Planejamento estratégico

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1 Planejamento estratégico Grupo Interdisciplinar de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Administração Geral Botucatu abril -2012

2 Objetivos OBJETIVO GERAL Apresentar conceitos e ferramentas do planejamento estratégico OBJETIVOS ESPECÍFICOS -capacitar os servidores da AG a formularem a missão, visão e valores das seções; - identificar forças e fraquezas internas da AG; - identificar oportunidades e ameaças externas; - identificar necessidades de treinamentos para as seções e servidores da AG; -oferecer subsídios para a formulação de plano anual de trabalho para as seções da AG; -identificar e avaliar possíveis estratégias para o planejamento estratégico da AG; -oferecer subsídios para a elaboração consensual do texto que expresse a missão, visão e valores da AG.

3 DESENVOLVIMENTO Manhã: parte inicial - Exposição oral sobre os tópicos a serem apresentados -Exposição oral sobre a AG e PDI da UNESP -Dinâmica - Exposição oral sobre planejamento estratégico - Apresentação de filme Intervalo Segunda parte - Atividade em grupo: formulação da missão, visão e valores - Apresentação de filme Tarde: parte inicial - Apresentação oral sobre a importância da análise do ambiente interno e externo - Apresentação da ferramenta análise SWOT - Atividade em grupo: identificar forças e fraquezas; oportunidade s e ameaças da seção Intervalo Finalização - Apresentação do trabalho dos grupos: missão, visão, valores e da análise swot - Apresentação de filme.

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5 Dicionário Aurélio: Ato ou efeito de planejar, Trabalho para preparação de qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados ou Elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos.

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7 do grego:strategía do latim: STRATEGIA Arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posição relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.

8 importância da estratégia Uma empresa sem estratégiaé como um avião voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível. (Alvin Toffler no livro A Empresa Flexível)

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10 TIPOS planejamento estratégico planejamento tático planejamento operacional

11 TIPO PERGUNTA PRODUZ ESTABELECE NÍVEL planejamento estratégico quem somos onde estamos para onde vamos Missão & valores visão objetivos & metas corporativo como chegaremos lá estratégia

12 TIPO PERGUNTA PRODUZ ESTABELECE NÍVEL planejamento tático o que fazer é possível fazer vale a pena fazer quem faz como fazer bem funciona quando fazer Planos programas projetos processos alternativas de solução coerência entre as metas e entre metas e recursos estabelecimento de recursos cronograma de implantação organismos executores processos Plano: define objetivos, metas globais e setoriais, recursos e sistemática de implantação. Reuni um grupo de programas. Programa: grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma articulada. Projeto: temporário (tem começo e fim definidos), objetivo claro e definido, recursos limitados. É uma sequencia de atividades relacionadas. Processo: sequência de atividades que transforma insumos para produção de determinado bem ou serviço, é específico.

13 TIPO PERGUNTA PRODUZ ESTABELECE NÍVEL planejamento operacional como fazer ações Operações processos e métodos pessoas equipamentos prazos/cronogramas funcional

14 TIPO PERGUNTA PRODUZ ESTABELECE NÍVEL planejamento estratégia quem somos onde estamos para onde vamos missão & valores visão objetivos & metas corporativo como chegaremos lá estratégica planejamento tático o que fazemos é possível fazer vale a pena fazer quem faz como fazer bem funciona quando fazer planos programas projetos processos alternativas de solução coerência entre as metas e entre metas e recursos estabelecimento de recursos cronograma de implantação organismos executores processos planejamento operacional como fazer ações operações processos e métodos pessoas equipamentos prazos/cronogramas funcional

15 Missão Bogari, 2001 disponível em: "Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker "Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa." Philip Kotler "Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa -mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la." S. Tilles "Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo." Peter Drucker

16 A missão deve responder às seguintes perguntas O quea empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Para quê deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter? Deve ser: flexível ter: a cara da organização

17 Missão de algumas empresas "Atuar no setor de comunicação, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade. "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. "Propiciar á sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social. Prestar serviços de telecomunicações no âmbito do Estado de Minas Gerais, adequados às necessidades de desenvolvimento político, econômico, social e tecnológico da comunidade, assegurando lucratividade, que permita o melhoramento, a expansão dos serviços e a justa remuneração do capital acionário. "Contribuir para o aumento da produção de alimentos de origem animal, para a proteção da saúde pública e do meio ambiente.

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19 Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. James Collins e Jerry Porras

20 Visão compreende dois componentes principais ideologia central e visualização do futuro. Bogari, 2001 disponível em ideologia central que defendemos e o porquê de nossa existência Visualização do o futuro é o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar, requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.

