PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA OFICINA MECÂNICA DO RAMO AUTOMOTIVO

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1 0 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA OFICINA MECÂNICA DO RAMO AUTOMOTIVO Jéferson Lopes Lajeado, Junho de 2013

2 1 Jéferson Lopes PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA OFICINA MECÂNICA DO RAMO AUTOMOTIVO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas do Centro Universitário UNIVATES, como parte dos requisitos para a obtenção de aprovação na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso II do curso de Engenharia de Produção. Área de concentração: Planejamento Estratégico ORIENTADOR: Cristiano Guimarães Couto Lajeado, Junho de 2013

3 2 Jéferson Lopes PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA OFICINA MECÂNICA DO RAMO AUTOMOTIVO Banca Examinadora: Este trabalho foi julgado adequado para a obtenção de aprovação na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso II, do curso de Engenharia de Produção do CETEC e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pela Banca Examinadora. Orientador: Prof. Cristiano Guimarães Couto, UNIVATES Mestre em Engenharia, Área de concentração: Produção e Sistemas, UNISINOS São Leopoldo - RS Prof. <Nome do professor Orientador>, UNIVATES Mestre/Doutor pela <Instituição onde obteve o título Cidade, País> Prof. <Nome do professor>, sigla da Instituição onde atua Mestre/Doutor pela <Instituição onde obteve o título Cidade, País> Prof. <Nome do professor>, sigla da Instituição onde atua Mestre/Doutor pela <Instituição onde obteve o título Cidade, País> Coordenador do Curso de Engenharia de Produção: Prof. Manfred Costa Lajeado, Junho de 2013.

4 3 Dedico este trabalho aos meus familiares e a todas as pessoas que contribuíram para seu desenvolvimento, e ainda, para os que de alguma forma, irão utilizá-lo para ampliarem o seu conhecimento, seja através de consulta às referências bibliográficas ou às minhas próprias conclusões.

5 4 RESUMO O Brasil é considerado um país emergente, e vive um momento de crescimento no mercado de automóveis, disputando com a Alemanha a posição de quarto maior mercado consumidor do mundo. O aspecto da evolução tecnológica é um ponto importante no contexto das oficinas mecânicas, pois com um elevado nível de tecnologia embarcada nos automóveis, torna necessária uma análise de mercado de oficinas mecânicas automotivas. Desta forma, este trabalho visa à realização de um planejamento estratégico para uma oficina mecânica do ramo automotivo do interior do estado do Rio Grande do Sul (RS). Inicialmente realizou-se uma análise sobre o mercado nacional de automóveis, tendo como principal aspecto a abertura do mercado para entrada dos veículos importados na década de Em seguida fez-se o levantamento e sequente interpretação de dados sobre o mercado específico em que está inserida a empresa em questão, para posterior proposta de planejamento estratégico. Palavras-chave: Planejamento estratégico, estratégia, oficina mecânica, automóveis.

6 5 ABSTRACT Brazil is considered a developing country, and is experiencing a period of growth in the car market, competing with Germany the fourth largest consumer market in the world. The aspect of technological change is an important point in the context of repair shops, because with a high level of technology embedded in cars, requires a market analysis of automotive repair shops. Thus, this project aims at the realization of a strategic planning for a mechanical workshop situated in the countryside of Rio Grande do Sul (RS) state. Initially there was a review of the domestic automobile market, which had the market opening for the entry of vehicles imported in the 1990s as the main aspect. Before the strategic planning proposal, it was made a survey and interpretation of data on the specific market where the company in question operates. Key-word: Strategic planning, strategy, repair shop, cars.

7 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Roda dos fins e meios da estratégia Figura 2 - Interação das cinco forças competitivas Figura 3 - Processo de planejamento estratégico de Oliveira (2013) Figura 4 - Pirâmide do planejamento estratégico Figura 5 Processo básico de planejamento estratégico de Vasconcelos & Pagnoncelli Figura 6 Ciclo P.D.C.A Figura 7 Ranking das principais marcas de veículos vendidos no Brasil Figura 8 Convergência de várias fontes de evidência Figura 9 O método de trabalho Figura 10 Fluxo de planejamento escolhido... 50

8 7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Emplacamento de veículos novos de 2006 a Quadro 2 Análise das 4 variáveis da Matriz S.W.O.T Quadro 3 Principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da análise S.W.O.T Quadro 4 Significado de 5W2H Quadro 5 Modelo para identificação das variáveis da análise S.W.O.T Quadro 6 5W2H aplicado para o plano de ação Quadro 7 5W2H aplicado para o plano de ação Quadro 8 5W2H aplicado para o plano de ação Quadro 9 5W2H aplicado para o plano de ação Quadro 10 5W2H aplicado para o plano de ação Quadro 11 5W2H aplicado para o plano de ação Quadro 12 5W2H aplicado para o plano de ação Quadro 13 5W2H aplicado para o plano de ação

9 8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Fraquezas da organização Gráfico 2 Forças da organização Gráfico 3 Ameaças externas Gráfico 4 Oportunidades externas... 59

10 9 LISTA DE ABREVIATURAS 5W2H Ferramenta de Planejamento de ações ABRIVE Associação Brasileira de Reparadores Independentes de Veículos ABS Sistema de frenagem. Do inglês Anti-lock Breaking System ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores - Brasil CCAL Clube do Carro Antigo de Londrina PR DENATRAN Departamento Nacional de Trânsito EUA Estados Unidos da América FENABRAVE Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores GEIA Grupo Executivo da Indústria Automobilística GM General Motors IQA Instituto da Qualidade Automotiva MERCOSUL Mercado Comum do Sul P&D Pesquisa e Desenvolvimento PDCA Ferramenta de planejamento representada pelas iniciais de Plan, Do, Check, Act RS Rio Grande do Sul SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SWOT Ferramenta de análise representada pelas iniciais de Strenghts, Weknesses, Opportunities e Threats

11 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Comentários Iniciais Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Resultados Esperados Justificativa Delimitação do Trabalho Estrutura do Trabalho REVISÃO DE LITERATURA Estratégia Estratégia Competitiva Planejamento Estratégico Processo de planejamento estratégico Ferramentas Estratégicas Diretrizes organizacionais Matriz S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Oportunities e Threats) Ferramenta 5W2H Ciclo P.D.C.A. (Plan, Do, Check, Act) A evolução histórica do automóvel O automóvel no Brasil Evolução tecnológica do automóvel e seus efeitos no ramo de oficinas mecânicas MÉTODO Definição da pesquisa quanto aos seus objetivos Definição da pesquisa quanto a natureza da abordagem Definição da pesquisa quanto a seus procedimentos técnicos Justificativa para a escolha do estudo de caso Limitações do método de estudo de caso Levantamento de informações do método de estudo de caso O método de trabalho Plano de análise de dados DESCRIÇÃO DO CASO... 46

12 Introdução A empresa estudada Fase I ( ) Fase II ( ) Fase III ( ) Fase IV ( ) Fase V ( ) Entrevistas com fundador e sucessores PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Identificação e formalização das diretrizes organizacionais Valores Missão Visão Análise S.W.O.T. (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) Identificação das variáveis Cruzamento das variáveis Entrevistas Seleção dos apontamentos para os planos de ação Planos de ação através da aplicação da ferramenta 5W2H com auxílio do Ciclo P.D.C.A CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FUTURAS Conclusões Recomendações futuras REFERÊNCIAS APÊNDICE A - Modelo para preenchimento das notas de relevância nos cruzamentos da análise S.W.O.T APÊNDICE B Exemplo de preenchimento por um participante APÊNDICE C Somatório final das notas consideradas pelos participantes... 85

13 12 1 INTRODUÇÃO 1.1 Comentários Iniciais O primeiro veículo com motor a explosão chegou ao Brasil há 121 anos, segundo informações do Portal Carro Antigo (2012). Desde então, esse número cresceu, até chegar a 73 milhões de veículos rodando em julho de 2012, segundo dados do DENATRAN, sendo que 56,16% são automóveis. Segundo Fenabrave (2010), o Brasil passou a ser o quinto maior produtor mundial de Automóveis, superando países mais desenvolvidos e tradicionais do ramo, tais como França e Itália. Diante desses números, pode-se ter uma breve noção da dimensão do mercado que compõe este setor, desde as grandes montadoras e indústrias de autopeças, passando por distribuidores, chegando a varejistas e oficinas mecânicas. Haja vista essa quantidade de veículos automotores rodando no Brasil, pode-se afirmar que o mercado automotivo de oficinas mecânicas seja de grande competitividade, e, por consequência, exige boa habilidade administrativa por parte dos empreendedores do setor. O grande e crescente número de veículos em circulação, evidenciado pelo número de emplacamentos de veículos no país, como demonstra o Quadro 1, eleva também, por consequência, a demanda por oficinas mecânicas. A realidade do setor, porém, não é das melhores para os empresários. Isso devido ao número de veículos por oficinas mecânicas ser reduzido no Brasil, se comparado ao de outros países, como os Estados Unidos, por exemplo. Segundo o IQA (Instituto da Qualidade Automotiva), baseado em informações da ABRIVE (Associação Brasileira de Reparadores Independentes), no mês de agosto de 2007

14 13 havia, no Brasil, aproximadamente 190 veículos por oficina. Já nos EUA, esse número era de veículos por oficina, o que retrata bem a defasagem em relação à quantidade de oficinas mecânicas automotivas. Essa informação demonstra o quão competitivo é o mercado de oficinas mecânicas automotivas no Brasil. Aliado a isso, informações do Portal Brasil, baseadas em estudo do SEBRAE Nacional de outubro de 2011, informam que a taxa de sobrevivência das empresas por, no mínimo, dois anos é de 73,1% no Brasil. No Rio Grande do Sul, esse índice é ainda menor, sendo essa taxa de apenas 71,7%. Esses dados acabam retratando o quão importante é um bom planejamento para propiciar vantagem competitiva a estas empresas e, por consequência, sua sobrevivência no mercado. Quadro 1 - Emplacamento de veículos novos de 2006 a Total Total Total Total Total Total AUTOMÓVEIS COMERCIAIS LEVES Fonte: ANFAVEA (2012) começando CAMINHÕES ÔNIBUS A importância do planejamento, porém, não se aplica somente a empresas que estão O mundo dos negócios é uma verdadeira guerra, e, como em todas as guerras, vence aquele que melhor sabe neutralizar a força e o movimento dos adversários (concorrentes), favorecer o movimento de suas forças (seus vendedores), bem como utilizar o potencial de suas armas (sua tecnologia), ocupar os espaços estratégicos de mercado e minar a frente de batalha (sua área de abrangência) com seus projéteis (seus produtos ou serviços). Em muitos casos fica evidente a necessidade de repensar a empresa e levá-la a um outro posicionamento que leve em conta diferentes realidades. (Pedrosa, 2006, p.01). Pedrosa (2006) ainda menciona que o ambiente em que uma empresa está inserida sofre influência e interfere em uma grande diversidade de aspectos cuja interação não pode ser ignorada. Tal cenário é vulnerável a constantes oportunidades e ameaças, podendo pequenas decisões influir em grande resultados.

15 14 Esse cenário de mudanças dinâmicas de ambiente se agrava à medida que são cada vez mais velozes e maiores as mudanças evolutivas da tecnologia envolvida na mecânica dos veículos, evidenciando, então, a necessidade de constantes análises estratégicas. 1.2 Objetivos A seguir serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos desse trabalho Objetivo Geral O objetivo deste trabalho é formalizar uma proposta de planejamento estratégico para uma oficina mecânica do ramo automotivo. Planejamento esse, cuja importância é fundamental para o crescimento, desenvolvimento e sobrevivência da empresa diante à competitividade do mercado Objetivos Específicos Para que o objetivo geral seja cumprido, é necessário evidenciar os objetivos específicos do trabalho. São eles: i. Identificar dados do mercado nacional automotivo, informações a respeito da evolução dos automóveis e informações do ramo de oficinas mecânicas, para assim obter maior conhecimento deste mercado; ii. Identificar aspectos referentes ao planejamento estratégico e sua importância; iii. Identificar aspectos internos da organização e externos à organização, tais como forças, fraquezas, oportunidades e ameaças; iv. Elaborar uma proposta de planejamento estratégico para a oficina mecânica com o objetivo de proteger contra as ameaças e aproveitar as oportunidades para ampliar sua participação no mercado.

