UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS MARTIN RASMUSSEN

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1 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS MARTIN RASMUSSEN PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A FILIAL DE UMA DISTRIBUIDORA DE FERRAMENTAS PARA USINAGEM JOINVILLE SC BRASIL

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS MARTIN RASMUSSEN PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A FILIAL DE UMA DISTRIBUIDORA DE FERRAMENTAS PARA USINAGEM Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Nilson Campos, Msc JOINVILLE SC BRASIL

3 2 MARTIN RASMUSSEN PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A FILIAL DE UMA DISTRIBUIDORA DE FERRAMENTAS PARA USINAGEM Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Prof. Nilson Campos, Msc. Membro: Prof. Valdésio Benevenutti, Msc. Membro: Prof. Daniela Becker, Dra. Joinville, 29 de novembro de 2011

4 Aos meus pais William Rasmussen (in memorium) e Samara Sandoli Fonseca Rasmussen que sempre me incentivaram para essa conquista. Aos meus amigos que me auxiliaram e batalharam ao meu lado. Aos professores que contribuíram para realização desse trabalho, em especial, Nilson Campos e Daniela Becker. 3

5 4 MARTIN RASMUSSEN PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A FILIAL DE UMA DISTRIBUIDORA DE FERRAMENTAS PARA USINAGEM RESUMO As mudanças constantes no cenário competitivo forçam as empresas a buscar inovação e ampliar sua atuação de mercado para se manterem competitivas. Para isso, é fundamental que elaborem planos adequados, e não tomem decisões por intuição como a maioria das empresas de pequeno porte. Este trabalho tem por objetivo alavancar o faturamento da filial da distribuidora KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA no Estado do Paraná através da elaboração de um plano estratégico de marketing. O plano de marketing é uma ferramenta primordial para que as empresas conquistem as posições almejadas no mercado. Para formá-lo, é basicamente necessária exposição de todo conhecimento sobre o mercado, definição realista das metas e objetivos, e os meios para alcançá-los. A KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA possui a matriz localizada em Joinville SC. Com aproximadamente oito anos de existência, a mesma domina grande parte do mercado gaúcho, com unidade em Caxias do Sul, lidera a região de Joinville e projeta bons resultados na região do Paraná, que representa atualmente 18% do faturamento geral. Nesse contexto, a distribuidora pretende instalar uma filial no estado para operar com produtos a pronta entrega. A meta é instalar uma unidade na região metropolitana de Curitiba-PR no início do ano de 2012, para tanto, o presente projeto apresenta o desenvolvimento de um plano de marketing com a abrangência e as ferramentas ideais para alavancar o crescimento da distribuidora de ferramentas no território Paranaense. O sucesso após a implantação do projeto fará com que os responsáveis pelo futuro da KC Ferramentas criem o hábito de se planejar periodicamente através da elaboração de planos estratégicos de marketing. Através do alcance das metas estabelecidas, o faturamento deverá crescer 125% em um ano, gerando maior estabilidade e confiança em expandir sua atuação no mercado nacional com a instalação de novas unidades. PALAVRAS-CHAVE: Plano de marketing, usinagem, Paraná

6 5 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Plano estratégico Figura 2 - Roteiro simplificado para um plano de marketing Figura 3 - Matriz de Oportunidades e Ameaças Figura 4 - Lista de verificação para análise de forças e fraquezas Figura 5 - Plano de ação Figura 6 - Gráfico de vendas para o estado do Paraná Figura 7 - Lista de verificação para análise de forças e fraquezas da distribuidora Figura 8 - Linhas de ferramentas para usinagem de metal duro... 35

7 6 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Tabela 2 - Tabela 3 - Tabela 4 - Médias mensais dos custos variáveis da matriz...32 Custos de importação...32 Custos fixos aproximados da futura filial do estado do Paraná...33 Plano de ação...38

8 7 LISTA DE ABREVIATURAS PIB IBGE PFOA QUATRO P S Standard IMTS PEC IPTU Trader Fact base IPI PIS COFINS SISCOMEX ICMS Produto Interno Bruto Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças Produto, praça, promoção e preço Padrão International Manufacturing Technology Show Ponto de Equilíbrio Contábil Imposto Predial e Territorial Urbano Comerciante Plano Base Imposto sobre Produtos Industrializados Programa de Integração Social Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social Sistema Integrado de Comércio Exterior Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviço

9 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA MARKETING PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANO DE MARKETING Resumo executivo Análise da situação Ponto de Equilíbrio Contábil Formulação dos objetivos Formulação da estratégia de marketing Plano de Ação Projeções de vendas e lucros Controles PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS RESUMO EXECUTIVO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ANÁLISE PFOA Análise das oportunidades Análise das ameaças PONTO DE EQUILÍBRIO FORMULAÇÃO DAS METAS FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING Estratégia do Produto Estratégia de Preço Estratégia de Distribuição ou Praça Estratégia de Promoção PLANO DE AÇÃO PROJEÇÕES DE VENDAS E LUCROS CONTROLES CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 43

