Luiz Carlos Takeshi Tanaka. Gestão de Projetos. Adaptada por Claudio Monico Innocencio

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1 Luiz Carlos Takeshi Tanaka Gestão de Projetos Adaptada por Claudio Monico Innocencio

2 APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Projetos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e . Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital

3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CONCEITOS PRELIMINARES Características do Projeto Conceitos Básicos Níveis Gerenciais A Organização Projetos x Operações Correntes Moderno Gerenciamento de Projetos Project Management Institute (PMI) Resumo do Capítulo Atividades Propostas GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO A Organização no Gerenciamento Estratégico Visão Estratégica Estratégias Setoriais e Corporativas Processo do Gerenciamento Estratégico Resumo do Capítulo Atividades Propostas ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS Resumo do Capítulo Atividades Propostas O PROJETO O Gerente do Projeto Estilos de Gerência O Desenvolvimento da Equipe do Projeto Administração de Conflitos na Equipe do Projeto Resumo do Capítulo Atividades Propostas AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO As Gestões e as Fases do Projeto Gestão da Integração Gestão do Escopo Estrutura de Decomposição do Trabalho (Edt) Gestão do Tempo Gestão dos Recursos Gestão dos Custos Gestão do Valor Agregado do Projeto Gestão da Qualidade... 59

4 5.10 Gestão do Pessoal Gestão das Comunicações Gestão dos Riscos Gestão de Suprimentos Gestão Ambiental Resumo do Capítulo Atividades Propostas RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS REFERÊNCIAS... 73

5 INTRODUÇÃO A evolução contempla situações maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na área de gestão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES; SNOW, 1996). A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o gerenciamento através de regras, procedimentos e supervisão constante. A era tecnológica teve início em meados de 1975, com término em 1995, e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possuindo gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e da delegação de poder (empowerment) à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos Veremos, nos capítulos a seguir, como são os conceitos e as práticas atuais. Objetivos da Disciplina Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de conceitos em projetos, ou seja, quanto à sua elaboração, implementação e controle, bem como se familiarizar com os atuais métodos em gerenciamento de projetos e suas aplicações. Também tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando vários projetos, entre os quais, os que são capazes de acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adaptam a produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que proporcionam melhora dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de implementá-los nas empresas, objetivando obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios. 5

6 1 CONCEITOS PRELIMINARES Como visto anteriormente, a Gestão de Projetos, com as características atuais, teve início em meados da década de 1940, principalmente nos mais importantes programas de defesa norte- -americanos e em grandes obras de engenharia. Nessa evolução, verificou-se que as equipes dos projetos devem ser multidisciplinares e ter várias especializações, pois as aplicações da gestão de projetos ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a técnica desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter soluções de problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais. Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido por uma equipe, os quais, através de uma metodologia específica e organizada, criam e/ou melhoram produtos, serviços, processos, sempre em busca de um resultado exclusivo e positivo. Normalmente, os projetos são criados em decorrência de uma necessidade da empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades. Também são utilizados para minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade de mercado. A seguir, abordaremos os conceitos básicos de um projeto, desde a sua ideia até a sua implantação; veremos, também, como tudo isso se relaciona às empresas e suas estratégias corporativas. Saiba mais O que é gerenciamento de projetos? Atualmente, o gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento, de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto. Os gerentes de projetos fazem isso ao padronizar tarefas rotineiras para obter resultados repetitivos e reduzir o número de tarefas que poderiam ser negligenciadas ou esquecidas. Fonte: PMI Características do Projeto As características gerais de um projeto são: temporário; único, singular; deve ser progressivamente elaborado; deve ter propósitos definidos; ações não rotineiras, não repetitivas; interdependente; equipe multidisciplinar e temporária; media conflitos; cria um produto ou serviço singular; agrega valor à empresa e aos negócios. Dicionário Multidisciplinar (multi+disciplinar): relativo ou pertencente à multidisciplinaridade: Exemplo: Uma equipe multidisciplinar analisará o caso mais profundamente. Fonte: Dicionário online de português 7