16 Resultados Esperados Espera-se elaborar um planejamento estratégico, baseado na análise ambiental, composto por: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Desta forma, direcionar a organização para tornar-se mais competitiva, passando a ser referência no mercado regional Justificativa Diante da crescente competitividade do mercado e evolução tecnológica do automóvel, é essencial às empresas do ramo em questão definirem seu planejamento estratégico, com o objetivo de traçar ações com os responsáveis e estabelecer prazos, visando suprir as necessidades dos clientes. Segundo Schmidt (2006), a necessidade das empresas de competir, sobreviver, crescer e manter uma fatia de mercado tem propiciado a integração de conceitos, tais como planejamento e desempenho empresarial. Logo, justifica-se este estudo e aplicação do mesmo para melhoria da empresa como um todo, e, especificamente, em seu posicionamento no mercado regional, passando a ser uma empresa destaque em serviços mecânicos automotivos da cidade em que está localizada e nos municípios vizinhos. Outro ponto importante a ser salientado é que a crescente demanda por mão de obra especializada no setor, em função do elevado nível de tecnologia agregada aos veículos atualmente, exige ações de planejamento no sentido de qualificação da mão de obra. Por fim, este trabalho também se justifica por oportunizar a aplicação dos conhecimentos, conceitos e ferramentas adquiridos no decorrer do curso de Engenharia de Produção Delimitação do Trabalho O presente estudo será desenvolvido em uma oficina mecânica do ramo automotivo, localizada em uma pequena cidade de pouco mais de dez mil habitantes da serra gaúcha. Sua realização compreenderá o período entre 01/08/2012 e 17/06/2013, e utilizará ferramentas para o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa.

17 Estrutura do Trabalho A estrutura do trabalho se dará em seis capítulos. Eles serão divididos em introdução, revisão de literatura, método, descrição do caso, proposta de planejamento estratégico e por fim, conclusões. Na introdução será apresentado um breve relato acerca dos assuntos abordados neste trabalho de conclusão de curso. Além disso, serão descritos o tema central escolhido, os objetivos gerais e específicos e a delimitação do trabalho. Passando para o capítulo de revisão de literatura, serão feitas considerações relativas a estratégia e aos conceitos relacionados ao planejamento estratégico. Também serão evidenciadas algumas ferramentas utilizadas para o desenvolvimento deste planejamento. O terceiro capítulo, por sua vez, objetiva apresentar a metodologia utilizada para a elaboração do presente trabalho. Posteriormente será desenvolvida a descrição do caso da empresa em questão, que considerará a visão histórica da empresa. Tal visão será construída a partir de entrevistas com o fundador, colaboradores chave da organização e contribuição do próprio autor. No capítulo cinco será desenvolvida a proposta de planejamento estratégico para a empresa. Para isso serão usadas as ferramentas que melhor se adaptarem ao caso particular da empresa em questão. No sexto e último capítulo, serão descritas as conclusões obtidas através do desenvolvimento do presente trabalho, levando em consideração o cenário atual, e previsto para os próximos cinco anos do nicho de mercado em que a organização está inserida.

18 17 2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Estratégia O ser humano, por natureza, é competitivo, seja única e exclusivamente por questões primitivas de sobrevivência, como em épocas passadas, ou pelas questões mercadológicas atuais, sempre disputando fatias de mercado, o que pode ser chamado, basicamente, de concorrência. Hindle (2002) conta que os primeiros conceitos de planejamento e estratégia, embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na pré-história, entre as primitivas donas de casa, que precisavam, de certa forma, ter certos conhecimentos de planejamento. O autor exemplifica que, por não terem espaço e nem tecnologia para conservar alimentos, era necessário programar o término do preparo da refeição para um momento em que o companheiro estivesse presente. Também precisavam saber o momento de enviar um dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras. Assim, eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes aos que hoje se chama cientificamente de planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística, entre outros. Complementando essa ideia, Silva (2001) afirma que a estratégia tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em sua obra Teorias da Administração, o autor descreve civilizações como os sumérios, os egípcios, os babilônios e chineses, entre outros, exemplificando tal afirmação.

19 18 O vocábulo estratégia teve sua origem na Grécia antiga, significando, inicialmente, arte do geral (STEINER; MINER, 1981), tendo posteriormente, segundo Rocha e Christensen (1995), adquirido o significado de utilização do combate para atingir a finalidade da guerra. Estratégia, naquele momento, significava a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra um esforço de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano, político, econômico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE; MENDES, 2001). Origina-se assim, como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de artifícios e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE; MENDES, 2001). Baseando-se nesse conceito, pode-se dizer que a estratégia visava configurar o plano de guerra, ou seja, configurar todas as ações que devem levar à decisão final, devendo ser contínua para se adaptar a todas as mudanças impostas pelas condições de luta (CLAUSEWITZ, 2005). Saindo do âmbito militar e trazendo o conceito de estratégia para a realidade empresarial, não existe um conceito único de estratégias. Segundo Whittington (2002), a abordagem clássica afirma que estratégia ainda é uma novidade, haja visto que os primeiros sinais de uma disciplina coerente só surgiram na década de Porter (2004) dá sua contribuição, desenvolvendo a estratégia em base do que ocorre no mercado. Segundo o autor, estratégia é relacionar uma companhia com seu ambiente, posicionar a empresa quanto às causas que lhe afetam competitivamente. Segundo Oliveira (1999), estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Na mesma linha de raciocínio, Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000) enfatizam que o termo estratégia é empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas.

20 19 A estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espaço de liberdade e de escolha. Não é apenas uma ideia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrência ou de mercado, conforme é tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular (MINTZBERG e QUINN, 1991). Em complemento a isso, Meirelles (1995) fala que estratégias não se resumem a ideias, proposições, diretrizes, indicativos de caminhos e soluções. Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de Wright, Kroll e Parnell (2000), que a definem como planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. O termo estratégia é um padrão ou plano que integra as principais políticas, objetivos, metas e ações da organização. Nessa mesma linha de raciocínio eles descrevem que uma boa estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos em antecipação aos movimentos, planejados ou não, dos oponentes ou às circunstâncias do ambiente (Chiavenato e Sapiro, 2003, p.41). Já Kluyver e Pearce (2007) indicam que o uso frequente da palavra estratégia faz com que seu conceito seja claro e objetivo, mas, infelizmente, não é bem assim. Muito do que se classifica como estratégia tem pouco a ver com o que o conceito representa. Entretanto, há um certo consenso sobre suas principais dimensões. Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva e seu principal objetivo é criar valor para os stakeholders ao proporcionar valor para o cliente. Uma estratégia atua da seguinte forma, segundo Tiffany e Peterson (1998): i. Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa; ii. iii. iv. Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa; Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros; Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa. Diante de tantos conceitos e ideias sobre estratégia, o mais importante é, segundo Kupfer (1992), dado uma situação concorrencial, as organizações escolherem estratégias competitivas em função de suas expectativas quanto às que lhe pareçam mais eficientes. Ou seja, não adianta se pegarem modelos prontos que funcionaram em outras organizações, se sua realidade for outra.

21 Estratégia Competitiva Porter (2004) afirma que o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é o desenvolvimento de uma fórmula ampla, o modo como uma empresa competirá, o estabelecimento de metas e de políticas necessárias para atingi-las. Ou seja, é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá. Essa combinação é ilustrada pela Figura 1. No centro da roda estão as metas da empresa, e os raios da roda são as políticas operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir essas metas. Porter (2004) ainda fala que, como uma roda, os raios (políticas) devem originar-se de, e refletir o centro (metas), devendo estar conectados entre si. Do contrário, a roda não girará. Figura 1 - Roda dos fins e meios da estratégia Fonte: Porter (2004) O mesmo autor ainda afirma que a formulação de uma estratégia competitiva envolve considerar cinco forças, as quais são: riscos de novos concorrentes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores, entrada de produtos substitutos e rivalidade existente. Essas cinco forças competitivas interagem entre si, podendo ser vistas na Figura 2.

22 21 Segundo Porter (2004), são forças competitivas: ameaças de novos entrantes, produtos substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e, por fim, rivalidade entre os concorrentes. Figura 2 - Interação das cinco forças competitivas Fonte: Porter (2004) Mesmo que de forma indireta e informal, ao menos uma dessas cinco forças normalmente é considerada ao se realizar uma análise estratégica da empresa. 2.2 Planejamento Estratégico Drucker (1998), antes mesmo de definir o que é planejamento estratégico, define o que não é planejamento estratégico. Segundo ele: Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas quantificar não é planejar; Não é previsão ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes;

23 22 Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. Para Rasmussen (1990), planejamento estratégico significa planejar o futuro perante as limitações e os pontos fortes de uma organização, considerando as alterações do comportamento do macroambiente dos segmentos econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, ecológicos, legais, geográficos, demográficos e competitivos. Kwasnicka (2007) expõe que, ao trabalhar com planejamento estratégico, a empresa caminha sem gastar muito tempo e recursos imediatos para a solução de seus problemas. Em outro entendimento, Bateman (2006) diz que o planejamento estratégico é um conjunto de procedimentos para tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Considerando que os macroambientes econômico, social e político estão sujeitos a turbulentas alterações, que tecnologia e produtos entram em processo de obsolescência acelerado e que os ciclos econômicos se tornaram cada vez mais dinâmicos e, ainda, que as oportunidades de mercado devem ser vistas com antecipação, o planejamento estratégico se tornou a única forma com a qual uma gestão pode realizar suas oportunidades e melhorar significativamente os seus lucros (RASMUSSEN, 1990). Rassmussen (1990) ainda menciona que a maioria dos autores que tratam do assunto planejamento estratégico e suas metodologias, recomendam que todos os níveis hierárquicos da empresa participem de sua elaboração, porém, é claro, com níveis diferentes de responsabilidades e também de acesso a informações. Ele ainda menciona que, quanto mais gente se envolve no processo de formulação do plano estratégico, melhor será para a implantação do mesmo. Além disto, Rasmussen (1990) destaca que a implantação do planejamento estratégico não pode ser delegada a alguém. Ela deve partir da alta gestão da empresa, pois é uma cultura comportamental, uma forma de pensar, um processo decisório do presente para o futuro. Sendo então, essa alta gestão responsável plena para a implantação, o funcionamento, a aceitação e a transformação do planejamento estratégico em gestão estratégica.

24 23 Observa-se que muitas empresas ainda não estão convencidas de que o planejamento estratégico é importante para o desenvolvimento das mesmas. Em vista disso, Rasmussen (1990) cita alguns itens para responder a pergunta: por que fazer planejamento estratégico? O autor responde esse questionamento, mencionando que planejamento estratégico é um facilitador na identificação de eventuais alterações no macroambiente, ajudando a gestão a acionar planos contingentes, além de tornar o processo decisório mais eficiente. Complementando, ainda cita que estimula o desenvolvimento e o crescimento da organização no cumprimento dos objetivos estratégicos, facilita e consolida a integração de informações e formação de banco de dados, que, por sua vez, serão chave para as tomadas de decisão. E, por fim, ainda menciona que a gestão estratégica, que é consequência direta do planejamento estratégico, forma um espírito de equipe devido às atividades que promovem cooperação e ajuda mútua entre os componentes do grupo Processo de planejamento estratégico Para que se desenvolva o planejamento estratégico, há um fluxo de processo a ser seguido, entretanto, Oliveira (2013) deixa claro que é sempre necessário analisar a realidade de cada empresa, do seu modelo de gestão, dos seus produtos e serviços, bem como dos fatores do seu ambiente. Respeitando as particularidades de cada empresa, devem ser feitas as adaptações e moldado o melhor fluxo de processo do planejamento estratégico. O fluxo recomendado por Oliveira (2013) inicia-se por visão e valores organizacionais, passando pelo levantamento das oportunidades e ameaças, para depois ser definida a missão da empresa, o que deve conduzir à escolha de propósitos, a partir da avaliação de cenários, respeitando a postura estratégica, possibilitando assim o estabelecimento de macroestratégias que, por sua vez, orientarão a formalização dos objetivos da empresa, com definição de metas, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de estratégias e políticas, gerando, por fim, os planos de ação. Esse fluxo pode ser melhor compreendido visualizando a Figura 3, a seguir. Observase que é um fluxo relativamente detalhado, se comparado ao de outros autores.