10 9 1 INTRODUÇÃO O Brasil passa por um período de acentuada ascensão econômica. Em 2010, o PIB apresentou a maior expansão dos últimos 25 anos, com crescimento de 7,5% segundo apontamento do IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. As regiões sul e sudeste representam os maiores pólos metal-mecânico do país e por isso, possui um mercado disputado por fabricantes do mundo todo. A competitividade atual faz com que as organizações dos mais diferentes portes busquem como saída, ampliar sua atuação de mercado. Para atingir maior amplitude, a maioria das empresas, principalmente de pequeno porte, agem por intuição ou, não tomam decisões planejadas adequadamente. Las Casas (2011) menciona que segundo o resultado das pesquisas, as pequenas empresas não estão fazendo planos. Elaborar planos de marketing contrapõe-se ao improviso, situação que pode prejudicar o andamento dos negócios. É possível notar que as mesmas têm conhecimento de que estão situadas em um ambiente com grande tendência de crescimento por participarem do desenvolvimento de um país emergente. Isso acarreta um aumento de confiança que muitas vezes faz com que executem suas atividades por impulso. A situação atual da empresa na qual foi direcionado esse estudo, encaixa-se perfeitamente nesse contexto. A KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA exerce a atividade de distribuição de ferramentas para usinagem e passa por momento de acentuado crescimento econômico. Estruturalmente, está inserida no mercado catarinense, com a matriz em Joinville, e no Rio Grande do Sul com filial em Caxias do Sul. Há um ano e oito meses vêm exercendo atividades no Estado do Paraná, especificadamente na região metropolitana de Curitiba. Desde o início das atividades, o demonstrativo de vendas apresenta uma crescente, que demonstra o grande potencial para o consumo de ferramentas para usinagem. Com isso, criaram-se boas expectativas que levaram a decisão de instalar uma filial no estado, a ser concretizada no início de Esse projeto tem como objetivo geral, elaborar um plano estratégico de marketing que visa alavancar o faturamento da futura filial da KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA no Estado do Paraná. No próprio são traçadas as ações adequadas para o cumprimento de metas para o prazo de um ano. O objetivo geral será alcançado através da conclusão dos seguintes objetivos específicos: a) Analisar o histórico de vendas para o Estado do Paraná; b) Definir metas realistas; c) Definir as estratégias de marketing para o prazo de um ano;

11 10 Através da definição realista dos objetivos, o planejamento direciona a empresa para alcançá-los. A análise da situação esclarece as variáveis dos ambientes interno e externo, logo, o desenvolvimento do plano de marketing é fundamental para que a organização se desenvolva em meio às transformações do mercado. De acordo com Las Casas (2011), muitos sinais do ambiente podem ser detectados antecipadamente, com o hábito do planejamento, uma vez que a atividade exige sintonia com o mercado e constante adaptação. Churchill e Peter (2000) mencionam que a falta de um plano de marketing pode prejudicar até as melhores operações. Se os mercados não foram abordados adequadamente ou a embalagem do produto não é atraente, as vendas não se materializam, com isso, os profissionais de marketing com freqüência passam mais tempo corrigindo problemas do que teriam gastado criando um plano de marketing sólido. O planejamento de marketing é essencial quando consideramos o ambiente cada vez mais hostil e complexo em que as empresas funcionam. Centenas de fatores externos e internos interagem de um modo a afetar nossa capacidade de conseguir vendas lucrativas (Mc DONALD, 2004). Este trabalho é composto por cinco capítulos, sendo eles: Capítulo 1 - Introdução do projeto através da exposição do problema, justificativa e objetivos. Capítulo 2 - Fundamentação teórica que abrange de maneira geral os principais assuntos envolvidos no tema proposto. Capítulo 3 - Procedimentos Metodológicos que relata os métodos e materiais utilizados para o desenvolvimento do projeto. Capítulo 4 - Apresentação e análise dos resultados do plano de marketing. Capítulo 5 - Considerações finais a respeito do desenvolvimento do projeto.

12 11 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Seguem neste capítulo os principais tópicos que formam o embasamento teórico para a realização deste projeto. Através dos mesmos, é possível obter uma visão geral dos principais fatores que abrangem o tema. 2.1 MARKETING De acordo com kotler (2010), marketing é um processo social por meio dos quais pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. Assim pode-se dizer que o marketing está envolvido em diversas situações do dia a dia. Lamb et al (2004) expõe a definição de marketing de acordo com a Associação Americana de marketing como sendo o processo de planejamento e execução da concepção, do preço, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e das organizações. Na mesma linha de raciocínio, Churchill e Peter (2000) mencionam que a essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos. A troca caracteriza-se pela oferta de um produto com o recebimento de outro benefício, podendo ser um outro produto, como no caso do escambo, ou uma moeda ou qualquer outro benefício não relacionados a esses dois (LAS CASAS, 2010). Para que o potencial da troca possa existir, Kotler e Keller (2006) mencionam cinco condições essenciais: 1. Que existam pelo menos duas partes. 2. Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes. 3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega. 4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca. 5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação. O conceito de marketing exige que a satisfação do cliente, mais que a maximização dos lucros, seja a meta de uma organização. Aaker et al. (2007) complementa que em outros termos, a organização deve estar voltada para o cliente, buscando entender as necessidades dele e sua

13 12 satisfação rápida e eficaz, de maneira que seja benéfica tanto para o consumidor quanto para a empresa. 2.2 PLANEJAMENTO Bateman e Snell (1998) assemelham o ato de planejar com a especificação dos objetivos a serem atingidos e decisão antecipada das ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. O planejamento atua em três níveis de decisões, nível estratégico, nível tático e nível operacional. O nível estratégico encontra-se no topo da pirâmide de hierarquias representado pelos altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos, planos, e tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral (BATEMAN e SNELL, 1998). Em empresas maiores, os departamentos possuem subdivisões ou áreas operacionais, onde são criados planos específicos para cada uma delas. Esses planejamentos são chamados de operacionais, que representam atividades detalhadas dos níveis táticos de uma empresa, ou seja, operações que formam o planejamento de cada departamento. De acordo com Las Casas (2011), em cada um dos departamentos da empresa, Recursos Humanos, Finanças, Produção, Marketing, elabora-se um plano específico e em seguida, tais planos são reunidos, para ajustes, visando atingir os objetivos da organização. Um planejamento é dito tático quando se refere ao planejamento para esses departamentos específicos. 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Churchill e Peter (2000) definem planejamento estratégico como atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão organizacional clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos. Os autores discutem o planejamento estratégico como uma das funções da administração de marketing. Através disso, os esforços de marketing eficazes são aqueles que possibilitam às empresas alcançar seus objetivos definidos por meio do processo de planejamento estratégico.