7 Luiz Carlos Takeshi Tanaka 1.2 Conceitos Básicos Alguns conceitos básicos serão apresentados, para que haja a familiarização e para que possam ser empregados corretamente nos projetos. Processos: caracterizam-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em saídas; Recursos: são os meios necessários ao processo, como serviços, pessoas, financeiros etc.; Atividades: são qualquer ação ou trabalho específico exercido nos processos; Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os insumos; Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos; Enfoque processual: entrada + recursos + atividades = saídas; Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades, processos ou elementos interdependentes, que formam um complexo unitário; Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos e uma estrutura organizacional; Administrar/gerir/gerenciar: é a tarefa de planejar, decidir, implantar as ações consequentes, com uso dos meios necessários para alcançar objetivos fixados; Gestão/gestor: é a parcela de atribuições do gerente, quer na área administrativa ou operacional; Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma área de conhecimentos. Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos, gerenciamento estratégico, gerenciamento de produção etc.; Gerência: é caracterizado como uma função, ou seja, aplicam-se os conhecimentos específicos, as habilidades e recursos a um dado gerenciamento; como exemplos, temos a gerência de projetos, a gerência de marketing etc. Dicionário Enfoque: en.fo.que sm (der regressiva de enfocar) 1 Ato ou efeito de enfocar. 2 Modo de considerar ou de entender um assunto ou uma questão; ponto de vista; perspectiva. Fonte: Dicionário online de português. 1.3 Níveis Gerenciais Após a constituição da organização, esta necessita funcionar e, para tal, seus responsáveis devem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos específicos, que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de administração. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências: Gerência Estratégica: tem como características principais a formulação, implantação e avaliação das ações multidepartamentais, para atingir os objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado de atuação, clientes, concorrentes etc.; Gerência Administrativa: deve proporcionar, através da estrutura e do funcionamento da organização, as condições necessárias para obtenção dos melhores resultados, cuidando dos recursos ligados à estrutura, como financeiros, materiais, recursos humanos, e 8

8 Gestão de Projetos ao funcionamento, como autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de comunicações etc.; Gerência Operacional: caracterizada pelos processos de decidir e maximizar a conversão dos recursos e pela capacidade de organização em produtos e/ ou serviços; atua, principalmente, em áreas operacionais, linhas de produção e de prestação de serviços, controles e garantia de qualidade etc. Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas resoluções dos problemas, que se caracterizam por um processo com as seguintes fases: Estruturação dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar alternativas de soluções; Tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas; Implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e verificação dos resultados através dos controles realizados. Atualmente, o que se verifica na prática é que a execução da alternativa selecionada é, normalmente, um projeto, o qual é criado para solução específica de um determinado problema. 1.4 A Organização Organização departamental: forma antiga que se baseia na divisão do trabalho, através de categorias, especializações ou funções, cujas autoridades são distribuídas através dos níveis hierárquicos. É chefiada por um gerente funcional ou departamental, tradicionalmente hierárquico, e dá pouca atenção às pessoas. A execução de projetos não é propícia, pois há dificuldade de relacionamento entre os departamentos, ou seja, nenhuma ou pouca cooperação no intuito de engajamento à formação da equipe do projeto; Organização por projeto: é a criação de um departamento multifuncional e temporário, exclusivamente dedicado à execução dos projetos, com um gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos com dedicação total ou parcial; ao término do projeto, a equipe em questão é dissolvida. Quando comparada com a organização departamental, a organização por projetos leva nítida vantagem pela rapidez nas soluções de problemas; Organização matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organização descritas anteriormente, houve a combinação delas, dando origem à estrutura matricial, a qual é praticada atualmente. Os componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto, sob a coordenação do gerente deste, porém sem perder o vínculo com o seu departamento de origem, ou seja, executa suas funções primárias e, ainda, dedica um tempo diário ao projeto. 9

