação Teórica Segundo Huysman (2001), muitos autores consideram o aprendizado organizacional como uma atividade que acontece deliberadamente e, portanto, pode ser planejada. Ao longo dos últimos anos vários autores propuseram maneiras para gerar internamente novos conhecimentos. Kolb (1997) propõe o uso de reuniões voltadas à reflexão sobre a prática vivida, Argyris (1991) o uso de estudos de caso montados pelos próprios funcionários, Geus (1997) o uso do planejamento estratégico e de cenários alternativos para estimular o aprendizado, Stata (1989) a aplicação de ferramentas analíticas da qualidade, Senge (1990) a utilização de ferramentas para aumentar as habilidades conceituais, Nonaka (1991) o uso de metáforas e simbolismos, Kim (1993) e Schein (1993) a criação de laboratórios de aprendizagem. No entanto, não é apenas através de programas desenvolvidos internamente que as empresas buscam aumentar a capacidade de aprendizagem organizacional. Muitas delas buscam, externamente, os conhecimentos necessários, utilizando práticas de aprendizagem, como o benchmarking (Garvin, 1993), viagens, visitas a clientes, competidores, fornecedores (Leonard-Barton, 1992), formação de redes e alianças (Leonard-Barton, 1992), pesquisas colaborativas entre empresas e universidades (Stata, 1989) e parcerias estratégicas (Lane e Lubatkin, 1998). Segundo Ayas (2001), a estrutura organizacional também influencia diretamente a efetividade da aprendizagem, pois produz efeitos, em grande escala, sobre o modo como as suas partes constituem o todo e, em que medida os conhecimentos são compartilhados e aplicados. Dessa forma, abordagens alternativas para estruturar as organizações precisam ser adotadas para facilitar o aprendizado organizacional. As organizações com elevada capacidade de aprendizagem são facilitadas por uma estrutura organizacional permeável e flexível, que permite o fluxo contínuo de informações, a movimentação das pessoas, o contato com o ambiente externo e a intimidade proporcionada por uma rede de interligações (McGill e Slocum, 1995). Práticas como: encorajar encontros acidentais para facilitar a troca de conhecimentos, diminuir os níveis hierárquicos e as 2

3 barreiras entre as funções, eliminar posições de staff e aumentar as responsabilidades de linha, encorajar a busca de experiências multifuncionais e envolver os operadores nas atividades de pesquisa e desenvolvimento, podem facilitar integração do conhecimento interno da empresa (Leonard-Barton, 1992). A estrutura organizacional dessas empresas também deve favorecer a criação de equipes multifuncionais, eliminando as barreiras entre áreas, especialidades e os diferentes níveis da empresa (McGill, Slocum e Lei, 1992; Nonaka, 1991) Wenger e Snyder (2000) afirmam que uma nova forma de organização está emergindo para complementar as estruturas existentes na busca de uma melhor consolidação do gerenciamento do conhecimento, do aprendizado organizacional e da mudança. Esta nova forma de organização são as comunidades de prática, que são grupos de pessoas unidas de maneira informal, que compartilham determinada habilidade e uma paixão por um empreendimento comum. Storck e Hill (2000) também apontam para uma outra forma bastante eficiente de criar, difundir e aplicar novos conhecimentos nas organizações, o que eles chamaram de comunidades estratégicas. As comunidades estratégicas diferem das comunidades de prática, pois não são grupos voluntários que emergem a partir de práticas de trabalho comuns. As comunidades estratégicas são criadas pelas empresas, que, após sua formação, não exercem um controle rígido sobre elas. As iniciativas dos participantes são apoiadas pelos gerentes e não direcionadas por eles. Além de adotar estruturas inovadoras que facilitam o aprendizado, algumas empresas também estão adotando programas voltados ao gerenciamento do conhecimento organizacional. Segundo Hansen, Nohria e Tierney (1999), existem duas estratégias diferentes para gerenciar o conhecimento dentro das organizações. A primeira delas está centrada nos computadores, nos quais o conhecimento é codificado e armazenado em bancos de dados que podem ser acessados e utilizados facilmente por todas as pessoas da empresa. A segunda, está centrada nas pessoas que desenvolvem e retêm o conhecimento, compartilhando-o através de contatos com os outros. Para Gupta e Govindarajan (2000), as empresas que buscam gerenciar efetivamente o seu conhecimento precisam se sobressair em duas tarefas centrais: acumular e mobilizar o conhecimento. No entanto, é preciso muito mais do que procedimentos claros para se gerenciar efetivamente o conhecimento nas empresas. Segundo esses autores, é preciso criar uma ecologia social adequada, isto é, um sistema social no qual as pessoas operam. Nas organizações com elevada capacidade de aprendizagem também é preciso estar desafiando continuamente os padrões e rotinas estabelecidas, levando a empresa a novas fronteiras do conhecimento. A regra operacional é a experimentação contínua, na qual as pessoas são encorajadas a colocar em prática suas idéias, sem precisar da autorização superior (Leonard-Barton, 1992). Nessas organizações, os comportamentos e práticas gerenciais são sustentados por uma cultura de aprendizagem que é aberta à experimentação, que encoraja que riscos sejam assumidos com responsabilidade e que está disposta a reconhecer as falhas e aprender com elas (McGill e Slocum, 1995). É imprescindível, portanto, que essas empresas proporcionem aos empregados o livre acesso às informações importantes, criando um entendimento entre as pessoas e estimulando diferentes interpretações dos conhecimentos existentes (Nonaka, 1994). Os líderes também desempenham um papel importante na criação de organizações de aprendizagem (Senge, 1990). As lideranças devem estar comprometidas com a generalização das idéias por toda a empresa, passando a atuar como coaches e facilitadores, dando o exemplo, orientando, acompanhando e proporcionando uma visão de futuro para as pessoas que fazem parte da organização (Ulrich, Jick e VonGunow, 1993). O principal papel dos líderes passa a ser o de dar o exemplo como aprendiz, inspirando os demais (McGill e Slocum, 1995). 3