14 13 Tubino (2000) subdivide o planejamento estratégico em três níveis de decisões: o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional, direcionados pela missão corporativa da empresa. Cada planejamento funcional é dito tático, e através das afirmações, verifica-se a ligação do planejamento de marketing com os demais planos ao referir-se à estratégia funcional da empresa. O objetivo de estratégia de operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados aos ambientes em que se insere (CORRÊA e CORRÊA, 2006). A partir do planejamento estratégico da produção, elabora-se o plano de produção que direciona os recursos produtivos para atender as estratégias escolhidas. Ambos necessitam de recursos financeiros e do marketing, portanto, devem ser realizados em conjunto com o plano financeiro e o plano de marketing. Essas relações são identificadas pela Figura 1, a qual demonstra que toda relação produto/mercado, em conjunto com os outros planos táticos, forma o plano estratégico. Figura 1 - Plano estratégico Fonte: Las Casas, PLANO DE MARKETING Kotler e Keller, (2006) caracteriza plano de marketing como um documento escrito que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja alcançar seus objetivos.

15 14 O plano de marketing é um documento escrito que serve para dar coerência às várias atividades planejadas de uma empresa. Essas atividades ocorrem no nível de planejamento estratégico tático (LAS CASAS, 2011). A dependência do sucesso do plano estratégico sobre a administração das atividades de marketing da empresa é confirmada por Churchill e Peter (2000), no qual mencionam que numa grande empresa, os gerentes de marketing começam o planejamento examinando o plano estratégico organizacional, que inclui a missão e os objetivos. Algumas empresas não possuem tais aspectos esclarecidos, o que torna necessário a consulta à alta administração para determinação dos mesmos. Kotler (2010) traz de forma resumida que plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing. Como complemento, o desenvolvimento de um plano de marketing é parte das atividades de administração de marketing, em que os gerentes de marketing examinam o plano estratégico, conduzem uma análise ambiental, desenvolvem objetivos e estratégias de marketing e avaliam os custos e benefícios prováveis da execução do plano (CHURCHILL e PETER, 2000). O plano de marketing é elaborado de várias maneiras conforme o nível de detalhamento ou sofisticação desejado. Para pequenas empresas, recomenda-se no início apresentar um modelo simplificado. Las Casas (2011) sugere que depois de acostumar-se com o modelo básico, pode-se começar a acrescentar as ferramentas mais sofisticadas tanto para análise como para a elaboração. Abaixo segue os componentes principais para elaboração do plano de marketing: 1. Resumo executivo 2. Formulação de metas 3. Análise da situação 4. Formulação da estratégia de marketing 5. Plano de ação 6. Projeções de vendas e lucros 7. Controles A Figura 2 ilustra um roteiro simplificado para um plano de marketing proposto por Las Casas (2011). Além dos citados, existem vários componentes que sofisticam um plano de marketing de acordo com os objetivos a serem alcançados. Um deles é o Ponto de Equilíbrio Contábil que também é aplicado em situações de estudo de efeitos de expansão na operação da empresa conforme trata o presente projeto.

16 15 Figura 2 Roteiro simplificado para um plano de marketing Fonte: Las Casas, 2010

17 Resumo executivo Segundo Kotler (2010) o plano de marketing inicia-se com um resumo das principais metas e recomendações, cujo objetivo é permitir a compreensão da alta administração sobre o principal direcionamento do plano. Churchill e Peter (2010) complementam que no resumo executivo, devem-se explicitar a oportunidade básica identificada e a estratégia global de aproveitamento dessa oportunidade. Portanto, a primeira seção do plano de marketing não traz informações detalhadas, mas permite uma visão geral do mesmo possibilitando uma rápida análise de seus executivos Análise da situação A análise da situação descreve onde a organização se encontra, ou seja, analisa-se o ambiente competitivo vivenciado no momento. Para concluir essa seção, é necessária a Análise Macro Ambiente de Marketing e a Análise Micro Ambiente de Marketing, que respectivamente envolvem variáveis não controláveis e variáveis controláveis. Churchill e Peter (2000) definem análise ambiental como sendo a avaliação sistemática das forças e deficiências internas de uma organização e de oportunidades e ameaças externas. A Análise Macro Ambiente de Marketing refere-se ao estudo do ambiente externo, ou seja, fatores que segundo Kotler e Keller (2006), a empresa precisa monitorar e aos quais precisa reagir como tendências demográficas, econômicas, tecnológicas, político-legais, socioculturais. Através do estudo dos fatores externos, são identificadas e avaliadas as oportunidades e ameaças relacionadas às tendências e acontecimentos. A Análise Micro Ambiente de Marketing refere-se ao estudo do ambiente interno, ou seja, sobre fatores controláveis como clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores para identificar e avaliar as forças e deficiências da empresa. A partir da análise ambiental, elabora-se a Análise PFOA, ou avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Nela são analisados os ambientes interno e externo para seleção das estratégias adequadas. Kotler e Keller (2006) mostram através da Figura 3, um exemplo da matriz de oportunidades e ameaças para uma empresa de desenvolvimento de sistemas elétricos que auxilia na execução da

18 17 análise PFOA. Para análise do ambiente interno, os autores apresentam uma lista de verificação para análise de forças e fraquezas conforme mostra a Figura 4. Figura 3 Matriz de Oportunidades e Ameaças Fonte: Kotler e Keller, 2006 Um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades de marketing. Assim pode-se dizer que o principal objetivo da análise PFOA, é identificar os pontos fortes (ambiente interno) e combiná-los com as oportunidades (ambiente externo) tendo conhecimento das dificuldades ou deficiências dos concorrentes nas áreas identificadas (KOTLER, 2010).