9 Luiz Carlos Takeshi Tanaka 1.5 Projetos x Operações Correntes Operações correntes: são caracterizadas como vários processos administrativos e/ou produtivos e executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva, com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa meramente repetitiva. Com o passar do tempo, há a incorporação dos melhoramentos nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e serviços. Os produtos são obtidos durante os processos operacionais; Projeto: empreendimento executado por uma equipe temporária e que visa a criar um produto e/ou serviço singular, atrelado aos prazos e custos, ou seja, é uma tarefa com característica inovadora. Na maioria dos projetos, a incorporação dos melhoramentos ocorre ao seu término. Os produtos finais, objetos do projeto, são obtidos somente ao término deste; Finalidades: os projetos têm como finalidade principal a criação de algo ainda não existente, quer seja um produto ou serviço, enquanto uma operação produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um serviço. A operação é consequência de um projeto, portanto, os projetos dão origem a uma nova operação, novo produto ou concorrem para significativos melhoramentos naqueles já existentes; Equipes: caracteristicamente, as equipes das operações são funcionais e permanentes; os executores possuem um cargo ou uma função em determinado setor. As equipes dos projetos têm característica multidisciplinar e transitória, ou seja, limitada à sua duração, e os executores possuem um cargo ou função transitória; Administração e execução: na operação, há a gestão de processos, tendo como premissa básica a obtenção, na exatidão dos resultados; normalmente as pessoas são conservadoras, valoriza- -se muito a similaridade e se procura manter a otimização dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e contínua). Há a procura por eficiência (utilização econômica dos recursos) e a execução é mais fácil, pois focaliza e valoriza os processos, que se especializam àquele trabalho. Devido à sua característica, formam uma barreira às inovações e às mudanças, devido à limitação das áreas do conhecimento ou a cada função. No projeto, diferentemente da operação, há a gestão de pessoas, procurando-se obter o máximo de suas habilidades e conhecimentos; caracteristicamente, faz parte dele pessoas criativas, valorizando-se a diversidade de pensamentos e raciocínio, a boa capacidade de resolução e a adaptação rápidas a novos problemas. Há a procura por eficácia (capacidade de alcançar um objetivo) e a execução é mais difícil, mas, por outro lado, os projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no conjunto. 10

10 Gestão de Projetos 1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos Os problemas organizacionais, em um âmbito amplo, necessitam de soluções rápidas e específicas e, para tal, há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema. O gerenciamento de projetos, ou administração de projetos, administra-os com conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas, a fim de atingir e exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas. A evolução do gerenciamento de projetos ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o suprimento das necessidades básicas, como projeto para obter alimentação (caçadas, agricultura), até grandes construções, como as pirâmides egípcias, foram executados através de projetos bem elaborados. O sucesso obtido durante os séculos deve- -se, basicamente, à sua administração ou gerenciamento. Sua evolução comporta três períodos: Gerenciamento empírico: baseado mais na arte e no sentimento do que na técnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe. Têm-se, como exemplos, os grandes arquitetos e construtores da Antiguidade, grandes chefes militares e exploradores; Gerenciamento clássico ou tradicional: início na década de 1940/1950 e tem como característica serem projetos mais estruturados, planejados, executados e controlados com a administração de recursos humanos e materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para ele, visando a obter um produto especificado. Geralmente, são projetos essencialmente técnicos, de grande complexidade e vultosos. Têm-se, como exemplos, os grandes projetos de engenharia aplicados à defesa militar, aeronáutica e espacial; Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): início na década de 1990 e tem como característica a utilização em organizações empresariais, deixando de ser essencialmente técnico. Revelou-se uma grande ferramenta capaz de responder com extrema rapidez às mudanças do ambiente, ou seja, no mercado de atuação, através de projetos que levam a inovações e possam suportar as pressões e competições do mundo globalizado e de sua velocidade de evolução tecnológica e, principalmente, devido ao rápido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). O MGP, largamente utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços, mostrou-se muito melhor que seu antecessor, pois, se o gerenciamento clássico ou tradicional procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes, com custos e prazos definidos, o moderno gerenciamento, além dos requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, começando pelas dos clientes. Devido à globalização, existem projetos que congregam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia. Dicionário Empírico: adj. Que baseia somente na experiência, e não no estudo. Fonte: Dicionário online de português. 11

