PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZANDO O BSC APLICADO A UMA FARMÁCIA

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1 1 ISSN PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZANDO O BSC APLICADO A UMA FARMÁCIA Julio Cesar Ferro de Guimarães (FTSG) Cátia Chies (FSG) Eliana Andrea Severo (UCS) Carina Vedooto Scheneider Coutinho (FTSG) Resumo As organizações dependem de um planejamento que seja relacionado às suas perspectivas de crescimento. A cada dia que passa os clientes tornam-se mais exigentes em relação aos produtos e serviços oferecidos, por isso se torna fundamental quee um planejamento, além de conter vários atributos, seja estratégico para as empresas conseguirem manter-se no mercado competitivo. O objetivo deste é apresentar as etapas realizadas na elaboração do Planejamento Estratégico (PE) com a utilização do Balanced Scorecard (BSC), de uma farmácia de pequeno porte, situada na Serra Gaúcha. Para tanto, realizou-se um estudo de caso, configurada como pesquisa-ação. São abordados também, temas relevantes para o desenvolvimento da empresa, como análise do ambiente, diretrizes organizacionais e estratégias competitivas, bem como a análise das forças, oportunidades, fraquezas e ameaças dentro do mercado de atuação em que está inserida. Por fim, este trabalho, a partir da análise do ambiente interno e externo, busca definir as diretrizes organizacionais, identificar os objetivos estratégicos a fim de que, aumentem a probabilidade da empresa em atingir seus objetivos. Palavras-chaves: Planejamento Estratégico. Balanced Scorecard. Farmácia.

2 1. INTRODUÇÃO Muitas empresas operam sem planos formais, pois não visualizam o planejamento estratégico como uma ferramenta de grande importância que auxilie na tomada de decisões e que possa agregar benefícios à organização. Por serem de pequeno porte acreditam que o planejamento estratégico formal só consegue ser realmente aplicado às grandes empresas. O presente estudo tem como tema o Planejamento Estratégico (PE) com a utilização do Balanced Scorecard (BSC) e o objetivo deste é apresentar as etapas realizadas na elaboração do PE de uma farmácia situada na Serra Gaúcha. Para tanto, realizou-se um estudo de caso, configurada como pesquisa-ação, seguindo o método de pesquisa qualitativa, quantitativa com base em registros de coleta de dados na empresa e com a utilização de entrevistas com a direção da empresa, com os colaboradores e clientes, para conhecer a empresa como um todo, e assim desenvolver um planejamento estratégico que otimize os processos tornando a competitiva no mercado. O planejamento estratégico deve ser compreendido como uma ação administrativa visando prever o futuro ambiente e os desafios que uma organização deverá enfrentar, definindo as decisões cruciais para o direcionamento dos negócios (COBRA, 1992), corroborando Almeida (2001) declara que as pequenas empresas são eficientes no seu dia a dia, mas ineficazes nas decisões estratégicas. Ainda, com o aumento de competitividade, as pequenas empresas concorrem, na maioria das vezes, com grandes empresas, que por sua vez, conhecem os benefícios do planejamento estratégico e o utilizam como ferramenta gerencial. Outro benefício do PE a se considerar é possibilidade de inovar em processos, produtos/serviços, marketing e na gestão da organização, as quais estão ligadas diretamente ao perfil do empreendedor e dos funcionários da empresa (MANUAL DE OSLO, OCDE, 2005; DORION, et al., 2010). Com a implantação de um planejamento estratégico é possível unir esforços de todos, eliminando divergências internas e procurando alcançar o objetivo principal da organização que é a permanência no mercado de forma rentável. O PE permite que os membros da organização participem de forma efetiva e se comprometam com as metas organizacionais. 2