19 18 Figura 4 - Lista de verificação para análise de forças e fraquezas Fonte: Kotler e Keller, 2006 Boone e Kurtz (2009) comentam sobre um momento crítico vivido pelos profissionais de marketing quando ameaças ambientais atacam os pontos fracos de sua organização. Planejadores antecipam restrições quando fraquezas internas ou limitações impedem que sua organização

20 19 aproveite oportunidades. Essas fraquezas internas podem gerar vulnerabilidades em uma empresa ameaças ambientais para sua força organizacional. Nesse contexto, é válida a conclusão de que sob muitos aspectos, um bom marketing é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades (KOTLER e KELLER, 2006) Ponto de Equilíbrio Contábil De acordo com Las Casas (2011), o PEC - ponto de equilíbrio contábil é basicamente a relação entre volume de vendas e lucratividade, ou seja, quanto deve ser vendido para se cobrir seus custos fixos e custos variáveis. Para empresas que vendem vários produtos, usa-se o ponto de equilíbrio em valores monetários cuja fórmula está indicada na Equação 1. Onde: C Ponto de equilíbrio contábil em reais. S Receita total de vendas em reais. TV custos totais operacionais variáveis pagos para atingir S reais de vendas. F Custos totais operacionais fixos pagos durante o período. A equação que forma o denominador da fórmula representa a margem de contribuição praticada, que também pode ser obtida através da subtração dos custos variáveis da receita total Formulação dos objetivos Muitos autores realizam a determinação dos objetivos antes de uma análise ambiental. O importante é que exista relação entre os objetivos e análise dos ambientes externo e interno da organização. No entanto, Las Casas (2011) recomenda que os objetivos sejam determinados depois

21 20 de um diagnóstico, pois com esse procedimento se realiza uma estratégia mais realística, em sintonia com o ambiente de atuação da empresa. Os objetivos são declarados de acordo com o que se almeja alcançar com as atividades de marketing. Lamb (2004) comenta que os objetivos de marketing devem ser consistentes com os objetivos da organização, mensuráveis e especificar o prazo em que terão de ser realizados. Essa afirmação é confirmada através dos exemplos de Boone e Kurtz (2009): 1. Gerar lucro de 10% nos próximos 12 meses. 2. Conseguir 20% de participação no mercado até Introduzir 50 novas lojas no próximo ano. Os objetivos são classificados em quantitativos e qualitativos. Respectivamente, significam expressar uma quantidade através de números, percentual ou qualquer forma de quantificar, e objetivos determinados para uma qualidade específica como, melhoria da imagem, treinamentos, capacitações, entre outros. Para justificar as classificações dos objetivos, Las Casas (2011) comenta que para uma empresa, não basta apenas crescer ou vender mais, mas, manter determinado nível de qualidade Formulação da estratégia de marketing A formulação de estratégias é necessária para direcionar a empresa no caminho para se alcançar os objetivos. Nesse sentido, é oportuna a colocação de Las Casas (2011), o qual esclarece que não se praticam objetivos, por isso, necessita-se de estratégias que significam o que se deve fazer para chegar lá. Segundo Boone e Kurtz (2009), uma estratégia de marketing é um programa geral que abrange toda a empresa para selecionar um mercado-alvo específico e então satisfazer os clientes desse mercado com uma cuidadosa combinação de elementos do mix de marketing ou composto de marketing produto, distribuição, comunicação e preço, sendo cada um deles um subconjunto da estratégia geral de marketing. Os três passos para se formular as estratégias e conquistar os objetivos são os seguintes: 1. Determinação do mercado-alvo O foco no cliente exige que se inicie sua estratégia com uma descrição detalhada de seu mercado-alvo. Conforme afirmação de Aaker et al. (2010), um caminho seguro para crescer nesse

22 21 ambiente competitivo é criar produtos com alvos bem estabelecidos que agradem ao gosto de pequenos segmentos do mercado. Boone e Kurtz (2009) definem o mercado-alvo como um grupo de pessoas às quais a empresa decide dirigir seus esforços de marketing e, por fim, seus produtos. No mercado, não se pode atender a todos por existirem diferentes interesses sobre o que está sendo oferecido. Para isso, executa-se o processo de segmentação dos grupos de consumidores e escolhem-se os segmentos mais indicados para atingir os objetivos de acordo com o potencial de cada um. Segundo Las Casas (2011), a formação de segmentos nada mais é do que o agrupamento de características. O mesmo ainda expõe que para elaboração do plano de marketing, é necessário objetividade e simplicidade ao descrever o público-alvo. 2. Posicionamento Para definir posicionamento, Kotler (2000) baseia-se de acordo com a visão de Ries e Trout. Segundo os mesmos, o posicionamento começa com um produto, uma mercadoria, um serviço, uma empresa, uma instituição ou até mesmo uma pessoa, entre outros. Mas, o posicionamento não é o que você faz com o produto, é o que você faz com a mente do cliente potencial. Ou seja, você posiciona o produto na mente do cliente potencial. Kotler (2000) simplifica a definição de Ries e Trout, expondo posicionamento como o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo. Algumas marcas são posicionadas como de alto status, como Ferrari, Hugo Boss, Polo Rauph Lauren entre outras, enquanto algumas são consideradas marcas populares. Geralmente identificam-se os produtos de altos preços como de boa qualidade, enquanto os de baixo preço são considerados de baixa qualidade. Além de conquistar a imagem de determinado produto no mercado, em alguns casos as empresas procuram melhorá-la na mente dos clientes-alvo. Las Casas (2011) relata que as empresas que buscam novas posições na mente do cliente utilizam a estratégia de reposicionamento. Nesse caso, todo composto mercadológico é adaptado para transmitir uma nova imagem. Para o desenvolvimento da estratégia de posicionamento, é necessário identificar quais os atributos são importantes através das ferramentas do composto de marketing. 3. Estratégia do composto de marketing Segundo Boone e Kurtz (2009), o processo de tomada de decisões de marketing pode ser conduzido com base nas quatro estratégias do composto de marketing. O termo refere-se à combinação única de estratégias de produto, distribuição (local, praça ou place), promoção e preço, conhecidos também como os quatro P s ou elementos do mix de marketing. De acordo com Lamb