11 Luiz Carlos Takeshi Tanaka 1.7 Project Management Institute (PMI) É uma entidade de âmbito mundial, fundada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de certificação deles, bem como estabelecer padrões e práticas, sendo o primeiro programa de certificação a obter o ISO 9001; desde 1984, promove a certificação PMP. Atualmente, é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos. O PMI publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual é caracterizado como a bíblia do gerenciamento de projetos e tem como objetivo identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é reconhecido como boa prática. O PMBOK, em sua terceira edição, propõe quarenta e quatro processos reconhecidos como boa prática em gerenciamento de projetos, os quais são divididos por área de conhecimento ou por grupo de processo. 1.8 Resumo do Capítulo No primeiro capítulo é importante que você observe que um projeto apresenta características peculiares, mas que podem ser utilizadas em qualquer ramo de trabalho buscando sempre a eficiência de seus processos, trazendo, assim, como resultado, um ganho considerável para os envolvidos e principalmente para a organização onde esse projeto foi desenvolvido. Caro(a) aluno(a), é importante destacar que, devido à globalização, existem projetos que congregam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia. 1.9 Atividades Propostas 1. Uma equipe de projetos está insatisfeita com as solicitações do gerente de projetos, pois não tem tempo de fazer suas novas atribuições devido às funções técnicas que exercem na empresa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele achava dessa situação. Ele achou estranho, já que o gerente de projetos deve repassar as atividades para que todos os integrantes da equipe possam realizá-las dentro do prazo determinado. Após algumas verificações, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele questionasse: Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer? ; um dos membros da equipe respondeu: O nosso gerente!. Tendo conhecimento da situação, qual é a estrutura organizacional desta empresa? a) Matricial. b) Departamental. c) Coordenação. d) Projetizada. 12

12 Gestão de Projetos 2. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional ucraniana, mesmo com pouca experiência para a referida função. A empresa possui estrutura matricial; assim, o que o novo contratado deve esperar quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) De fácil gerência. d) Complexa. 3. Quais são as principais características de um projeto? 4. Quais as principais diferenças entre os projetos e as operações contínuas? 13

13 2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôs cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negócio, mas, para que isso ocorra, é necessário o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em que convive, porém o que observa, na prática, são as mudanças nesse ambiente, causando a ruptura dessa harmonia. As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças, porém, caso isso não ocorra, devem servir para, pelo menos, minimizar os impactos adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaças provindas dele, tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratégico. As adaptações necessárias são tão importantes que, caso não ocorram, podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados, bem como, muitas vezes, levar à insolvência da empresa; para que tais situações não ocorram, aplicam-se as soluções dos âmbitos estratégico, administrativos e operacionais através do gerenciamento de projetos. Saiba mais O PMI O Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos. Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as informações mais recentes do setor nas publicações e periódicos do PMI. O PMI promove seminários internacionais e oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a exposição profissional de seus associados através do networking e da participação voluntária em projetos. Fonte: PMI A Organização no Gerenciamento Estratégico Macroambiente: ambiente situado fora dos limites e fronteira da organização; Ambiente geral: ambiente formado por componentes do macroambiente que influenciam na organização: econômico, demográfico, tecnológico, político-legal etc.; Ambiente organizacional: ambiente constituído por entidades que influenciam na organização e vice-versa, cujos componentes são as partes interessadas (pessoas) e os concorrentes; Competidores: organizações diferentes, que possuem interesses semelhantes e que disputam o mesmo mercado; Competição e seus fatores de intensificação: 15