4 As organizações com elevada capacidade de aprendizagem também são apoiadas por práticas de recursos humanos, que selecionam pessoas, não pelo seu conhecimento, mas por sua capacidade de aprendizagem (McGill e Slocum, 1995). Nelas, é valorizada a diversidade nos processos seletivos e na movimentação de pessoas (McGill, Slocum e Lei, 1992), as possibilidades de crescimento pessoal e profissional são claras para todos os colaboradores (Leonard-Barton, 1992) e é estimulada a movimentação de pessoas através de diferentes áreas ou funções (Ulrich, Jick e VonGunow, 1993; Garvin, 1993; Nonaka, 1994). Os sistemas de gerenciamento também recompensam tanto o desempenho do indivíduo quanto o do grupo e permitem a participação nos resultados da empresa (Leonard-Barton, 1992). As pessoas também são remuneradas por suas habilidades e por sua contribuição para o alcance dos resultados da equipe (McGill e Slocum, 1995) e as políticas de recompensa costumam ser de longo prazo, evitando apenas ganhos momentâneos, que podem desestimular a experimentação (McGill, Slocum e Lei, 1992). Nessas empresas, todo o treinamento costuma estar relacionado a uma ação prática no local de trabalho, onde possam ser visualizados os resultados dessa ação (McGill, Slocum e Lei, 1992) e os programas educacionais são montados com base no compartilhamento das melhores práticas e na reflexão das experiências vividas (Ulrich, Jick e VonGunow, 1993). Método de Pesquisa Como o objetivo deste estudo é examinar as práticas utilizadas por duas empresas para estimular a aprendizagem organizacional, identificando-as e analisando como elas são aplicadas pelas organizações, foi feita uma pesquisa qualitativa do tipo exploratória. A estratégia escolhida para a realização deste trabalho é o estudo de caso. Os casos foram escolhidos por serem considerados, pelo pesquisador, como fontes importantes de conhecimento, capazes de aumentar o aprendizado sobre o tema escolhido. São empresas situadas no Rio Grande do Sul e cujas administrações centrais também se encontram em solo gaúcho. Elas atuam em setores diferentes da economia, proporcionando perspectivas diferentes sobre o fenômeno estudado e, assim, aumentando o seu entendimento. As empresas escolhidas também possuem duas características consideradas indispensáveis para que os objetivos propostos para este trabalho pudessem ser alcançados. A primeira delas é que ambas as empresas atuam em áreas diferentes (uma na área de manufatura e a outra na área de serviços), possibilitando uma comparação entre as práticas adotadas nessas duas áreas. A segunda, é que elas fazem parte de um mesmo grupo empresarial, possibilitando que se verifique a ocorrência de transferência de conhecimento entre empresas que possuem o mesmo controle acionário. As empresas escolhidas para a realização do trabalho foram a Freios Master Sistemas Automotivos Ltda. (empresa do setor industrial, fabricante de autopeças) e a Randon Sistemas de Aquisição S/C (empresa administradora de consórcios, do setor de serviços). Ambas as empresas pertencentes a Randon Participações, localizada na cidade de Caxias de Sul. A entrevista em profundidade com perguntas abertas foi a técnica usada para a coleta dos dados para este trabalho. As perguntas foram feitas com base em uma estrutura-guia, elaborada a partir das categorias de análise e variáveis descritas neste trabalho. Foram entrevistadas seis pessoas em cada uma das empresas estudadas: os gerentes executivos dessas organizações, os gerentes ou responsáveis pela área de recursos humanos, os gerentes ou responsáveis pela área de operações (manufatura ou serviço), os supervisores ou lideranças formais da área de operações, os analistas ou consultores internos, responsáveis pela área de desenvolvimento de pessoal e funcionários da área de operações da cada uma dessas empresas. As entrevistas foram feitas com cada uma das pessoas individualmente, durante o mês de outubro de 2001, com a duração de 90 minutos e foram realizadas na própria empresa, durante o horário de expediente. Todas elas foram gravadas pelo entrevistador e, 4

5 posteriormente, transcritas para os registros que deram origem aos casos que foram analisados. Como o presente estudo é de caráter exploratório e não foram estabelecidas hipóteses sobre o problema, a estratégia de análise que foi utilizada se baseou no uso de um padrão descritivo, onde foram definidas as dimensões e as categorias que são analisadas. Os critérios utilizados para essa definição foram baseados na fundamentação teórica utilizada neste trabalho. A partir das diferenças encontradas nas orientações dos autores pesquisados, foram definidas três dimensões para análise dos dados, cada uma delas com duas categorias distintas. A primeira dimensão estudada (planejamento), se refere às práticas que são planejadas pelas empresas com o objetivo específico de estimular o aprendizado organizacional. Essa dimensão foi dividida em duas categorias. Uma delas, se refere às ações planejadas pelas empresas para gerar, internamente, ou adquirir, externamente, novos conhecimentos. A outra, está relacionada aos programas de educação e treinamento que são oferecidos pelas empresas aos seus funcionários, incluindo, tanto aqueles desenvolvidos dentro das organizações, quanto aqueles realizados por outras empresas ou instituições de ensino. A segunda dimensão (estrutural), está relacionada às práticas adotadas pelas empresas que estão relacionadas à definição da estrutura organizacional e que têm a possibilidade de estimular o aprendizado organizacional. Essa dimensão, também foi dividida em duas categorias. A primeira, se propõe a analisar as características da hierarquia adotada pelas empresas e as oportunidades que os funcionários têm para trabalhar em equipe. A segunda categoria de análise procura examinar o sistema de gestão do conhecimento utilizado pelas empresas, como ele está estruturado e como funciona. Finalmente, a terceira dimensão estudada é a humana. Essa dimensão se refere às práticas que são adotadas pelas empresas, que estão relacionadas aos aspectos culturais e motivacionais dos funcionários e que podem estimular o aprendizado organizacional. A primeira categoria de análise, associada a essa dimensão, está relacionada ao exame das ações que visam estimular mudanças e inovações. A segunda, procura analisar as práticas de liderança e de gerenciamento de recursos humanos que são adotadas pelas empresas. Na próxima seção, são apresentados, analisados e discutidos os resultados da pesquisa com bases nessas três dimensões e seis categorias. Primeiramente, são apresentados quadrosresumo com as principais práticas adotadas pelas empresas com o objetivo de estimular o aprendizado organizacional. Num segundo momento, é feita uma análise comparativa entre os casos, buscando salientar as semelhanças e diferenças que foram identificadas. Análise Comparativa dos Casos 1.1. Dimensão Planejamento - Ações Planejadas de Aprendizagem Organizacional Embora a Randon Consórcios e a Freios Master adotem algumas ações que possibilitam a geração interna de novos conhecimentos, a maioria dessas ações não é planejada com essa finalidade. Quadro 1 Ações Planejadas de Aprendizagem Organizacional Randon Consórcios Freios Master Geração Interna de Conhecimento: Geração Interna de Conhecimento: a) Laboratórios de aprendizagem com o uso de a) Reuniões para refletir sobre o modelo de atividades experienciais. planejamento estratégico adotado. b) Reuniões específicas para reflexão sobre modelo b) Reuniões para análise dos indicadores de de gestão. desempenho da empresa. c) Reuniões para discussão do planejamento c) Reuniões das células de manufatura para gerar estratégico (cenários). novos conhecimentos. d) Reunião para adequação aos critérios propostos d) Reuniões para adequação aos critérios propostos pelo PGQP e PNQ. pelo PGQP e PNQ. Aquisição Externa de Conhecimento: Aquisição Externa de Conhecimento: 5

