os vencedores FORMAÇÃO PrÉMIos 2014 Os gestores e as empresas que mais se destacaram na área de Gestão de Pessoas EMPLOYER BRANDING

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1 aniversário EMPLOYER BRANDING IX CONFERÊNCIA Human Resources caderno especial FORMAÇÃO EntREvista Eduardo Cabrita director-geral da msc cruzeiros os vencedores PrÉMIos 2014 Os gestores e as empresas que mais se destacaram na área de Gestão de Pessoas n.º JUNHO ,25 EUROS (CONT.)

2 ASSUNTO: PARABÉNS 23 de fevereiro de 2015 às 17:00 Enviado PARA: e mais UM PRÉMIO À ENERGIA DE TODOS NÓS A EDP ganhou o Prémio Excelência no Trabalho, com o 1º lugar na categoria Grandes Empresas com mais de 1000 colaboradores e ainda com o prémio de Vencedor Setorial em Grandes Empresas na área da Indústria e Energia. Para a EDP, este é o reconhecimento de que valorizamos todas as pessoas que fazem parte do nosso universo.

3 «Um rei fraco faz fraca a forte gente» Luís de camões junho nº Entrevista Eduardo Cabrita, director-geral da companhia de cruzeiros MSC para Portugal, revela qual a estratégia de crescimento seguida e os objectivos para o futuro. 18 prémios human resources Quem são os melhores na gestão de pessoas em Portugal? Conheça todos os galardoados na cerimónia de entrega de Prémios Human Resources Portugal de dia 7 de Maio, no Museu da Electricidade, em Lisboa. 34 conferência human resources A manhã de 28 de Abril foi dedicada ao Employer Branding, na IX Conferência da Human Resources, no Hotel Dom Pedro, em Lisboa. 58 ei, líderes: párem de pensar tanto Para chegar ao verdadeiro potencial de liderança, os gestores devem sair da zona de conforto. 62 entrevista de carreira Margarida Barreto, directora de RH da MSD e conselheira editorial da Human Resources Portugal, entrevista Luís Portela, chairman do Grupo Bial. 73 caderno formação 54 a cultura da personalidade O carácter de um CEO pode alterar a cultura de uma empresa, a forma como esta funciona e o seu desempenho. Junho 2015 // Human Resources Portugal // 3

4 Editorial prémios 2014 Se tínhamos contado com mais de 280 convidados na IX Conferência Human Resources, onde debatemos o tema Employer Branding, foi também extraordinário contar com duas centenas de presenças na cerimónia de entrega dos Prémios Human Resources. Aliás, mais do que uma entrega de Prémios, foi um dos momentos em que num evento de Gestão de Pessoas se juntaram mais profissionais de topo das organizações, presidentes, CEO, e direcções de 1.ª linha de várias áreas. Esta situação é emblemática e demonstra claramente a crescente importância que a Gestão de Pessoas/Recursos Humanos vai angariando no seio das organizações, sendo hoje uma área estratégica e de vital importância para o sucesso das empresas e das marcas. Como referi anteriormente, é hoje unânime a opinião de que as pessoas, a marca e a comunicação são fundamentais, sendo a sua articulação uma necessidade e um dos factores críticos de sucesso para as organizações. Isso foi referido, e mesmo reiterado, pelos vários vencedores que foram subindo ao palco. Em relação aos Prémios em si, saliente-se que os vencedores resultam directa, e unicamente, da escolha dos leitores, os verdadeiros stakeholders das diversas organizações. Este ano, voltámos a bater um novo recorde. Foram registados mais de 17 mil votantes, o que demonstra o interesse crescente que estes Prémios têm suscitado, pois todos os anos a participação tem sido maior. Obrigado a todos os que participaram. Parabéns aos vencedores e a todos os nomeados. 4 // Human Resources Portugal // Junho 2015 Ricardo Florêncio Prémios Human Resources 2014! Nesta edição presenteamos os nossos leitores com duas reportagens sobre os eventos que no final de Abril e no início de Maio, marcaram este primeiro semestre no que diz respeito à Gestão de Pessoas/Recursos Humanos. Conselho Editorial Carla Gouveia Catarina Horta Diogo Alarcão Eduardo Partidário Felipa Oliveira Serrão Fernando Neves de Almeida Isabel Barata Isabel Barros Isabel Borgas Isabel Heitor Isabel Peres Joana Queiroz Ribeiro Jorge Marques Luís Reis Luís Roberto Margarida Barreto Maria João Martins Mário Ceitil Marisa Garrido Miguel Pina e Cunha Patrícia Calvário Patrícia Fernandes Paula Carneiro Pedro Fontes Falcão Pedro Ramos Pedro Raposo Maria do Rosário Frias Teresa Paula Nascimento Tiago Brandão Director Ricardo Florêncio coordenação EDITORIAL TitiAna Amorim Barroso Tel.: Redacção Sandra M. Pinto Ana Alves (tradução e revisão) Flávia Brito (online) Colaboradores Christopher M. Barnes Gretchen Spreitzer Pilar Braz Acordos Internacionais e Exclusivos Human Resources UK Management Today Arte Projecto Gráfico DesignGlow Editor de Arte Bernardo Ferraz / DesignGlow Fotografia Nuno Carrancho NC Produções PAF! Paulo Alexandrino Fotografia Thinkstock Assinaturas Tel.: Fax.: Ano Euros Nº Registo ERC Depósito Legal /10 ISSN Tiragem 15 mil exemplares Periodicidade Mensal Impressão e Acabamento Jorge Fernandes, Lda. Distribuição Urbanos Press - Rua 1º de Maio Centro Empresarial da Granja - Junqueira Vialonga Av.ª Sidónio Pais, n.º 24 - r/c Dto Lisboa Tel Fax NIPC: CRCL: Conselho de Administração Ricardo Florêncio Comercial e Publicidade Tel Fax Margarida Sousa (Directora de Publicidade) Tel Gestores de Conta Miguel Camacho Tel Tânia Rodrigues Tel Gestão de Materiais Margarida Henriques Tel: Marketing e Comunicação Tel Online Filipa Pereira Tel: Produção e distribuição Graça Pessoa Tel Departamento Administrativo Teresa Vultos Margarida Henriques Sónia Lourinho Tel Fax acompanhe a nossa revista no facebook

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6 Conselho editorial fotos: Nuno Carrancho reunião A análise à IX Conferência Human Resources sobre Employer Branding, no passado dia 28 de Abril, no Hotel Dom Pedro, em Lisboa, foi o principal tema em debate no último almoço editorial, à mesa do restaurante Il Gattopardo, no Hotel Dom Pedro. O balanço da cerimónia dos Prémios Human Resources, no dia 7 de Março, no Museu da Electricidade, em Lisboa, esteve também em destaque. Ainda houve tempo para ultimar o arranque do novo projecto gráfico e de novas secções. Estiveram presentes no almoço os conselheiros: Felipa Oliveira Serrão (Hay Group), Carla Gouveia (Banco Popular), Catarina Horta (Randstad), Mário Ceitil (Cegoc), Margarida Barreto (MSD), Patrícia Fernandes (Microsoft Portugal), Pedro Fontes Falcão (CGD e INDEG/ ISCTE), Isabel Borgas (NOS), Joana Queiroz Ribeiro (Fidelidade), Luís Roberto (Fundação BP Portugal), Paula Carneiro (EDP), Pedro Ramos (Groundforce) e Tiago Brandão (Unicer). 6 // Human Resources Portugal // Junho 2015

7 O balanço da cerimónia dos Prémios Human Resources, no dia 7 de Março, no Museu da Electricidade, em Lisboa, esteve em destaque. Ainda houve tempo para ultimar o arranque do novo projecto gráfico e de novas secções Junho 2015 // Human Resources Portugal // 7

8 Conselheiro Os Cavalos Também Se Abatem Há muitos anos lembro-me perfeitamente de ter visto na televisão um filme que na época me marcou bastante: Os Cavalos Também Se Abatem, um filme de Sidney Pollack baseado num livro com o mesmo nome de Horace McCoy - They Shoot Horses, don t they?, e que retrata de forma extraordinária as maratonas de dança, muito em voga nos EUA durante a Grande Depressão, e cujo objectivo era premiar com dinheiro o último casal que conseguisse estar de pé numa maratona de dança sem paragens e que chegavam a durar dias. Marcou-me a tensão psicológica entre os personagens, fabulosamente interpretados por Jane Fonda e a Suzannah York, mas sobretudo o choque da humilhação pública de competirem já sem forças, num estado físico e psíquico sub-humano, por um punhado de dólares, que faziam toda a diferença para quem pouco ou nada tinha. Achava eu que tal não era possível hoje em dia, mas achei mal. Numa sociedade mais desenvolvida do que aquela dos anos 30 do século passado que estabeleceu mecanismos e alertas para o bullying nas escolas e o assédio moral nos locais de trabalho, a história não me parecia ser possível repetir-se, mas não só se repetiu, como a sua repercussão é muito maior e mais grave. Vejamos então o que dizer dos concursos televisivos mundiais - Masterchef, Ídolos, Factor X, Casa dos Segredos, Hell`s Kitchen, Fear Factor e tantos outros, que promovem o assédio moral e a humilhação pública perante milhões de nós, por parte das pessoas que concorrem? Gostava, sinceramente, que pelo menos vissem um episódio destes concursos do princípio ao fim com os vossos olhos de gestores de pessoas e líderes de equipas. Como funcionam estes programas? Antes de mais há uma escolha dos concorrentes. Esta é efectuada segundo dois critérios simples: i) seleccionar os melhores de cada arte; ii) eliminar os piores. No primeiro parece-me ser totalmente correcto, no segundo entramos já num processo de humilhação. Será assim tão importante descobrir talento genuíno como detectar pessoas que sejam gozáveis por este ou aquele traço físico ou de personalidade? Reparem bem, aqui o espectáculo tem intrínseco um processo de humilhação pública que o júri está obrigado a encenar sob o olhar de milhões de espectadores que se riem exageradamente de um indivíduo, e cuja humilhação prolifera através do Youtube na eventualidade dos amigos não terem visualizado no canal de TV, dando continuidade à divulgação do constrangimento a que são sujeitos. Afinal quem são os culpados? Os culpados somos nós que vemos estes programas e não o júri nem as produtoras de televisão, sem querer contudo retirar as suas responsabilidades. Somos culpados porque os mesmos que lutamos diariamente contra o bullying dos nossos filhos nas escolas ou que defendemos os amigos e colegas vítimas de assédio moral nos seus locais de trabalho, somos os mesmos que nos rimos e partilhamos nas redes sociais um concorrente do Masterchef em lágrimas por ser insultado aos gritos pelo Chef Gordon Ramsey. Se acha que este programa é humilhante, desafio-vos a ver um estrangeiro de nome Fear Factor. Aqui os concorrentes são igualmente convidados por um punhado de dólares, a superar provas de requintado bom gosto tal como: comer baratas vivas, procurar objectos minúsculos em piscinas cobertas de vísceras de animais, passar de um prédio para outro suspenso por uma corda, entre outras pérolas criativas da produção. Uma maratona de dança passou a ser algo normal e de bom gosto quando comparado com este diamante televisivo. A televisão passou a idolatrar a humilhação pública na mesma sociedade que a combate nas empresas e nas escolas. Este paradoxo é para mim incompreensível e intolerável. Mas continuemos na análise destes programas: no Masterchef, assim como em muitos outros, quando se trabalha em equipa é sempre obrigatório que esta nomeie o mais fraco e que seja este a sair do concurso. Notem o detalhe: as equipas eliminam os mais fracos até ficar o mais forte, promove-se a intriga entre os membros do grupo, a desconfiança, a vitória do mais forte e a eliminação do mais fraco. O que ensinamos em Recursos Humanos? Exactamente o contrário. A promoção da equipa sobre o indivíduo, o fortalecimento do mais fraco a partir da ajuda do mais forte, a liderança pela competência e nunca pela autoridade apenas. Este princípio aplica-se igualmente aos formatos Casa dos Segredos 8 // Human Resources Portugal // Junho 2015

9 Pedro Raposo director de RH Banco de Portugal ou Big Brother. Os confessionários são exposições públicas de mesquinhez, de inveja e de intriguice, tudo aquilo que dizemos não querer nas nossas organizações e na nossa sociedade. Pode-se afirmar que isto acontece porque as pessoas querem e não são obrigadas. É verdade, tal como nos concursos de dança dos tempos da Grande Depressão. O que não quer dizer que a sociedade não deva condenar estes comportamentos. E hoje, na minha opinião, é muito mais grave porque somos, teoricamente, uma sociedade mais evoluída do que aquela da década de 30 do século passado e como tal este comportamento de gozo com a desgraça alheia é inaceitável. Por último, importa ainda reflectir sobre a essência destes programas no que concerne ao talento. São muito raras as pessoas que, após sucesso nestes concursos, conseguem ter sucesso na sua arte. Porquê? Porque, tal como O que ensinamos em Recursos Humanos? A promoção da equipa sobre o indivíduo, o fortalecimento do mais fraco a partir da ajuda do mais forte, a liderança pela competência e nunca pela autoridade apenas na vida real, não basta ter talento. Uma boa voz, um jeito para dançar por si só não confere sucesso futuro. Há que trabalhar muito, estudar imenso durante muito tempo e mesmo assim o sucesso nunca é garantido. Esta noção de sucesso instantâneo, aplauso mediático fácil que não implica trabalho é também algo que não podemos nem devemos promover. Alerto todos os pais que deixam os seus filhos verem estes programas para a necessidade de lhes explicar que nós não queremos nem promovemos aqueles comportamentos, sob pena de que eles não entendam porque não é fixe gozar com o colega mais fraco ou o nerd da turma, porque não pode nem deve humilhar o caixa de óculos ou a gorda da sala de aulas, nem aquele baixinho ou o outro com sotaque esquisito. Não podemos permitir que a futura geração de directores e directoras de Recursos Humanos pensem que Os Cavalos Também Se Abatem.

10 em foco Apenas 4% dos doutorados trabalham no sector empresarial 16% das contratações são recomendadas por colaboradores As redes de contactos estão a ganhar valor na gestão de Recursos Humanos das empresas, que recrutam cada vez mais profissionais referenciados por colaboradores dos quadros, diz estudo da LinkedIn. De acordo com a pesquisa, 16% das novas contratações são actualmente feitas através do contacto de algum colaborador que já trabalha para a empresa. 28,3% das empresas do sector dos jogos de computador já contrataram pessoas que faziam parte da rede de contactos dos seus colaboradores. Segundo o estudo do LinkedIn, é precisamente neste sector que a rede de contactos dos colaboradores se torna mais valiosa para encontrar capital humano. Seguem-se as indústrias de segurança informática (27,8%) e de capital de risco (27,3%), onde as redes de contactos se revelam fundamentais para o sucesso de muitos negócios, mas também para a captação dos recursos humanos com o perfil desejado. Esta postura corresponde tipicamente a empresas com um nível de especialização elevado, onde os colaboradores tendem a conhecer outros profissionais com o mesmo tipo de qualificações ou experiências, correspondendo às necessidades da organização. No sentido oposto, indústrias como as da cosmética, têxteis, vidro e cerâmica ou do sector alimentar mostram-se bastante avessas a este tipo de inovações contratuais, refere o LinkedIn. Este tipo de organizações prefere seguir o protocolo de recrutamento e baseia as suas contratações na experiência profissional. 16% das novas contratações são actualmente feitas através das redes de contacto de algum colaborador que já trabalha para a empresa Estudo da Advancis Business Services revela que 96% dos profissionais com estas habilitações têm como actividades principais a docência ou a investigação. A pesquisa Empregabilidade dos Doutorados nas Empresas Portuguesas concluiu que o número de doutorados está a crescer em Portugal e que a maior parte (94%) tem emprego, mas apenas 4% dos profissionais trabalham no sector dos negócios. 54% dos doutorados em Portugal fazem carreira em instituições de ensino superior e 42% na investigação. Entre os países da OCDE, Portugal é aquele com menor número de doutorados nas empresas e maior número no ensino superior. O estudo da Advancis Business Services, baseado em números do ano 2012, mostra que nessa altura em que o País já se encontrava em crise económica era nas instituições de ensino superior que os doutorados conseguiam melhores remunerações. Em média, o rendimento anual bruto de um doutorado era de 40 mil euros, enquanto no sector empresarial era de 33 mil euros e no Estado de 30 mil euros. Valores distintos dos de 2009, em que os doutorados auferiam em média mais de 47 mil euros. Nessa altura, as empresas chegavam a pagar mais de 55 mil euros anuais a um profissional doutorado. Quando procuraram identificar barreiras à integração dos doutorados no sector empresarial, os investigadores encontraram algum distanciamento entre a formação académica e a indústria, situação que explica um certo desfasamento entre as competências oferecidas pelos profissionais e as necessidades que as empresas procuram suprimir. Outro motivo apontado é o facto de, com um tecido empresarial repleto de PME, Portugal contar ainda com muitos gestores tradicionalistas que dão pouca importância à inovação e ao capital humano. A este factor acresce ainda o facto de os doutorados concluírem a formação, em média, por volta dos 38 anos, quando o mercado procura recrutar capital humano mais jovem. 10 // Human Resources Portugal // Junho 2015

11 Qual o impacto de uma mudança inesperada de CEO? Um estudo da Strategy& aponta para 100 mil milhões de euros de prejuízo no valor dos accionistas, perante uma transição não planeada. Despedir colaboradores tem sempre impacto financeiro nas empresas, mas uma saída não forçada do CEO pode ter consequências drásticas para as organizações e os accionistas. A Strategy&, da rede PwC, analisou 2500 das maiores empresas cotadas em bolsa do mundo e concluiu que o retorno total médio para o accionista decresce 13% em relação ao ano anterior à mudança de CEO. Caso a sucessão seja planeada o impacto é de apenas menos 0,5%. No ano que se segue, a empresa só recupera 0,6%, face a 3,5% em mudanças previstas e projectadas, de acordo com o 15.º estudo anual de CEOs, Governo e Sucesso da Strategy&, que examina a rotatividade dos CEO, bem como as transições de entrada e saída de CEO em 2500 organizações mundiais. Contudo, as mudanças planeadas de CEO estão a aumentar, tendo passado de 63% no período para 82% dessa altura até Quase oito em cada 10 empresas (78%) que estavam em processo de sucessão planeada no ano passado promoveram alguém dentro da empresa para ocupar o cargo de CEO. APESPE e ANERH convergem A Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego e a Associação Nacional das Empresas de Recursos Humanos formam a APESPE-RH para fortalecer e dar maior visibilidade à indústria privada de emprego, formação e serviços de RH. A nova Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego e dos Recursos Humanos surge de um processo de aproximação entre a APESPE e a ANERH, que pretende dar voz única, mais representatividade, força e dinâmica negocial às empresas do sector. No passado dia 12 de Maio, as duas associações procederam à assinatura pública do protocolo que conduziu, no decurso do primeiro semestre, ao aparecimento da APESPE-RH. Esta nova entidade vai procurar aumentar o associativismo não só de empresas licenciadas para exercer a actividade de trabalho temporário, mas também de entidades que actuem exclusivamente em algumas áreas da Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente no Outsourcing, Recrutamento e e Selecção, Executive Search, Formação, Coaching, Outplacement, entre outras. Actualmente, em Portugal, a APESPE e a ANERH contam com cerca de 80 empresas, num universo de 215 entidades registadas na actividade de trabalho temporário, e mais de 1500 associados dos sectores de formação profissional e consultoria. AF_HumanResources_220x142mm_2015.pdf 1 23/12/14 10:04 Nuno Ana ELEVAMOS AS SUAS POTENCIALIDADES. No Grupo Multipessoal, elevamos as suas potencialidades. Identificamos o melhor de cada candidato e adaptamo-lo ao mercado de trabalho. Deste modo, potenciamos o que de mais positivo há em todas as áreas em que intervimos: outsourcing, trabalho temporário, formação e consultoria, recrutamento e seleção e outsourcing especializado na saúde e nas TI's. Para que qualquer processo seja um êxito, existe uma fórmula simples: envolver o Grupo Multipessoal na operação. O resultado final será sempre o sucesso elevado às suas melhores expetativas.