14 Luiz Carlos Takeshi Tanaka economia global: quebra de fronteira comercial; comunicações: globalização e comércio eletrônico; evolução tecnológica: diminuição do ciclo de vida do produto e atualização contínua; consumidores: pressão por aumento da qualidade e bom atendimento, grande poder de escolha; Vantagem competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam à criação de valor; Macro-objetivos corporativos Competências essenciais Figura 1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva. Valor: considerado atributo de bens e serviços desejados e pagos pelos clientes; Competências essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades, recursos e tecnologias capaz de criar valor; Reconhecimento das competências: valor percebido pelo cliente: oferecer benefícios e ser reconhecido; diferenciação entre concorrentes: habilidades superiores. capacidade de expansão: aplicação em outros produtos e serviços. Macro-objetivos corporativos Obter vantagem competitiva sustentável Competências essenciais Criar valor Obter Figura vantagem 1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva. competitiva sustentável Criar valor 2.2 VISÃO ESTRATÉGICA Figura 1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva. 2.2 Visão Estratégica Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de 2.2 VISÃO ESTRATÉGICA tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e Estratégia: é a arte potenciais militar bélicos de planejar favoráveis a futuras ações processos táticas para sobre alcançar determinados objetivos e executar movimentos objetivos; e operações de estratégicos; Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou Tática: aviões, trata-se visando das a ações alcançar ou manter tropas, posições navios e/ou relativas aviões, e visando a alcançar ou manter posições relativas e mais imediatas, Gerenciamento ao dispor os meios estratégico: e conduzir os técnica na qual se prepara e aplica os meios e se processos para alcançar os objetivos estratégicos; potenciais bélicos potenciais favoráveis bélicos a futuras favoráveis a futuras ações especifica táticas os cursos sobre determinados ação, consideradas ações táticas sobre Gerenciamento determinados estratégico: objetivos; especifica os cursos de ação, consideradas nização as forças e as e oportunidades fraquezas de uma e ameaças técnica na qual se as prepara objetivos; forças e e aplica fraquezas os meios de e uma se orga- Tática: trata-se Tática: das ações trata-se mais das imediatas, ao dispor processos os meios para e conduzir alcançar os objetivos estratégicos; objetivos fixados. ações mais imediatas, do ao ambiente dispor os meios para alcançar e conduzir e manter os organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e os manter os objetivos fixados. Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se Figura 2 Estratégias e projetos. especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma Estratégias Gerenciamento estratégico organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados. Ações administrativas e operacionais Estratégias Gerenciamento estratégico PROJETOS 16 Ações administrativas e operacionais Figura 2 Estratégias e projetos.

15 Gestão de Projetos Devido à Devido globalização, à globalização, as mudanças as mudanças têm têm duas demora características às adaptações fundamentais; pelas empresas. a primeira Para é uma duas que características dificilmente elas fundamentais; são localizadas, a ou primeira seja, elas é são globais; melhor a adaptação segunda é às que novas são muito situações, rápidas, são necessárias às adaptações novas soluções, pelas empresas. ou seja, inovar, Para uma criar, nor- que muitas dificilmente vezes impossibilitando elas são localizadas, a prevenção ou seja, e elas a demora são globais; a segunda é que são muito rápidas, malmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto. melhor adaptação às novas situações, são necessárias novas soluções, ou seja, inovar, criar, muitas vezes impossibilitando a prevenção e a normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto. Figura 3 Mudanças e suas consequências. Mudanças Globais Rápidas Experiência passada irrelevante/perigosa Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a hierarquia da experiência com a hierarquia da imaginação (HAMEL, 1996). Figura 3 Mudanças e suas consequências. 2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas 2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS Estratégias setoriais: são consideradas estratégias de negócio ou empresariais, cujas ações executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização e mercado, como veremos a seguir: e mercado, como veremos a seguir: Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço; Diferenciação: insensíveis oferecer a preço; produtos e/ou serviços de características únicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente insensíveis a preço; Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo custo; dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos; Enfoque em diferenciação: destinado a uma parcela específica de mercado que necessita de um produto e/ou serviço diferenciado; Estratégias corporativas: são consideradas estratégias de negócio para a atuação em diversos mercados, ou seja, estratégias voltadas para fora da organização e que determinam as ações e distribuem os recursos, selecionando os produtos e/ou serviços (mix). Aplicam- -se a organizações que possuem vários produtos e/ou serviços e unidades de negócios, como veremos a seguir: Estratégias integrativas (processo de incorporação): pode ser integração avante, como aquisição ou controle para frente, distribuidores, atacadistas etc.; integração para trás, como aquisição ou controle para trás, fornecedores; ou integração horizontal, como aquisição ou Estratégias setoriais: são consideradas estratégias de negócio ou empresariais, cujas ações executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço; Diferenciação: oferecer produtos e/ou serviços de características únicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo custo; dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos; 17