6 a) Benchmarking voltado à comparação de modelos de gestão. b) Pesquisas colaborativas para desenvolver produtos específicos. c) Parceria informal com clientes e fornecedores. a) Benchmarking focada nos clientes, fornecedores e parceiros. b) Parceria permanente com outras empresas do mesmo ramo de atividade para transferência de tecnologia e atuação no mercado. Ações planejadas de aprendizagem organizacional são realizadas de maneira pouco estruturada, sem uma periodicidade controlada e com propósitos que, muitas vezes, não estão muito claros. Por outro lado, as ações adotadas por essas empresas para aquisição externa de novos conhecimentos possuem objetivos melhor definidos, embora também sejam realizadas de uma forma pouco estruturada e sem uma freqüência definida. O foco das ações adotadas pela Randon Consórcios, tanto para geração interna, quanto para aquisição externa de novos conhecimentos, está voltado, principalmente, para o desenvolvimento de novos modelos de gestão organizacional. Os eventos criados internamente estão ligados à busca de melhorias e inovações na maneira como os negócios são conduzidos, na forma de organização do trabalho e nas práticas gerenciais. As reflexões giram em torno de situações ligadas ao comportamento das pessoas, dos papéis assumidos, das responsabilidades e atitudes. Boa parte do tempo, também, é disponibilizada para resolução de problemas existentes e não na busca de inovações significativas no negócio da empresa. Nesses encontros, é pouco estimulada a geração de novos conhecimentos relacionados à administração de consórcios, novos produtos e serviços nessa área de atuação. O mesmo ocorre com as práticas adotadas pela Randon Consórcios para a aquisição externa de novos conhecimentos como o benchmarking, que é realizado, principalmente, para identificar práticas modernas de gestão que possam ser aplicadas na empresa. As parcerias com outras empresas ou instituições de ensino e pesquisa parecem exercer um papel secundário no desenvolvimento de novos conhecimentos, sendo, até mesmo, esquecidas pela maioria das pessoas entrevistadas. Na Freios Master, por sua vez, o objetivo principal das ações planejadas para gerar novos conhecimentos está centrado na pesquisa e no desenvolvimento de novos produtos e na melhoria e inovação dos processos de manufatura. Uma pequena parte dessas ações é realizada internamente pela empresa, sendo feita pela área de engenharia junto aos principais clientes ou parceiros estratégicos. A geração de novos conhecimentos na Freios Master se dá através das pesquisas colaborativas, transferência de tecnologias e do uso de laboratórios e técnicos de outras empresas. Internamente, o foco das ações planejadas está na adequação e na melhoria dos processos de manufatura, cujo objetivo é atender às especificações dos produtos ou às necessidades dos clientes. Enquanto que na Randon Consórcios as parcerias são temporárias, com foco na realização de projetos específicos, na Freios Master são estabelecidas parcerias permanentes, com uma abrangência bem maior, envolvendo transferência de tecnologia, atendimento de mercados e geração conjunta de novos conhecimentos. Embora o foco principal das ações planejadas para geração e aquisição de novos conhecimentos de ambas as empresas sejam diferentes, as duas vêm utilizando, como uma importante fonte de aprendizagem organizacional, as discussões sobre o planejamento estratégico e sobre a adequação organizacional aos critérios propostos por programas como o Programa Nacional de Qualidade e o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. Essas empresas estão utilizando os padrões descritos pelos programas e as melhores práticas adotadas por empresas premiadas como referência para reflexões sobre os sistemas organizacionais existentes Dimensão Planejamento - Programas de Educação Corporativa 6