12 em foco Número de empresas nacionais exportadoras cresce 21% entre 2008 e 2013 Um estudo da Informa D&B revela que mais de um terço das PME já produzem para o estrangeiro e que, apesar do aumento do peso das exportações no volume de negócios, Portugal continua muito dependente do mercado comunitário. A pesquisa da D&B, Quanto Valem as Exportadoras, perfil das exportadoras , concluiu que, entre 2008 e 2013, o número destas empresas aumentou 21%, representado as exportações, no último ano analisado, 41% do volume de negócios das organizações, + 5,7pp que em Em 2013, 10,8% das organizações eram exportadoras, representado 50% do volume de negócios e 32% do emprego do tecido empresarial. As exportações ganharam particular relevância para as PME. Entre as pequenas empresas a percentagem de exportadoras subiu de 27% para 37%, e entre as médias empresas de 37% para 46%. As exportações já representam 19% do volume de negócios total das pequenas empresas e 23% do das médias, +6pp do que em Contudo, este estudo considera que Portugal continua muito dependente do mercado comunitário, onde a União Europeia concentra 64% dos valores das exportações. Dos 10 principais destinos, apenas três estão fora do mercado comunitário, nomeadamente Angola, EUA e Suíça. 61% das empresas vendem para Espanha, o principal comprador das exportações portuguesas. Outra conclusão da investigação foi de que as vendas ao exterior permitiram às empresas compensar a quebra de 4,8% da facturação no mercado interno, com o aumento das exportações em 7,5%, mantendo quase inalterado o volume de negócios (-0,1%). O mesmo não aconteceu com as empresas que ficaram confinadas ao mercado interno e que viram o volume de negócios diminuir 1,2%. Os sectores grossista e das telecomunicações foram os que registaram maior crescimento neste indicador (+9pp cada). Também o peso das exportações no volume de negócios aumentou em todos os sectores, com especial destaque para as indústrias extractivas e transformadoras, onde as vendas para o estrangeiro passaram a representar quase metade do negócio (+10pp face a 2008). Por empresas exportadoras, entendem-se as organizações cujas vendas ao exterior representem mais de 5% do seu volume de negócios ou que exportem um valor superior a um milhão de euros. 47 empresas prevêem criar até postos de trabalho entre 2017 e 2020 O inquérito do Hay Group, integrado no projecto do BCSD Portugal, mostra que as engenharias são as áreas mais procuradas pelo mercado nacional e que há falta de qualidades de liderança nos jovens portugueses. Este estudo, realizado no âmbito da Ação 2020 do BCSD Portugal Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, pretende contribuir para reduzir o desencontro entre as competências de que as empresas precisam e as qualificações dos alunos que estão a sair das escolas secundárias. Os dados revelam que 80% das entidades, membros do BCSD Portugal, consideram que esses candidatos não estão preparados para entrar no mercado de trabalho e têm currículos desajustados às necessidades pretendidas. Engenharia Tecnológica, Ciências Económicas, Operações e Logística, Comercial, Automação, Marketing e Comunicação de Informação são as cinco áreas mais promissoras em termos de emprego, em Portugal. As necessidades de recursos humanos apresentadas pelas 47 empresas inquiridas apontam para uma procura superior ao número de profissionais disponíveis em qualquer destas áreas entre Já no próximo ano, estas organizações estimam criar 3600 novos postos de emprego, aumentando em 1,5% a força laboral. No entanto, um terço do recrutamento vai focar-se no digital, altura em que prevêem recrutar 1200 engenheiros informáticos. A orientação para os resultados e para o cliente é indicada como a qualidade fulcral para o sucesso dos negócios. Já a liderança mostra-se largamente em falta nos profissionais portugueses enquanto competência comportamental. «Preparar pessoas para o exercício da liderança, nos mais diversos contextos em que esta ocorre, deve ser uma missão endereçada pelas escolas desde muito cedo», explica Rui Luz, head of consulting do Hay Group. Outros resultados do estudo: RA tendência de valorização das áreas de engenharia informática intensificam-se de 30% para 37% nas previsões de contratação. R30% das empresas consideram os candidatos saídos do ensino superior pouco preparados para ingressar no mercado de trabalho e com currículos desajustados às necessidades do mercado laboral. 12 // Human Resources Portugal // Junho 2015

13 Transferências Janssen Portugal tem novo director-geral José Antonio Burón assume o cargo de liderança na filial portuguesa da empresa farmacêutica do Grupo Johnson & Johnson. Licenciado em Medicina e com uma ampla experiência em estratégia clínico-comercial, José Antonio Burón entrou para Janssen em 2001, tendo desempenhado várias funções na filial espanhola. Nos últimos quatro anos, liderou a área de Psiquiatria de Global Medical Affairs nos EUA e, mais recentemente, completou um programa de inovação e liderança em negócios farmacêuticos na Harvard Business School. José Antonio Burón assume agora o cargo de director-geral na Janssen Portugal, sucedendo a Gisella Dante, que vai assumir a vice- -presidência de Strategic Marketing and Access da Janssen Pharmaceuticals para a região da América Latina. «Após 14 anos no Grupo J&J, no qual assumi diferentes cargos e responsabilidades, é com enorme entusiasmo que assumo a direcção-geral da Janssen em Portugal. Embarco neste novo desafio sabendo que poderei contar com o apoio e a colaboração de uma equipa extraordinária e muito talentosa», afirma José Antonio Burón. Microsoft Portugal tem nova directora de RH Dalia Turner com mais de 12 anos de experiência, troca a subsidiária de Singapura pela filial portuguesa, onde tem a cargo a gestão da área de RH. A Microsoft Portugal tem um novo rosto na liderança de RH. Dalia Turner assume a direcção da área, incluindo o desenvolvimento de talento e de liderança, gestão de carreira e motivação dos colaboradores; e do recrutamento, desenvolvimento de talento e gestão de carreiras. Ao longo da carreira, a profissional foi responsável por vários processos de redefinição organizacional e pela gestão de equipas, à escala global, de importantes projectos estratégicos. Na Microsoft, onde esteve sete anos à frente dos RH da subsidiária em Singapura, foi responsável pelo desenvolvimento do primeiro programa global de Mentoria e Coaching organizacional e pela criação de um programa de desenvolvimento de competências aplicado a gestores de negócio. Na região Ásia Pacífico, onde se encontrava até agora, Dalia Turner dava apoio também à área comercial de 12 países. BNP Paribas Securities Services com nova direcção de RH Cláudia Baptista vem reforçar o quadro directivo da unidade do grupo BNP Paribas especializada na custódia e liquidação de títulos. Enquanto responsável de RH, Cláudia Baptista vai liderar uma equipa multidisciplinar encarregue da implementação de toda a política de recrutamento daquela unidade, bem como da gestão administrativa e de desenvolvimento pessoal e profissional, incluindo gestão de carreira, talento, reconhecimento e benefícios dos mais de colaboradores da empresa em Portugal. Formada em Gestão pela Universidade Autónoma de Lisboa, iniciou a carreira no Banco Espírito Santo, tendo posteriormente trabalhado no Banque Privée Edmond Rothshild Europe. No BNP Paribas Securities Services ingressou em 2009, tendo contribuído desde então para o crescimento da equipa de Operações e para o desenvolvimento e consolidação do modelo operacional da empresa. AF_SAGIES_220X142.pdf 1 31/07/14 10:11

14 entrevista «A humildade e dedicação ao trabalho são valores fundamentais» Presente em Portugal desde 2006, a MSC tem vindo a cimentar uma posição de destaque no universo dos cruzeiros. Eduardo Cabrita, director-geral da companhia de cruzeiros para Portugal, revela qual a estratégia de crescimento seguida e os objectivos da MSC para o futuro. Por Sandra M. Pinto Presente em Portugal desde 2006, a MSC tem cimentado a sua posição no mercado nacional. Qual tem sido a vossa estratégia de crescimento? A MSC Cruzeiros é uma empresa com história, que começa com uma família que há 300 anos foi atraída pelo mar. A sua experiência transformou-se em conhecimento e hoje a nossa empresa é referência em todo o mundo e o nosso conhecimento dos oceanos é admirado. Na MSC Cruzeiros somos conhecidos por sermos Mestres do Mar, pelos nossos navios e tripulação, pelos destinos que visitamos, mas também pelo lugar de onde viemos. Em qualquer destino que a MSC Cruzeiros opere, leva consigo o espírito do Mediterrâneo, que é uma inspiração para que cada um dos nossos cruzeiros seja especial. Somos líderes de mercado em Portugal desde 2013 e a procura de cruzeiros da MSC continua a crescer cada vez mais no mercado português. Este ano crescemos 24% relativamente ao ano anterior, com um total de passageiros, atingindo 40% de quota de mercado em Portugal, com um aumento de 11%. Esse crescimento sustentado e gradual que refere é importante para a empresa? Claro que sim. Se chegámos até aqui foi devido a esse crescimento, que temos vindo a cimentar ano após ano e que nos fará crescer ainda mais. O ano passado lançámos um investimento de cinco mil milhões de euros que tem por base o aumento significativo da nossa frota. Este projecto está relacionado com a construção de sete novos e inovadores navios até 2022, que irão juntar-se aos 12 já existentes, nomeadamente o Projecto Vista, anunciado em Março do ano passado, que decorre de um acordo com a STX France para a construção de dois navios e opção para mais dois, cada um deles com capacidade para 5700 passageiros, a serem entregues entre 2017 e Por outro lado, o Projecto Seaside, anunciado em Maio também de 2014, decorre de um acordo com os estaleiros italianos Fincantieri para a construção de dois navios e opção para mais um, a serem entregues entre 2018 e 2022 e que irão duplicar a nossa capacidade de 40 mil para 80 mil passageiros até O primeiro destes navios foi já anunciado e será o MSC Seaside, inserido no projecto com o mesmo nome à semelhança das restantes classes e os seus primeiros navios, com estreia prevista para Novembro de 2017, que navegará ao longo de todo o ano pelas Caraíbas, com partida de Miami. Com uma arqueação bruta de 154 mil toneladas e capacidade para acomodar até 4140 passageiros em camarotes duplos, o novo MSC Seaside será o maior navio de cruzeiro alguma vez construído pelos estaleiros italianos da Fincantieri. Para além dos novos navios, também no Verão passado iniciámos o nosso programa Renaissance, um investimento de 200 milhões de euros que consiste na remodelação dos quatro navios da nossa classe Lirica MSC Armonia, MSC Sinfonia, MSC Opera e MSC Lirica - que serão fisicamente aumentados e renovados entre Setembro do ano passado e Novembro de 2015 de modo a aumentar a sua capacida- 14 // Human Resources Portugal // Junho 2015

15 de e providenciar muitos e melhores serviços a bordo. O MSC Armonia já foi concluído em Novembro do ano passado e o MSC Sinfonia saiu do estaleiro em Março deste ano e terá a sua primeira escala em Lisboa no dia 16 de Abril. Como analisa o mercado dos cruzeiros actualmente? Qual a importância de Portugal nos resultados globais da companhia? Penso que, à semelhança do turismo na economia nacional, o mercado de cruzeiros surge cada vez mais como um dos sectores de maior sucesso e com maior potencial de crescimento. Como já referi inúmeras vezes, acreditamos que o mercado português, bem como o Europeu, vai continuar a crescer. Os últimos dados anunciados pela CLIA revelam que o número de passageiros europeus que optou por fazer um cruzeiro foi de 6,36 milhões, o que corresponde a uma procura que comanda 30% do mercado global do sector. No mercado português apenas 0,4% da população faz um cruzeiro anualmente, um número em franco crescimento, e 2014 foi, na minha opinião, um ano bastante positivo, bastante activo e de grande consolidação da indústria dos cruzeiros. A média europeia é de 0,8% e os vizinhos espanhóis têm uma margem de penetração de 2,2%, pelo que temos um grande potencial de crescimento. No total de 45 países, Portugal representa um volume de cerca de 1% de passageiros no total de 1,67 milhões que a MSC transportou. A opção de fazer um cruzeiro tem ganhado adeptos junto dos portugueses? Notam um aumento de viajantes que saem de Lisboa para fazer os vossos cruzeiros? Sem dúvida! Parece-me sinceramente que os portugueses já vêem as férias como uma grande prioridade. E, considerando que cada vez existe mais comunicação sobre cruzeiros, as famílias realmente apercebem-se de que estas são umas férias completas. Junho 2015 // Human Resources Portugal // 15

16 entrevista Neste momento, as saídas e chegadas aos portos nacionais - Lisboa e Funchal - representam cerca de 20% do total dos passageiros. Este ano teremos novamente as nossas operações com embarque e desembarque nestes portos e até agora as reservas estão a correr muito bem. Posso seguramente afirmar que se existissem mais cruzeiros com saídas de Portugal mais novos passageiros teríamos, pelo que acredito que o ano de 2015 vai ser um ano positivo para o sector. Quais os destinos mais procurados pelos portugueses? A Europa é o destino de eleição no mercado dos cruzeiros, e os itinerários mais procurados pelos portugueses continuam a ser os do Mediterrâneo, com cerca de 41% do total dos passageiros, e o Norte da Europa, com cerca de 31% do total dos passageiros. Como caracteriza a cultura da MSC enquanto organização? A MSC é uma empresa com uma identidade familiar e herança marítima, onde as pessoas se orgulham bastante de reflectir o valores-base da família em todos os procedimentos e decisões do dia-a-dia. A humildade e dedicação ao nosso trabalho, em tudo o que fazemos, são valores fundamentais e que estão na base da nossa cultura. Quando contratam que qualidades procuram? Acima de tudo, flexibilidade e facilidade de aprendizagem. A capacidade de aprender rapidamente de modo a que as experiências diárias se tornem mais-valias direccionadas para uma carreira a longo prazo. Para além disso, qualidades como confiança, humildade e ambição são bastante apreciadas em colaboradores na MSC. Relativamente aos valores e comportamentos, quais os defendidos pela companhia? Este ano crescemos 24% relativamente ao ano anterior, com um total de passageiros, atingindo 40% de quota de mercado em Portugal, com um aumento de 11% Como referi, valores como confiança/segurança, humildade, orientação para resultados, preocupação com as pessoas, integridade e orientação para os passageiros são os mais importantes para nós e estão na base da nossa identidade. Na sua opinião devem as estratégias de gestão do capital humano moldar-se aos tempos de crise? Na MSC acreditamos que o departamento, bem como os directores, de Recursos Humanos devem proteger o know-how da empresa quando existe uma crise, investindo no desenvolvimento das competências e no treino funcional dos colaboradores, sem nunca pôr de parte o capital humano, que é absolutamente fundamental. Quais os grandes desafios que se colocam hoje à MSC? Nesta altura, o maior desafio da MSC é gerir o enorme programa de expansão da companhia, que se traduz na contratação de mais de 10 mil novos colegas e na consolidação de um processo de gestão que assenta numa organização conduzida por um procedimento global. 16 // Human Resources Portugal // Junho 2015

17 Lidar convenientemente com uma situação de crise é hoje um importante desafio? Acreditamos que faz parte do nosso grande e constante objectivo do dia-a-dia que os tópicos mais relevantes da nossa vida empresarial sejam continuamente melhorados com o apoio da tecnologia existente. De que forma lida a MSC com situações de crise? Na MSC podemos ter níveis de crise divergentes, dependendo dos incidentes/acontecimentos. Temos sólidos procedimentos no que respeita a situações de emergência, sempre com o objectivo final de salvaguardar a segurança dos passageiros, da tripulação e dos nossos recursos. A boa gestão da comunicação dos acontecimentos em tempo real e de um modo absolutamente transparente é outra das formas de lidarmos com uma situação desse género. Pode a reputação representar uma mais-valia na vida de uma organização? Como encara a MSC o factor reputação? Claro que sim, é aliás um factor fundamental da nossa cultura. Ao longo de 40 anos, desde o lançamento da MSC Contentores, que conta com uma frota de quase 500 navios, fomos construindo a nossa reputação por todo o mundo, através dos nossos parceiros e das nossas actividades diárias. Os directores da MSC apresentam uma efectiva execução dos objectivos que são previamente propostos. É importante ter todos os colaboradores motivados? Será essa motivação uma alavanca essencial a com vista à obtenção de bons resultados? Sem dúvida. Na MSC acreditamos que é sempre importante ter os colaboradores motivados não só num curto espaço de tempo, mas também a longo prazo. A motivação não é um factor material, mas está directamente relacionada com o crescimento contínuo que a nossa empresa apresenta. Para nós, os nossos colaboradores são parte do nosso sucesso e na MSC acreditamos que o seu orgulho e motivação na companhia fazem toda a diferença na satisfação geral dos nossos hóspedes. Quais são para si as melhores práticas de RH? Não existe uma única prática de sucesso para cada empresa. É fundamental compreender e interpretar a cultura e identidade da companhia, qual a sua estratégia, e a partir daí criar a via mais indicada de modo a sustentar o desenvolvimento do capital humano. Na MSC não acreditamos numa solução de recursos humanos sempre igual, mas acreditamos fortemente em manter uma relação constante com as pessoas, de modo a assegurar as suas necessidades no presente e no futuro, tanto a nível pessoal como profissional. Lidamos com as pessoas como seres humanos e não apenas como colaboradores que representam um número. Acreditamos que uma cultura de desempenho e motivada permitirá que os melhores talentos cresçam, tornando-se na próxima grande geração de líderes. Qual a importância que atribui à palavra valorizar? Cada colaborador deve estar sempre alinhado com os valores da companhia, partilhar da mesma longa viagem e, acima de tudo, sentir-se orgulhoso por fazer parte da MSC enquanto empresa. Estamos neste momento a desenvolver um modelo de liderança de modo a identificar e desenvolver as nossas capacidades de gestão, e também para permitir que os nossos colegas melhorem as suas próprias habilidades. melhores práticas de RH É fundamental compreender e interpretar a cultura e identidade da companhia, qual a sua estratégia, e a partir daí criar a via mais indicada de modo a sustentar o desenvolvimento do capital humano. Na MSC não acreditamos numa solução de recursos humanos sempre igual, mas acreditamos fortemente em manter uma relação constante com as pessoas, de modo a assegurar as suas necessidades no presente e no futuro, tanto a nível pessoal como profissional.na Vodafone Portugal. Em 2001, assumiu o cargo de HR manager Portugal na Altitude Software, empresa ligada ao CRM (Customer Relationship Management). De 1998 a 2001 esteve na Assicurazioni Generali, em Portugal, na direcção de Recursos Humanos. Perante a competitividade que se assiste neste sector, de que forma gerem a questão de retenção de talentos? A MSC ainda não sentiu o risco de perda de talentos. A melhor maneira de mantermos os nossos colaboradores motivados está directamente relacionada com o contínuo desenvolvimento das suas competências e do seu conhecimento. A companhia tem pela frente desafios consideráveis nos próximos 10 anos e as nossas melhores pessoas querem fazer parte deles connosco. E que factores na sua opinião fazem um bom líder? Acima de tudo, a capacidade de ouvir e de liderar a sua equipa. Sem dúvida que um líder bem-sucedido é capaz de optimizar o desempenho dos seus colaboradores directos, atribuindo um correcto nível de delegação, sabendo o que delegar, ao mesmo tempo que os ensina continuamente e os faz crescer profissionalmente. Quais as expectativas e objectivos da MSC para os próximos anos? Considerando os bons resultados que temos obtido nos últimos anos, o nosso maior objectivo é continuar a crescer. Para além disso, queremos continuar a colocar a marca MSC Cruzeiros como primeira opção dos cruzeiristas portugueses, bem como de todos os viajantes, de modo a aumentarmos sustentadamente o nosso volume de vendas, o nosso número de hóspedes e, claro, o nível de satisfação da experiência oferecida, num mercado com um grande potencial de crescimento. À semelhança do turismo na economia nacional, o mercado de cruzeiros surge cada vez mais como um dos sectores de maior sucesso e com maior potencial de crescimento Junho 2015 // Human Resources Portugal // 17