16 Luiz Carlos Takeshi Tanaka controle de competidores, economia de escala, integração de recursos e competências; Estratégias intensivas: têm como finalidade melhorar o poder competitivo, mantendo os mesmos produtos; como exemplo, temos a penetração de mercado, através do aumento de market share (participação de mercado do produto), com aumento de produção, campanhas de marketing etc. Há, também, o desenvolvimento de mercado, realizado através da expansão da atual área de mercado, utilizando os mesmos produtos e/ ou serviços em outras regiões através de parceria, franquia etc. Por último, temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo é o aumento de vendas através da melhora, modificação e/ou atualização dos produtos e/ou serviços já existentes; Estratégias através das diversificações: através da introdução de novos produtos e/ou serviços, além dos existentes, temos a diversificação concêntrica; os novos produtos e/ou serviços têm relação com os existentes. Existe, também, a diversificação horizontal, na qual os novos produtos e/ou serviços não têm relação com os já existentes; Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionam- -se ante a situações críticas e de risco. Temos a joint venture, que se caracteriza como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma mesma oportunidade; a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição de investimentos, na qual as empresas procuram investir em competências básicas e essenciais tentando reverter a posição desfavorável e a concordata, falência ou liquidação, que é uma posição de extrema defesa que visa à realização do ativo da empresa em dissolução. 2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação, é muito importante verificar o ambiente externo e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfavoráveis e favoráveis. No ambiente organizacional, devem-se analisar as partes interessadas, os competidores e as cinco forças competitivas: Rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo mercado, competição por preços, inovação e diferenciação de produtos; Novos competidores potenciais: são os entrantes; é importante estudar o risco e a ameaça de diminuição do market share (participação de mercado); Produtos substitutos: existe a ameaça de deslocamento de produtos existentes (atuais) por outros; Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedores face à diversificação de compradores; Poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças. Realizar, também, a avaliação interna da organização em seus vários departamentos, ou seja, 18

17 Gestão de Projetos identificar as forças, que são a capacidade com a qual a empresa obtém resultados satisfatórios, e Dicionário as fraquezas, VERBETE as quais levam a resultados insatisfatórios. Barganha: Bar.ga.nha sf (de barganhar) 1 Permutação de coisa de pouco valor. 2 Troca. 3 Pechincha. Barganha: 4 Transação fraudulenta; trapaça. Var: berganha, braganha, breganha. Fonte: Dicionário online de português. Fonte: Dicionário online de português. Figura 4 Formulação da estratégia. Ambiente geral + Ambiente organizacional Identificar os atores e fatores influentes Identificar oportunidades e ameaças Identificar forças e fraquezas da empresa Tendências das influências Aplicação no gerenciamento estratégico Toda e qualquer organização necessita Figura 4 estabelecer os objetivos de longo prazo, os chamados prazos definidos, exequíveis e desafiadores. De- Formulação a da missão estratégia. e expressos em termos quantitativos, objetivos permanentes, que devem preceder a vem garantir uma vantagem competitiva frente Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de longo prazo, formulação da estratégia. Normalmente, cobrem aos concorrentes e obter ganhos acima da média os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da estratégia. períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com às partes interessadas. Normalmente, cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a missão e expressos em termos quantitativos, Figura 5 prazos Objetivos definidos, longo exequíveis prazo. e desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média Plano estratégico (objetivos de longo prazo + estratégias) às partes interessadas. Conjunto de objetivos de curto prazo Planos operacionais Projetos específicos Implantação Operações específicas Planos de curto prazo Figura 6 Planos operacionais e planos de curto prazo. Dicionário Após os objetivos de longo prazo, é necessário formular os objetivos e planos de curto prazo, os quais são segmentados a partir do primeiro Operacional: adj. Que permite efetuar, da melhor Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da maneira, determinadas operações. Relativo às avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve operações verificar se militares a estratégia ou adotada ao aspecto especificamente militar como da está estratégia. a avaliação Pesquisa dos operacional, mé- e devem ser bem definidos e quantificados. Para está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, serem implantados, é necessário fazer projetos todo de análise científica orientado para a busca resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, da melhor maneira de tomar decisões, para atingir específicos (planos de ou seja, curto verificar prazo), se o foco sendo dos projetos priorizados conforme as necessidades. Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos Fonte: resultados, Dicionário como online de português está ajustado para os respectivos melhores objetivos. resultados. previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos da organização. Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações 19