7 As diferenças entre as práticas adotadas pela Randon Consórcios e pela Freios Master na área de educação corporativa são ainda maiores do que as percebidas nas ações planejadas de aprendizagem organizacional. Quadro 2 Programas de Educação Corporativa Randon Consórcios Programas Internos de Educação: a) MDC que funciona nos moldes das universidades corporativas (Meister, 1999). Programas Externos de Educação: a) Participação em programas oferecidos pelo grupo Randon a todas as suas coligadas. b) Incentivos à educação formal. Freios Master Programas Internos de Educação: a) Programas de educação baseados nas instruções de trabalho (IT). b) Programas para o desenvolvimento integral do indivíduo. Programas Externos de Educação: a) Participação em programas oferecidos pelo grupo Randon a todas as suas coligadas. b) Incentivos à realização de cursos técnicos profissionalizantes de interesse da empresa. c) Incentivos à educação formal. A Randon Consórcios estabeleceu programas internos de educação corporativa bastante abrangentes, alinhados diretamente ao seu negócio. Estes programas possuem critérios de funcionamento bem definidos, voltados ao atendimento a todos os funcionários da empresa, assim como grande parte das pessoas envolvidas no negócio da empresa. Os líderes estão diretamente envolvidos com os programas, e os assuntos discutidos estão voltados à aplicação prática na atividade profissional. Embora sejam programas que não tenham sido, ainda, implementados, na sua totalidade, parecem atender às principais necessidades de conhecimentos de todos os envolvidos no negócio da empresa. Os programas educacionais adotados pela Randon Consórcios, também parecem manter uma estreita relação com as estratégias de médio e longo prazo da empresa, disseminando os conhecimentos que anteriormente eram restritos a um grupo pequeno de pessoas. Eles buscam, para atender às necessidades da organização, a capacitação dos funcionários para que possam assumir posições-chave na empresa e preparar os parceiros. Os programas também atendem tanto às necessidades técnicas, quanto às comportamentais de todos os colaboradores e focalizam aspectos culturais e valores a serem disseminados por toda a empresa. Entretanto, nos programas adotados pela Randon Consórcios são poucas as ações planejadas onde haja uma interação da empresa com instituições de ensino ou empresas de consultoria que possam trazer novos conhecimentos para os participantes e estimular a discussão sobre teorias existentes na área de serviços. Essa falta de troca com outras fontes de conhecimento pode diminuir a capacidade dos funcionários em relação à criação de conhecimentos inovadores e questionamento do próprio modelo adotado pela empresa, com vistas a atender às necessidades dos seus clientes. Por outro lado, os programas educacionais internos adotados pela Freios Master possuem uma abrangência bem menor do que os programas adotados pela Randon Consórcios. O foco da Freios Master está no treinamento da tarefa, limitando a aquisição de conhecimento dos participantes às suas áreas de atuação. Isso faz, também, com que as pessoas não desenvolvam um conhecimento sistêmico da empresa, conhecendo apenas parte do funcionamento organizacional. Diferentemente da Randon Consórcios, a Freios Master utiliza amplamente os fornecedores externos, tanto para os treinamentos técnicos operacionais (cursos profissionalizantes), quanto para a capacitação do seu corpo gerencial. Embora esses programas estejam diretamente relacionados às necessidades identificadas pela empresa, eles não parecem ter uma ligação direta com as estratégias organizacionais, mudando pouco a cada ano e ficando a cargo da Randon Participações suprir parte das necessidades identificadas. 7

8 O que ambas as empresas têm em comum, que parece ser uma fonte importante de aprendizagem organizacional, é um alinhamento dos incentivos à educação formal, às práticas e ao negócio dessas empresas. A necessidade de aplicar no local de trabalho aquilo que está sendo aprendido nos cursos de graduação, e a realização de projetos voltados a melhorias e inovações da empresa nos programas de pós-graduação, possibilitam a geração de conhecimentos relevantes e aumentam a possibilidade de provocar mudanças e inovações organizacionais Dimensão Estrutural - Estrutura Organizacional A estrutura organizacional adotada pela Randon Consórcios e pela Freios Master apresentam diferenças significativas que exercem uma grande influência na capacidade de aprendizagem dessas empresas. Quadro 3 Estrutura Organizacional Randon Consórcios Estrutura Hierárquica da Empresa: a) Estrutura horizontal baseada em equipes. b) Estrutura flexível, permite grande mobilidade e troca de informações. c) Áreas de apoio pequenas e pouco expressivas. d) Poder decisório descentralizado. Oportunidades para Trabalhar em Equipe: a) Equipes para a realização de projetos organizacionais. b) Grupos de CQ. c) Incentivo à participação em associações profissionais. d) Comitês promovidos pelo grupo Randon. Freios Master Estrutura Hierárquica da Empresa: a) Estrutura vertical baseada em áreas e departamentos. b) Uso de células na área de manufatura. c) Estrutura rígida, pouca mobilidade. d) Áreas de apoio de grande importância e ampla atuação. e) Poder decisório centralizado. Oportunidades para Trabalhar em Equipe: a) Equipes para aplicação do Kaizen e ferramentas 8D. b) Grupos para atuação em problemas identificados na pesquisa de clima. c) Equipes para lançamento de novos produtos. d) Comitês promovidos pelo grupo Randon. A Freios Master possui uma estrutura mais vertical, com cinco níveis hierárquicos diferentes. As pessoas são distribuídas por áreas, de acordo com a sua função, e existe uma grande separação, tanto física, quanto funcional, das pessoas que realizam atividades de linha e aquelas responsáveis pelas atividades de apoio. O sistema adotado pela empresa provoca uma separação entre as pessoas que possuem um conhecimento explícito sobre o trabalho e aquelas cujo conhecimento é apenas tácito, dificultando a geração de novos conhecimentos e a disseminação dos conhecimentos existentes. A hierarquia da empresa também separa aqueles que executam as tarefas daqueles que as decidem, embora na área de manufatura exista um esforço para que as áreas de apoio trabalhem mais próximas das células de produção. A Randon Consórcios, por sua vez, adotou um sistema mais horizontal, com três níveis hierárquicos, baseado num modelo de trabalho em equipe. As pessoas estão divididas por segmento de negócio, nos quais todos os componentes do time são responsáveis pelos resultados. As áreas de apoio são bastante reduzidas, exercendo um papel de consultoria ao invés de direcionar o trabalho dos times. O sistema adotado pela Randon Consórcios permite um fluxo livre de informações e conhecimentos, o que possibilita um aumento da capacidade de aprendizagem organizacional. A estrutura horizontal também faz com que os responsáveis pelas decisões, e aqueles que irão colocá-las em prática, estejam lado a lado ou, até sejam os mesmos indivíduos. Ambas as empresas também permitem que seus funcionários realizem trabalhos em equipe, além das suas atividades rotineiras. A diferença entre as práticas adotadas pelas duas empresas está na possibilidade de participação dos funcionários operacionais nesses trabalhos. 8