18 tema de capa António Mexia, Pedro Ramos, Nelson Pires e a EDP foram os grandes vencedores da 4.ª edição dos Prémios Human Resources Conheça todos os galardoados na cerimónia de dia 7 de Maio, no Museu da Electricidade, em Lisboa. prémios 2014 quem são os melhores na Gestão de Pessoas em Portugal? POR titiana amorim barroso Fotos Nuno Carrancho e Sérgio Miguel A revista Human Resources Portugal premiou as empresas, os CEO e os directores de RH que mais se destacaram na área de Gestão de Pessoas, pelo quarto ano consecutivo. Os vencedores são resultado de uma votação online através dos leitores da revista que, este ano, contou com votantes. Foram atribuídos 14 Prémios durante a cerimónia, conduzida por Fernando Alvim (apresentador, radialista e humorista), perante uma plateia de cerca de 180 pessoas. António Mexia é o CEO mais votado nos Prémios Human Resources O presidente da EDP recebe o Prémio Human Resources pelo quarto ano consecutivo na categoria Qual o presidente/ceo que mais gostaria de ter?. Pedro Ramos vence na categoria Director de RH. O actual administrador executivo nas áreas de Operações, RH, Comercial e TI da Groundforce Portugal vence Qual o/a Director/a de Pessoas/RH que mais gostaria de ter?. Com cerca de 18 anos de experiência na Gestão de Pessoas, Pedro Ramos é uma das personalidades mais influentes na área, tendo sido distinguido por diversas vezes pelos resultados conquistados na sua carreira profissional. Já o Prémio Personalidade distingue este ano Nelson Pires, director-geral da Jaba Recordati. A escolha baseia-se em diversos factores, desde os resultados alcançados às características de liderança e aos desafios assumidos. Este é o único galardão da responsabilidade da equipa da Multipublicações, que atribui desde o ano passado um prémio especial, de Personalidade. «Este ano foi nossa decisão premiar um Gestor, uma personalidade, que ao longo dos anos se tem distinguido pelo seu percurso e pelos resultados atingidos. Numa área tão específica, e mesmo complexa, como a indústria farmacêutica, tem-se notabilizado por excelentes resultados a diversos níveis. Tem ao longo da sua vida profissional vencido diversos prémios colectivos e individuais, muitos deles ligados à Gestão de Pessoas. Saliente-se que no ano passado logrou vencer um importante prémio a nível internacional. Foi eleito o Melhor Gestor de Equipas a nível 18 // Human Resources Portugal // Junho 2015

19 os vencedores R Melhor Empresa Qual a empresa em que mais gostaria de trabalhar? EDP R Estabelecimento de Ensino Qual o estabelecimento de ensino que apresenta as melhores acções de formação sobre Gestão de Pessoas? Católica-Lisbon R Igualdade do Género Qual a empresa que mais promove e defende a Igualdade do Género? CTT R Gestão de Talentos Qual a empresa que melhor gere e promove o desenvolvimento dos seus talentos? siemens R Comunicação Interna Qual a empresa que tem melhores práticas de Comunicação Interna? Popular R Prestação de Serviços Qual a empresa que presta melhor serviço a terceiros na área de gestão de pessoas? Randstad R Prestação de Serviços Portuguesa Qual a empresa portuguesa que presta melhor serviço a terceiros na área de gestão de pessoas? CH Consulting R Responsabilidade Social Qual a empresa mais socialmente responsável? edp Europeu, numa votação promovida pela European Business Awards», sublinha Ricardo Florêncio, CEO da Multipublicações detentor das revistas Human Resources, Executive Digest, Marketeer e Viagens & Resorts na entrega. Nelson Pires trabalha desde os 19 anos na indústria farmacêutica. Ingressou como delegado de informação médica - a porta de entrada para um percurso ascendente nesta indústria, tendo aos 36 anos assumido a direcção-geral da Jaba Recordati, uma companhia farmacêutica filial do Grupo Recordati que se dedica à investigação e cuja principal missão passa por proporcionar mais e melhor vida a todos os parceiros. Na categoria Qual a empresa em que mais gostaria de trabalhar?, a EDP vence. A escolha dos nomeados em cada categoria coube ao trabalho conjunto entre o painel de conselheiros e a equipa editorial que tiveram em conta estudos nacionais e internacionais publicados nos últimos dois anos sobre clima, satisfação, reputação, liderança, sustentabilidade, responsabilidade social, entre outros. Numa segunda fase, iniciou-se uma votação online entre 15 de Janeiro e 20 de Março para a escolha dos vencedores. Foram atribuídos 14 Prémios durante a cerimónia, conduzida por Fernando Alvim (apresentador, radialista e humorista), perante uma plateia de cerca de 180 pessoas. Os prémios foram entregues por Ricardo Florêncio (Multipublicações) e Paulo Carmona (Multipublicações e ENMC) R Gestão de Seniores Qual a empresa que tem a melhor política na optimização dos recursos mais seniores? Ctt R Equilíbrio Empresa/Família Qual a empresa com maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional? delta R Empresa Pública Qual a empresa pública com melhor performance ao nível de Gestão de Pessoas? Estradas de Portugal R Qual o Presidente/CEO que mais gostaria de ter? António Mexia presidente da EDP R Qual o/a Director/a de Pessoas/Recursos Humanos que mais gostaria de ter? Pedro Ramos Administrador da Groundforce R Prémio Personalidade Nelson Pires Director-geral da Jaba Recordati Junho 2015 // Human Resources Portugal // 19

20 tema de capa Na primeira pessoa R Qual a empresa em que mais gostaria de trabalhar? EDP «Este prémio é o mais importante. A capacidade de R atrair as pessoas certas para o sítio certo é uma questão absolutamente decisiva. Inclusive acho que é isso que tem feito a diferença na EDP, não só em Portugal, mas nas suas congéneres a nível mundial. As pessoas fazem efectivamente a diferença e o ideal é que elas queiram cá trabalhar e queiram cá ficar.» António Mexia presidente edp R Qual o estabelecimento de ensino que apresenta as melhores acções de formação sobre Gestão de Pessoas? Católica-Lisbon «Quero agradecer à Human Resources e a todas as entidades que estão R envolvidas nesta tão meritória iniciativa. Um agradecimento especial aos leitores que confiaram e votaram na Católica Lisbon, para nós é uma honra receber este prémio e só posso dizer que da nossa parte tudo faremos para continuar a desenvolver acções de formação que sejam diferenciadoras e que criem valor a todos os profissionais de RH. Em nome de toda a equipa da Católica quero agradecer a confiança.» Catarina Paiva manager executive education Católica Lisbon School of Business & Economics 20 // Human Resources Portugal // Junho 2015

21 R Qual a empresa que mais promove e defende a Igualdade do Género? CTT R «Primeiro partilho com todos os nomeados este prémio, são seguramente também merecedores desta distinção. E dedico-o aos mais de 12 mil colaboradores que trabalham no universo CTT. Muito obrigado.» Miguel Salema Garção director de Marca e Comunicação CTT R Qual a empresa que melhor gere e promove o desenvolvimento dos seus talentos? Siemens «Todos os anos a Siemens tem conseguido ganhar um R ou outro troféu, portanto é mais uma vez com muita honra que aqui estamos. Agradeço à organização, a quem votou e ao júri que nos nomeou. Estou aqui em representação do meu colega Pedro Henriques, o responsável de RH que, espero, consiga alongar o seu carimbo pelos directores de RH para os directores de Comunicação. E espero para o ano que a Siemens esteja cá novamente, vamos trabalhar para isso com toda a certeza.» Joana Garoupa directora de Comunicação Siemens Portugal Junho 2015 // Human Resources Portugal // 21

22 tema de capa R Qual a empresa portuguesa que presta melhor serviço a terceiros na área de Gestão de Pessoas? CH Consulting R Qual a empresa que tem melhores práticas de Comunicação Interna? Popular «É o segundo ano consecutivo que ganhamos R este prémio e é com muita honra que o recebo em nome de 2014 e das pessoas que trabalham no banco Popular. Já deixei cair o Banco, ficámos só Popular, pelas conotações menos positivas. Espero conquistar sempre este prémio, porque é extremamente importante, representa a aposta e o trabalho diário que fazemos com as pessoas. É um prémio fantástico. E à minha equipa: obrigada.» «Posso dizer-vos que nos divertimos imenso, este é o ano em que R vamos chegar ao nosso centésimo prémio. No ano passado quando estive aqui emocionei-me com esta entrega, este ano já estou mais calejado Este é um prémio muito importante, porque mais importante do que nós nos divertirmos é os clientes divertirem-se connosco. Este prémio enche-nos de orgulho, agradeço a quem votou em nós e aos nossos clientes em particular.» António Henriques presidente Grupo CH Carla Gouveia membro do Comité Executivo Popular R Qual a empresa que presta melhor serviço a terceiros na área de Gestão de Pessoas? Randstad «Obrigada aos que votaram, é com grande orgulho que recebemos este prémio, o qual representa R as 30 mil pessoas que trabalham connosco diariamente e nos depositam a sua confiança.» Catarina Horta directora de RH Randstad Portugal 22 // Human Resources Portugal // Junho 2015

23 R Qual a empresa que tem a melhor política na optimização dos mais seniores? CTT «Como é que se gerem os seniores numa empresa com quase 500 anos de história? Com muita R inovação e modernidade, com a criação de um Banco Postal. Com cinco milhões de cartas que todos os dias distribuímos através dos nossos cinco mil carteiros que todos os dias da semana percorrem todas as ruas do País e são a única empresa em Portugal que vai pessoalmente a casa das pessoas. Por isso é com muito orgulho que os CTT estão neste palco a receber esta distinção, que é partilhada por aqueles que já fizeram parte da nossa família, por aqueles que hoje a integram e por aqueles que no futuro, fruto de quererem trabalhar numa empresa empregadora, irão fazer parte da família CTT Portugal. Muito obrigado.» Miguel Salema Garção director de Marca e Comunicação CTT R Qual a empresa mais socialmente responsável? EDP «Mais uma vez agradeço aos milhares que R lêem a revista por esta escolha. A questão da responsabilidade social é um aspecto absolutamente indispensável na defesa daquilo que é a reputação da companhia. A procura por desempenhar esta função alargada também é facilitada pela dimensão da companhia, mas não podemos perder a noção que a componente da responsabilidade social é prioritária. Aliás este local [Museu da Electricidade] onde funciona a Fundação [EDP] é hoje quatro vezes maior do que a segunda maior fundação corporativa em Portugal e isto mostra o nível de prioridade e escala que incluímos nesta área. É uma área muito difícil de ser reconhecida, leva muito tempo e geralmente não faz primeiras páginas, ao contrário de outros tantos temas mais fáceis. E por isso mesmo é um prémio ao qual atribuímos a maior das importâncias.» António Mexia presidente EDP Junho 2015 // Human Resources Portugal // 23

24 tema de capa R Qual a empresa com maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional? delta «Esta bonita recordação irá ficar na memória de todos os Deltas e estamos a falar não R só das 3300 pessoas que hoje compõem o universo de RH da Delta Cafés, mas de todos os nossos milhares de clientes. E a prova do valor de uma estratégia montada há mais de 50 anos por um senhor, que tenho a honra de representar neste palco, chamado Rui Nabeiro. É uma estratégia acertada e o worklife balance que hoje existe é uma realidade e a prova disto é esta votação. Muito obrigado à Human Resources e a todos os votantes deste prémio.» Jorge Figueiredo director de RH Delta R Qual a empresa pública com melhor performance ao nível de Gestão de Pessoas? Estradas de Portugal «Vou rapidamente dizer que este R prémio é sempre um prémio difícil porque gerir empresas públicas é sempre um desafio novo. Mas é um prémio que ao nível dos RH tem 1025 caras e tem um equilíbrio notável de pessoas, que não tendo neste momento as capacidades e a liberdade financeira de remunerar aquilo que é devido pelo trabalho das pessoas, trabalha de uma forma notável a motivação, o enquadramento, a sucessão e um conjunto de actividades como esta. É o último Prémio que será recebido pelas Estradas de Portugal, mas esperamos para o próximo ano ganhar com o nome Infra-Estruturas de Portugal.» António Ramalho presidente Estradas de Portugal 24 // Human Resources Portugal // Junho 2015

25 R Qual o/a Director/a de Pessoas/Recursos Humanos que mais gostaria de ter? Pedro Ramos administrador da Groundforce «Quem votou devem ter sido os 2500 colaboradores R da Groundforce à pergunta Quem é o director de RH que gostariam de deixar de ter?. Claramente para se livrarem de mim, é que votaram. É uma enorme honra e é também uma honra ser o primeiro homem a ganhar este troféu. Espero obviamente merecê-lo durante este ano.» Junho 2015 // Human Resources Portugal // 25

26 tema de capa R Qual o Presidente/CEO que mais gostaria de ter? António Mexia presidente da EDP «Este é um Prémio de que gosto especialmente, porque aquilo que mais gozo me dá no tra- R balho que tenho desenvolvido ao longo da vida é a capacidade de atrair pessoas às equipas que lidero. Esta é de longe a minha motivação principal: a aptidão de ter as pessoas certas do meu lado, pessoas que tenham realmente a capacidade de fazer a diferença. E por isso o facto de as pessoas quererem trabalhar comigo é efectivamente o que mais satisfação me dá.» 26 // Human Resources Portugal // Junho 2015

27 R Prémio Personalidade Nelson Pires director-geral da Jaba Recordati RUI Rijo ferreira, director de marketing da jaba recordati a receber o prémio «Nesta importante cerimónia R de entrega de Prémios da revista Human Resources começo pelo que não devia fazer, que é pedir desculpa por não estar presente. Estou ausente fora do País por motivos profissionais. Este Prémio muito me orgulha, e desde já agradeço à revista, ao corpo editorial e também aos stakeholders da companhia. E principalmente aos colaboradores internos que de facto têm com dedicação e profissionalismo feito com que a Jaba se destaque por vários motivos, um dos quais pelas boas práticas de gestão de RH, neste caso da indústria farmacêutica. É um orgulho e um reconhecimento vivo que esta organização merece.» Junho 2015 // Human Resources Portugal // 27

28 Estradas de Portugal, S.A.

29 Foram atribuídos 14 Prémios depois do cocktail de abertura da cerimónia, perante uma plateia de cerca de 180 pessoas Luísa Carvalho (Stanton Chase Portugal), Carlos Sezões (Stanton Chase Portugal), Miguel Barbosa (Stanton Chase Portugal) e Catarina Horta (Randstad Portugal) André Morgado (AESE), Nuno Troni (Randstad Portugal) e Inês Veloso (Randstad Portugal) António Henriques (Grupo CH), Filipa Prenda (Grupo CH) e TitiAna Amorim Barroso (Human Resources Portugal) Rodrigo Maia de Loureiro (Dream Planner), Rita Sambado (Fidelidade), Marina Correia (Fidelidade), José Villa de Freitas (Fidelidade) e Adriana Gouveia (Fidelidade) Junho 2015 // Human Resources Portugal // 29

30 A revista Human Resources Portugal premiou as empresas, CEOs e directores de RH que mais se destacaram na área de Gestão de Pessoas, pelo quarto ano consecutivo José Villa de Freitas (Fidelidade), Rui Rijo Ferreira (Jaba Recordati) e Pedro Fontes Falcão (CGD e Indeg - IUL/Iscte Executive Education) A equipa da Multipublicações Inês Veloso (Randstad Portugal), Elsa Carvalho (REN), Pedro Ramos (Groundforce), Paula Carneiro (EDP) e Paula Lampreia (Psicoforma) Pedro Pereira da Silva (Marketing Sense) e Rui Rijo Ferreira (Jaba Recordati) 30 // Human Resources Portugal // Junho 2015

31 prémios 2014 Felipa Oliveira Serrão (Hay Group) e Miguel Salema Garção (CTT) António Ramalho (Estradas de Portugal) e Rosário Rocio (Estradas de Portugal) Pedro Ramos (Groundforce), Tânia Rodrigues (Multipublicações),Carlos Sezões (Stanton Chase International), Sofia Godinho Cabrita (Thomas International) e Margarida Sousa (Multipublicações) Maria João Vieira Pinto (Marketeer e Executive Digest) e Fernando Alvim (apresentador) Junho 2015 // Human Resources Portugal // 31

32 prémios 2014 Pedro Fontes Falcão (CGD e Indeg - IUL/Iscte Executive Education), TitiAna Amorim Barroso (Human Resources Portugal) e Ana Rodrigo Gonçalves (Nova SBE) A cerimónia decorreu no Museu da Electricidade, em Lisboa Rui Cabrita (EDP), João Tavares (EDP) e Rui Vala (Codeware) Teresa Braga (Body Language Academy), Irina Golovanova (Body Language Academy) e Fernando Alvim (apresentador) 32 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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34 Conferência Como criar uma marca empregadora? A manhã de 28 de Abril foi dedicada ao Employer Branding, na IX Conferência da Human Resources, no Hotel Dom Pedro, em Lisboa. Muito mais do que vestir a camisola, é o amor à camisola.» «Diz-se que o activo mais importante da organização são as pessoas, mas a marca empregadora é crucial.» «O essencial no Employer Branding é a coerência entre aquilo que se defende e aquilo que se faz.» Ouviu-se na conferência Employer Branding da Human Resources, no Hotel Dom Pedro, em Lisboa, perante uma plateia de mais de 280 espectadores. João Cotrim Figueiredo, presidente do Turismo de Portugal e keynote speaker da conferência, trouxe-nos a realidade do sector público em matéria de Gestão de Pessoas, tendo em conta a sua experiência nessa área. E alertou, em tom provocatório, para a necessidade de modernizar a Gestão de Pessoas na administração pública, usando uma série de ferramentas para gerir os Por TitiAna Amorim Barroso Fotos Nuno Carrancho colaboradores e a imagem da empresa. «Sem uma administração pública moderna e eficaz não temos futuro como País», disse. Na Conversa a 2, António Ramalho, presidente da Estradas de Portugal (EP), e Carlos Melo Ribeiro, presidente da Siemens Portugal, conduzidos por Diogo Alarcão, country manager da Mercer Portugal, discutiram questões fulcrais relacionadas com o Employer Branding (EB): Como se chega ao EB? Qual o trajecto? Quais os atributos? E qual o papel do líder nessa construção e manutenção?. «EB é uma espécie de terceira geração daquilo a que antigamente chamávamos de vestir a camisola. É a capacidade de as empresas atraírem, prometerem e fidelizarem os colaboradores», acredita António Ramalho. Para o presidente da EP, existem quatro fases de employer branding: primeiro, o amor à camisola ; segundo, criar uma marca; terceiro, fazer de cada colaborador um franchising da marca; e por último transferir a marca para outros stakeholders. Já Carlos Melo Ribeiro chama a atenção para a importância «da coerência entre aquilo que se defende e aquilo que se faz», reforçando que o sucesso depende das pessoas, mas a empresa em si não pode depender das pessoas. O presidente da Siemens 34 // Human Resources Portugal // Junho 2015