18 Luiz Carlos Takeshi Tanaka No plano operacional, que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ ou operações específicas, a avaliação é conduzida pela gerência administrativa e gerência operacional, para que a organização atinja os objetivos previamente traçados. Figura 6 Planos operacionais e planos de curto prazo. Plano estratégico (objetivos de longo prazo + estratégias) Conjunto de objetivos de curto prazo Planos operacionais Implantação Projetos específicos Operações específicas Planos de curto prazo Uma vez implantada, há a necessidade de e a inclusão das experiências adquiridas no acervo avaliar e revisar o desempenho Figura da avaliação 6 Planos frente operacionais dos e planos conhecimentos de curto prazo. da organização. à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada está em conformidade back), ou seja, todas as informações obtidas du- Por último, existe a retroalimentação (feed- Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da com os objetivos estabelecidos e, também, como rante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo deve medidas verificar corretivas se a estratégia quando adotada necessárias, está a avaliação avaliação dos frente resultados à estratégia dos implantada; projetos em essa avaliação relação aos está objetivos em conformidade visados e avaliar com os a objetivos execução estabelecidos e processos e, também, falhos como ou está não a avaliação devem dos ser registrados dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. em futuras considerações no processo do geren- resultados dos projetos em relação aos objetivos visados para e consultas, avaliar a execução melhoramentos dos projetos, e emprego ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. Realizar, também, as medidas corretivas em ciamento estratégico. relação aos resultados, Realizar, como previsto também, nos as planos, medidas corretivas em relação aos resultados, como previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos Figura 7 Esquema geral da gerência estratégica. da organização. Ambiente geral Plano Estratégico quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser registrados para consultas, Organização: missão, forças, fraquezas Por último, existe Esquema a retroalimentação Geral da Gerência (feedback), Estratégica ou seja, todas as informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo medidas corretivas melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento estratégico. Oportunidades e ameaças Objetivos de longo prazo Estratégias Objetivos de curto prazo Ambiente operacional Planos operacionais Projetos Operações Avaliação de resultados RETROALIMENTAÇÃO 20 Figura 7 Esquema geral da gerência estratégica.

19 Gestão de Projetos 2.5 Resumo do Capítulo No segundo capítulo é importante que você observe que a estratégia de uma empresa deve estar alinhada com a política e, consequentemente, com a missão da organização. Caro(a) aluno(a), é importante destacar que o Gerenciamento Estratégico tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfavoráveis e favoráveis. 2.6 Atividades Propostas 1. Qual o cenário, do mundo em que vivemos, responsável pelas mudanças de atitude na forma de trabalho das principais empresas multinacionais? 2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto, para assegurar a análise completa dos envolvidos. b) Evitar críticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de boa vontade para o caso de aumento do prazo e do custo. 3. Qual a importância do gerenciamento estratégico para uma organização? 4. Quais são as diferenças entre as estratégias setoriais e as corporativas? 21

20 3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS Identificar os problemas da empresa passíveis de serem resolvidos através de projetos, os quais, com sua metodologia e ferramentas específicas, são capazes de resolver os problemas de menor até o de maior complexidade, faz parte da administração por projetos. Atualmente, é aplicada extensivamente em vários tipos de organizações e para diferentes tipos de negócios. Dicionário Metodologia: s.f. Parte de uma ciência que estuda os métodos aos quais ela se liga ou de que se utiliza: metodologia linguística... Fonte: Dicionário online de português Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de projetos em relação ao gerenciamento tradicional, principalmente em relação aos objetivos dos projetos, como demonstrado na Tabela 1. Tabela 1 Evolução dos objetivos dos projetos. OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO TÉCNICOS 75% 10% NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90% Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém especialmente em: quanto maior for a complexidade do problema; quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução; quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, especializações, filiais, outras organizações etc.; quando há grandes restrições de prazos e custos. Saiba mais O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas últimas décadas devido às mudanças significativas no local de trabalho que incluem: Complexidade dos projetos e serviços atuais Intensa concorrência global Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado para fazer mais trabalho Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade Crescimento tecnológico exponencial Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas uniformes para o gerenciamento de projetos Fonte: PMI