9 Na Randon Consórcios, todas as pessoas, independente da posição hierárquica, podem participar dos projetos propostos ou, até mesmo, sugerir trabalhos a serem realizados. Na Freios Master, por sua vez, o maior número de oportunidades está voltado às áreas de apoio ou às lideranças, havendo poucas possibilidades de os operadores participarem dos trabalhos propostos. Nos últimos anos, houve alguns esforços para que isso fosse revertido, mas as possibilidades de uma participação desse público ainda são muito poucas. Essa participação coletiva aumenta, ainda mais, a capacidade de aprendizagem organizacional da Randon Consórcios em relação à Freios Master, criando maiores alternativas para gerar conhecimentos relevantes e desenvolver competências organizacionais. A participação em comitês ou grupos de interesse fora da empresa também é mais estimulada pela Randon Consórcios do que pela Freios Master. Essa prática possibilita que os funcionários, independente da sua posição na estrutura, adquiram novos conhecimentos externamente e reflitam com mais intensidade sobre as suas práticas dentro da organização. A Freios Master, por sua vez, se vale mais das redes formadas com os parceiros estratégicos e com os clientes para estimular a troca e a reflexão. Entretanto, essa prática restringe o número de pessoas em contato ou participando dessas redes de disseminação de conhecimentos, e não estimula que os indivíduos, por iniciativa própria, procurem essas comunidades de interesses comuns Dimensão Estrutural - Sistema de Gestão do Conhecimento Em ambos os casos analisados, foi verificada a falta de um sistema adequado para o gerenciamento do conhecimento organizacional. Embora tenham sido percebidas algumas práticas voltadas à identificação, armazenamento e disseminação de conhecimentos relevantes, elas são realizadas empiricamente e de uma maneira não estruturada. Quadro 4 Sistema de Gestão do Conhecimento Randon Consórcios Estrutura do Sistema de Gestão do Conhecimento: a) Sistema informal de gestão do conhecimento. b) Não existe uma seleção dos conhecimentos que devem ser armazenados. c) Conhecimentos, possivelmente, armazenados na memória individual dos funcionários. Funcionamento do Sistema de Gestão do Conhecimento: a) Não existem procedimentos definidos para identificar, armazenar, disseminar ou recuperar conhecimentos relevantes. Freios Master Estrutura do Sistema de Gestão do Conhecimento: a) Sistema informal de gestão do conhecimento. b) Sistema voltado apenas para o registro de informações sobre as características dos produtos. c) Conhecimentos armazenados em bancos de dados e relatórios escritos. d) Acesso restrito a poucas pessoas. Funcionamento do Sistema de Gestão do Conhecimento: a) Não existem procedimentos definidos para identificar, armazenar, disseminar ou recuperar conhecimentos relevantes. Na Randon Consórcios, o sistema de gestão de conhecimento está centrado nas pessoas. Os funcionários, de maneira privada, são responsáveis pela identificação dos conhecimentos considerados importantes para o funcionamento das suas áreas de trabalho e para gerar os novos conhecimentos que possibilitarão mudanças e inovações significativas na empresa. A quase totalidade do conhecimento gerado é armazenado na memória individual das pessoas e a disseminação desse conhecimento se dá, na maioria das vezes, através da interação entre os funcionários no local de trabalho. A possibilidade de localização desse conhecimento está vinculada ao fato de se saber quem é a pessoa dentro da empresa que o possui e como a pessoa pode ser encontrada. Até mesmo o sistema de identificação dessas pessoas se dá de maneira informal, através da troca de informações entre elas, toda vez que determinado conhecimento é necessário. 9

10 Embora alguns desses conhecimentos estejam descritos no sistema de valorização de competências adotado pela Randon Consórcios, esse documento não é considerado pelos funcionários como uma forma objetiva de identificar os detentores de conhecimento. Não existe, também, um sistema formal de avaliação dos novos conhecimentos, impedindo que os geradores de novos conhecimentos sejam identificados e os seus detentores, registrados na memória organizacional. O sistema adotado pela empresa é forte na disseminação e na utilização de novos conhecimentos, sendo valorizadas a aplicação e a troca de experiências entre os colegas. Mas os conhecimentos não são codificados e nem mesmo explicitados, não podendo, pois, serem avaliados. Na Freios Master, por sua vez, o sistema de gestão do conhecimento está centrado nos registros físicos e bancos de dados da empresa. Como os conhecimentos considerados relevantes são, na grande maioria, ligados à tecnologia e às características técnicas dos produtos, eles são passíveis de serem codificados e transformados em registros que podem ser armazenados em bancos de dados. Esses conhecimentos são facilmente acessados por um grupo seleto de pessoas responsáveis pela sua manipulação, não sendo disponibilizados para a maioria dos funcionários da empresa. O sistema adotado pela Freios Master também permite que os conhecimentos sejam facilmente disseminados e transferidos para os parceiros estratégicos situados em outros países e para seus clientes em outras localidades no Brasil. No entanto, esses conhecimentos não são disseminados por toda a organização, impedindo que outras pessoas possam analisálos ou, até mesmo, contribuir para que novos conhecimentos sejam gerados Dimensão Humana - Motivação e Mudança Organizacional Embora façam parte de um mesmo grupo empresarial e tenham um mesmo presidente, a Freios Master e a Randon Consórcio parecem apresentar diferenças culturais significativas, influenciando a capacidade de aprendizagem organizacional dessas empresas. Quadro 5 Motivação e Mudança Organizacional Randon Consórcios Estímulo à Mudança: b) Ampla delegação para a tomada de decisões. c) Acesso às informações gerenciais e às ferramentas de controle. d) Inovação como um valor a ser compartilhado por toda organização. e) Estímulo às iniciativas dos funcionários. Conseqüências da Mudança: a) Aceitação dos erros como parte do processo de aprendizagem. b) Estímulo para aprender a partir dos erros. c) Reconhecimento pelas iniciativas que obtiveram sucesso. d) Preferência por analisar decisões erradas do que ter de decidir por alguém. Freios Master Estímulo à Mudança: a) Delegação direcionada a um pequeno número de pessoas. b) Acesso apenas às informações relacionadas à área de trabalho. c) Programa específico para a geração de novas idéias. d) Iniciativas concentradas nas chefias e nas áreas de apoio. Conseqüências da Mudança: a) Repreensão apenas quando as pessoas sabem que estão erradas. b) Estímulo para aprender a partir dos erros. c) Rigorosidade no cumprimento dos padrões estabelecidos. O acesso a informações importantes parece mais restrito dentro da Freios Master, embora os entrevistados considerem que todas as informações que os funcionários desejam possam ser encontradas. Entretanto, a empresa não faz um esforço consciente para disseminar essas informações, nem mesmo mostrando para os colaboradores os conhecimentos que estariam à sua disposição, caso necessitassem. Na Freios Master, os funcionários parecem ter um conhecimento muito restrito sobre o negócio, sabendo apenas sobre as questões 10