23 22 et al (2004), essas estratégias são planejadas para produzir trocas mutuamente satisfatórias com o mercado-alvo. A estratégia de produto decide quais mercadorias e serviços a empresa deveria oferecer a um grupo de consumidores, ou seja, é tudo que se refere ao produto ou serviço em si como qualidade, embalagem, design etc. Um produto engloba não só a unidade física, mas também muitos outros fatores, inclusive embalagem, garantia do produto, serviço pós-venda, marca e imagem da empresa (LAMB et al, 2004). A estratégia de praça ou distribuição está ligada ao acesso às mercadorias, ou seja, garantir que os consumidores encontrem os produtos em quantidades apropriadas e na hora e no local certos (BOONE E KURTZ, 2009). Esta afirmação é confirmada por McDonald (2004) ao qual atribui à estratégia de praça como sendo políticas gerais para canais e níveis de serviços de atendimento ao cliente. A estratégia de promoção refere-se a todas as atividades que visam promover a compra do produto ou serviço, ou seja, publicidade, promoção de vendas, propaganda, entre outros. Lamb, Hair e McDaniel (2004) mencionam que o papel da estratégia de promoção é ajudar a realizar trocas mutuamente satisfatórias com os mercados-alvo, informando, educando, persuadindo e lembrandoos dos benefícios de uma organização ou de um produto. O preço é considerado o mais flexível dos quatro componentes do composto de marketing, pois pode ser alterado com maior freqüência em relação a qualquer outra variável. Boone e Kurtz (2009) concluem que uma boa estratégia de preços deve ser proveitosa para os clientes, construindo e fortalecendo seu relacionamento com uma empresa e seus produtos. Sendo assim, o preço deve oferecer a melhor relação entre custo e benefício para o cliente Plano de Ação O plano de ação é, de certo modo, um detalhamento do plano de marketing que corresponde às atividades operacionais da empresa. Segundo Las Casas (2011), é um detalhamento do que se deve fazer, quando e como as atividades serão desenvolvidas conforme exemplificado na Figura 5. No plano de ação, devem-se incluir todas as etapas determinadas no desenvolvimento da estratégia de marketing que necessitem de alguma ação.

24 23 Atividades Período Encarregado Orçamento 1. Participar da feira de marketing abril José Silva Anunciar em jornal local maio Agência GH Fazer um concurso de vendedores junho Carlos B. 250 Figura 5 Plano de Ação Fonte: Las Casas, 2011 Objetividade e clareza são objetivos fundamentais para que o plano seja operacional (LAS CASAS, 2010). Logo, no plano de ação listam-se todas as ações necessárias para fazer algo acontecer Projeções de vendas e lucros O sucesso de um plano de marketing depende de previsões realistas. Para executá-las é necessário levar em conta principalmente as mudanças no ambiente em relação à economia, poder de compra do mercado a ser servido, entre outras. A projeção de vendas e lucros serve como justificativa para o investimento em um plano de marketing. Las Casas (2011) propõe a elaboração de um quadro, através da sequência em colunas: período, vendas, lucros e observações. Com uma análise desse tipo, é possível ter controle total dos resultados do plano de marketing, pois assim pode-se verificar se as vendas estão saindo conforme planejado e se o plano está gerando os lucros previstos Controles Por fim, o planejamento de marketing é monitorado e avaliado por seu desempenho. Conforme a empresa implementa sua estratégia, é necessário acompanhamento dos resultados e monitoramento de novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. Kotler e Keller (2006) comentam que a empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa: o mercado vai mudar. Boone e Kurtz (2009) comentam que geralmente localizam-se metas de vendas mensais, trimestrais e anuais, determina-se a eficiência com que certas tarefas são concluídas, avalia-se a

25 24 satisfação do cliente, etc. Todos esses fatores contribuem para a revisão geral do programa. De forma resumida, o monitoramento é necessário para garantir que os objetivos estejam sendo alcançados.

26 25 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O tema central do projeto é a elaboração de um plano estratégico de marketing para a futura filial da KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA no estado do Paraná. Existem diversas metodologias para se desenvolver um plano de marketing, no entanto, depende muito dos objetivos a serem atingidos e do tipo de empresa em consideração. Através disso, o desenvolvimento deste plano de marketing baseia-se na metodologia de Robert Skacel (1976) descrita em Las Casas (2011): 1. Prepare um plano, um fact base. 2. Liste problemas e oportunidades. 3. Mencione objetivos específicos. 4. Desenvolva estratégias. 5. Estabeleça orçamentos. 6. Projete vendas e lucros. Como forma de proporcionar maior conhecimento sobre o assunto, foi realizada uma pesquisa de cunho exploratório através do levantamento bibliográfico e entrevistas com professores acadêmicos. Segundo Andrade (2002), a pesquisa exploratória tem como finalidades proporcionar maiores informações sobre o assunto que se vai investigar, facilitar a delimitação do tema de pesquisa, orientar a fixação dos objetivos e a formulação das hipóteses ou descobrir um novo tipo de enfoque sobre o assunto. Por segundo, realizou-se uma pesquisa descritiva que deu início ao plano de marketing através de um apanhado geral das informações referentes ao histórico, planejamento estratégico e situação atual da KC Ferramentas perante as influências dos ambientes interno e externo. Esta etapa do projeto foi executada a partir de reuniões com o sócio-proprietário e o vendedor responsável por operar as atividades da filial. De acordo com Gil (1999), o principal objetivo da pesquisa descritiva é descrever características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis. Uma das suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados. Após o levantamento das informações, a análise da situação foi complementada pela análise PFOA, com a verificação das forças e fraquezas, referentes ao micro ambiente, e as oportunidades e ameaças referentes ao macro ambiente. Para auxiliar no estabelecimento das metas, foi feito o cálculo do ponto de equilíbrio contábil através do levantamento dos custos da unidade matriz para encontrar a margem de

27 26 contribuição a ser praticada igualmente na filial Paranaense. Assim, foi possível traçar metas realistas, determinar as estratégias de marketing sobre o produto, preço, distribuição e promoção, e montar um plano de ação que detalha o que se deve fazer, quando, quanto irá custar e como as atividades serão desenvolvidas. A última etapa do plano de marketing consiste em projetar valores de vendas para determinado período como justificativa para o investimento do mesmo, e descrever os controles para o seu monitoramento.