35 Perante uma plateia de mais de 280 espectadores, a IX Conferência Employer Branding decorreu no Hotel Dom Pedro, em Lisboa Portugal considera que hoje as organizações têm de ter uma visão, pensar e só depois agir, aceitando o desafio de se reinventarem constantemente, mas mantendo sempre a coerência. E chamou ainda a atenção para o papel do CEO enquanto reforço do EB e elemento de destruição da marca. Na intervenção World Employer Branding by Randstad, Inês Veloso, directora de Marketing e Comunicação da empresa em Portugal, apresentou o estudo Global Award Randstad Award o maior estudo sobre Employer Branding, realizado pelo ICMA Group, que abrange 75% da economia mundial. «No fundo o que estamos a avaliar é quais são as percepções a nível mundial do que as pessoas pretendem ao trabalhar para determinada empresa. Os salários e benefícios são os principais critérios de atracção, nos 23 países analisados, sendo os sectores de TI e Tecnologia os mais cativantes», adiantou. A pesquisa mostrou ainda que a falta de oportunidades de carreira e o desequilíbrio entre a vida profissional e pessoal promovem a saída dos colaboradores das empresas, e que existe uma diferença entre a vontade que as pessoas têm de adquirir uma marca e a vontade que têm de trabalhar para essa mesma marca. O estudo identificou ainda a Microsoft como a empresa mais atractiva do mundo para trabalhar em Na Mesa Redonda, Carla Gouveia, do comité executivo do Banco Popular, Miguel Salema Garção, director de Marca e Comunicação dos CTT, Paula Carneiro, directora de Recursos Humanos da EDP, e Rita Sambado, directora de Marketing da Fidelidade, com moderação de Pedro Ramos, administrador executivo da Groundforce Portugal, debateram o tema O Employer Branding como necessidade da empresa para atrair e manter os talentos necessários. Como criar, como comunicar?. Carla Gouveia acredita na fórmula da autenticidade. «Numa empresa a embalagem tem de corresponder ao conteúdo, não acredito na componente da cosmética. Mas não há empresas perfeitas, como não existem colaboradores perfeitos. Todos temos pontos fortes e fragilidades», defende. Paula Carneiro sublinha a necessidade que a EDP tem de perceber as várias pessoas que coabitam na companhia. «As coisas não acontecem só por haver uma boa marca. É preciso estar lá, é preciso perceber as pessoas, fazê-las querer vir trabalhar, neste momento gerimos três gerações», afirma. Para Rita Sambado, o mais importante para a marca empregadora de qualquer empresa é «as pessoas identificarem-se com o seu propósito, que vai muito além do do accionista. É o propósito da sociedade que fomenta a ligação das pessoas à marca.» Já Miguel Salema Garção afirma que o reconhecimento externo deve ser partilhado «em família, no sentido de reconhecer o trabalho de todos». A IX Conferência Human Resources Portugal encerrou com a apresentação Delivering on the Employer Brand Promise, a cargo de José Côrte-Real, administrador da Sonae. Trouxe-nos o caso Sonae: a promessa da marca empregadora, quem é o responsável pela entrega e as ferramentas que facilitam a sua relevância. E reforçou a importância de encontrar um «equilíbrio entre o aprender e o ensinar» dentro das organizações, acreditando que «se houver equílibrio entre o bom professor e o bom aluno, os colaboradores vão desenvolver-se e a empresa vai crescendo». Ricardo Florêncio, CEO da Multipublicações, conduziu a abertura e encerramento da conferência. Reforçando a importância das pessoas enquanto principal activo de uma empresa e que é no poder da marca empregadora que assentam os valores, a reputação e o ADN da empresa Junho 2015 // Human Resources Portugal // 35

36 conferência «Ter uma Administração Pública moderna, devidamente motivada e capaz é o que se pretende. Não é possível ter um País administrado num organismo público incompetente e quando é possível não dura muito, há limite de tempo. Temos de pensar o que queremos da administração pública? Como se promovem os melhores?» João Cotrim Figueiredo Keynote speaker João Cotrim Figueiredo Presidente Turismo de Portugal Tem um percurso reconhecido no sector privado e público em Portugal. João Cotrim Figueiredo é o actual presidente do Turismo de Portugal e tem uma especial ligação à área de RH enquanto gestor e accionista. Na apresentação Employer Branding no Sector Público começa por explicar o que é o Turismo de Portugal e a sua estratégia. «É a autoridade turística nacional, criada em 2007, sob a forma de Instituto Público de regime especial integrado no Ministério da Economia. É uma entidade pública central responsável pela promoção, valorização e sustentabilidade da actividade turística. Trago-vos uma realidade com o filtro de Recursos Humanos, o Turismo de Portugal é composto por 541 colaboradores, 2/3 são senhoras, a média etária é de 47 anos, nas escolas estão 40% das pessoas que empregamos. Tem como linhas estratégicas quatro pilares: afirmar o turismo como actividade económica; estimular a procura turística; alinhar a oferta com a estratégia e qualificar o sector e os seus recursos. Baseamo-nos em três conceitos fundamentais: liberdade (no sentido de libertar energias criativas, há mais pessoas disponíveis em arriscar num negócio próprio), colaboração (dentro e fora do sector, alargando as fronteiras do turismo) e conhecimento (não é possível estar nesta actividade sem conseguir avaliar). Nós só conseguimos fazer isto bem se tivermos o conhecimento e os recursos.» «O Employer Branding na perspectiva do sector público é um tema anticlimático. Sabemos que o turismo é uma love brand, é uma das actividades principais a nível europeu, é o maior poder económico. É nossa função afirmarmo-nos enquanto actividade económica e estimularmos a procura. O reconhecimento de Portugal no estrangeiro facilita, agora nós internamente temos de fazer o shift. Há anos que o Turismo de Portugal não gasta um euro em publicidade offline, não financia unidades novas, mas ajuda a que não se deteriorem. Damos uma grande liberdade à iniciativa privada, que é o obreiro do turismo. Ainda hoje é difícil saber de onde vêm os turistas de Portugal. É incompreensível», adianta. Para João Cotrim Figueiredo, existem quatro tipos de empresas consoante o seu Employer Branding: as de fachada, as boss, as change or die e as challenger. «As fachada são as que têm uma boa imagem externamente, mas não corresponde internamente. Portanto não vão durar muito tempo, é impossível manter a comunicação discreta ou contida durante muito tempo. As boss aparecem nas capas das revistas, são bem vistas de uma perspectiva tanto externa como interna. As change or die não têm capacidade de atrair talentos e a própria visão externa não augura nada de bom. E as challenger externamente são pouco interessantes, mas internamente têm muita força.» «Para mudarmos de quadrantes temos de gerir e há ferramentas para isso. Na perspectiva de mercado refiro-me à comunicação externa e aos pontos de contacto. Na perspectiva da empresa à realidade da função e à comunicação interna. A comunicação externa passa pelos media tradicionais, eventos de recrutamento, parcerias e patrocínios, comunicação institucional e relações públicas. Mas o que é que o Turismo de Portugal tem que ver com isto? Uma vez que há restrições à contratação fora da Função Pública, só posso recorrer à Bolsa de Emprego Público. Estou substancialmente limitado aos recursos internos. O que posso fazer para melhorar? Pouco. O que faço numa feira de emprego? Sou obrigado a fazer concursos para nomeação de chefias ou vou à Cresap. Não posso escolher a minha equipa de gestão, é-me atribuída. Ainda assim temos coisas boas, temos uma boa imagem e capacidade de atrair pessoas de outros organismos, proporcionamos work life balance, agora sistemas de incentivos é uma espécie de piada. O que tenho é um sistema de desincentivos, há um brio extraordinário de louvar nas 36 // Human Resources Portugal // Junho 2015

37 minhas pessoas. E temos ausência de progressão. Que sinais é que posso dar para reconhecer o mérito? Reorganizando, pondo as pessoas em sítios mais destacados, mais desafiantes. Mas para reorganizar tenho de pedir ao Ministério das Finanças. Este sector puxa pelo brio das pessoas. Ganhámos o World Travel Awards Winner em 2014, Europe s Leading Tourist Board», sublinha. «A marca Turismo de Portugal está associada a uma organização moderna, flexível, amigável, com muitas áreas de negócio, com possibilidade de desenvolvimento de várias competências dentro da organização. Há a percepção de que as coisas mexem e é interessante a nível intelectual. Estou impossibilitado de oferecer melhores condições financeiras, mas há orgulho em trabalhar num dos sectores mais dinâmicos da economia. Chegam-nos muitas candidaturas espontâneas. Há mecanismos internos de retenção das pessoas, há o pacote de benefícios do colaborador, temos facilidade em fazer parcerias com tudo, por exemplo bilhetes para a ópera, financiamos mestrados, pós-graduações, doutoramentos. Faz-se o que se pode e não vejo insatisfação, o pior é amanhã, que tipo de pessoas preciso de ter (novos ou reciclagem ) para responder a estes desafios? Ter uma administração pública moderna, devidamente motivada e capaz é o que se pretende. Não é possível ter um País administrado num organismo público incompetente e quando é possível não dura muito, há limite de tempo. Temos de pensar, todos em conjunto, o que queremos da administração pública? Como se promovem os melhores? Como recrutamos?», finaliza. Diogo Alarcão Country Manager Mercer Portugal Carlos Melo Ribeiro Presidente Siemens António Ramalho Presidente Estradas de Portugal Conversa a dois António Ramalho Presidente Estradas de Portugal Carlos Melo Ribeiro Presidente Siemens Moderador Diogo Alarcão Country Manager Mercer Portugal Como se chega ao Employer Branding? Qual o trajecto? Quais os atributos? E qual o papel do líder nessa construção e manutenção? Diogo Alarcão (DA) O que é o Employer Branding? Carlos Melo Ribeiro (CMR) Não sabia o que era, mas vivia-o. Sou o CEO mais antigo da Siemens, já há 20 anos. EB é criar uma imagem com o foco onde queremos recrutar, ir ao mercado fazer entrevistas e buscar pessoas, mas é muito mais do que isso. A Siemens como empresa de energia é a mais atractiva para os jovens engenheiros, está presente em 200 países, tem muitas obras. Aqui é muito fácil, mas também é muito fácil estragar tudo rapidamente. Em Portugal criamos riqueza e é muito difícil aguentar. O essencial é a coerência entre aquilo que se defende e o que se faz. António Ramalho (AR) Sou o segundo representante do sector público e não quero deixar de dar os parabéns a Cotrim [Figueiredo] pelo magnífico trabalho de provocação. E vou contar uma história, aos 30 anos era um jovem promissor, calhou entrar num banco através da Associação Portuguesa de Bancos. Na altura tinha várias opções e curiosamente escolhi o pior banco, à beira da falência, e escolhi intencionalmente. Fernando Pinto Sotto Mayor, cinco anos depois, fez uma grande reestruturação, vendeu o banco, deixou um enorme contributo, fundou o Santander. Escolhi pelo desafio. Fui buscar o que muda ou morre, era mais emocionante porque metemos a cabeça debaixo da areia e quando a tiramos dá um gozo enorme, tenho entusiasmo pelo desafio. DA E nas Estradas de Portugal? António Ramalho (AR) O Employer Branding é a terceira geração daquilo a que chamávamos vestir a camisola, materializa na prática a capacidade de atrair e fidelizar. O Santander faz isto de forma brilhante, através da capacidade de internacionalizar, com o slogan Somos Santander. A Siemens pode oferecer o mesmo e é a empresa mais internacional a seguir à ONU. Há uma sucessão de fases de EB: vestir a camisola na gestão da tribo, a argamassa que fazia gostar das empresas, mas há tribos sectoriais, tenho dificuldade em gerir a tribo rodoviária. Tem de haver alinhamento de incentivos. Tem sido difícil de transpor as características da marca para o Employer Branding. Este é o desafio. Junho 2015 // Human Resources Portugal // 37

38 conferência O segundo momento é a criação da marca, a capacidade de envolver para o exterior este tipo de proposta e atracção. O terceiro ponto é completamente diferenciador, que cria valor, é a fase a que chamo de frachising, cada colaborador nosso é um influenciador, é capaz de transmitir a marca e a empresa. E o quarto acontece quando a marca se transfere para outros stakeholders, isto é, comunidades de fornecedores e de clientes, e quando se consegue transferir também ela para aquilo que são as colocações de outplacement das próprias pessoas. As verdadeiras marcas são as que têm valor alumni. São as que permitem uma boa estrutura e o próprio desenvolvimento dos colaboradores. AR Temos de ser cautelosos com a moda marca. Há marcas universitárias, como Harvard, que têm valor incalculável. Uma Mckinsey ou Deloitte e Mercer são marcas que percebem que têm de ter uma rotação brutal. Não podemos assumir que o valor está na retenção das pessoas. É também preciso perceber muito cedo que têm de trabalhar com o outplacement. A capacidade da marca estende-se também à gestão dos stakeholders e dos excluídos da marca que a representam. DA A longevidade faz parte da marca. Qual o papel do CEO? CMR A organização mais mundial é a FIFA, depois a Coca-Cola, a Igreja Católica, de seguida a ONU e a Siemens em quinto lugar. E claro que andar muito tempo no mercado cria uma imagem. O CEO tem um papel de reforço, mas também pode estragar. A Siemens foi quase sempre de engenharia, quando tinha telecomunicações estava em contacto com o público, agora não. O sucesso da empresa depende das pessoas, mas uma organização grande não pode depender de A ou B, por isso o Employer Branding é tão importante, tem de ser alimentado, na Siemens não se fazia bem. Gostava de poder ter espaço para recrutar mais. Antes fazíamos assessments, agora queremos promover estar seis meses connosco. As pessoas não precisam de ser as melhores, mas as que melhor se adaptam. A Google inventou a maneira descontraída de trabalhar, mas há instrumentos que ajudam. Este tema é muito complexo. A comunicação interna e a externa têm de ser fundamentadas. A história diz-nos que a comunicação externa é construída. Temos mais de 300 pessoas no estrangeiro, não estão mais porque gostam de ficar em Portugal e temos facilidade em atrair. O sector público é incongruente. O turismo é o Employer Branding do País. Na Siemens pensamos, fazemos, temos a acção Bring a friend, com prémios, e estas acções acabam por fazer a selecção natural das pessoas. «Employer Branding é uma espécie de terceira geração daquilo a que antigamente chamávamos vestir a camisola. É a capacidade das empresas atraírem, prometerem e fidelizarem os colaboradores.» António Ramalho «Este tema é muito complexo. A comunicação interna e a externa têm de ser fundamentadas. A história diz-nos que a comunicação externa é construída. Temos mais de 300 pessoas no estrangeiro, não estão mais porque gostam de ficar em Portugal e temos facilidade em atrair.» Carlos Melo Ribeiro DA O CEO deve ser o principal sponsor do EB? AR A qualidade da chefia depende do seu substituto. A sucessão. Fui sempre bafejado pelo meu número dois querer sempre o meu lugar, era por isso facilmente substituível e isso é positivo, significa que há planos de sucessão. É possível criar EB numa empresa pública. A IP, Infraestruturas de Portugal (fusão da Refer e Estradas de Portugal), vai ser a maior empresa em termos de volume de activos, cerca de 25 mil milhões de capital, com uma marca virgem, temos controlo na nomeação do processo, nomeação dos gestores, expectativas internas. Temos tirado benefício do change or die. Vamos ser mais de dois mil colaboradores. Para um gestor não há história mais bonita do que apercebermo-nos de que há entusiasmo e de que estamos a participar num momento histórico. CMR Ao segundo ano do meu ciclo preparo o meu sucessor, mas acabo por mandá-lo para fora, para a guerra. O meu grande desafio é preparar as pessoas para trabalhar no mundo, todos os anos uma filial pode desaparecer, temos de pensar a longo prazo. A visão é pensar e só depois agir. Temos um plano de diversidade, as nossas ferramentas são as condições de trabalho. Fizemos um programa de engaging made in Portugal. Temos parceria com a Volkswagen, com uma das melhores formações técnicas, dando um ensino teórico e experimental. A Siemens oferece um software pioneiro às universidades para programar fábricas, produtos, já oferecemos a 49 mil alunos do ensino secundário. Tudo isto faz parte do EB. 38 // Human Resources Portugal // Junho 2015

39 World Employer Branding Inês Veloso Directora de Marketing e Comunicação Randstad portugal Na intervenção World Employer Branding by Randstad, Inês Veloso, directora de Marketing e Comunicação da empresa em Portugal, apresentou o Global Randstad Award Considerado o maior estudo de Employer Branding, a nível mundial, produzido pelo ICMA Group, foram analisadas 150 empresas por país, representando 75% da economia mundial. «No fundo o que estamos a avaliar é quais são as percepções a nível mundial do que as pessoas pretendem ao trabalhar para determinada empresa, essencialmente o que as pessoas valorizam. Isto é um retrato fiel, não só pela dimensão do estudo, também porque é realizado por uma empresa independente, apesar de ser patrocinada pela Randstad, e por estarmos a avaliar 150 empresas em 23 países envolvidos, ou seja, cerca de 225 mil pessoas ao todo. O estudo tem também preocupações em relação à diversidade, quer em termos de género, quer de faixas etárias envolvidas, e faz distinção por sector. Procuramos ter uma imagem o mais real possível daquilo que é o mundo do trabalho, para perceber o que atrai as pessoas e o que é o EB. Detectámos que o salário e os benefícios continuam a ser o principal driver de todos os países, mas os motivos seguintes variam muito. O curioso é que quando perguntamos às empresas quais é que consideram ser os principais critérios de atracção, verificamos que existem diferenças entre o que as empresas acham que as pessoas valorizam e o que efectivamente as pessoas valorizam», adiantou. A pesquisa mostrou, por exemplo, que na Suécia o segundo principal driver é o tipo de trabalho. Na Holanda valoriza-se o ambiente de trabalho. Nos EUA, a formação e a gestão forte da empresa estão a ganhar terreno. Na Argentina é a progressão de carreira. «Obviamente todas as condições económicas dos países têm um impacto muito grande na decisão de mudar de trabalho ou escolher determinada empresa», adianta Inês Veloso. Quando o estudo se foca no género, «os três critérios de atractividade principais para as mulheres são o salário e benefícios, o bom ambiente de trabalho e o equilíbrio da vida pessoal e profissional. Já para os homens mantém-se em primeiro lugar o salário e os benefícios, seguidos das perspectivas de carreira e por último a saúde financeira da empresa. Mas não é apenas o género que tem impacto nos critérios de atracção, a idade também. O que atrai e retém as pessoas com menos de 25 anos são uma boa formação, o tipo de trabalho e as perspectivas de carreira. Entre os 25 aos 44 anos valoriza-se o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, o salário e benefícios e a flexibilidade. Já acima dos 45 anos dá-se importância ao salário e benefícios à segurança e estabilidade profissional e à saúde financeira da empresa», esclarece. O estudo avaliou os principais motivos de saída, o que leva as pessoas a ficar e o que leva os colaboradores a transformarem-se em potential leavers. Os factores que levam as pessoas a abandonarem uma empresa são a falta de oportunidades de carreira, o salário baixo e o desequilíbrio entre Testemunhos António Ramalho Presidente Estradas de Portugal «As marcas, durante anos, tiveram uma de duas funções bem definidas. Antes de mais uma função corporativa, focada na organização como uma entidade autónoma, onde se confundia com a denominação da empresa ou, em alternativa, uma função de mercado, focada na experiência do cliente. Mais recentemente surgiram marcas duplas, ou melhor, marcas que conjugam uma forte identidade corporativa com a definição de um produto ou de um serviço. Saíram daqui marcas com forte valor empresarial e motivacional. Daí foi um salto até ao Employer Branding. Pegar no carisma da marca e assegurar que cada colaborador se revê nela, lhe permite um efeito de reconhecimento no mercado e que o transforma num franchisado da empresa. Para que uma marca tenha este efeito é necessário que ela consiga atrair, fidelizar e valorizar. Atrair porque ela própria promete vantagens para os potenciais colaboradores. Exemplo, carreira profissional, reconhecimento de mercado, qualidade reputacional. Fidelizar porque é necessário que a marca represente segurança, retenção de talentos, capacidade de crescimento. Exemplo, as grandes empresas ou os líderes de sector. E valorizar porque é essencial que, no mundo moderno, a marca potencie o potencial outplacement e preserve o efeito alumni, isto é, que o seu efeito se estenda para além do contrato. Exemplo, o que conseguem as consultoras e auditoras com os jovens que atraem. No nosso caso, o facto de irmos criar uma empresa sobre duas identidades muito marcantes EP/REFER, é um desafio e uma enorme oportunidade. Tendemos a considerar a marca como um símbolo de refundação empresarial e pessoal pelo que o processo de construção conceptual e criativa assentou na ausência de dicotomia lado de dentro/lado de fora. Refundar duas identidades implica uma aposta séria no desenvolvimento do Employer Branding. Queremos que os colaboradores se revejam na sua nova marca, que a sintam, que a pratiquem. Só assim teremos a solidez necessária para construir o nosso futuro e chegar a todos os nossos segmentos de clientes.» Junho 2015 // Human Resources Portugal // 39