21 Luiz Carlos Takeshi Tanaka Normalmente, os prazos de implantação da administração de projetos podem variar de 1 a 2 anos, dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa, chegando, em grandes empresas, até 5 anos ou mais. Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da organização; apesar de variarem entre as empresas, podemos citar as seguintes características: defini-los é muito importante para atingir os objetivos; facilmente identificáveis, mensuráveis e priorizados; devem ser em pequeno número; devem ser amplamente difundidos por toda a organização. Exemplos de fatores críticos de sucesso: identificar líderes para os projetos; pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares; rapidez na entrega de novos produtos/ serviços; bom relacionamento com os clientes internos e externos; rapidez em identificar os problemas e obter soluções; identificar as mudanças/tendências do mercado; capacidade de planejamento; boa capacidade de comunicação interna; capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias; possuir ferramentas, processos e metodologias específicas de gestão empresarial. A administração do projeto deve ter como características: a descentralização das decisões, o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment), delegando autoridade e poder de decisão, porém é muito importante que haja uma direção (objetivos), para que a situação não vire uma anarquia. O gerente de projeto, atualmente, comporta- -se de maneira diferente de antes, pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto a atingir as suas metas e objetivos, através de incentivos e motivação, bem como manter o alinhamento de toda a equipe em direção única. 3.1 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a) no terceiro capítulo é importante destacar que empregamos a administração por projetos em várias situações, porém, especialmente em: Quanto maior for à complexidade do problema; Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução; Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, especializações, filiais, outras organizações etc. Quando há grandes restrições de prazos e custos. Vale ressaltar também, querido(a) aluno(a), que as empresas devem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da organização, apesar de variar entre as empresas. 24

22 Gestão de Projetos 3.2 Atividades Propostas 1. Quais são os principais fatores críticos para o sucesso de um projeto? 2. Quais são as principais situações em que devemos empregar o Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) para resolver os problemas de uma organização? 25

23 4 O PROJETO O projeto está sempre vinculado a uma organização e, como dito anteriormente, é de caráter transitório e tem como missão satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo executar um conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto e à gerência. O seu funcionamento é através de atribuições, autoridades e responsabilidades dos participantes, descritas qualitativa e quantitativamente e com prazos definidos. Os recursos a serem requisitados são os recursos humanos, financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida, que são as suas fases, ou seja, início, meio e fim, descritas a seguir: Iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua solução. Estimativa inicial dos custos e prazos; Planejamento: tem como objetivo planejar o escopo do projeto. Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua forma de obtê- -lo. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a utilização dos recursos, visa à execução e controle. Definição da equipe; Execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas, visando a alcançar o objetivo proposto. Trabalho em equipe sob a coordenação do gerente do projeto; Controle: faz o controle passo a passo da execução; podem ser necessários ajustes, sem fugir do escopo original; Encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo; faz-se uma avaliação geral. Concluem-se os contratos, devolução de materiais e dissolução da equipe; Sistema de informações gerenciais: instrumento em tempo real coordenando as necessidades dos projetos e operações. Suporte. Figura 8 Fases do projeto. 27

24 Luiz Carlos Takeshi Tanaka 4.1 O Gerente do Projeto O gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos específicos, para aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às expectativas das partes interessadas. Atributos desejáveis aos gerentes: atributos pessoais, que são conhecimentos e habilidades específicas; meios, que são ferramentas e técnicas específicas; atitudes profissionais. Os atributos desejáveis são: Conhecimentos organizacionais: sistema administrativo e financeiro, administração de recursos humanos, processos e operação, produtos, mercados e clientes; Conhecimentos técnicos: áreas correlatas à especialização, competência técnica na área de especialização e métodos de pesquisa; Habilidades de comando: capacidade de liderança, planejamento, organização, controle, autoanálise, alocação de recursos e tomada de decisão; Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, relacionamento pessoal, clareza e concisão; Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho, interesse por questões administrativas, relacionamento com clientes externos e ambição profissional; Atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos. Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase desta, contendo as atribuições e responsabilidades; destacam-se, entre elas: Fase de iniciação do projeto: na fase inicial, é necessário caracterizar o objetivo, começar a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e esforços a despender e procurar obter o comprometimento da empresa; Fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas-chave da equipe do projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o sequenciamento de atividades, definir os insumos, processos e tecnologias a ser empregados, identificar e compromissar os executantes e responsáveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma- -mestre, estimar e estabelecer o orçamento-mestre, vender o projeto aos departamentos e seus respectivos responsáveis no sentido de obter as aprovações, elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto; Fase de execução do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e dar início à implantação, delegar autoridade e definir responsabilidades, alocar insumos necessários, administrar conflitos entre os integrantes da equipe, manter a motivação e dar apoio à equipe, preservar as linhas de comunicação com todas as partes interessadas no projeto; Fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de custos, prazos e execução física, coordenar 28