28 27 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo é apresentado o plano estratégico de marketing para a futura filial da distribuidora KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA no estado do Paraná. O mesmo é composto pelos tópicos básicos, cálculo do ponto de equilíbrio contábil como aperfeiçoamento e com conteúdo necessário para direcionar os responsáveis a alcançar o objetivo geral. 4.1 RESUMO EXECUTIVO A KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA é especializada em ferramentas de metal duro standards, ou seja, ferramentas padronizadas ou que constam em catálogo. Seu portfólio divide-se em quatro segmentos de linhas importadas: fresas, brocas, alargadores e limas rotativas. Esses são utilizados em diferentes tipos de aplicação, que variam de acordo com a necessidade de remoção de material. O processo de usinagem é executado principalmente na fabricação de moldes e acabamento de peças fundidas. Além desses ramos de serviço predominar fortemente nos mercados os quais a empresa está instalada, as atividades se destacam em regiões do Paraná, devido, principalmente, ao estímulo causado pela presença da indústria automotiva. Há aproximadamente dois anos, a empresa era vinculada a uma antiga parceira e fabricante de ferramentas no Paraná. A venda da mesma gerou a oportunidade de ampliação de mercado e motivou ao desenvolvimento do presente plano estratégico de marketing, cujo objetivo, é alavancar o faturamento da futura filial no estado do Paraná, através do esclarecimento das ações necessárias para alcançar as metas e objetivos estipulados. Nos próximos cinco anos, a KC Ferramentas visa expandir seu mercado de atuação para os estados de São Paulo e Minas Gerais. Para isso, se fortalecerá com a conquista do mercado paranaense, gerando um aumento de confiança para execução dos investimentos.

29 R$ ANÁLISE DA SITUAÇÃO A KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA foi fundada a partir da migração de uma fabricante de ferramentas de Joinville - SC para São José dos Pinhais PR. Através disso, comprou o estoque da mesma com o acordo de atuar restritamente nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Atualmente, a fabricante está vendida para uma empresa de Joinville SC com foco na fabricação de ferramentas especiais, já que no Brasil, a fabricação de ferramentas Standards se tornou inviável devido aos baixos custos das linhas importadas. A ausência do vínculo com a antiga fabricante gerou grande oportunidade de expansão de mercado. Até então, a KC Ferramentas não possui nenhum desenvolvimento voltado ao marketing. Assim, através da aplicação deste plano estratégico de marketing, almeja-se que a futura filial no Paraná alcance rapidamente uma penetração significativa. Com 7 anos e 9 meses de atuação no mercado, a distribuidora é referência em ferramentas de metal duro no sul do Brasil. Para isso, possui assistência técnica qualificada e a cada dois anos, visita a uma feira em destaque no exterior a procura de inovação para aumentar sua competitividade. A última foi à EMO Hannover 2011, realizada no dia 24/09/11 em Hannover ALE. No período de um ano e oito meses de atuação no mercado paranaense, notou-se grande potencial de consumo de ferramentas apesar dos pontos fracos em termos de prazo de entrega e assistência técnica. Através da Figura 6, verifica-se o aumento gradativo do faturamento na região. Vendas para o estado do Paraná Série1 mar mai jul set nov jan mar mai jul set 2010/2011 Figura 6 Gráfico de vendas para o estado do Paraná Fonte: Primária

30 29 O prazo de entrega é de um dia útil e o agendamento das visitas é realizado com baixa freqüência em virtude de o vendedor responsável residir e atender empresas de Joinville SC e região. A instabilidade da demanda é verificada durante o período do início das atividades. Após oito meses de atuação, as vendas mantiveram-se estáveis, e próximo ao final do período, apresentou crescimento que tende ao alcance de um patamar médio de faturamento maior para Portanto, o mesmo deve ultrapassar a média de R$ ,00 registrada entre os meses de novembro de 2010 a julho de 2011, os quais apresentaram curta oscilação no faturamento. 4.3 ANÁLISE PFOA Neste tópico são analisados os fatores que formam o estudo macro e micro ambiental que influenciaram diretamente na formulação das metas e estratégias de marketing. A Figura 7 demonstra a análise do ambiente interno que se refere às forças e fraquezas da KC Ferramentas perante a atuação no mercado paranaense. Na análise de desempenho de marketing, notam-se os fatores distribuição e força de vendas como fraquezas maiores da distribuidora frente a sua atuação no estado do Paraná. Para o desempenho produtivo, foi considerado o sistema de atendimento para o estado do Paraná. Portanto, as instalações e capacidade de satisfazer o cliente no prazo desejado se tornam fraquezas maiores para a distribuidora. O fato de a KC Ferramentas não possuir estoque e vendedor dedicado em atender somente a região do Paraná, justifica os pontos fracos registrados na lista de verificação para análise de forças e fraquezas. Através desta análise, nota-se que após a instalação da filial no Estado do Paraná, as fraquezas maiores se tornarão forças maiores, sendo assim, a empresa poderá focar suas atividades para melhoria dos desempenhos relacionados às promoções e participação de mercado.