25 24 Figura 3 - Processo de planejamento estratégico de Oliveira (2013) VISÃO E VALORES OPORTUNIDADES Fonte: adaptado de Oliveira, 2013, p.57. CONCORRENTES PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS MISSÃO PROPÓSITOS CENÁRIOS POSTURA ESTRATÉGICA MACROESTRATÉGIAS MACROPOLÍTICAS OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS DESAFIO E METAS ESTRATÉGIA E POLÍTICAS PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO ORÇAMENTO E OUTROS AMEAÇAS Outro fluxo de processo a ser considerado é o definido por Kaplan e Norton (2004) como uma pirâmide. Nessa pirâmide, visualizada na Figura 4, a seguir, o ponto de partida deverá ser a definição da missão da empresa, ou seja, o motivo pelo qual a organização existe, enquanto o ponto final será a criação de valores para os envolvidos através de alcance dos resultados estratégicos obtidos pelo trabalho executado.

26 25 Figura 4 - Pirâmide do planejamento estratégico Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p.35. Kaplan e Norton (2004) ainda complementam que, entre o início e o fim desse processo gerencial contínuo, destacam-se o mapa estratégico e o balanced scorecard. Ambos foram idealizados pelos autores Kaplan e Norton e visam fornecer ferramentas para traduzir a estratégia da organização de forma visual e simples, no primeiro caso, e criar critérios para mensuração e foco do desempenho no segundo caso, através de definição de indicadores e metas, possibilitando um acompanhamento da execução da estratégia. Esses indicadores são separados em perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna da empresa e perspectiva de inovação e aprendizado. Com essa ferramenta se procura conectar a estratégia de longo prazo às ações de curto prazo. Outros autores, tais como Pagnoncelli & Vasconcelos (1992), definem um fluxo não tão detalhado, passando por definição do negócio, missão e princípios da empresa, análise do ambiente, definição de objetivos e planejamento das estratégias. Fluxo este que pode ser visto na Figura 5, a seguir.

27 26 Figura 5 Processo básico de planejamento estratégico de Vasconcelos & Pagnoncelli Fonte: Vasconcelos & Pagnoncelli, 1992, p Ferramentas Estratégicas Para aplicação do planejamento estratégico são necessárias algumas ferramentas para auxílio na tomada de decisões Diretrizes organizacionais As três diretrizes organizacionais que serão abordadas a seguir são: missão, visão e valores organizacionais. Para Porto (2008), a maioria das organizações ainda tratam missão e visão como palavras sinônimas, porém são diferentes. Esse autor define que a missão representa a razão de existência de uma organização. Para isso, a missão deve abranger o propósito básico da organização e transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e à sociedade. Andrade (2002) fala que a missão de uma organização deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente para oferecer um serviço ou produto. Portanto, para definir a missão de uma organização, algumas perguntas

28 devem ser respondidas por ela, tais como: Qual é o negócio? Quem é o cliente? Que satisfação ele quer ao comprar o produto ou serviço? 27 Porto (2008) ainda fala que qualquer organização necessita compreender sua missão no mercado e, a partir disso, estabelecer sua visão para dentro de seus padrões. É preciso respeitar suas características, pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a desenvolver e reforçar a sua qualidade organizacional e, por consequência, a de seus produtos ou serviços. A visão, por sua vez, deve estar alinhada com os valores centrais da organização. Ou seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização que precisa voltar os olhos para dentro de si para definir a visão. Tem que ser inspiradora e impulsionadora. Deve gerar uma energia positiva para seus colaboradores. Visões com foco financeiro não costumam trazer estímulo e criatividade para a organização; o mesmo vale para a liderança e participações de mercados onde a organização atua. A visão será bem definida quando a pergunta o que queremos criar? for respondida (PORTO, 2008). Conforme ressaltado por Senge (1990), não há uma fórmula para encontrar a visão. Certamente, qualquer receita prescritiva que fosse apresentada não seria a mais adequada para todas as organizações. Entretanto, há alguns passos que devem ser seguidos, e, baseando-se nessa definição, Porto (2008) define algumas orientações na concepção de uma visão: Retratar um estado futuro desejado; Ser de longo prazo; Ter uma descrição clara; Estar alinhada com os valores centrais da organização; Ser inspiradora e impulsionadora; Prover focalização e alinhamento; Não deve prescindir de maiores explicações; Confrontar padrões atuais.

29 organização. O último, mas não menos importante elemento dessa tríade, são os valores da 28 Ross (2001) define valor como algo que possa ser observado, que tenha significado para um grupo social e com relação ao qual se possa tomar uma atitude. Tamayo et al. (1999) dizem que os valores são princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos ao estado de existência ou a modelos de comportamentos desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos. A parte da estrutura de uma organização que é constituída por papéis, normas e valores e não por partes físicas ou equipamentos técnicos, é responsável por definir e orientar o funcionamento organizacional. Enquanto os papéis representam a forma de comportamento relacionado à tarefa, as normas padronizam os valores que todos devem praticar, e os valores vinculam as pessoas ao sistema organizacional. (Katz e Kahn, 1978; Schein, 1985; Tamayo e Schwartz, 1993 Apud Rossi et al, p.4). Assim, os valores organizacionais, constituídos desde o surgimento de uma organização, firmam as metas e a imagem da Organização perante a sociedade e o mercado (TAMAYO, 1999). No ambiente de uma empresa de serviços, os valores organizacionais tornam-se ainda mais relevantes, pois, segundo Teboul (2002), a qualidade dos serviços terceirizados depende exclusivamente das atitudes dos funcionários para com os clientes e uma interação positiva entre eles (funcionários e clientes) pode ser determinada por três fatores: desejo individual, competências e identificação com os valores organizacionais. Visto isso, percebe-se o quão importante é para a organização reconhecer e definir Missão, Visão e Valores organizacionais Matriz S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Oportunities e Threats) Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise S.W.O.T. estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).

30 29 Através dessas quatro variáveis, poderá se fazer o inventário das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES et al., 2005) Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz S.W.O.T. é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. As quatro zonas servem como indicadores da situação da organização. Mintzberg (1998) define o termo S.W.O.T. como um anagrama dessas quatro zonas: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Os pontos fortes são vantagens internas da empresa em relação aos concorrentes. Os pontos fracos são desvantagens internas da empresa em relação aos concorrentes. As oportunidades são fatores externos positivos e favoráveis para aumentar a vantagem competitiva da organização. E as ameaças são fatores externos negativos e desfavoráveis que comprometem a vantagem competitiva da empresa. As forças e fraquezas estão diretamente ligadas às estratégias adotadas pela organização. Desta forma, quando identificado um ponto forte dentro da empresa, este deve ser fortificado para tirar máximo proveito. Da mesma forma, quando identificada uma fraqueza interna na organização, esta deve ser tratada para controlar ou minimizar os seus efeitos (DAYCHOUM, 2007). Já as oportunidades e ameaças, que são forças do ambiente externo, estão fora de controle por parte da organização (MINTZBERG, 1998). Mas, apesar de não ser possível controlar os seus efeitos, a empresa deve monitorar constantemente o ambiente externo a fim de reduzir os riscos relacionados às ameaças e para tirar proveito das oportunidades que possam surgir. Em síntese, o Quadro 2 demonstra as variáveis dos 4 pilares da análise S.W.O.T.

31 30 Em seguida, no Quadro 3 observa-se os principais aspectos a serem considerados nesta análise S.W.O.T., segundo Santos (1990). Quadro 2 Análise das 4 variáveis da Matriz S.W.O.T. Fonte: Santos (1990) Quadro 3 Principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da análise S.W.O.T. Fonte: Santos (1990)

32 Ferramenta 5W2H Conforme Daychoum (2007), a ferramenta 5W2H é um método que consiste em realizar perguntas e respondê-las de forma a obter informações essenciais que servirão para o plano de ações. No Quadro 4, pode ser observado o significado dos termos da língua inglesa que definem a terminologia 5W2H. Quadro 4 Significado de 5W2H Método 5W2H What O que? Que ação será executado? Who Quem? Quem irá executar/participar da ação? 5W Where Onde? Onde será executada a ação? When Quando? Quando a ação será executada? Why Por quê? Por que a ação será executada? How Como? Como será executada a ação? 2H How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ação? Fonte: Portal CCQ (2009) Tengan (2008) afirma que a ferramenta 5W2H é muito útil para enfrentar situações em que é difícil identificar a função a ser satisfeita e as causas que dão origens aos efeitos que estão sendo observados, podendo ser aplicada em todo o processo, isto é, em todas as etapas. Por meio dessas sete questões pode-se explorar exaustivamente o tema que está em pauta, fazendo-se o reconhecimento das causas dos problemas e utilizando-se um plano de ação para corrigi-las Ciclo P.D.C.A. (Plan, Do, Check, Act) O Ciclo P.D.C.A. é uma das ferramentas da qualidade. É definido como um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo (MARSHALL Junior et al, 2006). Sua sigla significa Plan (Planejar), Do (executar), Check (Checar) e Act (agir). Esse ciclo pode ser observado na Figura 6, a seguir.

33 32 Figura 6 Ciclo P.D.C.A. Fonte: Campos (1996, p.266) Essa ferramenta foi idealizada na década de 20, por Walter A. Shewarth, e, em 1950, passou a ser conhecida como o ciclo de Deming, em tributo ao guru da qualidade, William E. Deming, que publicou e aplicou o método. O P.D.C.A. é mais uma definição para os estudiosos do difícil processo de planejar (PALADINI, 2008), e tem o propósito de resolver problemas e ajudar a alcançar metas, passando por várias etapas, que são: definição do problema, análise do fenômeno e do processo, estabelecimento do plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão (CAMPOS, 2004). 2.4 A evolução histórica do automóvel Desde sua invenção na Europa, no final do século XIX, o automóvel percorreu o mundo, dominou as cidades e se tornou protagonista da vida cotidiana (GIUCCI, 2004). Os precursores na construção e comercialização em 1890, segundo Giucci (2004) Benz e Daimler na Alemanha; Panhard e Peugeot na França mal poderiam imaginar o alcance transnacional do fenômeno que o automóvel iria atingir. Inicialmente visto apenas como um objeto de luxo, símbolo de distinção e poder, muito de hobby e pouco de trabalho, em pouco tempo tornou-se uma exigência no mundo, significando economia de tempo, liberdade, prestígio, trabalho e independência até os dias de hoje. Giucci (2004) continua seu relato mencionando que o automóvel é mesmo difundido poucas décadas depois de sua invenção, o que o autor denomina por período formativo, que

34 33 vai de 1885 até a Primeira Guerra Mundial. Passado este período, entra então no período de crescimento, entre 1919 e 1935, quando há um aumento considerável na demanda, fazendo com que melhoras significativas sejam feitas, bem como aumenta o número de estradas. Até se chegar ao período de maturidade, que vai dos anos 30 aos anos 50 do século passado, quando o crescimento se estabiliza. Hoje é inimaginável o mundo sem o automóvel. A extraordinária vitalidade do automóvel está no fato de que ele, de modo relativamente rápido, passou a ser visto como uma exigência do mundo moderno (GIUCCI, 2004) O automóvel no Brasil Conforme Sávio (2003), o primeiro automóvel que o Brasil conheceu foi um Peugeot Type 3, trazido pelas mãos da família de Santos Dumont. E, ao longo das duas primeiras décadas do século XX, o Brasil não teve significativo volume de automóveis devido ao alto custo de aquisição, por não apresentar estradas apropriadas e pela falta de mão de obra especializada na manutenção dos veículos. Segundo Giucci (2004), é possível aplicar à América Latina o caso da Noruega até os anos 50: que sem a indústria automobilística nacional o carro não tem relação com o desenvolvimento do comércio e da força de trabalho. O portal Carro Antigo (2012) descreve que, apesar de já na década de 30, fábricas estrangeiras como a Ford e a General Motors, terem colocado suas linhas de montagem no país, foi somente em 1956, durante o governo de Juscelino Kubitschek, que as multinacionais automotivas começaram a montar os automóveis. Primeiramente fabricaram caminhões, camionetas, jipes, furgões e, finalmente, carros de passeio. Essa indústria foi iniciada pela Fábrica Nacional de Motores, que era responsável pela produção de caminhões pesados. Posteriormente vieram: automóvel JK com estilo Alfa Romeo, Harvester, Mercedes-Benz do Brasil com seus caminhões e ônibus, a Scania-Vabis e a Toyota. O portal Inema (2012) explica que o início da fabricação de carros de passeio se deu porque Juscelino Kubitscheck, com a promessa de realizar 50 anos em 5, delega ao Almirante Lucio Martins Meira (nomeado Ministro da Viação e Obras Públicas) a missão de comandar o Grupo Executivo da Indústria Automobilística (GEIA), que estabelece metas e regras para a definitiva instalação de uma indústria automobilística no Brasil.