40 conferência «Este estudo vem mostrar que existem muitos drivers e são estes que temos de trabalhar e conseguir desenvolver nas nossas empresas, reconhecendo-as. Acreditamos que Portugal tem os melhores recursos e muito Employer Branding» inês veloso a vida profissional e a pessoal. As pessoas que ficam são as que têm a situação praticamente oposta, quando a empresa proporciona equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, um salário competitivo e flexibilidade laboral. Agora quando o salário é insuficiente, existem poucas oportunidades de carreira e falta de reconhecimento, há muitos casos de potencial leavers. Outra importante conclusão é que o balanço entre a vida pessoal e profissional é a chave para reter cerca de 46% dos colaboradores. «Quando fazemos este estudo identificamos a atractividade dos sectores, procuramos perceber quais os mais atractivos e nesta pesquisa identificámos o sector de TI e Tecnologias com destaque. Este estudo identificou a Microsoft como a empresa mais atractiva do mundo para trabalhar em ,8% dos entrevistados indicaram que gostariam de trabalhar para a Microsoft, seguida da Sony e Samsung. Outro aspecto interessante, é que se olharmos para a Bélgica temos a Comissão Europeia como a empresa mais atractiva, temos portanto ainda exemplos do sector público, bem como na Nova Zelândia o Departamento de Conservação. Verificamos nesta listagem que existem empresas que não são multinacionais, mas que têm um cariz de grande importância no seu país. O que é que fazemos com estes resultados? Desde o ano passado que fazemos um Global Randstad Award. Procuramos assim na lista das 50 maiores empresas destes 23 países, apenas do sector privado, que tenham actividade em pelo menos 25 países, tenham o mesmo nome da empresa, por uma questão de awareness e no mínimo 30% dos colaboradores a trabalhar fora do país casa-mãe. Chegámos assim a uma lista e no ano passado foi a BMW a vencedora. Quando fazemos este estudo dividimos por duas áreas: o maior awareness em termos de marca são a Coca-Cola, McDonalds, Samsung, Sony, Nestlé, Microsoft, Honda, Toyota, Toshiba e Ford. Todas estas têm elevado awareness. Mas em termos de atractividade para trabalhar foram identificadas outras: a Microsoft foi a grande vencedora deste ano porque se distingue em todos os factores tidos em conta. Segundo o general manager da Microsoft, o culpado é o CEO e a mudança de missão e posicionamento que terá aumentado a atractividade da empresa. Este resultado vem mostrar que existe uma diferença entre a percepção que tenho da marca e do que conheço das marcas e a vontade que tenho de a adquirir.» Em jeito de conclusão, a directora de Marketing e Comunicação fala do potencial do País. «Portugal é um desafio, quando vemos os dados da OCDE e nos comparamos com as maiores economias, verificamos que na componente profissional estamos nos bottom performers. Portanto Mesa redonda Carla Gouveia Comité Executivo Popular Miguel Salema Garção Director de Marca e Comunicação CTT lançamos um desafio às empresas: como é que vão conseguir motivar as pessoas a trabalhar? Como é que se consegue ter Employer Branding, quando na verdade estamos num país em que ele próprio é pouco competitivo? E um dos reflexos disso é que mais de 20% dos nossos licenciados emigram, a chamada fuga de cérebros. De acordo com a OCDE, Portugal, quando comparado com as principais economias, é no emprego e nos salários que se posiciona de forma menos competitiva. No próximo ano o estudo vai ser aplicado a Portugal também, teremos um vencedor português.» Moderador Pedro Ramos Administrador executivo Groundforce Portugal Paula Carneiro Directora de Recursos Humanos EDP Rita Sambado Directora de Marketing Fidelidade O Employer Branding como necessidade da empresa para atrair e manter os talentos necessários. Como criar, como comunicar? Pedro Ramos (PR) Qual é a fórmula, se é que há, para atrair o ideal para a organização? O EB é uma filosofia da gestão ou uma mania dos RH? Carla Gouveia (CG) Trabalho numa empresa challenger e desafiante no sentido da construção. Acredito na fórmula da autenticidade, só funciona se a empresa for aquilo que parece, se a embalagem corresponder ao conteúdo. Não 40 // Human Resources Portugal // Junho 2015

41 acredito na componente da cosmética, pode eventualmente trazer resultados de imediato, mas a longo prazo não é sustentável. A autenticidade é um tema importante. Por outro lado, há outro issue, não há empresas perfeitas, não há colaboradores perfeitos e todas as pessoas e empresas têm os seus pontos fortes, em termos de valor, e as suas fragilidades, que nos RH temos a mania de dizer pontos de desenvolvimento ou de melhoria. Acho que o que acontece numa determinada cultura, momento ou contexto é que podemos ter em equação em que empresa x pessoas dá um resultado mais bem-sucedido do que noutras. E quando isto funciona, a pessoa sente-se feliz e a empresa traz um retorno daquilo que é a expectativa individual. Acho por isso que a pessoa só é chave enquanto fizer sentido, não quero dizer com isto que só se deve promover o bem- -estar das pessoas chave, todas se devem sentir o mais felizes possíveis. E para isso temos de nos sentir orgulhosos, quando essas pessoas felizes, ditas chave para a organização, queiram partir. Significa que soubemos escolher as pessoas, formámos bem, que se sentiram felizes enquanto estiveram na organização e isto deve ser um sinal de orgulho e não de ansiedade. Já trabalho nos RH, nesta missão a que chamo de inacabada, há muitos anos e acho que não devemos cristalizar porque vamos perder uma pessoa que acarinhamos. Estamos a falar de EB, acho que não há melhor cartão de apresentação do que uma pessoa sentir-se feliz, mesmo que vá partir para outro projecto, mas que continua feliz com a empresa que acabou de deixar. Isto é a melhor marca que podemos querer. pr A Paula Carneiro trabalha na EDP, como é possível manterem-se empregadores de primeira escolha durante este tempo todo? Paula Carneiro (PC) No caso da EDP em Portugal, aquilo que é a marca e aquilo que é o Employer Branding podem ser consideradas uma só e muito fortes, mas isto não acontece no grupo nas várias geografias. O EB até é forte no Brasil, EUA e Espanha, mas a marca não tem a mesma força que tem em Portugal. Aqui o EB tem um peso diferente e mais favorável, a taxa de retenção é altíssima, perto dos 100%, até nas geografias onde existe maior turnover, como é o caso do Brasil onde a média de mercado é de 24% de rotatividade anual e a EDP só tem 8%, portanto um terço do que é o mercado, o mesmo se passando com os EUA. O que significa que internamente conseguimos atrair e reter as pessoas que contratamos e isto está relacionado com uma série de práticas internas, ligadas ao estudo que foi apresentado hoje. Uma das coisas que temos feito é perceber as nossas pessoas, e não só através dos inquéritos de satisfação ou de clima, mas também através das gerações dentro da companhia. Temos cerca de 12 mil colaboradores e coabitam três gerações, sobretudo em Portugal e no Brasil. Conhecer as pessoas é saber o que cada geração defende, quais as expectativas, ambições, o que as faz estar e juntar-se, também queremos perceber o que faz atrair e reter cada género. Portanto nós temos uma gestão global e um ADN global, mas há uma importância que é dada a esta customização, de perceber estes temas mas também o que é valorizado em cada geografia, geração por geografia e género por geografia. Um dos grandes desafios na internacionalização, é como é Carla Gouveia Comité Executivo Popular «Mais uma conferência HR Portugal, desta vez a sua 9.ª edição e sobre um tema que tanto se foca no presente como no futuro. Foi uma boa conferência, aliando uma componente teórica a dados técnicos para ajudar a posicionar cada pessoa e cada empresa com casos e situações reais. Fiquei com a sensação de que poderíamos fazer uma nova edição sob o mesmo lema, porque muita coisa ainda havia a dizer. Tive a oportunidade de participar no painel cujo tema foi O Employer Branding como necessidade da Empresa para atrair e manter os talentos necessários. Como criar, como comunicar?. Partilho da ideia de que todo o trabalho de atracção e retenção tem de ser feito ao longo do percurso. Temos de ser claros com as pessoas, de lhes dizer o que queremos delas, não criar promessas que não se possam cumprir, criando dentro da empresa uma visão clara do que faz a diferença e do que desejamos enquanto empregadores. Por outro lado, dizer abertamente o que é que o colaborador pode esperar da organização, quer na esfera dos benefícios racionais, quer emocionais. A comunicação é chave e a repetição da mensagem também. No Banco Popular tentamos medir o envolvimento emocional dos colaboradores com a empresa. Nos dois últimos anos conseguimos mobilizar 92% das pessoas para o preenchimento de um questionário sobre a organização no âmbito dos Prémios de Excelência no Trabalho. Somos 1400 pessoas, espalhadas por todo o País, com aproximadamente 200 agências. Este resultado só se obtém porque todas as pessoas percebem a relevância dos momentos em que as chamamos a participar. Se a isto podemos chamar Employer Branding, chamemos.» Carlos Melo Ribeiro Presidente Siemens Portugal «O Employer Branding é o espelho do que se passa dentro das empresas. Procuramos reflectir a nossa missão e valores em todas as iniciativas que desenvolvemos na Siemens, tanto a nível interno como externo. Acredito que os nossos profissionais são os nossos melhores embaixadores, por isso esta coerência é fundamental para posicionar a empresa de forma sólida na categoria da excelência. Assim, aliando o facto de possibilitarmos uma carreira internacional e desafiante estando em 200 países e desenvolvendo projectos de grande complexidade ao facto de trabalharmos em áreas de futuro, como a digitalização ou a automação, tornam a Siemens uma empregadora e uma verdadeira escola de topo. Ainda neste sentido, a valorização da captação e gestão dos nossos talentos, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, e a promoção da ownership culture (sentimento de pertença), são medidas que consideramos prioritárias para reforçar o nosso posicionamento enquanto empresa de referência nesta área.» Diogo Alarcão Country manager Mercer Portugal «É um lugar-comum dizer-se que a reputação demora muito tempo a conquistar e que se perde de um momento para o outro. Sabemos todos que é bem verdade. Parece-me, pois, importante que empresários e gestores tomem consciência de que um Employer Branding consistente e duradouro pressupõe coerência nas políticas e nas práticas seguidas pela empresa. Não basta desenvolver uma oferta de valor arejada e apelativa ou construir uma estratégia de comunicação e marketing que publicite a missão e os valores da empresa. Não quero com isto dizer que estes são elementos dispensáveis na construção do Employer Branding. Antes pelo contrário, sem oferta de valor e sem uma boa estratégia de comunicação dificilmente uma empresa se tornará um employer branding de referência. O que pretendo sublinhar é que há muito mais a fazer para garantir durabilidade e solidez no Employer Branding. Deixo aqui algumas dicas: 1. Visão a longo-prazo. Não queira queimar etapas ou obter resultados rápidos (quick wins). 2. Confiança. Colaboradores, fornecedores e parceiros valorizam relações transparentes e verdadeiras. 3. Credibilidade. É importante que a gestão de topo assuma os valores inerentes ao respectivo Employer Branding e dê o exemplo no dia-adia na sua relação com os diferentes stakeholders, a começar pelos colaboradores. 4. Partilha e melhoria contínua. A reputação tem de ser partilhada e construída dia-a-dia. Não a considere como facto adquirido. Junho 2015 // Human Resources Portugal // 41

42 conferência 1 2 «Acredito na fórmula da autenticidade, só funciona se a empresa for aquilo que parece, se a embalagem corresponder ao conteúdo. Não acredito na componente da cosmética» carla gouveia 3 4 que se consegue levar a força da marca da casa-mãe. É lá que estão os trunfos quase todos e como é que se consegue reproduzir isto noutros locais? O facto de sermos uma empresa que está presente em 12 geografias, que dá atenção ao detalhe da geração, da geografia, da idade, do género e encontra no ADN das pessoas respostas adaptadas a cada um dos colaboradores, tem sido um dos grandes factores diferenciadores. pr Rita Sambado como é que na Fidelidade desenvolvem a retenção dos colaboradores? RiTa Sambado (RS) Na Fidelidade, em termos de marketing, tentamos sempre dar mais atenção aos nossos filhos do que aquilo que investimos na capacidade de atracção. Tentamos sempre construir a marca a partir de dentro, ou seja, para nós seguradora é um grande desafio atrair e fidelizar pessoas numa indústria que à partida pode parecer menos interessante. Estamos a falar de um sector mais conservador, com desafios e grandes limitações. O que fizemos foi tentar mudar esta primeira ideia e fazer perceber interna e externamente que a função dos seguros é muito nobre. Fomos todos educados a olhar para o seguro como obrigatório em automóvel, mas quando lidamos com uma situação de alguém cair de uma escada aos 20 anos, ficar paraplégico e a sua vida mudar, percebemos o papel dos seguros. Isto tudo para dizer que a primeira coisa que acho que é superimportante é as empresas identificarem o seu propósito, tal como as pessoas individualmente têm um propósito. 1 Carla Gouveia Comité Executivo Popular 2 Miguel Salema Garção Director de Marca e Comunicação CTT 3 Paula Carneiro Directora de Recursos Humanos EDP 4 Rita Sambado Directora de Marketing Fidelidade Isto é importante e constitui um elo de ligação, que fomenta o sentido de pertença à volta da marca, tem de ir além do propósito do accionista. Vou partilhar uma das várias histórias que temos, um sinistrado que caiu das escadas aos 20 anos. A atitude da Fidelidade com os sinistrados não tem sido só a de pagar, mas também a de acompanhar de perto a pessoa, a família e a de perceber o que faz mais falta na vida daquela pessoa. São coisas com pouca importância financeira e que para nós são muito fáceis de chegar, como fazer uma rampa em casa ou conseguir que essa pessoa tenha um acompanhamento no sentido da sua reintegração profissional. E temo-nos apercebido de que o momento do acidente é o momento de viragem da vida destas pessoas. Já nos disseram, inclusivamente, que com este acompanhamento conseguimos despoletar sonhos. Este senhor aos 20 anos foi viver para um lar, acabando por conhecer uma pessoa, por quem se apaixonou perdidamente, este é o lado cor-de-rosa da história, começa a aprender a pintar com a boca e a fazer digressões em escolas e centros, no fundo a passar uma mensagem de superação pessoal. A «No caso da EDP em Portugal, aquilo que é a marca e aquilo que é o Employer Branding podem ser consideradas uma só e muito fortes, mas isto não acontece no Grupo nas várias geografias» paula carneiro 42 // Human Resources Portugal // Junho 2015

43 «A primeira coisa que acho que é super importante é as empresas identificarem o seu propósito. Isto constitui um elo de ligação que fomenta o sentido de pertença à volta da marca» rita sambado pergunta que faço é quando temos este conteúdo todo, do que precisamos para dizer: Tenho orgulho em trabalhar na minha empresa, porque tem um propósito. pr Como passa isso aos colaboradores? rs Este senhor tinha uma vontade enorme de escrever um livro e curiosamente tínhamos uma pessoa na equipa que tinha o sonho de escrever um livro e juntámo-los. O livro vai ser lançado esta semana. E isto transmite um orgulho enorme. Todo o EB da Fidelidade para dentro e para fora está baseado em conteúdo autêntico, como dizia a Carla. Cg Deixa-me só dizer que a componente de trabalhar internamente é fundamental. Falando do Popular, temos feito um trabalho de envolvimento com todas as pessoas, dá trabalho, mas acho que a única forma de fazermos isto é através das pessoas. Chamar as pessoas para aquilo que é o tal propósito de valor da empresa. Temo-nos pautado por valores e alinhado toda a estrutura, durante três anos tivemos o projecto estratégico Chama para envolver, partilhar e chamar todas as pessoas para aquilo que era o essencial do banco. Isto foi um trabalho continuado com vários momentos, para alertar para aquilo que é importante para a empresa naquele momento. Pautamo-nos pela proximidade e é muito fácil chegar à gestão de topo da empresa. pr Miguel Salema Garção há uns anos os CTT não eram uma empresa de primeira escolha, hoje já o são. Como é que tem sido vivido este processo? Miguel Salema Garção (MSG) É visto com enorme entusiasmo e paixão, com sentido de oportunidade de também os colaboradores assumirem um papel preponderante na organização. Deixem-me voltar atrás e saudar o Cotrim Figueiredo achei uma apresentação muito interessante e revi os CTT há uns três, quatro anos, que estava impedida de recrutar talento, que tinha um conjunto de condicionantes fruto do seu posicionamento e capital accionista do Estado. O Governo de Portugal assumiu a decisão de privatizar os CTT, nomeou uma administração liderada por um gestor que considero, e é unânime e reconhecido por toda a gente, com enorme experiência, Francisco de Lacerda, que logo desde o início foi muito claro na mensagem que passou aos colaboradores, que vinha com a missão de privatizar os CTT. E foi encetado um plano de transformação, transversal a toda a empresa, foi desenhado uma nova missão e valores, um novo código de ética. A área de RH dos CTT, em articulação com o Hay Group, tiveram um papel preponderante neste projecto de EB, no sentido de os CTT passarem a mensagem junto das escolas de negócios que somos uma marca empregadora e fundamentalmente dar a conhecer a realidade dos CTT, que antes era desconhecida. 5. Coerência. O conceito de good place to work é, provavelmente, o elemento mais importante do Employer Branding, pelo que é fundamental que as políticas (e práticas!) subjacentes a este conceito sejam, efectivamente, cumpridas e estejam no ADN da empresa.» Inês Veloso Marketing and Communications Manager Randstad Portugal «Reconheço, compro ponderadamente ou por impulso, experimento e deixo-me levar. Apaixono-me, partilho, influencio e recomendo a outros. Esta é a magia das marcas e das suas interacções com os consumidores, conseguidas e trabalhadas por estratégias de marketing bem definidas. Mas qual é o impacto das marcas na nossa decisão de emprego? O awareness de consumo é idêntico ao Employer Branding? Existirá um valor de marca na atracção profissional? A resposta é sim, mais do que isso, a resposta é, tem de haver. O valor da marca não está circunscrito ao produto ou serviço, mas sim à existência e ao seu ecossistema, à experiência que proporciona não apenas a clientes, mas também a quem trabalha na empresa. Ao mesmo tempo, os colaboradores são embaixadores da marca, são mensageiros privilegiados da sua qualidade e influenciadores de grande impacto. Numa perspectiva menos de marketing e mais de Recursos Humanos, esta atracção permite que a empresa atraia os principais talentos e reduza o seu turnover, aumentando o sentimento de pertença com impacto directo em motivação e resultados, ou seja, as pessoas são um factor crítico do negócio de qualquer empresa. As marcas têm um papel fundamental na decisão profissional. Mas eu posso comprálas, mas não querer trabalhar lá. Então como aumentar o Employer Branding? O que valorizam os trabalhadores? Que se desengane quem acha que apenas o salário é tido em consideração. É verdade que é o primeiro critério de atracção a nível mundial, mas consoante a idade, género e país, os segundos e terceiros critérios de ponderação são variáveis. Nos Estados Unidos a formação e a liderança forte estão em destaque, enquanto na Alemanha é a segurança profissional. Por outro lado, as mulheres valorizam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a flexibilidade laboral, enquanto os homens estão mais focados na progressão de carreira e na saúde financeira da empresa. Mas não podemos apenas atrair, é preciso manter e reconhecer o que leva à separação. A falta de oportunidades de carreira é o principal critério, mas o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional parece ser a chave para manter cerca de 46% dos colaboradores. Numa relação que se pretende duradoura e de win-win é preciso conhecer o cliente e a proposta de valor da nossa marca, porque o sucesso é proporcional ao talento dos nossos colaboradores.» Nota: os dados apresentados neste artigo têm por base o estudo de employer branding Global Randstad Awards realizado pelo ICMA group baseado em 225 mil questionários representativos de 75% da economia mundial. José Côrte-Real Administrador Sonae «O Employer Branding é seguramente um dos temas centrais à actual gestão de talento nas organizações. Tal foi evidente na qualidade das práticas e perspectivas partilhadas sobre esta matéria pelo painel de oradores presentes, onde com satisfação expus aquele que é o posicionamento Sonae. Como tive oportunidade de partilhar, mais do que definir uma marca forte enquanto entidade empregadora, importa entregar esta promessa aos nossos colaboradores. Neste sentido, combinando o que efectivamente somos com o que pretendemos melhorar, definimos uma proposta de valor e procuramos dar-lhe vida através dos nossos colaboradores, das nossas equipas, líderes e da própria cultura. Paralelamente, reforçamos a construção e manutenção desta marca e cultura na implementação de um conjunto de processos e ferramentas que vão desde a atracção e aquisição de talento ao seu desenvolvimento e retenção.» Miguel Salema Garção Director de Marca e Comunicação CTT «As conferências Human Resources são sem dúvida uma mais-valia para todos os profissionais de Recursos Humanos e de Comunicação. A IX Conferência não fugiu à regra e o tema Employer Branding está, cada vez mais, na ordem do dia. Foi para mim um enorme privilégio participar na mesa redonda, Junho 2015 // Human Resources Portugal // 43