31 Análise das oportunidades Neste tópico estão listadas as principais oportunidades que influenciam para a instalação da filial no estado do Paraná. As mesmas envolvem uma série de vantagens que possibilitam o alcance do objetivo geral do plano estratégico de marketing. Figura 7 Lista de verificação para análise de forças e fraquezas da distribuidora. Fonte: Adaptado de Kotler e Keller, 2006

32 31 1. A região metropolitana de Curitiba - PR está entre os três maiores pólos industriais do ramo metal-mecânico do país. 2. Produtos de exclusividade da distribuidora. 3. Ocorrência de feiras do ramo metal-mecânico. 4. Deficiências no fornecimento de ferramentas para usinagem no interior do estado. 5. Funcionamento de aeroporto internacional. 6. Empresas do interior do estado interessadas em revender os produtos da filial Análise das ameaças Neste tópico estão listados os fatores que ameaçam o sucesso da implantação do plano estratégico de marketing para a futura filial do estado do Paraná. 1. Aumento das taxas de importação. 2. Atuação da concorrência com baixa margem de lucro. 3. Aumento excessivo do dólar. 4. Falhas no fornecimento das mercadorias por parte dos fornecedores. 5. Ocorrência de crise econômica. 4.4 PONTO DE EQUILÍBRIO Dentre as diversas metas a cumprir, os responsáveis estarão atentos diariamente ao principal fator para sobrevivência da empresa e objetivo central do trabalho. A meta de faturamento mensal para um ano está focada no ponto de equilíbrio contábil da filial. Para obtenção do PEC - ponto de equilíbrio contábil foram levantados os valores das variáveis que completam a equação para o cálculo conforme demonstra a Equação 1. TV - Custos totais operacionais variáveis: Importações, comissões, frete. F - Custos totais operacionais fixos: Ajuda de custo aos vendedores, despesas administrativas, folha de pagamento, energia elétrica, contabilidade, telefone, aluguel, celular, IPTU e água.

33 32 Para obter maior precisão no resultado do ponto de equilibro contábil da filial, baseou-se na mesma margem de contribuição da matriz da KC, que é obtida quando se calcula o denominador da equação do PEC. Para encontrá-la, foi retirada média mensal dos custos variáveis e faturamento médio no período de um ano de atividades da matriz, conforme demonstrado na Tabela 1. Tabela 1 Médias mensais dos custos variáveis da matriz da KC Ferramentas Média mensal Custos Variáveis Valor Importações R$ ,00 Comissões R$ ,24 Frete R$ 2.100,00 Total R$ ,24 Fonte: Primária Para obter os custos de importação para elaboração da Tabela 1, analisaram-se as variáveis de uma das últimas importações realizadas pela distribuidora indicados na Tabela 2. Tabela 2 Custos de importação Custos de importação Custos Produtos R$ ,28 Imposto Importação R$ 5.343,71 IPI R$ 2.802,48 PIS R$ 680,66 COFINS R$ 3.135,16 SISCOMEX R$ 244,00 DC LOGISTICS (Frete) R$ 987,21 HANSA (Despachante) R$ 985,15 AING GLOBAL (Trader) R$ 2.080,47 ICMS R$ 1.427,18 ICMS Substituição Tributária R$ 5.619,24 Total R$ ,54 Fonte: Primária O valor de R$ ,54 refere-se à compra de U$ ,99, ou seja, a proporção é de aproximadamente R$ 3,03 de custo para cada U$1,00 de material importado. A matriz possui uma média de importação mensal de aproximadamente U$ ,00, portanto, o valor do custo final é de R$ ,00 devido à proporção encontrada conforme indicado na tabela 1. O valor médio da receita (S) no último ano foi de R$ ,46 e custos variáveis de R$ ,24. Com isso, obteve-se uma margem de contribuição de aproximadamente 50,52% que

34 33 substitui na fórmula representada pela Equação 2, os valores da receita total de vendas e custos totais operacionais variáveis da futura filial no qual evidentemente não possui histórico para análise. De acordo com a Receita Estadual, no anexo 1 do RICM/SC DEC. N 2.870/01 seção XLVI, é estipulado que se trabalhe com uma margem de valor agregado de 39,00%, porém, as vendas se tornariam inviáveis caso operasse dessa maneira. Para obter os custos fixos da filial, foram estipulados valores de acordo com a estrutura inicial de operações necessária para suas atividades conforme indica a tabela 3. Tabela 3 Custos fixos aproximados da futura filial do estado do Paraná Custos Fixos Valor Folha de pagamento R$ 4.500,00 Energia Elétrica R$ 250,00 Contabilidade R$ 700,00 Telefone R$ 400,00 Celular R$ 400,00 IPTU R$ 50,00 Água R$ 35,00 Despesas Administrativas R$ 150,00 Aluguel R$ 750,00 Despesas Plano de Ação R$ 3.291,23 Total R$ ,23 Fonte: Primária As despesas do plano de ação referem-se à média mensal após o levantamento dos custos indicados no tópico 4.6 referente ao plano de ação. A soma dos custos fixos é de aproximadamente R$10.526,23. Com a variável F e a margem de contribuição estipuladas, o PEC pôde ser calculado através da equação. Logo, a filial da KC Comércio de Ferramentas de Corte LTDA do estado do Paraná, necessitará faturar aproximadamente R$ ,77 para cobrir os custos das mercadorias e despesas fixas e variáveis.

35 FORMULAÇÃO DAS METAS Neste tópico, estão listadas as metas a serem atingidas dentro do prazo de um ano. As mesmas envolvem uma série de atividades que formam o plano de ação demonstrado no tópico Definir local e estabelecimento para instalação da filial na região metropolitana de Curitiba DEZ/ Ajustar estabelecimento e documentação DEZ/ Definir Terceirizada e fechar contrato de serviço de tele-entrega FEV/ Inauguração da filial FEV/ Cadastro da unidade filial do Estado do Paraná no site da empresa FEV/ Contratação de vendedor técnico para região de Curitiba FEV/ Conclusão do treinamento ao vendedor técnico MAR/ Anuncio no site de publicidade Usinagem Brasil e revistas do ramo metal-mecânico MAR/ Pesquisa de mercado nas regiões do interior do estado MAI/ Entrada no mercado do interior do estado através de parcerias JUN/ Exposição na feira Expotrade SET/ Aumento do patamar médio de 125% no faturamento DEZ/ FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING A estratégia de marketing está fundamentada nas metas e objetivos esclarecidos anteriormente. Baseando-se no composto de marketing, foi definido o mercado-alvo e o posicionamento da empresa perante seus clientes, através da elaboração das estratégias do produto, preço, praça e promoção.