35 34 Inema (2012) menciona que foi através do GEIA que se iniciou a nacionalização dos veículos. Eram oferecidos estímulos fiscais e cambiais às empresas interessadas, que deveriam se comprometer com a nacionalização dos veículos aqui fabricados. Os caminhões deveriam ter 90% de seu peso total, em componentes nacionais, e os automóveis 95%. Em pouco tempo essas metas foram cumpridas e até superadas. Groselli (2008) descreve que, chegando então à década de 90, houve mudanças significativas na política de comércio exterior brasileira. O período caracterizou-se por um processo de abertura comercial abrangente, que iniciou no governo Collor e se estendeu até o governo Fernando Henrique. Foram eliminadas barreiras tarifárias e não tarifárias. Houve um grande fluxo de importação e exportação com aumento do Produto Interno Bruto, o que afetou todos os setores da economia. Segundo Souza (2005), a economia encontrava-se, em 1985, fortemente protegida em relação à concorrência internacional na medida em que a tarifa legal média superava 130%, sem considerar uma extensa lista de proibição de importações, que só não envolvia petróleo e bens de capital. Porém, em 1988, inicia-se um processo gradual de abertura que foi fortemente aprofundado a partir de A partir do segundo semestre de 1996, a retomada dos fluxos de capital externo e as pressões da Organização Mundial de Comércio motivam a flexibilização das restrições não tarifárias, em especial no setor automotivo. Ocorre, assim, a consolidação do processo de abertura comercial. (Machado; Moreira, 2001, p.4). Souza (2005) ainda menciona que todas essas medidas adotadas buscavam induzir o aumento da competitividade das empresas nacionais e, também, elevar a oferta de produtos e serviços no mercado. Nishikawa apud Fenabrave (2010) fala que, com essa abertura, muitas mudanças ocorreram na cadeia automobilística brasileira. Com a abertura de mercado proporcionada pelo Presidente da República da época, Fernando Collor de Mello, houve a entrada de novas marcas estrangeiras no país. O mercado, que era composto por apenas quatro grandes montadores na produção de automóveis de passeio (GM, Fiat, Ford e Volkswagen), passou a receber novas empresas do mundo todo, inicialmente através da importação e, posteriormente, através da instalação de unidades fabris em território nacional. Sendo o automóvel, fabricado ou não no Brasil, o fato é que, com essa abertura de mercado, muitas empresas do setor automotivo passaram a atuar no país. Elas não ocupam, hoje, a posição de líderes de vendas

36 35 no país, mas, com o passar dos anos, foram tomando conta de consideráveis fatias de mercado. Algumas com um crescimento acentuado no ano de 2012, como pode ser observado na Figura 7, a seguir. Entre as que mais cresceram, destaca-se a Honda. Figura 7 Ranking das principais marcas de veículos vendidos no Brasil Fonte: Portal IG (2012) Evolução tecnológica do automóvel e seus efeitos no ramo de oficinas mecânicas O Portal Carros Motor (2012) menciona que, embora o design dos automóveis tenha evoluído muito, a verdadeira revolução ocorreu no interior, grande parte longe dos olhos dos usuários em geral. Destaca-se o fim do carburador como um momento vital para o ramo de manutenção Carros Motor (2012) ainda mostra que, enquanto alguns componentes desapareceram, novos nasceram. Alguns exemplos dessa evolução são: o alternador e motor de arranque acabaram se tornando uma peça só, o carburador, que foi o sistema de energia mais utilizado em tempos passados, deu lugar a sistemas de injeção de combustível, mais limpo e mais eficiente. A tração no eixo traseiro perdeu terreno para a tração no eixo dianteiro, enquanto os freios foram complementados com sistemas como o ABS. Outro item a se destacar é a suspensão, que tem evoluído em sua missão de conforto e segurança.

37 36 Destaca-se o fim do carburador como um momento vital para o ramo de manutenção automotiva. Para Carros Motor (2012), um mecânico "tradicional" da época, a injeção eletrônica incorporada aos motores modernos representava, a princípio, um obstáculo instransponível para que o mesmo continuasse na profissão. Tal afirmação parece exagerada, mas em poucas atividades uma categoria de profissionais teve seu futuro tão ameaçado por inovações tecnológicas quanto à categoria do mecânico. Principalmente o independente que não tinha acesso às informações do fabricante. Aqueles profissionais que acompanharam esta mudança radical na forma de consertar veículos são testemunhas de que o mercado chegou a viver um impasse: quem estaria apto a consertar esta nova safra de carros com injeção eletrônica? Os mecânicos tradicionais que estudariam eletricidade básica? Ou os autoelétricos que desenvolveriam seus conhecimentos de mecânica? (Mancini, 2006 p.01) Mancini (2006) ainda menciona que as dúvidas do mercado iam ainda mais longe e havia aqueles que apostavam no fim das oficinas independentes, pois, sem acesso às tecnologias dos fabricantes, não teriam condições de absorver os conhecimentos exigidos nos veículos com injeção eletrônica e teriam de ficar consertando carros carburados até o fim deste tipo de veículo. A mudança e evolução tecnológica da mecânica dos automóveis cresce a passos cada vez mais largos, haja visto o crescente e grande investimento das poderosas montadoras em pesquisa e desenvolvimento (P&D). O portal Inovação Unicamp (2012) divulga, baseada no levantamento anual da Booz and Company, que a Toyota foi a empresa mais inovadora de 2011, investindo US$ 9,9 bilhões em P&D, representando um aumento em 16,5% em relação a O ranking das mil organizações que mais inovam é formulado com base no investimento em P&D. Segundo Inovação Unicamp (2012), entre as vinte primeiras posições aparecem ainda a automotiva General Motors, que se manteve no 9º lugar com aporte de US$ 8,1 bilhões, seguida pela Volkswagen (11ª), com investimento de US$ 7,7 bilhões, Honda (15ª), com US$ 6,6 bilhões, e Daimler (19ª), com US$ 5,8 bilhões. Com base nos perceptíveis avanços tecnológicos dos veículos automotores, os empreendedores do ramo de manutenção automotiva não podem deixar de planejar o futuro de sua empresa no que tange o conhecimento e preparação de sua infraestrutura e mão de obra.

38 37 Qualquer pessoa que vá a uma oficina de automóveis, atualmente, testemunha que computadores, entre outros modernos equipamentos, se já não substituíram, estão presentes ao lado de antigas ferramentas. Bem como os ambientes, antes sujos por óleos e graxas, agora dão lugar a ambientes com limpeza impecável. Diante dessas informações, fica evidente a importância do objetivo do trabalho, sendo que uma análise criteriosa de todo esse ambiente mercadológico, complementada por uma avaliação interna da organização, seguida de um planejamento, no caso específico de oficinas mecânicas, são ações fundamentais para a sobrevivência e crescimento da empresa diante às condições e exigências do mercado.

39 38 3 MÉTODO Em seguida, o presente estudo apresentará os tipos de pesquisa usados para sua elaboração. 3.1 Definição da pesquisa quanto aos seus objetivos Esta é uma pesquisa de natureza exploratória. Esse tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Também objetiva proporcionar uma visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato e é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis (GIL, 2008). A grande maioria das pesquisas exploratórias envolve: levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 2008). Essas pesquisas podem ser classificadas como: pesquisa bibliográfica e estudo de caso (GIL, 2008). Muitas vezes as pesquisas exploratórias constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla. Quando o tema escolhido é bastante genérico, tornam-se necessários seu esclarecimento e delimitação, o que exige revisão da literatura, discussão com especialistas e outros procedimentos. O produto final desse processo passa a ser um problema mais esclarecido, passível de investigação mediante procedimentos mais sistematizados (GIL, 2008).

40 Definição da pesquisa quanto a natureza da abordagem A pesquisa do presente trabalho caracteriza-se como de natureza qualitativa. Definiu-se este estudo como de natureza qualitativa, pois, segundo Neves (1996), os métodos qualitativos buscam visualizar o contexto e, se possível, ter uma integração empática com o processo objeto do estudo que implique melhor compreensão do fenômeno. Esse autor ainda define que o estudo qualitativo tem as seguintes características: o ambiente natural como fonte direta de dados, o pesquisador como instrumento fundamental e o caráter descritivo. Características essas observadas no presente trabalho. Os dados qualitativos são essencialmente significativos, mas, mais do que isso, mostram grande diversidade. Eles não incluem contagens e medidas, mas sim, praticamente qualquer forma de comunicação humana escrita, auditiva ou visual; por comportamento, simbolismos ou artefatos culturais (GIBBS, 2009). Pode, então, incluir: entrevistas individuais ou grupos focais e suas transições, observação participante etnográfica, correio eletrônico, páginas da internet, propaganda impressa, filmada ou televisionada, vídeos ou entrevistas em grupos, vários documentos, como livros e revistas, conversas em grupos de bate-papo na internet, fotografias, filmes, entre outros. Gibbs (2009) ainda menciona que o tipo mais comum de dado qualitativo usado em análise é o texto, que pode ser uma transcrição de entrevistas ou de outros tipos de documentos. A razão para isso é que o texto é uma forma fácil de registro. Essa transcrição deve ser rica para que se consiga responder à pergunta o que está acontecendo aqui?. A partir dessa descrição detalhada, pode-se dar um passo adiante e oferecer uma explicação para o que está acontecendo. Essa descrição é, inevitavelmente, guiada e enquadrada por ideias e conceitos preexistentes, ou seja, deduções e explicações particulares a partir de teorias gerais e deve-se observar se as circunstâncias descritas realmente são consistentes. Nesse sentido ela é dedutiva. Tendo o estudo qualitativo, como principal objetivo, traduzir e expressar o sentido dos fenômenos sociais (MAANNE, 1979 apud NEVES, 1996 p.1), vem ao encontro do objeto de análise deste trabalho, pois o contexto empresarial caracteriza-se por um conjunto de fenômenos sociais.

41 40 Este estudo claramente aborda os aspectos de natureza qualitativa na medida em que a maior parte dos dados é convertida em texto escrito (digitado), os dados são volumosos e interpretados, a análise foi iniciada antes mesmo de se definir a amostragem e coleta de dados, há uma clara interpretação de definições preexistentes sobre o assunto para que se dê explicações para um caso com características particulares. É importante salientar que é realista na medida em que representa, de forma fiel e sempre ética, as visões dos participantes. 3.3 Definição da pesquisa quanto a seus procedimentos técnicos O método proposto para utilização no presente trabalho será o Estudo de Caso. O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. O estudo de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série de entrevistas (YIN, 2001). Yin (2001) ainda diz que o poder diferenciador do estudo de caso é a capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências documentos, artefatos, entrevistas e observações - o que se torna vantajoso, podendo se desenvolver linhas convergentes de investigação. A figura 8 mostra essas linhas convergentes. Figura 8 Convergência de várias fontes de evidência Fonte: Cosmos corporation apud Yin, 2001 p.122

42 41 As várias fontes de evidência é o primeiro dos três princípios do estudo de caso, sendo que o segundo é a criação de um banco de dados para o estudo e, finalmente, o terceiro é manter o encadeamento de evidências. Evidenciados alguns fatos do estudo de caso, torna-se necessária também a definição sobre o método. Yin (2001) define tecnicamente o estudo de caso, mencionando, primeiramente, que é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno e o contexto não são claramente definidos. A investigação do estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo e, ainda, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. É importante ressaltar o livre acesso que o autor tem às informações internas relativas à empresa estudada, fator considerado importante para um melhor desenvolvimento do trabalho. Entre as informações necessárias estão: Dados e indicadores históricos da empresa; Entrevistas com os sócios e colaboradores pontuais; Observação no local de estudo Justificativa para a escolha do estudo de caso Foi escolhido este método de pesquisa, por atender às necessidades do trabalho, já que permite uma análise particular, justificando-se, assim, como a melhor alternativa. Tull (1976) confirma isso, relatando que um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação particular. Sendo o objetivo do trabalho, propor um planejamento estratégico de uma oficina automotiva, vê-se necessário analisar o ambiente no qual está inserida, assim como os pontos fracos e fortes da empresa em análise, respondendo a perguntas do tipo como ou por que.