44 conferência Os CTT são uma empresa que os mais novos associam ao carteiro e à carta. Os CTT distribuem cinco milhões de cartas todos os dias. A privatização aconteceu sem grande ruído, tem mais de 10 sindicatos, uma comissão de trabalhadores muito activa e ainda bem que a tem porque é bom sinal. O processo de privatização decorreu num momento em que o País estava sob assistência financeira, o roadshow internacional que fizemos mostrou que os investidores institucionais acreditavam nos CTT, na gestão dos CTT e fundamentalmente que acreditavam neste país. Nunca nos foi passado uma mensagem de preocupação, isto é um sinal muito positivo e acho que demos um contributo à economia portuguesa e ao próprio mercado de capitais. Os CTT tomaram a decisão de estar presente junto das melhores escolas e universidades do País, no sentido de passar a mensagem de empresa moderna que se reinventa todos os dias. A longevidade de quase 500 anos é um dos nossos atributos mais valiosos, os CTT são confiança, presença constante e diária. Os nossos cinco mil carteiros visitam todas as ruas do País em todos os dias úteis da semana, nenhuma empresa em Portugal faz isto, os CTT têm 2500 atendedores que são os embaixadores da nossa marca tal como os carteiros. As nossas áreas de negócio: Correio, Expresso Encomendas e Serviços Financeiros, que vai culminar com o Banco Postal é a melhor empresa para trabalhar. Os CTT são na verdadeira acepção da palavra uma empresa apaixonante e um desafio para os jovens talentos em Portugal, e acreditamos muito no talento português. pr E os colaboradores também sentem isso? msg Não tenho a menor das dúvidas. E deixe-me aqui em jeito de homenagem cumprimentar a área de RH dos CTT e a área de Estratégia e Desenvolvimento que tem feito um trabalho extraordinário em conjunto com o Hay Group. A paz social que se vive hoje nos CTT, depois de negociarem um acordo com a empresa com um conjunto de direitos adquiridos que vinham de trás, feito com clareza, honestidade e sentido colaborante. É sem dúvida a prova de que os colaboradores sentem orgulho e estão preparados para receber novos talentos, porque tivemos anos impedidos de captar talento. E isso é fundamental não só para o desenvolvimento da organização, mas também para reter os jovens valores em Portugal e construir um Portugal melhor. pr O facto de não se ter falado muito no processo de privatização envolveu uma grande estratégia de comunicação? MSG Envolveu e foi um processo apaixonante e que nos enriqueceu a todos. Não é todos os dias que se lidera por exemplo uma área de comunicação num processo de privatização e a construção da marca de um banco novo, assente nos valores da proximidade e confiança utilizando a nossa rede de lojas, 624 lojas próprias, umas das maiores redes de retalho do País. Também só é possível porque se trabalha em equipa e porque há um CEO e uma Comissão Executiva que estão empenhados, são colaborantes, trabalham em equipa. pr Sem o envolvimento de toda a estrutura da empresa, a começar pelo topo, é possível passar imagens de confiança e grande atractividade para o mercado? pc Um dos grandes segredos da EDP é o envolvimento das pessoas, é uma das ferramentas que temos também ao nível da comunicação interna, com os vários meios, desde a televisão, à rádio, imprensa escrita e intranet, que no fundo dão palco a todos os colaboradores, da base ao topo e em todas as geografias. pr Dizem as más línguas que isto das empresas de primeira escolha não é mais do que reduzir os custos de recrutamento e sobretudo os níveis salariais de entrada para a empresa. Quem apanha esta provocação? Cg Não faço parte de uma empresa que tenha 500 anos de história ou tenha nascido com visibilidade de marca. Faço parte de uma empresa onde houve um enorme trabalho de persistência e acompanhamento, onde tentámos aproximar a realidade interna à externa. Se conseguirmos transformar e passar a mensagem daquilo que fazemos bem internamente para o exterior acho que isto é uma mais-valia, não podemos é pensar que isso é feito só para esse efeito. Vamos arrancar com um projecto, e faço agora o elogio à My Change também, que retrata um novo ciclo de vida do Popular, tivemos três anos de Chama e agora queremos externalizar e mostrar a cultura interna ao exterior através do + Cliente. Queremos que todas as pessoas dentro da empresa consigam passar a mensagem que os nossos clientes são o nosso bem mais precioso, tudo o que fazemos tem de ter no centro da nossa atenção o cliente. Temos de gerar uma consciência colectiva interna de que podemos sempre fazer melhor. Há uma coisa curiosa, as pessoas têm sempre mais para dar do que aquilo que pensamos, e são sempre melhores do que pensamos. Surpreendem sempre. Temos de as incentivar a trabalharem em iniciativas fora da própria função para que se sintam reconhecidas, não temos salários fantásticos, mas temos a proposta de valor de as pessoas trabalharem na construção de algo que possa vir a ser o EB. «A longevidade de quase 500 anos é um dos nossos atributos mais valiosos, os CTT são confiança, presença constante e diária» miguel salema garção 44 // Human Resources Portugal // Junho 2015

45 pr O que é que vende mais: a marca ou a empresa? rs Acho que é o propósito. Porque consigo encontrar vários exemplos em que a marca vai para a frente, outros em que a empresa é que vai. Mas mais uma vez estamos na questão do propósito, ou seja, qual a razão de existência daquela empresa e o que me pode atrair a trabalhar lá. E isto é igual quer estejamos a falar de empresas ou de relações. Acho que também temos alguns desafios maiores na actualidade. Na Fidelidade tentamos estar muito presentes no empreendedorismo, não numa lógica de patrocínio, mas de estarmos próximos das novas gerações, porque o mundo lá fora não pode ser tão diferente do interno, caso contrário as pessoas mais novas não vão querer trabalhar aqui. E não é um tema de ordenados ou progressão de carreira, elas pensam no que é que está ali para para cada uma delas e qual é o propósito da empresa, que tem mesmo de ser nobre e diferenciador. pr E houve alguma mudança antes de a empresa ter sido comprada? rs A primeira mudança foi o rebranding, ainda antes de a empresa ter sido comprada. E criou um sentimento de pertença enorme. pr Quando fazem essas evoluções pensam logo nos aspectos da Comunicação, Marketing e RH? E porquê? pc A Comunicação está sempre envolvida. Já agora dou também um contributo à pergunta da provocação, não é verdade que o EB se faça só para investirmos menos em recrutamento ou para pagar menos às pessoas. Fazemos um grande esforço de atractividade no mercado, daquilo que são as áreas core das engenharias e dos electricistas, quer ao nível do ensino secundário, quer das universidades, focamo-nos muito nestes nichos, no sentido de estarmos próximos dos nossos futuros potenciais colaboradores. As coisas não acontecem só porque existe uma marca EDP. É preciso estar lá, é preciso percebê- -los, é preciso ter algo que os faça vir trabalhar connosco. Ao nível da Comunicação Exterior em temas de RH específicos não falamos frequentemente, mas temos programas que a isso obrigam, como o recrutamento de trainees. Agora para dentro tudo vem acompanhado de Comunicação, lançámos em Abril o Programa Global de Mobilidade Interna, em três línguas português, inglês e espanhol, em todas as geografias e através dos vários canais. Sim, há sempre um grande acompanhamento daquilo que é a ferramenta Comunicação Interna. pr Quando as empresas ganham prémios e depois incluem nos jornais uma página de agradecimento aos colaboradores, fazem-nos por Marketing Interno ou Externo? msg Comunicação Interna. cg No Popular também fazemos Interno. Por dois anos consecutivos tivemos 92% de taxa de participação no preenchimento do questionário, isso fez-nos ganhar o prémio de melhor empresa no âmbito de mobilização à participação. Somos 1400, não estamos no mesmo edifício, temos 200 agências espalhadas pelo País. A verdade é que estamos a agradecer às pessoas, porque perceberam a relevância de participarem. E isto tem de ser reconhecido e não banalizado. moderada pelo Pedro Ramos, da Groundforce, juntamente com a Carla Gouveia, do Banco Popular, com a Paula Carneiro, da EDP, e com a Rita Sambado, da Fidelidade. Foi também uma oportunidade única para partilhar a visão e o caso dos CTT e para conhecer outros testemunhos e boas práticas de grandes empresas nacionais e internacionais. Recentemente os CTT deram início a um novo projecto de Employer Branding, com a intenção de reforçar a notoriedade e atractividade da empresa enquanto marca empregadora, que coincidiu com o lançamento do nosso primeiro programa de trainees. Desenvolvemos uma campanha de comunicação jovem, inspiradora, alavancada no conceito Destina-te a Algo Maior e assinatura Uma Empresa. Muitos Destinos. O resultado não podia ter sido mais positivo (recebemos largas centenas de candidaturas). Há que não esquecer que o Employer Branding deve ter também uma componente interna muito bem trabalhada, uma vez que os nossos colaboradores são os nossos melhores embaixadores. Estamos neste momento a desenvolver uma campanha interna, alicerçada num dos atributos da nossa Employer Value Proposition (EVP) - a meritocracia. Não tenho dúvidas de que será outro grande sucesso. Os CTT estão constantemente a inovar e a reinventar-se. Para que esses processos tenham sucesso precisa de talento. E Portugal tem-no.» Paula Carneiro Directora de Recursos Humanos Corporativos Grupo EDP «Foi uma óptima experiência ter participado nesta conferência e ter tido a oportunidade, como membro de um dos painéis, de partilhar e aprender com as diversas perspectivas com que os vários oradores, de diferentes sectores económicos, nos brindaram. O que contribui para que uma empresa possua um bom Employer Branding? Será igual ou diferente do que contribui para o reconhecimento de uma boa marca? Como se constrói um Employer Branding para três gerações diferentes baseadas em diferentes geografias? O Employer Branding é só para empresas que têm muito dinheiro? E muito mais haveria para perguntar e responder... O tempo foi pouco para discutir todos os eixos deste tema tão actual, mas tão complexo. A título de sumário do que posso deixar enquanto testemunho, diria que um dos grandes desafios que temos pela frente passa por conseguir focar os esforços e recursos disponíveis em cada organização, na construção de bons locais para se trabalhar. Teremos de ser capazes de dar prioridade à capacidade de influenciar, atrair e reter os públicos-alvo, candidatos a trabalhar connosco, num apelo personalizdo a cada potencial interessado por forma a que a sua tomada de decisão seja mais informada e, consequentemente, a sua adaptação e satisfação para com a organização onde trabalha ou venha a trabalhar seja também ela o mais recompensadora possível, alimentando um círculo virtuoso entre os que já lá trabalham e os que poderão vir a ser contratados.» Pedro Ramos Administrador Executivo Operações, RH, Comercial e TI Groundforce «Como ser um empregador de primeira escolha? Esta é a verdadeira questão quando falamos em Employer Branding como um dos temas de referência que preocupa as nossas empresas de forma transversal ao Board, às áreas de Comunicação e Marca, ao Marketing e, sobretudo, às áreas de Gestão das Pessoas. Atrair os melhores talentos disponíveis no mercado e reter e fidelizar os melhores entre os melhores, é preocupação séria num quadro em que as empresas procuram reduzir recursos e gastos e necessitam de se focar no melhor dentro de si: as suas pessoas mais válidas, mais comprometidas, mais disponíveis e alinhadas com uma cultura de permanente alcance da extra mile... No fim do dia é da marca que estamos a falar! A marca da empresa, do produto ou serviço associado, mas sobretudo da marca pessoas que (verdadeiramente) marca a diferença entre uma empresa ser reconhecida como um Employer Brand ou ser apenas mais uma empresa num mercado concorrencial.» Junho 2015 // Human Resources Portugal // 45

46 conferência Delivering on the Employer Brand Promise José Côrte-Real Administrador Sonae «Contribuí com toda a minha equipa para o desenvolvimento da marca Sonae», conta José Côrte-Real, que trabalha na Sonae há 28 anos na área de RH. «Vou racionalizar o que fizemos na área de Employer Branding, respondendo a três questões: qual é a promessa da Sonae? Quem é o responsável pelo seu delivery? Como sublinhamos a sua relevância? Your Future, Our World, We support you in building your future, you support us in building our world é a employer brand da Sonae, uma marca alinhada com a nossa missão Improving Life, baseada na inovação, oportunidades, excelência, ousadia... Como é que chegámos lá? Acreditamos que esta marca tem de viver da opinião dos nossos colaboradores e candidatos, e neste sentido fomos ouvi-los. Baseámo-nos num estudo qualitativo Focus Group e num estudo quantitativo focado numa entrevista por questionário, onde ouvimos colaboradores e candidatos, mix de negócios e geografias, com cerca de três mil respostas. Procurámos obter o feedback relativamente a quatro tópicos: o que representa para vós a Sonae? O que é que somos muito? O que é que não somos lá muito? O que é que gostaríamos de ser mais? O retrato da Sonae pelo mercado resumiu-se a uma empresa poderosa em expansão; com uma cultura de acção onde existe o gosto e a necessidade de decidir e fazer; uma escola, uma marca dura, mas que dá estaleca, currículo; uma referência natural, imediata, ominipresente. Já o retrato da Sonae caracterizado pelos nossos colaboradores foi o seguinte: diversidade de negócios e geografias; a gestão mais avançada de Portugal; o poder de mudar tudo à tua volta; desafios permanentes, oportunidade de fazer acontecer. Relativamente à pergunta: o que somos muito? As respostas andaram em torno da oportunidade de desenvolvimento pessoal, reputação das lideranças, empresa onde é permitido aos colaboradores arriscar, nível de crescimento da organização, ética e integridade, qualidade dos produtos e serviços, posição no mercado, qualidade da gestão e das chefias. Já o que é que não somos lá muito? De facto não fazemos bem o equilíbrio entre a vida privada e profissional, o salário, a flexibilidade e o reconhecimento, nestes pontos não ficámos muito bem na fotografia. Quanto à questão o que é que gostaríamos «Temos um conjunto de processos e instrumentos na Sonae cuja missão é garantir e reforçar a construção e manutenção desta marca e cultura» José Côrte-Real de ser mais? Gostaríamos de ter um ambiente mais informal, valorizar a diversidade, o trabalho em equipa, o impacto no trabalho individual e melhorar o reconhecimento da empresa enquanto empregador de referência», partilhou. Com base nestes contributos e à luz de um conjunto de critérios, a Sonae decidiu oferecer uma proposta de valor diferenciada de acordo com os nossos vários segmentos. Ao reunir conteúdo para estas quatro respostas, definimos cinco drivers compensações, oportunidades, organização, trabalho e pessoas - três critérios de segmentação adesão Sonae, diferenciação competitiva e relevância estratégica - e o Employer Value Proposition de cada uma das áreas de negócio. Na Sonae MC, a proposta de valor é a qualidade da gestão/chefias, as oportunidades de carreira e a dimensão/ reputação da empresa. Na Sonae SR definiu-se a qualidade da gestão/chefias, as oportunidades de carreira e o crescimento internacional. Na Sonae SSI a reputação da liderança, o clima de cooperação entre todos e o crescimento internacional. E na Sonae Sierra o reconhecimento (meritocracia), as oportunidades de carreira e o crescimento internacional. O engenheiro Belmiro escreveu o Homem e a Mulher Sonae, que foi reescrito há sete ou oito anos por Paulo Azevedo. Colocámos os nossos princípios, valores e o papel das chefias num livro que fosse tão importante para um administrador como para uma operadora de caixa, com tudo o que valorizamos e consistência no propósito e na marca. No que diz respeito à minha segunda questão, o delivery desta marca e a proposta de valor deve ganhar vida através de um conjunto de agentes, falamos dos colaboradores, das equipas, dos líderes e da cultura. Cientes do que somos e do que pretendemos ser, decidimos redigir os nossos princípios e valores à nossa maneira. Participando cada um de nós na responsabilidade de fazer acontecer, queremos que dentro em breve seja o retrato fiel da Sonae. Queremos ser mais internacionais, mais diversos e cooperantes! Queremos ser líderes mais abertos e menos competitivos! Queremos equipas extraordinárias e não egos individuais! Queremos colaboradores mais ousados e criativos! E temos um conjunto de processos e instrumentos cuja missão é garantir e reforçar a construção e manutenção desta marca e cultura. Sublinho a relevância da atracção e aquisição de talento, bem como do desenvolvimento e retenção. Temos programas talento jovem, como o Programa Contacto, o Call 4 Solutions, Call 4 Summer. Para o desenvolvimento e retenção de talento temos o Improving Our People, Sonae Retail School, Sonae MGMT & Leadership Academy, entre outros. Um quadro na Sonae pode fazer carreiras zig-zag. Dito tudo isto, onde está o nosso factor chave de sucesso? Está no equilíbrio entre o papel do bom professor e o do bom aluno, ou seja, o equilíbrio entre sermos uma teaching organization, aquilo que podemos ensinar, e uma learning organization, a capacidade que temos de aprender», conclui. 46 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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48 A Conferência decorreu no Hotel Dom Pedro, em Lisboa X Diogo Alarcão (Mercer), Ricardo Florêncio (Multipublicações) e Tiago Pimentel (Mercer) W TitiAna Amorim Barroso (Human Resources Portugal), Kristin Mendes (Boyden), Bárbara Bação (Boyden) e Patrícia Roque (MighT)

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50 W Felipa Oliveira Serrão (Hay Group), Maria João Martins (My Change), Pedro Ramos (Groundforce) e Teresa Fialho (My Change) W Carlos Melo Ribeiro (Siemens) e João Cotrim Figueiredo (Turismo de Portugal) 50 // Human Resources Portugal // Junho 2015

51 Q A conferência Employer Branding contou com a presença de mais de 280 espectadores X Susana Gomes (Popular), Carla Gouveia (Popular) e Maria do Carmo (Popular) Q Adriano Rafael Moreira (Estradas de Portugal), Diogo Alarcão (Mercer) e Ricardo Florêncio (Multipublicações) Junho 2015 // Human Resources Portugal // 51