36 Estratégia do Produto Conforme citado anteriormente, a indústria automotiva é predominante na região e intensifica a produção de moldes para injeção de plástico e alumínio, e usinagem de fundidos. Através disso, a filial focará seus investimentos nas linhas de fresas e brocas de metal duro, enquanto alargadores e limas rotativas correrão em paralelo conforme a demanda e com quantidades mínimas em estoque. A Figura 08 retrata as quatro linhas de ferramentas que preenchem o portfólio de produtos da KC. Figura 08 Linhas de ferramentas para usinagem de metal duro Fonte: Primária Em cada tipo de ferramenta, existem alterações na geometria, diferentes tipos de revestimentos e classes de metal duro voltadas para diversas operações de usinagem, materiais e durezas. De acordo com a experiência e levantamentos realizados a respeito do mercado consumidor paranaense, verificou-se a predominância dos serviços de usinagem em aço, ferro fundido e titânio. Através disso, o investimento inicial em estoque será focado em ferramentas voltadas a esses tipos de materiais nas linhas de ferramentas comuns e de alto rendimento.

37 Estratégia de Preço A estratégia de preço será focada na linha Standard de fresas de metal duro. Atualmente praticam-se preços diferenciados entre as duas linhas mais vendidas para usinagem de aço e ferro fundido no mercado. A qualidade da matéria prima é similar, porém, cada uma possui um tipo de revestimento com diferentes composições químicas, que têm como função, aumentar a resistência à temperatura no momento da usinagem. O revestimento mais comum no mercado é encontrado em qualquer fornecedor de fresas de metal duro, enquanto o que apresenta resistência superior é vendido com exclusividade pela distribuidora desde sua descoberta na Feira Internacional IMTS International Manufacturing Technology Show 2008, em Chicago-EUA. Geralmente pratica-se o preço das duas linhas com uma diferença média de 10% a 15%. A linha de fresas com revestimento de maior resistência apresenta em média 25% a mais de rendimento. Com isso, sua relação entre custo e benefício é superior se comparado à linha comum de mercado, o que torna possível sua comercialização com uma margem de lucro maior. Neste contexto, a estratégia de preço para ascensão das vendas no Estado do Paraná, é de comercializar a linha que oferece maior rendimento, com preços equivalentes aos praticados na venda das fresas comuns, disponibilizadas pela concorrência. Para revendas de ferramentas do interior do estado interessadas em comercializar o produto, será praticado valores com descontos maiores e margem de contribuição de aproximadamente 45,00% Estratégia de Distribuição ou Praça O prazo de entrega dos itens em estoque necessita ser o menor possível, pois geralmente, as prestadoras de serviços de usinagem e ferramentarias não mantêm estoque de ferramentas ou não se planejam para fazer solicitações prévias. Para isso a filial deve contar com um serviço de teleentrega eficiente, e com unidade de atendimento para frete próximo à empresa. A localização ou ponto comercial da filial não terá grande influência no crescimento da empresa devido às vantagens oferecidas ao cliente. Ao invés de se deslocar até a empresa, o mesmo fará a solicitação via telefone, atendimento online ou com um prazo de entrega de no máximo 45 minutos e frete gratuito. Esse tipo de atendimento elimina custos em estrutura e mão de

38 37 obra, pois não necessita de mostruários ou vitrines, ponto comercial valorizado, serviços de balcão etc. Além disso, o cliente não perde tempo de deslocamento e qualquer dúvida em relação ao produto, tem o vendedor técnico a sua disposição, inclusive, para situações de emergência fora do horário comercial Estratégia de Promoção A estratégia de promoção da empresa está baseada no histórico de sucesso da KC Ferramentas, prazo de entrega imediato, qualidade de seus produtos, assistência técnica e flexibilidade no pagamento. Os vendedores a executam através das visitas técnicas e participação em feiras enquanto anúncios na internet ocorrem paralelamente. Apesar dos custos envolvidos, acredita-se ser o meio de comunicação mais adequado para divulgação da inauguração da filial da KC Ferramentas no estado do Paraná. O anúncio na internet será feito através do site da distribuidora e da Usinagem-Brasil, hoje um dos principais veículos de comunicação do setor metal-mecânico nacional. Além de possuir os espaços publicitários na tela inicia, anuncia e envia semanalmente via , as novidades relacionadas aos acontecimentos no ramo metal-mecânico de todo país. A estratégia de promoção envolve principalmente o anúncio a este modo de divulgação, que leva a novidade da abertura da distribuidora de ferramentas para usinagem no Paraná, diretamente aos consumidores. Outros detalhes para promoção da empresa e seus produtos estão descritos no Plano de ação. 4.7 PLANO DE AÇÃO No plano de ação estão envolvidas todas as atividades necessárias para o alcance do objetivo geral do plano estratégico de marketing. De acordo com a Tabela 4, para cada ação estipulou-se o prazo limite, o responsável pela execução e orçamento para conclusão das atividades. A localização da filial da KC será na região metropolitana de Curitiba, onde se encontra o maior pólo industrial do Estado do Paraná. A definição do local será feita através de pesquisas em imobiliárias de estabelecimentos comerciais disponíveis para locação. O espaço ideal para o funcionamento da filial é de aproximadamente 50 metros quadrados. Esta área se dividirá em

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