11 relacionadas à sua função ou área. Por outro lado, na Randon Consórcios, existe um esforço organizacional para disponibilizar todas as informações e indicadores existentes para todos os funcionários, até mesmo envolvendo muitos deles na busca dessas informações. Na Freios Master, grande parte das decisões também são direcionadas pelas chefias. Alguns consideram que o espaço para tomar decisões ainda é muito restrito, embora outros digam que esse espaço exista, ele não é aproveitado. O que parece acontecer na empresa é a falta de um valor explícito, que incentive as pessoas a assumir mais responsabilidades e autoridade para tomar decisões. Na Randon Consórcios, por sua vez, o espaço para as pessoas decidirem é bem maior, fazendo parte dos valores que são explicitados por todos na organização. Entretanto, parece que esse espaço ainda não está sendo ocupado pela maioria das pessoas, que ainda esperam que as decisões partam das lideranças. Uma prática adotada por ambas as empresas para tentar superar essa tendência é deixarem as regras e os limites pouco claros, permitindo que as pessoas possam testar até onde vai a sua autoridade para tomar decisões e realizar modificações. Fica a cargo das lideranças acompanhar e negociar esses limites à medida que eles forem sendo testados. Com isso, as empresas procuram demonstrar que o erro faz parte do processo de aprendizagem organizacional, abrindo espaço para que as pessoas possam experimentar e arriscar. Entretanto, a possibilidade de experimentação parece ser muito maior na Randon Consórcios do que na Freios Master, pois, na primeira, os padrões a serem obedecidos são poucos, enquanto, na segunda, os padrões existentes parecem ser muitos Dimensão Humana - Gestão de Pessoas e Liderança Em relação às práticas de gestão de pessoas e liderança que são adotadas pela Randon Consórcios e pela Freios Master, podem ser identificadas diferenças significativas em algumas áreas, enquanto que, em outras, as semelhanças são muito grandes. Quadro 6 Gestão de Pessoas e Liderança Randon Consórcios Gerenciamento de Recursos Humanos: a) Contratação de pessoas jovens, sem experiência profissional. b) Valorização da capacidade de aprendizagem no processo seletivo. c) Rotação estratégica de funcionários por todas as posições-chave. d) Remuneração por habilidades e competências. e) Recompensas de acordo com os resultados individuais, da equipe e da empresa. f) Avaliação de desempenho das equipes de trabalho. Atuação das Lideranças: a) Comprometimento com o aprendizado através do exemplo. b) Incentivo ao autodirecionamento da carreira. Freios Master Gerenciamento de Recursos Humanos: a) Oportunidade para as pessoas que já fazem parte da empresa. b) Valorização da experiência e do conhecimento técnico. c) Rotação estratégica de funcionários restrita à área de manufatura. d) Sistema de remuneração baseado em cargos e funções. e) Recompensas baseadas, apenas, nos resultados gerais da empresa. f) Sistema informal de avaliação de desempenho. Atuação das Lideranças: a) Comprometimento com o aprendizado através do discurso. b) Conscientização dos funcionários em relação à situação do mercado de trabalho. No que se referem às práticas de seleção e movimentação de pessoas, tanto a Freios Master, como a Randon Consórcios parecem valorizar a capacidade de aprendizagem dos candidatos quando contratam novos funcionários ou quando promovem alguém. Entretanto, em ambas empresas, os critérios utilizados não são compartilhados por todos os entrevistados, ficando a cargo de cada chefia definir os critérios que considera mais importante. A forma de avaliar os novos candidatos também não está bem definida nessas empresas, que não possuem 11