52 Q Maria João Martins (My Change), Teresa Fialho (My Change), TitiAna Amorim Barroso (Human Resources Portugal) e Dalila Pinto de Almeida (DPA) W Maria João Vieira Pinto (Marketeer e Executive Digest) e Patrícia Fernandes (Microsoft) W Cátia Gonçalves (Multipublicações) e Inês Silva Nunes (Maksen) 52 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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54 Liderança A cultura da personalidade O carácter de um CEO pode alterar a cultura de uma empresa, a forma como esta funciona e o seu desempenho. por Charles A. O Reilly III, David F. Caldwell, Jennifer A. Chatman e Bernadette Doerr autores Charles A. O Reilly III Universidade de Stanford David F. Caldwell Universidade de Santa Clara Jennifer A. Chatman e Bernadette Doerr Universidade da Califórnia, Berkeley Finalmente temos provas conclusivas de que a cultura empresarial não afecta apenas a reputação de uma empresa, mas também o seu desempenho financeiro. A cultura organizacional surgiu pela primeira vez como conceito empresarial no final da década de 1970, quando analistas e investigadores começaram a explorar como os princípios e os valores demonstrados pelos executivos de topo podem ser partilhados por colaboradores e ter um impacto real nas operações de uma empresa. Todavia, não obstante um interesse generalizado na cultura e desempenho, é incrível a quantidade escassa de estudos que exploram empiricamente esta ligação. Um estudo proeminente de 1990 até revelou que essa ligação «nunca foi e poderá nunca ser empiricamente demonstrada». E em 2013, investigadores ainda lamentavam que «apesar de a literatura teórica sobre cultura organizacional estar repleta de debates sobre a influência do fundador e da gestão sénior na cultura de uma organização, é difícil encontrar estudos empíricos sobre essa relação». Já foram identificadas muitas ligações entre a cultura e outras métricas subjectivas como as atitudes dos colaboradores, mas a conexão entre os princípios básicos de uma empresa e resultados empresariais objectivos tem permanecido pouco clara, até agora. Num novo estudo, Charles A. O Reilly III, da Universidade de Stanford, e os seus colegas descobriram que a cultura de uma organização tende a reflectir a personalidade do seu CEO e tem um impacto significativo no desempenho geral da empresa. Na verdade, certos tipos de personalidade estão associados a uma enorme variedade de resultados positivos, uma descoberta que fornece informações sobre como a personalidade de um CEO pode contagiar os subordinados e, por sua vez, aumentar o estatuto e prosperidade de uma empresa. Os autores recolheram dados 54 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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56 Liderança de mais de mil colaboradores que trabalharam em grandes empresas tecnológicas com presença na bolsa. Os inquiridos responderam a 54 questões, descrevendo a cultura da sua empresa e as características e disposição do seu CEO. Os autores concentraram-se no segmento das tecnologias, mas as qualidades prioritárias para estas empresas pensamento vanguardista, inovação e cooperação, por exemplo devem ser facilmente aplicáveis em empresas de outros sectores. Uma das falhas das análises anteriores à cultura organizacional foi a sua dependência de uma métrica limitada para calcular o desempenho de uma empresa. Em contraste, O Reilly e a sua equipa avaliaram o desempenho de uma empresa mediante cinco dimensões diferentes. Durante um período de três anos, avaliaram as receitas das empresas, compararam o seu valor contabilístico e o valor das suas acções, usaram as classificações do World s Most Admired Companies da revista Fortune para calcular a sua reputação, analisaram as classificações das empresas feitas por colaboradores no website Glassdoor e examinaram as recomendações dos analistas sobre comprar ou vender acções das empresas em questão. Muitas das descobertas eram previsíveis mas poderosas, apoiando a crença dos académicos de que a personalidade do CEO, a cultura empresarial e o comportamento da empresa estão fortemente ligados. Por exemplo, os CEO que revelam o CEO neurótico seria de esperar que um CEO neurótico criasse um ambiente de trabalho conflituoso. Contudo, em vez disso, os colaboradores subordinados a esse tipo de CEO registaram níveis altos de colaboração, talvez numa tentativa de compensar colectivamente a propensão do líder para a ansiedade, para o comportamento defensivo e para as mudanças de humor. E os autores descobriram que os CEO extrovertidos, por natureza mais abertos e conscientes do olhar do público, não têm mais probabilidade do que outros líderes de encorajar uma cultura que mantém os clientes satisfeitos. mais abertura ou seja, mais curiosos, aceitando ideias novas e prontos a pensar de forma diferente criam uma cultura empresarial mais adaptável a eventos rápidos e mais disposta a correr riscos e a fazer experiências com o estatuto. Da mesma forma, os CEO criteriosos que são mais disciplinados e trabalhadores estão à frente de uma cultura analítica que premeia a atenção ao pormenor e a eficiência. Os CEO menos agradáveis, indivíduos propensos à competitividade e que se sentem relutantes perante um compromisso, estão associados a uma cultura de resultados e rentabilidade. Surgiram igualmente resultados inesperados. O estudo mostrou que certos traços de personalidade têm mais probabilidade de provocar uma reacção oposta, em vez de complementar. Por exemplo, seria de esperar que um CEO neurótico criasse um ambiente de trabalho conflituoso. Contudo, em vez disso, os colaboradores subordinados a esse tipo de CEO registaram níveis altos de colaboração, talvez numa tentativa de compensar colectivamente a propensão do líder para a ansiedade, para o comportamento defensivo e para as mudanças de humor. E os autores descobriram que os CEO extrovertidos, por natureza mais abertos e conscientes do olhar do público, não têm mais probabilidade do que outros líderes de encorajar uma cultura que mantém os clientes satisfeitos. Ao nível organizacional, certos traços culturais têm mais possibilidades que outros de criarem resultados positivos na empresa, principalmente se forem combinados. Por exemplo, as empresas com uma mentalidade flexível e atenta aos pormenores presidida por CEO adaptáveis e criteriosos têm mais probabilidade de aumentarem as suas receitas, provavelmente porque possuem capacidades para aproveitarem oportunidades e controlos de qualidade, características necessárias para implementar rapidamente uma estratégia nova. «Desta forma», escrevem os autores, «a cultura, agindo como um sistema de controlo social, pode ajudar na execução da estratégia.» Empresas com esta mistura particular de maleabilidade e meticulosidade também tendem a chegar mais longe na lista Most Admired da Fortune, a obter classificações mais positivas, a possuir um valor financeiro mais alto e a receber boas avaliações por parte dos analistas da bolsa de valores. De facto, existem provas definitivas de que os investidores avaliam cuidadosamente a cultura de uma empresa e só depois fazem as suas apostas. Os analistas dão mais valor a empresas que têm uma cultura estimulada pelo mercado e que se comprometem a ouvir clientes, descobriram os autores, assim como empresas com a reputação de trabalhar de forma justa e ética. As empresas lideradas por CEO com mais abertura e inovação também são muito valorizadas pelos investidores, o que sugere que estes prestam muita atenção à personalidade dos executivos de topo. Fonte: The Promise and Problems of Organizational Culture: CEO Personality, Culture and Firm Performance certos tipos de personalidade estão associados a uma enorme variedade de resultados positivos, uma descoberta que fornece informações sobre como a personalidade de um CEO pode contagiar os subordinados e, por sua vez, aumentar o estatuto e prosperidade de uma empresa 56 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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58 inovação As mudanças acontecem de fora para dentro e não de dentro para fora.» Estas são apenas duas das muitas pérolas de sabedoria contraintuitivas e fáceis de digerir do livro Act Like a Leader, Think Like a Leader Ei, líderes: párem de pensar tanto e façam qualquer coisa Para chegar ao verdadeiro potencial de liderança, escreve a professora do INSEAD Herminia Ibarra, os gestores devem sair da zona de conforto. Por Daniel Gross C onseguimos aprender o que precisamos de saber sobre o trabalho e sobre nós próprios se fizermos algo e não se nos limitarmos a pensar em algo.» Pode ser uma forma estranha de começar um livro para alguém que pensa (e ensina e escreve) sobre negócios como forma de ganhar a vida. E representa certamente uma bifurcação em relação à via cada vez mais percorrida que celebra a abertura de espírito e a introversão. Contudo, para Herminia Ibarra, representa um truísmo: «Explicando de forma simples, as mudanças acontecem de fora para dentro e não de dentro para fora.» Estas são apenas duas das muitas pérolas de sabedoria contraintuitivas e fáceis de digerir do livro Act Like a Leader, Think Like a Leader. Conciso, directo e possuidor de uma certa perspicácia, o novo livro de Ibarra (o seu segundo) é uma projecção da sua personalidade. Nativa de Miami e veterana na Harvard Business School, Ibarra ensina desde 2002 na INSEAD de Paris, onde é professora de Liderança e Aprendizagem e dirige o seu departamento. A principal mensagem do livro é simples e incisiva. Numa era de 58 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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60 inovação inovações constantes, um líder deve redefinir-se antes que as areias da América empresarial e da tecnologia o redefinam. Deve agir como um líder antes de chegar a um cargo de liderança e deve gerir a sua própria via de liderança. A forma de o fazer é tornar o líder intencionalmente desconfortável. Só saindo da sua zona de conforto pode desenvolver outsight o termo que usa para descrever a perspectiva valiosa que se ganha através da acção. Para tal, as pessoas devem ultrapassar a força gravitacional da inércia. Ibarra nota que os incentivos psicológicos e financeiros empurram-nos para fazermos mais daquilo em que somos bons, para sermos ainda melhores. Todavia, escreve, «quando dedicamos mais tempo a fazer aquilo que fazemos de melhor, dedicamos menos tempo a aprender outras coisas que são igualmente importantes». E procurar o conforto das nossas competências pode levar-nos ao fracasso quando as circunstâncias mudam. Um profissional pode passar décadas a prosperar como editor de um jornal, como gestor de uma cadeia de retalho de grandes electrodomésticos ou como supervisor de operações numa mina e depois descobrir que as circunstâncias fazem subitamente com que os seus conhecimentos sejam menos valiosos, até obsoletos. Para evitar esta armadilha na competência, argumenta Ibarra, as pessoas precisam de ver os seus empregos como plataformas para desenvolver outsight e capacidade de liderança. Como? Criando tempo no horário para que se envolvam em projectos fora da sua área principal e para participarem em actividades extracurriculares no seu sector. Ao fazerem conscientemente o esforço de se ligarem a pessoas que trabalham em sectores diferentes e com competências diferentes. Ao encontrarem um contexto ou situação que faz com que a pessoa não se sinta bem fazendo uma apresentação, indo a uma conferência pela primeira vez, um líder deve redefinir-se antes que as areias da América empresarial e da tecnologia o redefinam agir como um líder antes de chegar a um cargo de liderança gerir a sua própria via de liderança tornar o líder intencionalmente desconfortável Só saindo da sua zona de conforto pode desenvolver outsight o termo que usa para descrever a perspectiva valiosa que se ganha através da acção autor Daniel Gross Editor executivo da Strategy + Business nhar outsight, Ibarra praticou um pouco aquilo que pregava. Começou a criar uma rede de contactos fora da sua zona de conforto, procurou lugares em conselhos de administração e envolveu-se em grupos externos como o Fórum Económico Mundial. O conselho de Ibarra parece definitivamente contra-intuitivo. Como revelou numa entrevista recente à revista strategy+business, o seu argumento questiona a «longa tradição das pesquisas de psicologia social que indicam que aquilo que falando para todos numa reunião interna. «Agindo de forma radical em comparação com o comportamento normal», sugere. Experimentar uma nova identidade no trabalho pode parecer um anátema para o culto crescente da autenticidade. Mas Ibarra aconselha os leitores a reconhecerem que aderir totalmente a comportamentos que parecem naturais pode inibir a evolução profissional. Ainda que todos os indivíduos queiram ser verdadeiros, estes podem «bater num muro à medida que transitam para cargos de liderança sénior». Ibarra nota que enfrentou este dilema na sua própria carreira. Começar a ensinar fê-la passar de uma investigadora académica para alguém que tinha de contactar directamente estudantes de MBA. Anos mais tarde, quando foi sondada para ser presidente de departamento na INSEAD, sentiu que o cargo estava a imiscuir-se nas suas melhores capacidades escrever e ensinar. «Não estava à altura da liderança, porque pensava que a liderança não era um trabalho a sério», escreve. Para gapensamos segue o que fazemos e não o contrário». E os humanos não tendem a concentrar-se na necessidade de desenvolverem capacidades antes de realmente precisarem delas. Podem surgir obstáculos práticos quando se tenta agir como um líder da forma sugerida por Ibarra. «O conselho que dou às pessoas é que tentem alocar 10 a 15% do seu tempo a projectos secundários, como eventos de networking ou contactar pessoas que não estão na via imediata das responsabilidades operacionais», afirma. Mas nem todas as empresas ou organizações estão feitas para deixarem os colaboradores terem tempo nos seus horários; na realidade, a tendência é contrária. Além disso, isto não funciona em todos os contextos. Ibarra admite que os impulsos que comunica no seu livro são caracteristicamente norte-americanos a capacidade de networking, de se inventar e reinventar. Nos Estados Unidos da América, «existe uma cultura onde as diferenças hierárquicas são minimizadas e podemos chegar ao pé de uma pessoa Só saindo da sua zona de conforto pode desenvolver outsight o termo que usa para descrever a perspectiva valiosa que se ganha através da acção e apresentarmo-nos. É algo que não se faz com tanta facilidade em França», revela. Mas isso não significa que não devamos tentar. E nunca é demasiado cedo para começar. Tornar-se um líder, lembra-nos este livro enriquecedor, não é simplesmente um evento. Exige desenvolver um conjunto de capacidades, e não seguir simplesmente um conjunto de passos definidos. «Chegar à liderança é mais tornar-se um grande chef», escreve Ibarra, «do que seguir uma receita.» 60 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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62 entrevista de carreira O capitão de uma equipa forte Margarida Barreto, directora de RH da Merck Sharp and Dhome (MSD) e conselheira editorial da revista Human Resources Portugal, entrevista Luís Portela, chairman do Grupo Bial. Transcrição TitiAna Amorim Barroso Fotos Egídio Santos Aos 27 anos, Luís Portela herdou a presidência dos Laboratórios Bial, empresa fundada em 1924 por Álvaro Portela, seu avô. Sob a liderança de Luís Portela, a Bial tornou-se a primeira farmacêutica internacional de inovação portuguesa. A empresa passou de uma presença discreta no mercado nacional 53.º posição em 1978, com 162 pessoas para o principal grupo farmacêutico de Portugal, presente em 56 países e com mais de 900 colaboradores. A escolha de Margarida Barreto para a entrevista de carreira não foi por acaso. «Considero-o uma referência como pessoa, enquanto líder inspirador (e acho que não existem muitos em Portugal), e profissionalmente. A sua história de vida, o modo como acreditou e perseguiu um sonho contra tudo e contra todos, o seu estilo de liderança humanizada e inclusiva, a sua humildade, a procura constante da excelência e coerência de todas as suas acções e sempre guiado pela nobreza dos valores e princípios em que acredita, são um exemplo para todos nós, com o qual temos muito a aprender, e mais ainda para líderes de topo e gestores de pessoas», conta. Ao longo da entrevista, conduzida pela directora de RH da MSD, vamos descobrindo a história de um líder genuíno. Sabemos que é formado em Medicina. Como é que se transformou numa das principais referências em Portugal? Vou começar pelo princípio, sou neto do fundador da empresa e filho do continuador. Na minha juventude sofri algumas pressões do meu pai para seguir Farmácia ou Economia e poder trabalhar na empresa. Não achei graça nenhuma, não me sentia vocacionado para trabalhar em empresas. Não me sentia gestor, o que gostava era de ser útil ao outro. Nos meus 14 anos, queria ser frade, monge tibetano, médico, queria ajudar o outro. Acabei por optar por ser médico, por ter contacto com o doente, ajudar as pessoas que precisassem e queria ao mesmo tempo investigar algumas áreas do sistema nervoso central e de alguns fenómenos descritos desde a antiguidade, muito bem recebidos pela humanidade do ponto da vista da fé, mas renegados do ponto de vista da Ciência, a Parapsicologia. Fui para medicina a pensar que podia fazer essa carreira... O meu pai faleceu com 50 anos, eu tinha 21, ainda estava na faculdade. Mas apesar disso continuei, acabei o curso, especializei-me em Psicofisiologia, ganhei uma bolsa para me doutorar em Inglaterra, em Cambridge. E nessa altura senti que tinha definitivamente de decidir o que fazer, ir para Cambridge ou dedicar-me à empresa. A verdade é que em 1977/78 ninguém queria comprar os 31%, que eu tinha herdado do meu pai, nem os pequenos sócios da empresa, nem a família, nem empresários portugueses, nem empresas multinacionais. E eu bati em todas as portas durante um ano e meio. Na altura, estávamos num momento complicado da história de Portugal, alguma turbulência política, económica e social, a empresa estava no vermelho ligeiro, a indústria farmacêutica estava sob a pena de ser nacionalizada, o primeiro-ministro Vasco Gonçalves mostrou publicamente o intuito de nacionalizar, portanto ninguém apostava nesta área. Eu não sou muito exigente perante a vida, acho que não o devemos ser. Sou exigente comigo próprio e perante os outros, profissionalmente. Agora na vida acho que não devemos pôr as coisas de uma forma rígida, eu quero fazer isto ou quero fazer aquilo. É flexível? Mais do que isso, acho que na vida devemos içar a vela e ver para onde os ventos sopram. Não contrariar a vida, não contrariar a natureza, deixar que as coisas aconteçam naturalmente. E comecei a pensar que gostava muito de ser médico e de fazer investigação, mas parece que a vida me estava a levar para a gestão. E portanto disponibilizei-me para comprar a maioria da empresa, empenhei-me até às pontas dos cabelos para fazer isto. E aos 27 anos assumi a presidência da companhia. As pessoas hoje dizem-me que tive olho para comprar, na verdade eu vi-me obrigado a comprar, porque ninguém queria. Comprei e assumi uma carreira profissional. Comecei assim, aos 27 anos, numa empresa com 162 pessoas, que ocupava o 53.º lugar no ranking da IMS, e ciente que sabia pouco disto. Tinha uma base de Medicina, não tinha grandes conhecimentos de Gestão. O que conhecia bem era a empresa, porque a partir dos 17 anos, para ter uma mesada melhor, o meu pai obrigava-me a ir duas horas 62 // Human Resources Portugal // Junho 2015

63 «Acho que na vida devemos içar a vela e ver por onde os ventos sopram. Não contrariar a vida, não contrariar a natureza, deixar que as coisas aconteçam naturalmente.» o nosso primeiro departamento de investigação, com quatro pessoas. Enquanto não conseguíamos inovar fazíamos o que pomposamente chamávamos de estratégia de aproximação à inovação, que era o contacto com empresas multinacionais a pedir para nos darem licenças para trabalhar em Portugal. E foi nestas licenças que fomos enriquecendo o percurso. Sob o ponto de vista da produção tínhamos de produzir ao melhor nível, porque nos era exigido. por dia à empresa, umas vezes estava na Contabilidade, outras no Marketing e por aí. Fui conhecendo assim um pouco a empresa. Mal eu sabia a utilidade disto no futuro. O que procurou fazer assim que assumiu a presidência? Procurei constituir uma equipa forte, com bons profissionais, uma vez que os bons profissionais da empresa estavam já numa fase final de carreira, muitos com 70 anos, e sentia que era imperioso contratar um conjunto de gente jovem. A primeira contratação que fizemos foi para a direcção de Marketing, um rapaz que era do Porto e que na altura era gestor de produto na MSD, desafiei-o para vir e ele aceitou. A seguir contratámos um chefe nacional de vendas de uma empresa americana que já não existe, depois um director de Produção de uma empresa portuguesa e uma directora de Planeamento da Sandoz. Foi buscar bons elementos a empresas muito fortes? Nas áreas comerciais procurei em empresas americanas, porque considerava que tinham uma melhor performance e maior agressividade, nas áreas do planeamento fui para uma empresa suíça porque eram as melhores nesta área. E constituímos uma equipa que funcionou bem e que se foi desenvolvendo e crescendo. Definimos três grandes linhas estratégicas para a empresa: qualidade, inovação e internacionalização. E procurámos fazer tudo, ao longo destes anos, dentro destas linhas de desenvolvimento. E hoje somos mais de 900 pessoas e vendemos os nossos medicamentos em 56 países. E conseguiram fazer história passados quantos anos? Quando definimos a linha estratégica da inovação. Ao longo dos anos seguintes fui contactando diversas instituições e pessoas para ver qual era o caminho e durante sete anos todos me diziam que era impossível, que em Portugal não fazia sentido. Portugal não tem tradição para inovação, isso é só para empresas multinacionais. Mas nunca deixou de acreditar? Não. Até amigos do meu pai me diziam para não me meter nisto e que ia deitar dinheiro fora. Depois de sete anos fui pedir a opinião do meu professor da Faculdade de Medicina, José Garret, que me ouviu e disse: É capaz de ter razão. É um caminho muito difícil, vai ser preciso uma paciência e persistência enormes, mas se for capaz vai ser muito bonito, mas muito difícil. E eu não dormi nessa noite. Foi esta a primeira vez que alimentaram o seu sonho. E no dia seguinte telefonei-lhe novamente a pedir para completar a conversa, queria convidá-lo para vir trabalhar comigo. Fui recebido passados três dias, ele disse-me que era muito velho, que se tivesse menos 10 anos aceitava, mas a verdade é que uma semana depois deixou a faculdade e montou É uma indústria muito exigente. E quando começámos a produzir para multinacionais apercebemo-nos de que estávamos a fazer o tal caminho de qualidade que queríamos. Abriu-nos uma via para a qualidade. Sob o ponto de vista comercial, tornámo- -nos mais competentes ao ombrearmos com multinacionais. A verdade é que fomos crescendo, pedindo licenças para ir para outros mercados levar os nossos produtos. Fomos fazendo a internacionalização de baixo para cima, começámos por pequenos países de África e da América Central. A nossa ideia era assumir algum risco em países pequenos, porque se falhássemos em gigantes como o Brasil ou Argentina o estrondo era muito grande. E na Europa a mesma coisa, começámos com Malta, Chipre, Albânia para ganhar experiência no mercado e depois fomos para os grandes, agora estamos em 56 países. No início não tínhamos de ter uma postura muito inovadora, arrancámos com os produtos mais antigos. Portanto quando nos começámos a sentir maduros do ponto de vista da internacionalização, já estávamos a investigar os nossos próprios produtos e assim avançámos para a Europa de uma forma decidida em 1999, quando comprámos uma empresa em Espanha. Hoje já estamos em Itália, Reino Unido e temos licenciado várias empresas noutros países europeus. É muito complexo e interessante o processo de internacionalização. Uma história de sucessos. Qual é que foi a pessoa que mais o influenciou? Provavelmente a minha mãe. Dos meus Junho 2015 // Human Resources Portugal // 63