43 42 Justificando essa escolha, Yin (2001) relata que o método do estudo de caso é apropriado para responder a esse tipo de questionamento sobre um conjunto de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle Limitações do método de estudo de caso Deve-se ressaltar que uma das fragilidades do método é o fato do mesmo fornecer poucas possibilidades para generalização, decorrente do tamanho da amostra que, na maioria das ocasiões, não se configura com volume suficiente a ser tratado de cunho estatístico (YIN, 2001). Yin (2001) ainda menciona outras vulnerabilidades desse método, tais como sua falta de rigor, pouca base para se fazer uma generalização científica, a demora e a possibilidade de se descobrir no decorrer do caso que ele não era o que se imaginava no início do estudo Levantamento de informações do método de estudo de caso Para um embasamento efetivo do estudo de caso, é necessário que ele seja realizado a partir das seguintes fontes: Indicadores e dados arquivados: os dados arquivados e indicadores podem ser importantes na condução do caso. Conforme Yin (2001), esses dados e indicadores podem ser utilizados em conjunto com outras fontes de informações. Entrevista: é fonte essencial para a condução do estudo, sendo esta uma fonte primária para a obtenção das informações (YIN, 2001). Observação Direta: a coleta de informações sobre o caso é realizada a partir de uma observação no local do estudo de caso. Observação do Participante: os dados são coletados pelo observador de forma ativa O método de trabalho Os passos do método adotado para o trabalho estão descritos na Figura 9:

44 43 Figura 9 O método de trabalho Fonte: Elaborado pelo autor A seguir serão descritos os passos utilizados para o desenvolvimento do trabalho: 1. Definição do tema a escolha do tema planejamento estratégico foi considerada essencial devido ao momento da organização e ao fato de ser algo inédito para esta empresa. 2. Pesquisa e revisão bibliográfica foi realizada uma pesquisa de revisão da bibliografia existente sobre o tema de estratégia, do planejamento estratégico, sobre o mercado de automóveis em âmbito nacional, e sobre as duas ferramentas utilizadas para o desdobramento do planejamento estratégico, com o objetivo de buscar uma fundamentação teórica sobre o tema em questão. As principais fontes de informações foram: bibliografias obtidas na biblioteca da Univates, bem como o fundador e o grupo estratégico da empresa, formados pelos dois herdeiros que lá atuam.

45 44 3. Construção do referencial teórico foi realizada através da leitura dos livros e anuários das entidades. O referencial teórico serviu como base para: i) propor o questionário para a realização do trabalho; ii) realizar a descrição do caso da empresa em questão; iii) realizar a proposição do método para a elaboração do planejamento estratégico. 4. Realização de entrevistas - foram realizadas entrevistas com o fundador e com os atuais sócios da empresa, em relação às estratégias adotadas ao longo da existência da empresa; 5. Descrição do Caso a estruturação da descrição do caso foi desenvolvida através das entrevistas com o fundador e pessoas estratégicas, e da experiência do autor; 6. Aplicação da Matriz S.W.O.T foi aplicada a ferramenta Matriz S.W.O.T. para evidenciar as principais forças e fraquezas internas da empresa e as principais oportunidades e ameaças do mercado. Essa ferramenta foi utilizada com a colaboração das três pessoas chaves na gestão da empresa. 7. Proposta do planejamento estratégico a proposta engloba cinco elementos: i) o referencial teórico construído; ii) as ações relacionadas à estratégia da empresa a partir do histórico da mesma; iii) a contribuição dos entrevistados e participantes na coleta; iv) a visão do autor da pesquisa; v) a coleta de dados e definição de ações através das ferramentas escolhidas para elaboração do planejamento estratégico. 3.4 Plano de análise de dados Nada disso é válido se não há uma correta análise do conteúdo estudo de caso. Silverman (2009) e Moraes (1999) comentam que a análise de conteúdo é, hoje, uma das técnicas ou métodos mais comuns na investigação empírica realizada pelas diferentes ciências humanas e sociais. Trata-se de um método de análise textual que se utiliza em questões abertas de questionários e (sempre) no caso de entrevistas. A análise de conteúdo é utilizada na análise de dados qualitativos e quantitativos, na investigação histórica, em estudos bibliométricos, entre outros, em que os dados tomam a forma de texto escrito. Ajuda a

46 reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma leitura comum. 45 Na análise de conteúdo qualitativa são relatados trechos, não tabulados, que ilustram categorias em particular. Não apresenta contagem, número de menções de palavras citadas, e sim, registra as palavras em que as menções são citadas (SILVERMANN, 2009). A análise de conteúdo deve ter como ponto de partida uma organização baseada em diferentes fases. Ela é organizada em torno de três polos, conforme Bardin (1977): 1. A préanálise; 2. A exploração do material; 3. O tratamento dos resultados: a inferência e a interpretação. 1. Pré-análise: a primeira fase dessa organização objetiva a sistematização para que o analista possa conduzir as operações sucessivas de análise. Assim, num plano inicial, a missão dessa primeira fase é, além da escolha dos documentos a serem submetidos à análise, também o levantamento de hipóteses para a interpretação final. Logo, nessa primeira fase serão formuladas as entrevistas, feitas as observações e realizada a pesquisa. 2. A exploração do material: na exploração do material serão realizadas as entrevistas e observações, analisadas documentações e, bem como todo referencial, de modo a convergir para uma análise geral de tudo que foi realizado. 3. O tratamento dos resultados: no terceiro passo será formalizado o planejamento estratégico da empresa.

47 46 4 DESCRIÇÃO DO CASO Neste capítulo será feito uma breve descrição da empresa estudada e a descrição do caso para o qual o planejamento estratégico foi proposto. 4.1 Introdução A descrição do caso será realizada a partir de entrevistas com o fundador e com pessoas estratégicas na empresa, que por sua vez, também serão utilizadas para a descrição da visão histórica. Abaixo segue a descrição desses tópicos: 1. Visão Histórica o uso da visão histórica tem como objetivo identificar a trajetória histórica da empresa analisada em termos das ações e planejamentos estratégicos estabelecidos. É relevante que sejam abordados os momentos históricos que a empresa em questão viveu em relação às suas ações estratégicas ao longo de sua existência. Dessa forma, será possível contextualizar os momentos do mercado e as decisões tomadas em relação ao posicionamento estratégico que a empresa manteve. 2. Descrição das entrevistas as entrevistas com as pessoas da empresa serão descritas com o propósito de esclarecer a visão dos mesmos em relação ao mercado e a história que a empresa construiu através de suas estratégias. 4.2 A empresa estudada Para que fiquem claras as etapas de evolução da empresa em questão, essa evolução será dividida em cinco fases, que podem ser consideradas marcantes estrategicamente na trajetória da organização.

48 Fase I ( ) A empresa em questão foi fundada em Começou suas atividades atuando com reparação automotiva, popularmente denominada por chapeação e pintura. Ficava situada em um endereço diferente do atual, onde, na época, era situada a região comercialmente mais aquecida da cidade. O início foi uma fase de aprendizado para o fundador da empresa, pois não tinha muitos conhecimentos administrativos. Na época, o mercado apresentava uma relação favorável de demanda em relação à oferta, o que caracterizou uma excelente oportunidade de mercado. Logo a empresa cresceu, chegando a ter quase 20 funcionários Fase II ( ) O crescimento acelerado evidenciou fragilidades da empresa em relação à área administrativa, pois o proprietário não tinha formação adequada para exercer essa função estrategicamente com excelência. Dessa forma, encontrou grandes dificuldades em administrar tantos funcionários e obstáculos, bem como encontrar mão de obra qualificada, o que fez com que os serviços caíssem de qualidade. Dificuldades estas, agravadas pelo surgimento de concorrentes no mercado. Aos poucos, a empresa passou a abandonar os serviços de reparação e passou a prestar serviços de oficina mecânica, reduzindo, por sua vez, o quadro de funcionários Fase III ( ) Nesta fase ela passou a atuar exclusivamente como oficina mecânica, atendendo a diversas demandas do mercado: desde veículos de passeio, passando por caminhões e outros veículos de carga, até mesmo implementos agrícolas. Essa última linha com grande demanda devido às características rurais da economia da região. Durante essa fase, a empresa mudou o local de atuação: passou para um ambiente menor, e mais adaptado à nova realidade. O prédio para onde a empresa foi transferida naquele momento é onde está localizada até os dias de hoje.

49 Fase IV ( ) Esta fase pode-se dizer que foi a fase de consolidação da empresa como oficina mecânica. O crescimento do número de veículos na região e a melhoria no padrão de qualidade dos serviços prestados fez com que a empresa passasse a atender maior número de veículos de passeio e menor de utilitários. Com a dificuldade em encontrar peças na região, a empresa resolveu aumentar seu estoque aos poucos, diminuindo assim o problema na demora na aquisição das peças. Com isso, acabou ficando relativamente descapitalizada, mas satisfazendo ainda mais seus clientes Fase V ( ) Esta é a fase atual. Nela começa a atuar a segunda geração da família, de forma representativa, a nível administrativo. Já consolidada no mercado com vários anos de atuação, a empresa inicia então um processo de profissionalização, passa a idealizar um processo sucessório, bem como modernização na forma de atuar, com a aquisição de equipamentos mais modernos e informatização. Procurando essa melhora para a empresa, são contratadas consultorias para auxiliar na organização das ideias e necessidades, definindo ações que melhorem a empresa. 4.3 Entrevistas com fundador e sucessores Foram realizadas entrevistas com os fundadores e os sucessores da empresa com o intuito de levantar dados, através das seguintes perguntas: 1. Em relação às estratégias que a empresa adotou durante a sua existência, quais seriam as fases e que características cada uma destas fases representaram em termos estratégicos? 2. A empresa já teve algum planejamento estratégico formalmente elaborado desde sua fundação? 3. Baseado em que fatores a empresa pautou as suas ações estratégicas até hoje?

50 4. Vocês, como fundadores e sucessores, acreditam que um planejamento estratégico formal e periódico possa acrescentar para a perpetuação da empresa? De que maneira o planejamento estratégico pode contribuir para um maior sucesso da empresa? 6. Existe mais algum acontecimento que você considere relevante no decorrer da trajetória da empresa? Através da realização das entrevistas com o fundador e os sucessores, foi possível identificar as fases relatadas anteriormente. Verificou-se na entrevista que esta é a primeira ocasião em que um planejamento estratégico é formalizado para esta empresa. Foi identificado que as decisões estratégicas até hoje foram baseadas na experiência adquirida ao longo da trajetória profissional, no espírito, ousadia do empreendedor, principalmente nas consequências de movimentos de mercado. De modo geral, foi possível confirmar a importância do planejamento estratégico para a empresa. Os fundadores e sucessores acreditam que esse processo deva ser periódico, auxiliando na perpetuação da organização e orientando as decisões estratégicas da empresa.

51 50 5 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Neste capítulo será desenvolvida a proposta para implantação do planejamento estratégico da oficina mecânica automotiva em questão. Para a situação particular da empresa, no estágio em que ela se encontra, optou-se por seguir um método mais simples, enxuto, cuja sequência pode ser vista na Figura 10, a seguir. Figura 10 Fluxo de planejamento escolhido Fonte: Elaborado pelo autor

52 51 Sendo uma pequena empresa, métodos mais complexos foram avaliados e verificou-se que não seriam adequados para o momento, já que a empresa está em um estágio muito prematuro de gestão, apesar de seus quarenta anos. Optou-se, então, por realizar etapas comuns à maioria dos autores. É importante ressaltar que o planejamento em questão será baseado nas ações que forem identificadas como as mais necessárias, tornando o processo mais ágil e trabalhando no que é realmente mais importante, no momento, para a empresa. Não necessariamente serão trabalhadas por completo todas as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, por exemplo, e sim, os itens que forem percebidos como necessários frente à atual realidade. O primeiro passo já foi concluído, que foi a análise da empresa na descrição do caso. Nessa descrição foi percebido em que estágio a empresa se encontra, qual a sua realidade e como ela está posicionada no mercado. Em seguida, a sequência escolhida passa por uma análise interna da organização, em que serão definidas e formalizadas as diretrizes organizacionais. São elas: valores, missão e visão. É de extrema importância que esse olhar interno e esse processo de autoconhecimento sejam realizados e definidos no início do planejamento. Assim, os passos seguintes estarão fundamentados sempre nos valores, missão e visão da organização. Após essas definições, será aplicada a análise S.W.O.T., que é o acrônimo das seguintes palavras: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Essa ferramenta foi escolhida em função de ser a mais difundida para a elaboração do planejamento estratégico e por permitir a participação de pessoas-chave da organização para identificação dos aspectos relevantes a serem abordados. Feita a análise S.W.O.T. e descobertas as principais variáveis que influenciam no desempenho da empresa, serão feitos os planos de ação, definindo os objetivos que a empresa quer para cada uma dessas variáveis relevantes. Definido isso, serão desdobradas as ações visando conhecer o caminho para atingir esses objetivos. Para os planos de ação será utilizada a ferramenta 5W2H, possibilitando atuar com eficácia nas questões fundamentais, as quais foram identificadas como prioritárias e que exigem ações programadas. Com a aplicação dessa ferramenta, fica definido, em cada ação: que ação será executada, quem irá executar ou participar dela, onde será executada a ação,

53 quando ou até quando será executada, por que a ação será executada, como será executada e quanto custará sua execução Identificação e formalização das diretrizes organizacionais Nesta fase, são definidos os norteadores estratégicos. É uma fase de autoconhecimento em que são definidos os valores ou princípios, missão e visão da empresa. Esses três norteadores estratégicos foram levantados através das entrevistas com o fundador e os sucessores, e complementados com as observações do autor deste trabalho. Os valores, missão e visão foram definidos, conjuntamente, entre o autor e os entrevistados Valores Os valores organizacionais definem quais são as regras de conduta que devem nortear as ações de todos os colaboradores da organização. Os valores da empresa foram definidos como: Confiança: construir relações baseadas na consideração pessoal e profissional; Respeito: tratar todos com consideração e atenção; Integridade: assumir uma conduta honesta, transparente, coerente e responsável; Satisfação dos clientes; Serviços bem feitos; Busca constante por melhorias Missão Como já mencionado anteriormente, entende-se que missão, de acordo com Porto (2008), representa a razão de existência de uma organização. Para isso, a missão deve abranger o propósito básico da organização e transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e à sociedade.