21 A visão deve responder às seguintes perguntas O que nos diferencia dos demais? Que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano? O que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos? O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer? O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

22 supermeta Características da visão exigindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70% e contar com uma pouco de sorte. Deve exprimir: paixão, emoção e convicção

23 Henry Ford ( ) Supermeta democratização do automóvel Visão Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários.

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25 Valores Princípios, Credo, Valores, Política, Filosofia Bogari, 2001 disponível em : Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios princípios não existem. Ilie Gilbert

26 Fortune O segredo do sucesso das 500 maiores do mundo Contato permanente com clientes Estrutura com poucos níveis Executivos inovadores e empreendedores Princípios ou valores explicitados

27 Fortune: A que fatores você atribui o sucesso de sua empresa? Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso, deve ter um sólido conjunto de princípios sobre o qual fundamente todos os seus planos e ações. Acredito que o mais importante fator isolado de sucesso empresarial é a observância fiel desses princípios. Atribuo nosso sucesso, principalmente, à força dos princípios da IBM. Thomas J. Watson Jr. -IBM

28 Temas para Valores Clientes Recursos Humanos Ética Imagem Qualidade Participação comunitária Parceria Tecnologia Ecologia Sigilo Transparência

29 Característica dos valores redação de forma concisa e clara abrangência número reduzido

30 Valores de algumas empresas IBM Respeito pelo indivíduo O melhor atendimento do mundo ao cliente Busca da excelência Randon Randon, sempre líder Lucro: meio de perpetuação Homem, valorizado e respeitado Cliente, em primeiro lugar Qualidade, compromisso de todos Tecnologia, criativa e inovadora Ética, questão de confiança Imagem, patrimônio a preservar Comunicações, claras e honestas A Randon somos todos nós

31 Valores da biblioteca do Campus de Botucatu Ética Respeito Equidade Qualidade Acessibilidade Solidariedade Responsabilidade social Conhecimento e inovação Liderança e gestão participativa e descentralizada

32 Valores (princípios) da UNESP A UNESP tem como objetivo permanente a criação e transmissão do saber, da arte e da cultura, devendo para isso: criar, preservar, organizar e transmitir o saber, a arte e a cultura por meio da indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão universitária; defender a autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial; oferecer ensino público gratuito, laico e de qualidade; formar cidadãos críticos e capacitados para o exercício da pesquisa e das diferentes profissões; respeitar a liberdade intelectual, o pluralismo das ideias, defendendo e promovendo a cidadania, os direitos humanos e a justiça social.

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34 Lições para aprender com Santos Dumont Doença do pai - mudança para Europa: Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos -mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade -para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo. (Peter Druker) Perigo: balão não dirigível tinha direção aleatória, os ventos o levavam para onde queriam. É preciso dirigir. Não existe vento favorável para o marinheiro que não sabe aonde ir. (Seneca) Dividiu o prêmio com mecânicos e mendigos: responsabilidade social; Cartier: relógio de pulso Parcerias Compartilhar experiências, dificuldades, ideias etc Mudança de olhar: asas Sarcasmo dos observadores

35 Análise do ambiente Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. Zun Tsu, A Arte da Guerra

36 Análise do ambiente: SWOT processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão Bogari, 2001 disponível em Strength forças são características da organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Weaknesses fraquezas são características da organização, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho. Opportunities oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela organização, podem influenciá-la positivamente. Threats - ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas podem afetar, negativamente, a organização.

37 As principais tarefas elaboradas pela Análise SWOT são: identificação de forças e fraquezas; conversão de fraquezas em forças e de ameaças em oportunidades; anulação de fraquezas e ameaças que não podem ser convertidas.

38 Forças e fraquezas podem ser referentes a: Imagem Qualificação dos funcionários Tecnologia Recursos financeiros Produtividade Qualidade Competitividade Produtos Serviços Preço Propaganda Equipe de vendas Informações Estrutura Estilo gerencial Treinamento Custos Estoques Localização Fontes de matérias-primas Layout Prazo de entrega Distribuição Motivação Processo decisório Delegação Liderança Sinergia Transparência Liberdade de expressão Autonomia Portfólio de produtos Relacionamento com clientes Relacionamento com fornecedores

39 Roteiro de etapas para análise do Ambiente Externo Definir o escopo do ambiente a ser analisado Selecionar as informações relevantes Escolher o cenário referência Identificar as oportunidades e ameaças no cenário referência Selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa

40 Baseado e adaptado de Ribeiro Neto, 2008 (p.236) apud Schneider, 2010b

41 Análise SWOT condições ajuda atrapalha Internas (organização) fortes fraquezas oportunidades ameaças Externas (ambiente)

42 Referências ALLEN, Richard. O processo de criação da visão. HSM Management, São Paulo, v.2, n. 9, p.18-22, BOGARI CONSULTORIA GESTÃO E NEGÓCIOS disponível em: PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, PLANO anual de trabalho da Divisão Técnica de Biblioteca e Documentação, Unesp, Campus de Botucatu: p. Disponível em: PLANO de desenvolvimento institucional da Unesp. São Paulo, Unesp, Reitoria, p SCHNEIDER, Elton Ivan. Guia de estudos: MBA em Administração e Gestão do Conhecimento. Uninter, 2010a. (Planejamento de negócios, guia de aula 1). SCHNEIDER, Elton Ivan. Guia de estudos: MBA em Administração e Gestão do Conhecimento. Uninter, 2010b. (Planejamento de negócios, guia de aula 5).

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