64 entrevista de carreira três aos meus 14 anos vivi com a minha mãe e os meus avós paternos. E a minha mãe é uma pessoa muito forte, muito exigente, muito preocupada e dedicada ao filho. Portanto quando entrei na primária já sabia fazer contas, naquela altura não era muito normal. E ao mesmo tempo ia-me ensinando tarefas domésticas, foi-me desenhando um caminho exigente, mas de aprendizagem. Lançou as bases para eu poder ser o melhor aluno na escola primária. E foi sempre bom aluno? Não, fui muito bom aluno na escola primária. Fui aluno de quadro de honra no liceu e depois na faculdade houve dois tempos. No meu tempo, o ensino primário e secundário era com os rapazes e as raparigas separados. Quando cheguei à faculdade e encontrei raparigas fiquei um bocadinho deslumbrado e quando dei conta estava com um esgotamento, o que foi muito desagradável naquela altura, mas foi muito bom por outro lado porque vi que na vida não somos super-homens e temos as nossas fragilidades. Felizmente os médicos deram-me um bom processo terapêutico, em vez de me medicarem, disseram aos meus pais que agora durante meio ano eu não devia estudar, só tinha de ir ao cinema, à praia... Mas habituei-me muito ao processo de cura, a ir à praia, ao cinema, actividades que antes não fazia. Depois para recuperar o meu ritmo demorei, mas nos últimos três anos do curso já tive óptimas notas. O meu pai também foi muito marcante para mim, bem como a minha actual mulher. Que outras personalidades é que o marcaram essencialmente nessa vertente espiritual e no apelo de ajudar os outros? Interessava-me muito pelas coisas da ordem espiritualista aos meus 13, 14 anos. E nunca dei conta que os rapazes da minha idade não se interessavam por estas matérias. Comecei por fazer uma leitura comparada entre a Bíblia Católica e a Bíblia Protestante e livros sobre yoga, Espiritismo, Teosofia e gostava muito de ler e achar que algumas coisas estavam certas e outras não, mas procurava assimilar tudo. Porém, não sinto que tenha havido alguém que me induzisse a esse estudo. Na altura estes livros eram proibidos, só se compravam em alfarrabistas. E lembro- -me que havia um amigo do meu avô que me emprestava livros e uma senhora amiga da minha mãe que tinha uma boa biblioteca e também me emprestava livros. Agora na área da espiritualidade tenho três figuras por quem tenho uma admiração enorme: Jesus, Lao-Tsé e Buda. São figuras maiores da história da humanidade. Eu não sou religioso, não sinto necessidade de práticas religiosas enquadradas num sistema doutrinário. Mas podem chamar-me cristão, porque tenho muita honra em procurar seguir o caminho de Jesus. Mas também não me importo que me chamem budista, pois também tenho prazer em procurar seguir o caminho do Buda. E em termos profissionais, quem é que o inspira? Houve um conjunto de pessoas que me influenciaram. O meu pai quando faleceu tinha um braço direito na empresa, que era um farmacêutico, Luís Duarte Rodrigues, o qual sucedeu ao meu pai na companhia, mas nas palavras dele: À espera que um Portela se preparasse para assumir a presidência. Fez uma presidência transitória durante uma meia dúzia de anos e era um profissional excelente, uma pessoa correcta, dedicadíssima, durante vários anos trabalhei como adjunto dele. Ele fez-me o trabalho de preparação, mas na altura não era provável que eu viesse a ser o presidente. Sempre pensei que o meu irmão mais velho assumiria a presidência, mas pelo sim e pelo não ia trabalhando e aprendendo. E com ele aprendi o dia-a-dia da empresa. Tinha uma capacidade de liderança fortíssima, mas sob o ponto de vista teórico sentia algumas falhas. Quando assumi a presidência da companhia, um amigo comum apresentou-me Margarida Barreto, directora de RH da Merck Sharp and Dhome (MSD) e conselheira editorial da revista Human Resources Portugal, conduz a entrevista a Luís Portela, chairman do Grupo Bial ao então director da Faculdade de Economia do Porto, o professor Manuel Baganha, para termos uma conversa e para saber como me podia ajudar na área da Gestão. E fez-me uma coisa de uma humildade fantástica, disse-me logo que não precisava de fazer nenhum curso e para quando tivesse um problema prático, difícil de resolver, telefonar-lhe. E assim foi. Sempre me ouviu com muita atenção, depois colocava-me a raciocinar em torno do problema, nunca me deu a solução. Muitas vezes emprestava-me livros, fazia fotocópias de sebentas... Fiz um curso prático de gestão, só não tive direito a canudo no fim, mas aprendi muito. Também tinha um amigo de família, Narciso Ferreira, um empresário com grandes posses, que achava que eu tinha qualidades e que se disponibilizou a ajudar-me emprestando-me dinheiro, sem cobrar um tostão de juros. Deu-me muita força. Não é fácil encontrarmos na vida pessoas assim. Foram três homens decisivos, a que se soma um quarto que era o melhor amigo do meu pai, Durval Carteado Mena. Foi uma pessoa que esteve sempre disponível, funcionando como se fosse meu tio. Ele tinha para mim sempre uma palavra amiga. Ao longo da sua carreira, cheia de sucessos, de que é que mais se orgulha? Sob o ponto de vista profissional a grande aposta na inovação foi o que deixou mais marcas na nossa história. Olhando para trás há algo de que se arrependa solenemente? Em termos profissionais, as grandes decisões acho que as tomava de modo igual, as pequenas decisões talvez fizesse alterações, mas nada que me fizesse deixar de dormir. 64 // Human Resources Portugal // Junho 2015

65 A equipa, de cujas bases lhe falei há pouco, foi-se desenvolvendo, era e é uma equipa muito forte. Tenho a honra de ser o capitão de uma equipa forte. E de facto sempre pensei que nós com gente boa conseguimos fazer coisas muito boas, com pessoas fracas deitamo-nos com uma dorzinha de cabeça e as coisas não acontecem, não avançam. E nós sempre tivemos muito cuidado em procurar bons profissionais e pessoas intrinsecamente boas. Hoje olho para trás e se me perguntar: qual foi a grande razão para terem feito o percurso que fizeram? Acho que foi por termos tido o cuidado e a sorte de constituir uma equipa que realmente funcionou bem. A sorte de ter empatia e de as pessoas se terem deixado conquistar pelo projecto. Quais são os valores que têm pautado a sua actuação, pessoal e profissional? Acho que antes de ser um profissional ou um gestor sou um ser humano. E enquanto ser humano tenho o maior respeito pelas leis universais, também tenho pelas leis dos homens. A verdade, a transparência, a lealdade, princípios de justiça, a ponderação, a moderação, acho que são exemplos daquilo que sentimos que são universais. No universo temos de nos respeitar uns aos outros. Ninguém tem verdadeiramente o direito de olhar para o outro e achar que este outro é menos do que alguém, mas também não tem o direito de achar que é mais. Não somos exactamente iguais, pois estamos a fazer percursos algo diferentes, mas na essência somos de facto iguais. O que é que mais gostou de fazer na vida? Foi provavelmente constituir família, porque sou um homem de família. Prezo muito uma relação muito próxima com a minha mulher, estou casado em segundas núpcias. Sou homem de uma mulher só e tenho muito prazer nisso. O que me proporcionou muito prazer em ter filhos, em ajudá-los a fazerem-se à vida. E agora numa fase mais recente em ter netos, vê-los crescer, desenvolverem-se. Agora é diferente, sei que a educação está do lado dos pais e eu posso mimá-los. Mas obviamente que tive muito gosto na minha carreira profissional e no que foi possível fazer na Bial. Como também tenho muito gosto, apesar de não ter ido para o Tibete ou feito carreira de investigação da área da Parapsicologia, em ter mantido sempre uma relação com esta área, procurando de alguma forma dar algum contributo para o esclarecimento espiritual da humanidade. E digamos que o facto de termos constituído a Fundação Bial, de termos criado um sistema de bolsas que apoiam as Neurociências e a Parapsicologia. É algo que foi feito sem intenções de lucro, foi feito para ser útil ao outro, como imaginava que queria fazer desde a minha juventude, não perdi este apelo. Já apoiamos 1200 investigadores de 25 países. A Bial é uma empresa familiar bem-sucedida, quando falamos de várias gerações nem sempre isto é verdade. Que conselhos pode dar a responsáveis de empresas familiares para terem sucesso? O conselho que eu posso dar foi aquilo que procurei fazer. Fiquei líder de uma empresa com 27 anos e achei que teria de gerir a empresa como se ela não fosse familiar e adoptar as regras de gestão das empresas internacionais. Organizamo-nos nesse sentido e isto foi muito bem conseguido. Quando os meus filhos ficaram homens e quiseram vir trabalhar para a empresa é que as pessoas se lembraram que, afinal, somos uma empresa familiar. Quiseram? Não os obrigou? Quiseram. Como o meu pai me pressionou e eu não achei muita graça, sempre achei que não devia pressioná-los. O mais velho, o António, fez uma lista de carreiras onde incluía médico, piloto de aviões, engenheiro, a lista encurtou e ficou só gestão. Ele disse-me que gostava de um dia trabalhar para a Bial, mas não gostava de começar a carreira como meu funcionário, queria começar como delegado de informação médica. Eu disse-lhe que com o apelido dele podiam pensar que era um espião ao serviço do inimigo e ele disse-me que gostava de começar fora e andou uns tempos a responder a anúncios em Inglaterra, Alemanha e Suíça. Como estudou num colégio alemão, dominava bem a língua alemã e o inglês. Felizmente conseguiu, esteve quatro anos fora. Começou como delegado de informação médica na Roche em Londres, onde ficou quatro anos e foi promovido três vezes. E quando os meus filhos vieram trabalhar para a empresa, apercebemo-nos de que tínhamos de ter alguns cuidados. Os membros da família nunca estão em maioria nos órgãos de gestão, no conselho de administração, no conselho fiscal e por aí. Para estarmos sempre em minoria e darmos voz aos profissionais, para não sobrepor o interesse do capital ao interesse da empresa em si. Disse várias vezes aos meus filhos, mesmo já estando a trabalhar na empresa, que não queria que sentissem o peso de ter de suceder ao pai. O que nós em conjunto temos de arranjar é uma solução que funcione bem, um presidente que seja mais forte do que eu fui, alguém que sirva bem os interesses da empresa e da família. Não quis criar este peso, e mesmo o processo de decisão de quem me iria substituir foi um processo muito independente. Tínhamos três grandes hipóteses e até lhe posso dizer que para mim foi absolutamente decisivo um dos candidatos ter-me dito: «Não pode fazer o que está a fazer. Nós estamos claramente apostados no António, consideramos que é a pessoa que tem as melhores características para CEO da companhia. Como é pai tem algum receio de estar a beneficiar a sua família, mas de facto também não tem o direito de o prejudicar. Se quiser e tiver dúvidas eu posso assumir durante um ano ou dois a presidência, mas preparando-o. Na minha opinião ele está preparado.» Lá foi outra noite em que não dormi. Mas também lhe digo quando se tem gente destas na companhia, isto é uma riqueza, é um tesouro... Mas foi uma conversa decisiva. Nós procuramos fazer as coisas de uma forma profissional e o António foi a escolha certa, mas se não tivesse características, seria outro o escolhido. Alguma vez questões relacionadas com aspecto profissional ou da Bial influenciaram em termos familiares ou sempre soube separar as águas? Se voltasse atrás tinha de modificar isso porque realmente, ao longo da minha carreira, permiti que a minha vida profissional interferisse na minha vida pessoal. De facto durante os primeiros quatro anos enquanto presidente desta casa não tirei um dia de descanso, não tirei um único sábado nem domingo, nem um único dia de férias. Isto teve de influenciar a vida familiar. Não quer dizer que me tivesse abstraído da educação dos meus filhos ou cometido grandes erros de educação, mas o que sinto é que não estive tão perto deles como gostaria. Há ainda algum sonho por concretizar na sua vida? Se puder, quererei dar um maior contributo para o conhecimento espiritual da humanidade. O meu ideal de desenho de vida foi assim que começou e vai ser assim que vai acabar. Mas já deu, tem já oito livros publicados nessa área. Está a escrever mais algum? Para já não posso dizer que estou a escrever, mas as ideias já cá estão na cabeça. Junho 2015 // Human Resources Portugal // 65

66 opinião Isabel Moisés As adversidades e as nossas respostas O nosso pensamento condiciona o nosso comportamento, mas o que condiciona o nosso pensamento? As nossas emoções. Ou, de uma forma mais ampla, o nosso modelo mental. O modelo mental é o padrão de racionalização de cada um de nós. Podemos percebê-lo pela maneira como pensamos, nas palavras que usamos, nas crenças que carregamos e que influenciam as nossas acções. A nossa percepção da realidade é parcial e consequência do nosso modelo mental. Vemos os mesmos factos que os outros, mas usamos uma lente especial que é só nossa, e acreditamos na maioria das vezes que a nossa lente está limpa, o que nos dá a nossa verdade. A maneira como explicamos qualquer acontecimento para nós mesmos determina o nosso padrão de reacção perante a vida. A partir dessa reacção, temos uma determinada acção ou inacção. Por isso, a pessoa com o modelo mental de pessimismo vai conseguir ver inadequações e problemas, mesmo em momentos de vitória. As pessoas pessimistas colocam-se em situações onde coisas más podem acontecer e, eventualmente, acontecem. E podem acontecer porque os pessimistas sofrem de desistite. Quando algo mau acontece, pensam vai durar para sempre e arruinar tudo o que tenho ou as coisas são difíceis, não posso fazer nada. Com esse pensamento anulam qualquer acção contrária ao acontecimento específico negativo, porque imaginam que qualquer coisa que façam não fará nenhuma diferença. A pessoa com o modelo mental de optimismo vai conseguir ver progresso, mesmo em momentos de derrota. Quem percebe as derrotas e os obstáculos como passageiros e limitados, tem maior probabilidade de responder positivamente. São pessoas que sabem que não podem controlar alguns acontecimentos, mas têm consciência que podem controlar a sua resposta a eles. São pessoas que se concetram no que pode ser alterado e não no que é imutável. São pessoas que pensam: Eu sei que consigo sempre lidar com o que acontece. Essas pessoas têm provavelmente um 66 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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68 opinião QA - Quociente de Adversidade alto a que podemos chamar de Resiliência. Mas como se desenvolve ou se identifica um quociente de adversidade alto? Vamos falar em quatro elementos principais. O primeiro elemento que forma o QA é o Controlo. O Controlo determina a propensão para nos esforçarmos para termos uma atitude/acção significativa em resposta a um desafio. É a nossa habilidade de controlar a resposta face a qualquer acontecimento. As pessoas com alto QA têm um controlo de pensamento espontâneo nas suas respostas aos acontecimentos externos. O segundo elemento é a tomada de Responsabilidade. As pessoas com elevado QA determinam qual a parte da situação negativa por que são responsáveis É das pessoas com um Quociente de Adversidade alto que precisamos como amigos. É dessas pessoas que precisamos como chefes. É dessas pessoas que precisamos como colegas. São essas pessoas que queremos que os nossos filhos sejam uma pessoa com o modelo mental de optimismo consegue ver progresso, mesmo em momentos de derrota. Quem percebe as derrotas e os obstáculos como passageiros e limitados tem maior probabilidade de responder positivamente por melhorar, independentemente de quanto essa parte é pequena ou de quem causou essa situação negativa. E a capacidade de assumirem a responsabilidade de melhorar uma situação, não obstante quem causou a inconveniência. A propósito, assumir responsabilidades não tem que ver com encontrar o culpado. Culpar compromete a agilidade, anula a confiança e é desmoralizante e desmotivador. As pessoas com baixo QA têm tendência para achar que é tudo culpa sua ou tudo culpa dos outros. O terceiro elemento é o Alcance. Até que ponto a pessoa permite que a adversidade entre noutras áreas da sua vida. Ou seja, qual a percepção que se tem do tamanho do problema. Pessoas com alto quociente de adversidade limitam o alcance das adversidades e agem para aumentar a possibilidade de um resultado positivo, colocando cada coisa dentro da sua caixinha própria e não permitindo que toda a sua vida fique sem saídas. E o último elemento do QA é a Duração. Ou seja, quanto tempo a pessoa pensa que a adversidade vai durar ou quanto vai durar a sua própria reacção ao acontecimento negativo. As pessoas com alto QA conseguem ver para além da adversidade. Este tipo de pessoas relembram que o presente difere do passado e do futuro. São pessoas que pensam: Vai funcionar da próxima vez. Ainda falando das pessoas com um elevado QA, aquelas pessoas que todos temos a sorte de conhecer e que são incansáveis na sua escalada. Que continuamente se esforçam, crescem, melhoram, aprendem, alargam as suas capacidades, fazem as coisas acontecerem. Recusam- -se a aceitar a derrota por muito tempo. São motivadas por desafios, negam-se a tornarem-se insignificantes, adaptam-se e aprendem com cada desafio. Vão em direcção ao medo que paralisa os outros, enfrentam mais adversidades que os outros e continuam a pensar em novas possibilidades. São essas as pessoas resilientes de que tanto precisamos à nossa volta! São essas pessoas que nos animam no elevador que pára. São essas pessoas que nos falam de coisas novas em tempo de crise. São essas pessoas que continuam a escavar à procurar sobreviventes quando todas as outras já desistiram. São essas pessoas que nos inspiram e nos lembram que podemos viver uma vida com significado, e que cada um é responsável por deixar o seu legado. É dessas pessoas que precisamos como amigos. É dessas pessoas que precisamos como chefes. É dessas pessoas que precisamos como colegas. São essas pessoas que queremos que os nossos filhos sejam. É para ser esse tipo pessoa que devemos trabalhar. Começando por compreender o tipo de pensamentos que temos e por assumir a nossa responsabilidade pela sua transformação. 68 // Human Resources Portugal // Junho 2015

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Recursos Humanos. Nacional 15000

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