54 53 Abaixo segue a missão definida com o fundador e o grupo estratégico da empresa: Contribuir para o desenvolvimento econômico e para a manutenção dos transportes autoveiculares dos clientes, com prestação de serviços automecânicos e autoelétricos de qualidade, sempre buscando atender e superar as expectativas de todos os clientes, com confiança, respeito e integridade Visão A visão, por sua vez, deve estar alinhada com os valores centrais da organização. Ou seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização, que precisa voltar os olhos para dentro de si para definir a visão. Tem que ser inspiradora e impulsionadora, deve gerar uma energia positiva para seus colaboradores (PORTO, 2008). Abaixo segue a visão definida com o fundador e o grupo estratégico da empresa: Ser reconhecida como a melhor e mais lembrada empresa nos serviços de autoelétrica e automecânica na região em que atua. 5.2 Análise S.W.O.T. (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) Com o objetivo de coletar informações pertinentes sobre a organização para a análise S.W.O.T., foram selecionadas pessoas-chave da empresa, que ocupam cargos em posições estratégicas. No caso, o fundador, dono da empresa e seus dois filhos, sucessores atuantes na empresa. Essas três pessoas foram convidadas a participar do processo que irá dar base ao desenvolvimento do planejamento estratégico. O convite a elas foi realizado de forma individual, para que os participantes pudessem ter liberdade para expor suas ideias sobre a empresa. Tendo as pessoas interessadas em participar do processo, foi iniciada a coleta das informações para a análise S.W.O.T., a qual foi realizada em duas etapas. Primeiramente, foram identificadas as variáveis. De forma livre, os entrevistados apontaram os mais relevantes pontos fortes e pontos fracos da organização, bem como as principais oportunidades e ameaças do mercado.

55 54 No momento seguinte, foi feito o cruzamento das variáveis da S.W.O.T.. Isso foi feito para encontrar quais os pontos mais relevantes a se trabalhar, mitigando ou eliminando as fraquezas e potencializando as forças da organização Identificação das variáveis O Quadro 5 exemplifica o modelo que foi enviado aos participantes para entendimento da primeira etapa que objetiva identificar os aspectos relacionados às forças e fraquezas da empresa e as principais ameaças e oportunidades do mercado atreladas à organização: Quadro 5 Modelo para identificação das variáveis da análise S.W.O.T. Análise interna: fraquezas Listar os pontos fracos da empresa: aquilo que não existe ou não funciona bem dentro da empresa, que precisa ser corrigido ou criado para que a empresa melhore seu desempenho. Análise externa (mercado): Ameaças Listar as ameaças à empresa: aquilo que acontece no ambiente externo, no mercado, que possa comprometer o desempenho da empresa Fonte: adaptado de Santos (1990) Análise interna: Forças Listar os pontos fortes da empresa: aquilo que a empresa tem de bom, que funciona bem e que precisa ser potencializado para que melhore seu desempenho. Análise externa (mercado): Oportunidades Listar as oportunidades: aquilo que existe no ambiente externo, no mercado, que a empresa possa explorar de forma a melhorar seu desempenho Esse quadro serviu para que os três participantes listassem, dentro de um prazo determinado de uma semana, os principais aspectos internos e externos da empresa, tanto favoráveis quanto desfavoráveis. Findado o prazo de uma semana, tivemos os seguintes apontamentos: Fraquezas internas: a) Falta de qualificação em gestão por parte do dono e dos sucessores da empresa; b) O espaço físico é limitado e apresenta infraestrutura com instalações antigas; c) Não há controle do fluxo de caixa;

56 55 d) Não se separa o capital da empresa e o capital pessoal; e) Falta qualificação técnica aos colaboradores; f) Não há nenhum tipo de propaganda (marketing); g) Capital de giro baixo. Forças internas: a) Bom atendimento ao cliente; b) Pró-atividade das pessoas; c) Abrangência dos serviços (elétricos e mecânicos); d) Credibilidade (40 anos no mercado); e) Bom estoque de peças; f) Flexibilidade em relação a prazos de pagamento para clientes. Ameaças externas: a) Localização desfavorável (a empresa não está área comercial da cidade. Houve mudança dessa área - antigamente a empresa estava bem localizada); b) Outros dois concorrentes na cidade; c) Inadimplência de clientes; d) Falta de mão de obra qualificada; e) Constante e rápido avanço tecnológico da mecânica dos automóveis; Oportunidades externas: a) Não há serviço de busca (socorro) no mercado; b) Parceria com frotas de veículos das empresas da região; c) Exploração do marketing;

57 56 d) Ampliação na variedade dos serviços oferecidos Cruzamento das variáveis Identificadas as variáveis pelos participantes, foi confeccionado um quadro com o cruzamento dessas variáveis, o qual servirá para a análise do nível de relevância entre os aspectos internos da empresa e os fatores externos. O quadro, ilustrado no apêndice A, procura estimular o raciocínio de cada participante quanto ao grau de importância que um ponto forte da empresa possui para defender a mesma de uma ameaça ou quanto favorece para aproveitar melhor uma oportunidade do mercado. Já para o caso do cruzamento de um ponto fraco da empresa em relação a uma ameaça externa, a relação se refere a quanto esse ponto fraco expõe a empresa a essa ameaça, ou prejudica e desfavorece para um melhor aproveitamento de uma oportunidade que o mercado possa proporcionar. Portanto, o quadro do apêndice A foi enviado a todos participantes para o preenchimento da segunda etapa que consistia em elencar notas de 0 a 10 para cada cruzamento em grau de relevância. A nota 10 está vinculada ao grau máximo de importância e a nota zero está relacionada ao mínimo grau de importância. A relação das variáveis requer a compreensão exata sobre as elas. Para que houvesse garantia de que cada participante estava respondendo com o entendimento correto e de forma coerente, foram realizados acompanhamentos individuais, com a finalidade de certificar que os participantes estavam elencando as notas com os raciocínios corretos. A elaboração dessa fase, pelos participantes, concretizou-se com os quadros preenchidos pelas três pessoas participantes. O exemplo de um dos quadros preenchidos por um deles pode ser verificado no apêndice B. O mesmo já conta com os somatórios das pontuações nas direções verticais e horizontais. Os somatórios verticais demonstram quais foram os pontos fortes e pontos fracos da empresa que se destacaram com maior grau. Da mesma forma, o somatório horizontal mostra quais são as principais ameaças e as oportunidades nas avaliações individuais. Na etapa seguinte, foi confeccionado o quadro do apêndice C, com o somatório total das notas de todos participantes, conforme anexo. Esse quadro traduz o resultado final da

58 57 coleta de dados da análise S.W.O.T., em que pode-se perceber, após o somatório final de todos participantes, quais foram os aspectos internos e externos à organização que mais se destacaram. Os gráficos a seguir irão ilustrar cada um dos quadrantes que a análise S.W.O.T. aborda. O primeiro deles, o Gráfico 1, está relacionado às fraquezas internas da organização. Nota-se que houve um equilíbrio entre as fraquezas da organização, destacando-se então, com 19%, a falta de qualificação técnica de alguns colaboradores, em seguida, com 17%, a falta de qualificação dos gestores, seguida de dois itens, o espaço físico limitado e o espaço físico ultrapassado, cada um com 15%. E, finalmente, com 14%, a ausência de marketing por parte da empresa. Gráfico 1 Fraquezas da organização FALTA QUALIFICAÇÃO TÉCNICA DE ALGUNS COLABORADORES 19% Fonte: o Autor FALTA CAPITAL DE GIRO 12% Fraquezas da organização NÃO HÁ MARKETING 14% NÃO HÁ CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA 4% NÃO É SEPARADO CAPITAL DA EMPRESA E PESSOAL 4% FALTA DE QUALIFICAÇÃO DOS GESTORES 17% ESPAÇO FÍSICO LIMITADO 15% ESPAÇO FÍSICO ULTRAPASSADO 15% A seguir, no Gráfico 2, estão representados os pontos percentuais das forças da organização. Destaca-se, com 21%, a abrangência, variedade dos serviços oferecidos, seguida do atendimento ao cliente, com 19%, e o bom estoque de peças, com 16%.

59 58 Em seguida, no Gráfico 3, observa-se as ameaças externas à organização. Nesse gráfico percebe-se que atingiram destaques a forte concorrência, com 25%, a falta de mão de obra qualificada no mercado, com 22%, e o rápido avanço tecnológico dos automóveis, com 21%. Gráfico 2 Forças da organização Fonte: o Autor FLEXIBILIDADE COM PAGAMENTOS DOS CLIENTES 15% BOM ESTOQUE DE PEÇAS 16% CREDIBILIDADE NO MERCADO 15% Gráfico 3 Ameaças externas AVANÇO TECNOLÓGICO DOS AUTOMOVEIS 21% FALTA DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA 21% Forças da organização Ameaças externas ATENDIMENTO AO CLIENTE 19% PRÓ-ATIVIDADE DAS PESSOAS 14% INADIMPLÊNCIA DOS CLIENTES 17% ABRANGÊNCIA DOS SERVIÇOS 21% LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA 15% FORTE CONCORRÊNCIA 26% Fonte: o Autor

60 59 Por fim, no Gráfico 4, são apresentados os percentuais dos itens relativos às oportunidades externas à empresa. Gráfico 4 Oportunidades externas Fonte: o Autor Nas oportunidades de mercado, o aumento da variedade dos serviços oferecidos ficou com 29%, seguido de parcerias com frotas de veículos das empresas da região, com 28%. Logo após vem a oportunidade de se explorar ações de marketing, com 24%, e, por fim, serviços de busca e socorro ao cliente, com 19% Entrevistas Com o resultado em mãos, foram realizadas entrevistas individuais com cada um dos participantes, mostrando o resultado final, juntamente com o resultado individual de cada participante. Percebeu-se que, nessas ocasiões, os participantes expressaram e justificaram os seus raciocínios a respeito da empresa e do mercado de maneira informal, enriquecendo a análise e as conexões entre os aspectos positivos e negativos, o que tornou esta análise de grande valia. AUMENTAR A VARIEDADE DE SERVIÇOS OFERECIDOS 29% EXPLORAR MAIS O MARKETING 24% Oportunidades externas SERVIÇO DE BUSCA E SOCORRO 19% PARCERIA COM FROTAS DE EMPRESAS 28% A entrevista foi composta, basicamente, pelas quatro questões, a seguir:

61 1) Justifique os motivos pela escolha dos principais pontos fortes na sua avaliação (citar os principais pontos fortes que se destacaram na análise S.W.O.T. individual). 60 2) Justifique os motivos pela escolha dos principais pontos fracos na sua avaliação (citar os principais pontos fracos que se destacaram na análise S.W.O.T. individual). 3) Justifique os motivos pela escolha das principais ameaças do mercado externo em sua avaliação (citar as ameaças que se destacaram mais na análise S.W.O.T. individual). 4) Justifique os motivos pela escolha das principais oportunidades do mercado externo na sua avaliação (citar as ameaças que se destacaram mais na análise S.W.O.T. individual). participantes. Alguns dos comentários serão ilustrados na sequência e justificarão as avaliações dos Com os resultados dos gráficos, pode-se verificar que os principais aspectos internos da organização caracterizados como pontos fortes, em ordem de importância, foram: abrangência dos serviços oferecidos, o atendimento ao cliente, possuir um bom estoque de peças, a credibilidade no mercado, a flexibilidade com em relação a formas de pagamentos dos clientes e, por fim, a pró-atividade dos colaboradores. Em relação ao primeiro ponto forte, pode-se ressaltar que a empresa, por oferecer os serviços elétricos e mecânicos, consegue captar mais clientes, sendo que somente não trabalha com câmbio (caixa de marchas), recuperação de motores e balanceamento e geometria, abrangendo todo o restante da parte mecânica e elétrica dos automóveis. Dentro desse contexto, um dos participantes destacou em entrevista: Oferecendo mais tipos de serviços, conseguimos nos diferenciar em relação as concorrentes que oferecem ou somente serviço mecânico ou somente serviço elétrico, conquistando assim mais clientes. Até mesmo muitas vezes executando os dois serviços em um veículo, evitando que o cliente se deslocasse para outro local para realizar outro tipo de serviço (Entrevistado nº 01, 29/04/2013). O segundo ponte forte em destaque é referente ao atendimento ao cliente. A empresa está localizada em um pequeno município, tradicionalmente de forte cultura italiana, dando ênfase aos valores da família e também à harmonia entre a comunidade. Um fator importante é que são o dono da empresa e seus dois filhos que atuam na empresa, fazem o atendimento ao cliente, mostrando assim maior proximidade e fazendo com que o cliente se sinta valorizado.