12 procedimentos claros para identificar as características pessoais consideradas importantes. O processo seletivo ocorre quase que intuitivamente e o acompanhamento durante o período de estágio ou experiência parece ter um peso grande na avaliação dos novos funcionários. Em relação às práticas de remuneração, as diferenças apresentadas pelas empresas estudadas são um pouco maiores. Enquanto que a Freios Master adota um sistema que valoriza os cargos das pessoas, colocando um grande peso nas responsabilidades assumidas e na senioridade, a Randon Consórcios já possui um sistema que valoriza mais as atitudes, habilidades e conhecimentos das pessoas, incentivando a aquisição de novas competências e permitindo uma maior flexibilidade frente às tarefas a serem realizadas. O programa de participação nos resultados adotado pela Freios Master também está ligado a apenas alguns indicadores gerais da empresa, não incluindo o desempenho dos times ou das pessoas individualmente no cálculo da remuneração. A Randon Consórcios, por seu lado, associou o seu sistema de remuneração a um maior número de indicadores, ligados ao desempenho da empresa, às estratégias definidas anualmente, às metas estabelecidas por cada uma das equipes e às contribuições de cada colaborador. O sistema permite uma melhor visualização da influência das ações de cada indivíduo na remuneração recebida, além de permitir um acompanhamento e um controle de todos os indicadores considerados relevantes para a gestão do negócio por cada um dos participantes. Isso faz com que os funcionários se voltem para a busca de novas competências, mudanças e inovações, que lhes possibilitem ganhos financeiros adicionais. O sistema de rotação de funcionários adotado pela Randon Consórcios também é bem mais abrangente do que aquele adotado pela Freios Master. A Randon Consórcios inclui, no seu programa de desenvolvimento de competências, todos os cargos-chave da empresa, incluindo as áreas de apoio e os cargos de chefia. A Freios Master, por outro lado, adota um programa voltado apenas para a rotação de funcionários em atividades-chave da área de manufatura, não incluindo uma grande parte das áreas consideradas de extrema importância, como as áreas de apoio. O programa adotado pela Randon Consórcios também está mais bem estruturado, permitindo que as pessoas busquem, por iniciativa própria, as novas competências. Na Freios Master, por sua vez, fica a cargo da chefia determinar quem são e quantas são as pessoas que aprenderão as tarefas consideradas importantes na empresa. O sistema adotado pela Randon Consórcios facilita uma melhor disseminação de conhecimentos por toda a empresa, permitindo que os detentores de competências essenciais circulem pelos postos principais da organização. O sistema de avaliação de desempenho é restrito em ambas as empresas. Nenhuma delas possui um sistema estruturado, e a avaliação existente só é feita pelo chefe em relação aos seus subordinados. As conseqüências dessas avaliações também estão atreladas a uma alteração na remuneração fixa dos funcionários, não permitindo que os benefícios sejam reduzidos quando o desempenho não está adequado. A Randon Consórcios possui, como diferencial, uma avaliação feita de cada uma das equipes realizada pelas demais. Esse sistema permite uma boa identificação da forma como cada uma das áreas ou segmentos está contribuindo para o resultado geral da organização e como as várias partes se encaixam num todo maior, que é a empresa. No que se refere ao comportamento das chefias para comprometer os funcionários com um aprendizado constante, tanto na Freios Master, quanto na Randon Consórcios os líderes procuram falar abertamente sobre a importância do crescimento pessoal e da aquisição de novos conhecimentos para seus colaboradores. Embora esse seja um comportamento extremamente importante para criar uma cultura voltada para o aprendizado, o que parece ser considerado mais importante pelos entrevistados é o exemplo dado por eles aos seus subordinados. 12

13 Na Freios Master existe uma grande preocupação para que as ações tomadas pelas chefias demonstrem o comprometimento com os valores e políticas da empresa. Na Randon Consórcios, o fato de as chefias valorizarem o autodesenvolvimento, através de cursos de graduação e pós-graduação, sugere que a busca pelo crescimento profissional seja considerado um valor importante para a organização. Esse exemplo faz com que mais de 90% dos funcionários da Randon Consórcios estejam estudando no momento, a grande maioria fazendo cursos de graduação e pós-graduação. Conclusões, Limitações e Sugestões para Pesquisas Futuras Ao analisar as práticas adotadas por essas empresas para estimular a aprendizagem organizacional, pode-se concluir que existem diferenças significativas entre aquelas adotadas por uma empresa na área de serviços e por outra na área de manufatura. Enquanto que a primeira adota práticas mais abrangentes, ligadas, principalmente, à estrutura e ao modelo de gestão organizacional, a segunda adota práticas mais focalizadas, voltadas para objetivos específicos, ligados à tecnologia de processo e produto. Também se pode concluir, através desta análise, que mesmo havendo uma proximidade entre essas empresas, as práticas adotadas por empresas de um mesmo grupo empresarial não são similares. Devido ao caráter exploratório deste estudo, seria impossível sugerir que as considerações apresentadas na seção anterior sejam conclusivas. Certamente as categorias de análise e variáveis que foram definidas a partir da fundamentação teórica sobre aprendizagem organizacional não representam todas as dimensões possíveis nas quais se pode estudar esse tema. O estudo também não permite que sejam feitas generalizações para uma determinada população. Embora possa ser tentador considerar que as práticas adotadas pelas empresas estudadas representem a realidade de um grupo maior de empresas (da área de serviços, manufatura, administradoras de consórcios ou do setor de autopeças), tal relação não pode ser estabelecida. Generalizações não devem ser feitas, inclusive, para outras empresas da mesma região ou pertencentes ao mesmo grupo. Entretanto, essa reflexão pode sugerir que existam dois modelos distintos que podem ser adotados pelas empresas para aumentar a sua capacidade de aprendizagem. Por um lado, as empresas poderiam adotar um modelo mais abrangente, focalizando as práticas que estimulam a disseminação e a utilização do conhecimento. Por outro lado, as empresas poderiam adotar um modelo mais direcionado, focalizando as práticas que favorecem a geração ou a aquisição de conhecimentos considerados importantes para a empresa. No primeiro modelo, a empresa estimularia a auto-organização do sistema de conhecimento, permitindo que as pessoas, independente do local onde elas se encontram na estrutura da empresa, possam definir que conhecimentos devem ser gerados e como eles devem ser utilizados. No segundo modelo, a empresa direcionaria o sistema de conhecimento, ficando a cargo das chefias definirem que conhecimentos devem ser gerados, como eles devem ser disseminados e quando devem ser utilizados. A escolha de um modelo ou de outro dependeria das orientações estratégicas de cada empresa, do setor no qual ela atua e das principais características de suas operações. Embora exista uma variedade de modelos para estimular o aprendizado organizacional (Dibella, Nevis e Gould, 1996) e para a gestão do conhecimento (Davenport, Long e Beers, 1998), seria interessante realizar pesquisas mais abrangentes para se elaborar alguns modelos prescritivos que possam ser aplicados pelas empresas. A criação de modelos de aprendizagem organizacional poderia ajudar, ainda mais, as empresas a aumentar a sua capacidade de inovação, facilitando a ocorrência das mudanças e o desenvolvimento de novas competências. Com isso, as empresas poderiam gerar vantagens competitivas sustentáveis e se adaptar com mais rapidez às exigências dos mercados onde atuam. 13