62 61 Vale salientar que, como a comunidade é conservadora, a fidelização do cliente é de suma importância. Um dos entrevistados exemplifica como o cliente é atendido na empresa: Quando o cliente chega na empresa, atendemos ele como um amigo, um vizinho, o que muitas vezes é verdade. Devido a cidade ser pequena acabamos conhecendo quase toda a população. Eles chegam aqui, tomam um chimarrão, conversamos sobre assuntos de seu interesse, e sem esquecer é claro de oferecer o serviço de qualidade (Entrevistado nº 02, 29/04/2013). Um terceiro ponto forte importante a ser salientado é o bom estoque de peças. Essa foi uma estratégia da empresa para agilizar o serviço, não ficando tão dependente de encomenda de peças, fazendo o cliente aguardar muito tempo pelo serviço. Com essa agilidade, a empresa acaba tendo vantagem frente aos concorrentes. Para isso, ao longo dos anos, foram feitos investimentos em peças para o estoque. As vantagens desse estoque foram destacadas pelo entrevistado 03. Observamos que os clientes ficavam muito insatisfeitos com a demora dos serviço. Isso era provocado pela demora na chegada de peças. Para diminuir esse problema, resolvemos investir em um razoável estoque de peças. É claro que não podemos ter muitas peças a disposição, devido ao espaço e o capital necessário para tal. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013). Como pontos fracos da empresa, em grau de importância, foram ressaltados os seguintes: a falta de qualificação técnica de alguns colaboradores, a falta de qualificação dos gestores como tais, espaço físico ultrapassado e limitado da empresa. Ainda se pode ressaltar a ausência de marketing na empresa. Quanto ao primeiro ponto fraco ressaltado, a falta de qualificação técnica de colaboradores, há grande dificuldade quanto a isso, pois o avanço na tecnologia dos automóveis é cada vez maior e mais veloz. O trabalhador deve estar em constante reciclagem para dominar as inovações do mercado. Mediante essa dificuldade, destaca-se uma citação de um dos entrevistados. É muito difícil encontrar alguém que tenha um bom conhecimento dessa parte técnica de veículos. O que mais se vê aqui na região são pessoas que entendem de forma geral da mecânica de automóveis. Há falta de mão de obra especializada, haja visto que esse não é o forte da economia da cidade e arredores. Temos uma pessoa que tem um grande conhecimento técnico, mas mesmo nesse se vê necessidades de melhorias. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013).

63 62 Há necessidade dessa mão de obra especializada, mas a empresa acaba não encontrando na região. Procuram-se, então, apenas auxiliares para o único dos trabalhadores que tem um bom conhecimento técnico, assim, este acaba ficando sobrecarregado, o que resulta em um gargalo da empresa. Ficam muitos veículos contando com a mão de obra especializada dessa única pessoa. Essa centralização, além de prejudicar o fluxo e o volume do trabalho, acaba deixando a empresa dependente de uma pessoa. Essa pessoa é um dos herdeiros, filhos do fundador, mas para evitar problemas futuros, a empresa deve ter mais pessoas preparadas para exercer essas atividades e funções. O segundo ponto fraco a ser comentado é a falta de qualificação de gestão do dono e dos herdeiros que ajudam na administração do negócio. Eles não têm nenhuma formação especializada que os ajude a administrar o negócio. Isso acarreta na falta de conhecimento e em dificuldades que acabaram também aparecendo como fraquezas da empresa, tais como, não haver controle do fluxo de caixa, o dinheiro da empresa ser utilizado para compras e pagamentos de contas pessoais, não haver apuração dos resultados, entre outras questões comuns, presentes em empresas não profissionalizadas. Tudo isso consequência dessa falta de gestão pela falta de preparo dos administradores no negócio. Afirma-se isso quando um dos herdeiros, o entrevistado 01, fala o seguinte: Tenho apenas um salário mínimo definido como ganho mensal, e quando necessito pagar as contas da casa, pago com o dinheiro da empresa, que afinal é meu dinheiro. (Entrevistado nº 01, 29/04/2013). Essa declaração retrata bem a não separação do que é da empresa e do que é da pessoa física. Essa é uma dificuldade comum em empresas familiares e é um problema grave. A empresa pode ficar endividada ou, na melhor das hipóteses, deixar de aplicar seus rendimentos em investimentos bons para o negócio, sacrificando seu dinheiro para sustentar a as dívidas pessoais do dono da empresa. Outro ponto fraco a ser salientado é o espaço físico defasado da empresa. A empresa tem um espaço que não permite trabalhar em mais de dois veículos em espaço coberto e há somente uma rampa hidráulica, revelando outro gargalo operacional. Esse ambiente também já é um ambiente antigo, com pé direito relativamente baixo, longe de ser considerado o

64 ambiente ideal para trabalhar. Não chega a ser um ambiente que retrata os antigos modelos de oficina, mas não é o que se espera desse ambiente para os dias atuais. 63 Temos grande dificuldade em relação ao espaço e o ambiente da empresa, muitas vezes temos que adiar serviços por não termos capacidade física. Demanda temos, porém não podemos contratar mais pessoas por não termos o espaço adequado. Bateríamos cabeça. O ideal seria um ambiente amplo, com dois elevacar, espaço adequado para dispor as máquinas e equipamentos. Além do que a falta de espaço nos limita a não poder oferecer um serviço de balanceamento e geometria por exemplo. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013). Esse espaço fica ainda mais limitado na medida em que a empresa opta por um grande estoque de peças, abastecendo até mesmo outros concorrentes, porém com uma boa margem no preço dessas peças. Outro agravante é a adaptação do espaço, que originalmente era para comércio, não estando assim adequado a algumas normas ambientais, mas que, de momento, não estão sendo cobradas pelos órgãos responsáveis. Em relação às ameaças que o mercado externo proporciona ou pode proporcionar, pode-se destacar a forte concorrência, a falta de mão de obra qualificada no mercado, o rápido avanço tecnológico do mercado e a inadimplência dos clientes. A respeito da concorrência, ela sempre deve ser considerada uma ameaça, ainda mais em uma cidade pequena onde os clientes são limitados e não há perspectiva de crescimento da população, podendo estagnar o número de clientes. O entrevistado 02 demonstra essa preocupação com a concorrência. Precisamos estar sempre alertas aos serviços da concorrência, mas saber que nossos serviços são de qualidade, cuidando assim para não ser muito agressivo em preço. Sabemos que em alguns momentos vamos perder e em alguns momentos ganhar em preço, mas não podemos deixar que caia nossa qualidade. Outro ponto importante é não criar uma rivalidade. É um concorrente e não um inimigo. Além de concorrentes, devemos ser parceiros para que não acabemos prejudicando um ao outro. (Entrevistado nº 02, 29/04/2013). Como segundo ponto em destaque, vem a falta de mão de obra qualificada no mercado. Esse é um grave problema encontrado também pelos concorrentes. E, deve-se ir mais longe, é uma dificuldade geral do mercado, pois há oportunidades para as pessoas, porém não se qualificam tecnicamente para ocuparem essas vagas, fazendo com que as empresas percam em qualidade caso não encontrem uma solução para sanar esse problema. No caso da empresa em questão, o entrevistado 01 comenta a respeito dessa dificuldade.

65 Não encontramos mão de obra no mercado que supra nossas necessidades internas. Se não encontrarmos solução para isso, em breve não conseguiremos atender nossos clientes, pois os veículos estão mudando, os conhecimentos devem avançar. (Entrevistado nº 01, 29/04/2013). 64 O terceiro ponto em destaque foi o rápido e constante avanço tecnológico da mecânica dos automóveis. Esse avanço deve ser acompanhado pela mão de obra e equipamentos da empresa, o que é uma dificuldade, pois demanda que os trabalhadores estejam em constante atualização também, demandando iniciativa por parte dos mesmos e custos por parte da empresa. Bem como a necessidade de modernização de equipamentos. O entrevistado 01, que está há mais tempo na atividade, testemunha esse avanço da mecânica dos automóveis. Trabalhar em um automóvel nos dias de hoje nem se compara com o que era há duas décadas atrás. Eu, particularmente, fui um dos que não se atualizaram e acabei ficando com o conhecimento defasado. Sempre trabalhei com o que aprendia na prática do dia a dia, mas isso a muito tempo já não basta mais, a mecânica e eletrônica envolvida nos automóveis exige conhecimentos técnicos avançados. Tive a sorte de uma das pessoas da família se interessar e buscar esse conhecimento (Entrevistado nº 01, 29/04/2013). Em relação às oportunidades do mercado, foram destacados quatro pontos: a possibilidade de aumentar a variedade de serviços oferecidos pela empresa, fazer parcerias com empresas para manutenção de suas frotas de veículos, explorar ações de marketing para a empresa, e oferecer serviços de busca e socorro para os clientes. No primeiro item destacado, a possibilidade de aumentar a variedade de serviços oferecidos pela empresa tem a devida importância, pois agregaria ainda mais o portfólio de serviços da mesma. Vê-se isso com bons olhos para não ficar tão dependente dos serviços mecânicos e elétricos, complementando ainda o seu faturamento. Em vista da implantação de outros tipos de serviços pela empresa, o entrevistado n 02 falou o seguinte: Oferecer mais alguma coisa para nossos clientes seria muito importante, valorizaria mais a nossa empresa e a satisfação do cliente seria maior. Em vista a essa ampliação dos serviços gostaríamos de observar e estudar a possibilidade de começar a fazer balanceamento e geometria nos automóveis, serviço esse que só é oferecido em uma cidade vizinha. (Entrevistado nº 02, 06/05/2013).

66 65 Para implantações de mais serviços, devem ser feitos estudos cuidadosos, para que assim não se perca qualidade nos serviços existentes. Também é importante ainda analisar se com isso não se reduzirá o lucro da empresa. O segundo item destacado foi a possibilidade de fazer parcerias com empresas da região, a fim de realizar manutenções corretivas e preventivas em suas frotas de veículos. Na região há várias empresas, principalmente no ramo de beneficiamento de erva mate, as chamadas ervateiras, entre outras várias empresas. Essa ideia de parceria com as empresas pode fazer com que os serviços sejam melhor programados, uma vez que se tem a ideia de propor manutenções preventivas nos veículos. É uma possibilidade válida, uma vez que o pensamento e cultura de prevenção nas empresas é muito mais difundida do que nos usuários de automóveis. É importante salientar que a ausência de concessionárias autorizadas de veículos facilitaria a viabilidade desse serviço. Em relação a essa possibilidade, o entrevistado 03 comentou o seguinte: Conhecemos alguns amigos donos de empresas, o acesso para conversar com eles, acredito que seria sem maiores dificuldades, mas temos que ir com uma boa proposta, pegando algumas empresas e atendendo bem, parar que assim, na melhor propaganda que há, o boca a boca venhamos a conquistar mais empresas. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013). O terceiro item apontado nas oportunidades externas foi a possibilidade de se explorar ações de marketing para a empresa. Hoje em dia não há qualquer propaganda da empresa, em nenhum veículo de comunicação. Deve ser analisado com calma qual seriam as melhores ações devido à dificuldade de se mensurar o retorno do marketing. Mas é sabido que há essa possibilidade no mercado. Afinal, ainda não explorada essa estratégia, uma pequena ação que seja, pode dar retorno para a empresa. O marketing não era visto com bons olhos pelo fundador da empresa, sendo ele uma pessoa conservadora, que acredita bastante na propaganda pela qualidade da empresa por si só. Mas, com a chegada dos filhos para trabalhar na empresa, esse seu pensamento vem mudando e, de certa forma, está aberto a novas experiências. Essa sua mudança de visão pode ser vista na seguinte declaração: Em minha época não se havia um forte apelo a propagandas, porém agora deve-se analisar diferente, o nosso cliente também mudou, hoje não atendemos mais apenas ao pessoal da minha geração. São nossos clientes pessoas de 18 anos, 20 e poucos anos e eles são influenciados por ações de marketing, assim como tantos de outras

67 idades, porém não se prendem tanto ao conservadorismo. Não é porque se fez bem feito uma vez que ele virá sempre à empresa. O jovem está em constante mudança de opinião, devemos conquistá-lo em diversas linhas: marketing, qualidade, etc. (Entrevistado nº 01, 29/04/2013). 66 Com relação a investimentos em marketing, o entrevistado 02 comentou o seguinte: Não são válidas apenas propagandas em rádio, jornal, televisão, devemos apelar para novas mídias, como a internet, através de uma página da empresa, página também no facebook. Além disso, apoiar eventos sociais da comunidade conta muito em nossa região. (Entrevistado nº 02, 06/05/2013). Em relação ao quarto item das oportunidades, oferecer serviços de busca e socorro para os clientes, vê-se que é o de mais fácil alcance em curto prazo. Esse serviço até é oferecido, mas não formalmente. Às vezes, se o cliente solicita e é um bom cliente, a empresa acaba fazendo o socorro, porém ainda não se definiu oficialmente por oferecê-lo, de fato, aos clientes. Com relação a essa questão, o entrevistado 03 tem a seguinte opinião: O socorro aos clientes é um serviço que observamos que tem boa necessidade e aceitação no mercado, porém hoje não temos uma pessoa que faça isso. Vemos que seria bom fazer propaganda desse serviço. Uma boa ação de marketing em cima disso acredito que daria bons frutos, mas precisamos estar preparados para a demanda. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013) Seleção dos apontamentos para os planos de ação Nesta etapa foram selecionados os apontamentos de cada um dos pontos da S.W.O.T. a serem trabalhados nos planos de ação. 5.3 Planos de ação através da aplicação da ferramenta 5W2H com auxílio do Ciclo P.D.C.A. Nesta etapa serão desenvolvidas ações baseadas nos principais aspectos destacados na aplicação da Matriz S.W.O.T., que se propõe a: manter e fortalecer os pontos fortes da empresa, reduzir ou eliminar as fraquezas, utilizar os pontos fortes para se defender das ameaças externas e aproveitar as oportunidades que o mercado proporciona. Dessa forma, tem- se uma sequência de ações com o uso da ferramenta 5W2H e como ferramenta auxiliar o Ciclo P.D.C.A., uma vez que se vê como de suma importância a

68 constante revisão dos objetivos e ações em busca da melhoria contínua, bem como retrabalhar as ações que não foram realizadas e impossibilitaram atingir os objetivos. 67 O primeiro plano de ação se refere a dois pontos que foram destacados: uma fraqueza da empresa, que é a falta de qualificação técnica de alguns colaboradores e outro, que foi uma ameaça identificada, ou seja, o rápido avanço da tecnologia envolvida na mecânica dos automóveis. Para se proteger dessa ameaça e mitigar essa fraqueza será feita a ação cujos detalhes podem ser vistos no Quadro 6, a seguir. Quadro 6 5W2H aplicado para o plano de ação 01. Fonte: o Autor O segundo plano ação abordado, se refere a uma fraqueza da empresa, que é a falta de preparo dos gestores na administração. No Quadro 7, a seguir, podem ser vistas as ações referentes a essa fraqueza.

69 68 Quadro 7 5W2H aplicado para o plano de ação 02. Fonte: o Autor Partindo para o terceiro plano de ação, nele foram abordadas uma ameaça, a desfavorável localização da empresa, e duas fraquezas, que são o espaço físico limitado e o espaço físico ultrapassado. Este plano de ação pode ser visto no Quadro 8, a seguir. A desfavorável localização da empresa foi considerada uma ameaça porque deslocamentos da área comercial da cidade acabaram prejudicando a empresa com o passar dos anos. Algumas décadas atrás a empresa estava localizada na área geográfica em que se localizava o centro comercial da cidade. Esse centro, porém, hoje já está localizado em outra parte, o que fez com que a empresa em questão ficasse deslocada da parte mais movimentada da cidade.

70 69 Quadro 8 5W2H aplicado para o plano de ação 03. Fonte: o Autor No plano de ação 04 será considerada uma fraqueza da empresa, que é o baixo capital de giro. Para isso será planejada a implantação de indicadores financeiros. Esse plano de ação pode ser visualizado no Quadro 9, a seguir.

71 70 Quadro 9 5W2H aplicado para o plano de ação 04 Fonte: o Autor O quinto plano de ação aborda uma ameaça do mercado que é a inadimplência dos clientes e, consequentemente, pode também aqui ser levada em conta a questão da fraqueza da empresa que é a falta de capital de giro, já citada em outra ação anteriormente, uma vez que a inadimplência é bem representativa. Essa inadimplência pode ocorrer, entre outros motivos, devido aos métodos de cobrança da empresa, que mantém uma tradição antiga e já ultrapassada de dar crédito de confiança, informalmente, aos clientes, o popularmente conhecido: anotar na conta. Muitos clientes deixam para pagar somente uma vez por ano, e muitos não pagam. A empresa tem mais de R$ ,00 de pagamentos em atraso, a receber. No Quadro 10, a seguir, podem ser vistas as ações que serão tomadas para tentar diminuir a inadimplência dos clientes.

72 71 Quadro 10 5W2H aplicado para o plano de ação 05 Fonte: o Autor O próximo plano de ação leva em consideração a ameaça da concorrência. Essa forte disputa de mercado se dá devido à presença de outras duas oficinas na cidade, o que, para o tamanho da cidade e da região, é um número grande. Também se leva em consideração as oportunidades de aumentar a variedade de serviços oferecidos e de fazer parcerias com empresas da região para realizar manutenção em suas frotas de veículos. Outros fatores que serão trabalhados nessas ações são os dois mais importantes pontos fortes identificados no cruzamento das informações da análise S.W.O.T., que são a variedade e abrangência dos serviços, e o bom estoque de peças. Essas ações têm como objetivo o

73 72 destaque frente aos concorrentes e podem ser visualizadas no plano de ação 06, no Quadro 11, a seguir. Quadro 11 5W2H aplicado para o plano de ação 06 Fonte: o Autor Outra força a ser explorada é o considerado bom atendimento da empresa. Esse atendimento é realizado de forma calorosa, recebendo bem o cliente, conversando com ele, mas ainda tem pontos que podem ser melhorados. Neste plano também será explorada uma oportunidade destacada na análise S.W.O.T., que é a de realizar serviços de busca e socorro a veículos. As ações referentes ao bom atendimento ao cliente podem ser visualizadas no plano de ação 07, no Quadro 12, a seguir.

74 73 Quadro 12 5W2H aplicado para o plano de ação 07 Fonte: o Autor O último plano de ação apresentado no presente trabalho se refere a uma fraqueza e uma oportunidade para a empresa. Este plano de ação será baseado no marketing. Serão desenvolvidas algumas ações de marketing consideradas importantes e que estejam dentro da viabilidade da empresa. As ações referentes ao marketing da empresa podem ser visualizadas no Quadro 13, a seguir.

75 74 Quadro 13 5W2H aplicado para o plano de ação 08 Fonte: o Autor A maioria dos apontamentos foram trabalhados nos planos de ação, à exceção de quatro itens. As forças de pró-atividade das pessoas e credibilidade no mercado não foram pontuadas como as que mais necessitavam ser trabalhadas, pois a pró-atividade é algo que está implícito na personalidade das pessoas que trabalham na empresa e no estilo de gestão da empresa, que é pequena e familiar. Há uma grande proximidade entre o dono e os funcionários, que se sentem como também proprietários da empresa. A credibilidade da empresa, por sua vez, está diretamente ligada aos seus valores.

76 75 Em relação às fraquezas que não foram contempladas aparecem a questão da não separação do dinheiro da empresa com o dinheiro pessoal, e a falta no controle de fluxo de caixa. Fraquezas essas que serão indiretamente contempladas e mitigadas com o desenvolvimento e treinamento dos gestores nos cursos programados no plano de ação 02. Vale salientar que foi realizada neste trabalho a etapa de planejamento, deixando para um momento posterior às etapas de execução, checagem e reações, todas pertencentes ao Ciclo P.D.C.A.. Logo, para que se certifique de que os planos de ação serão executados, foram definidas as datas para cumprimento dos mesmos. Com estas datas ficaram acordados e definidos os prazos para a realização do planejamento proposto, possibilitando assim maior controle do andamento das atividades, sendo que para os itens com prazos mais estendidos, serão feitos feedbacks quinzenais ou mensais, de modo que todas as partes interessadas sejam situadas e atualizadas a respeito do desenvolvimento das ações.

77 76 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FUTURAS A seguir são apresentadas as conclusões e as recomendações futuras. 6.1 Conclusões Conclui-se que o presente trabalho atingiu o objetivo geral, formalizando uma proposta de planejamento estratégico para uma oficina mecânica do ramo automotivo do interior do RS, tendo proposto ações focadas em mudanças internas da organização. Assim sendo, constatou-se que o presente estudo servirá efetivamente como uma ferramenta estratégica para melhorias internas e para orientação de novos investimentos e ações desta empresa. Em relação aos objetivos específicos, considerou-se que eles também foram atingidos, pois como foi proposto, foram identificados dados do mercado nacional automotivo, demonstrando a crescente quantidade de veículos no Brasil nos últimos anos, bem como destacando informações a respeito da constante evolução tecnológica embarcada na mecânica do automóveis, destacando aspectos e momentos importantes dessa evolução e evidenciando a competitividade do ramo de oficinas mecânicas. Visto isso, se proporcionou assim, a obtenção de um maior conhecimento a respeito desse mercado. Entre os objetivos específicos, também foram demonstrados os aspectos e a importância de um planejamento estratégico para as organizações, citando seu valor para o desenvolvimento e crescimento das empresas, uma vez que é um facilitador na identificação de variáveis externas do mercado e pontos importantes no aspecto internos das organizações, proporcionando assim que sejam tomadas ações condizentes para com esses aspectos. Formalizando assim os objetivos e definindo as metas do planejamento.

78 77 Tanto os pontos fortes e fracos da organização, quanto às oportunidades e ameaças do mercado foram identificados, como fora proposto nos objetivos específicos. Tais aspectos foram identificados através do uso da ferramenta de análise S.W.O.T.. Foram elaboradas ações focadas em manter os principais pontos fortes da organização, reduzir ou eliminar os pontos fracos, tirar maior proveito das oportunidades e proteger a empresa de ameaças do mercado externo. Essas ações foram elaboradas com auxílio das ferramentas 5W2H e Ciclo P.D.C.A. 6.2 Recomendações futuras Recomenda-se que a empresa, através de seus gestores ou de consultores externos, revise periodicamente seu planejamento estratégico, observando cada ponto novamente, mensurando os resultados dos objetivos e ações já propostas e executadas, e definindo novos objetivos e estratégias, visando sempre a melhoria contínua. A partir do momento em que a empresa estiver com as ações já definidas nesse planejamento rodando em bom funcionamento, um ponto importante a ser realizado é um novo planejamento estratégico aplicando formalmente, além das ferramentas já apresentadas, o balanced scorecard, que permitirá a empresa definir variáveis de controle, também denominadas de indicadores, não somente na área financeira. Trabalhando assim de maneira estratégica e mensurando seu desempenho de maneira equilibrada, não deixando de lado nenhuma das quatro perspectivas dessa ferramenta, que são, a financeira, os clientes, os processos internos, e os aprendizados e crescimento.

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84 APÊNDICE A - Modelo para preenchimento das notas de relevância nos cruzamentos da análise S.W.O.T. 83

85 84 APÊNDICE B Exemplo de preenchimento por um participante

86 APÊNDICE C Somatório final das notas consideradas pelos participantes 85

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