14 Um segundo questionamento que surge a partir desta pesquisa é que, mesmo pertencendo a um mesmo grupo empresarial e incentivando as lideranças a participarem de comitês criados para compartilhar suas práticas exemplares, não parece estar havendo uma transferência significativa de conhecimento entre elas. Essa reflexão poderia sugerir que existem outras razões, além da distância entre as empresas e das diferenças culturais, que impossibilitariam que as organizações adquirissem novos conhecimentos a partir de suas parcerias. Tais dificuldades, poderiam estar associadas às características das empresas ou ao setor no qual atuam. Poderiam também estar associadas à capacidade das empresas de absorver conhecimentos relevantes, ou seja, habilidade para identificar esses conhecimentos, avaliá-los corretamente, codificá-los e ajustá-los à realidade organizacional (Lane e Lubatkin, 1998). As dificuldades poderiam, também, estar associadas a relações de poder ou, simplesmente, à falta de desejo das principais lideranças dessas empresas para adotar práticas diferentes. Estudos posteriores poderiam se dedicar à identificação de barreiras que dificultam a transferência de conhecimento entre empresas de um mesmo grupo empresarial. Com isso, as empresas poderiam criar maneiras para superar as barreiras existentes entre elas, aproveitando melhor os conhecimentos que estão a sua disposição e aumentando a sua capacidade para aprender com outras organizações. Para finalizar este trabalho, uma última sugestão poderia ser feita em relação a pesquisas futuras. O presente estudo, pretendeu identificar e analisar as práticas adotadas pelas empresas para estimular a aprendizagem organizacional, sem levar em consideração o que está sendo aprendido e onde o aprendizado ocorre. Entretanto, essa separação não permite verificar se as práticas, que estão sendo adotadas pelas empresas, são as eficazes, ou se outras práticas deveriam ser adotadas. Um estudo posterior, poderia examinar tanto os fatores facilitadores, quanto às orientações de aprendizagem (Nevis, Didella e Gould, 1995) de uma determinada empresa, possibilitando que essas relações fossem estabelecidas. Bibliografia Consultada: ARGYRIS, C., Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, May- June. p AYAS, K., Estruturação de projetos para a aprendizagem e a inovação. In: EASTERBY-SMITH, M., BURGOYNE, J. e ARAUJO, L. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas. p DAVENPORT, T., LONG, D. e BEERS, M., Successful knowledge management projects. Sloan Management Review. Winter. p DIBELLA, A.J., NEVIS, E.C. e GOULD, J.M., Understanding organizational learning capability. Journal of Management Studies, v. 33. p EASTERBY-SMITH, M. e ARAUJO, L., Aprendizagem organizacional: oportunidades e debates atuais. In: EASTERBY-SMITH, M., BURGOYNE, J. e ARAUJO, L. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas. p FINGER, M. e BRAND, S. B., Conceito de organização de aprendizagem aplicado à transformação do setor público: contribuições conceituais ao desenvolvimento da teoria. In: EASTERBY-SMITH, M., BURGOYNE, J. e ARAUJO, L. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas. p GARVIN, D. A., Building a learning organization. Harvard Business Review. July- August. p

15 GEUS, A., Planejamento como aprendizado. In: STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura. p GHEMAWAT, P., A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman. 380p. GUPTA, A. e GOVINDARAJAN, V., Knowledge management's social dimension: lessons from Nucor Steel. Sloan Management Review. Fall. p HANSEN, M., NOHRIA, N. e TIERNEY, T., What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review. March-April. p HUYSMAN, M., Contrabalançando tendenciosidades: uma revisão crítica da literatura sobre aprendizagem organizacional. In: EASTERBY-SMITH, M., BURGOYNE, J. e ARAUJO, L. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas. p KIM, D., The link between individual and organization learning. Sloan Management Review. Fall. p KOLB, D., A gestão e o processo de aprendizagem. In: STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura. p LANE, P. e LUBATKIN, M., Relative absorptive capacity and interorganizational learning. Strategic Management Journal, v. 19. p LEONARD-BARTON, D., The factory as a learning laboratory. Sloan Management Review. Fall. p McGILL, M. E. e SLOCUM, J. W., A empresa mais inteligente: como construir uma empresa que aprende e se adapta às necessidades do mercado. Rio de Janeiro: Campus. 287 p. McGILL, M. E., SLOCUM, J. W. e LEI, D., Management practices in learning organizations. Organization Dynamics, v. 21. p MEISTER, J. C., Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books. 296 p. NEVIS, E. C., DIBELLA, A. J. e GOULD, Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review, v. 36, Winter. p NONAKA, I., The knowledge creating company. Harvard Business Review. November-December. p NONAKA, I., A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, v. 5. p PORTER, M. E., From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review, May-June. p SCHEIN, E., How can organizations learn faster? The challenge entering the green room. Sloan Management Review, Winter. p SCHEIN, E., Three cultures of management: the key to organizational learning. Sloan Management Review. Fall. p SENGE, P., The leader's new work: building learning organizations. Sloan Management Review, v. 32, n. 1, Fall. p STATA, R., Organizational learning: the key to management innovation. Sloan Management Review. Spring. p STORCK, J. e HILL, P., Knowledge diffusion through strategic communities. Sloan Management Review. Winter. p ULRICH, D., JICK, T. e VON GUNOW, M., A. High impact learning: building and diffusing learning capability. Organization Dynamics, v. 22. p WENGER, E. e SNYDER, W., Communities of practice: the organizational frontier. Harvard Business Review. January-February. p

16 WILLIAMS, J., How sustainable is your competitive advantage? California Management Review, Spring. p

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