3 2. REFERENCIAL TEÓRICO Atualmente é grande o número de empresas que passam por incertezas e turbulência em vários setores. Em função disso, tem se buscado a utilização de ferramentas que auxiliem nos processos gerenciais, sendo o Planejamento Estratégico uma delas (ALMEIDA, 2001; KOTLER, 2000). 2.1 Planejamento estratégico Nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado competitivo sem uma definição de como se posicionar em seu setor, ou seja, sem ter estratégias (PORTER, 2001). Neste sentido novos conceitos surgiram como forma de identificar ações e caminhos para driblar as rápidas mudanças nos ambientes, interno e externo às organizações (MINTZBERG, 2004). Este processo de renovação exige que as organizações aprendam novas formas enquanto simultaneamente exploram o que já foi aprendido (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). O processo de desenvolvimento do Planejamento Estratégico ocorre de forma contínua, gerando a aprendizagem do grupo e da instituição, no qual os gestores definem as diretrizes organizacionais, analisam possíveis cenários e planejam estratégias para defender sua posição e ampliar a participação no mercado através de desenvolvimento de novos serviços/produtos ou ainda com a conquista de novos clientes (GUIMARÃES et al. 2011). Diante da concorrência acirrada e da evolução constante no mercado, o planejamento estratégico desempenha grande importância como ferramenta de gestão. Através dele permitese conhecer as habilidades e dificuldades em atividades que resultem no desenvolvimento sustentável da organização. Os objetivos e as diretrizes são esclarecidos e assim, há condições de manter uma direção estratégica que alinhe as metas e ações com os recursos que a organização dispõe (CHURCHILL; PETER, 2007; KOTLER, 2003). O processo de planejar estratégias compreende essencialmente a avaliação de fatores ambientais externos, a avaliação de recursos, forças e fraquezas internas, além da visão de onde a empresa quer chegar, com o estabelecimento de objetivos de médio e longo prazo e planos operacionais de curto prazo para o atendimento destes objetivos (POIAN; GUIMARÃES, 2010). Planejamento Estratégico é o desenvolvimento de ação que consiste em uma análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, com o objetivo de formar estratégias e colocá-las em prática de forma que obtenha lucros a empresa, aumentando assim capacidade de competitividade no mercado. Destaca-se que a alta 3

4 administração é a principal responsável por todo o processo de implantação e execução, cabendo a ela desmistificar as opiniões negativas sobre o tema (CERTO; PETER, 1993; OLIVEIRA, 2002; VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001; MORAIS, 2005;). Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), descrevem uma metodologia para desenvolvimento de um planejamento estratégico: i) definição do negócio; ii) definição da missão; iii) definição dos princípios; iv) análise do ambiente; v) formação da visão; vi) definição dos objetivos; vii) definição das estratégias competitivas. Outro modelo de elaboração do planejamento estratégico foi desenvolvido por Kotler e Keller (2006), e contempla as seguintes ações: i) missão do negócio; ii) análise SWOT; iii) estabelecimento de metas; iv) formulação de estratégias; v) elaboração de programas; vi) implementação; vii) feedback e controle. A análise SWOT tem por finalidade cotejar os pontos fracos e fortes de uma empresa com as ameaças e oportunidade oferecidas pelo ambiente (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). O roteiro para a implantação do Planejamento Estratégico apresentado por Guimarães et al (2011) (Figura 1), pode ser aplicado às organizações de pequeno porte, contemplando as etapas de análise de cenários, de revisão das diretrizes, formulação das estratégicas, implementação do PE e controle com o uso do BSC. Planejamento Estratégico Etapa 01 Análise do Cenário Fatores de influência (Econômico / geográfico) SWOT Etapa 02 Diretrizes Organizacionais Visão Missão Etapa 03 Formulação das Estratégias Etapa 04 Implementação das Estratégias (Planos de Ação 5W2H) Etapa 05 Controle do PE (BSC - indicadores) Figura 2: Método de PE adaptado a FTSG Fonte: Guimarães et al. (2011). 2.2 Análise do ambiente 4

5 A análise ambiental pode ser entendida como análise interna e externa. Serve para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar na capacidade da empresa em atingir seus objetivos. A análise do ambiente é um conjunto de técnicas que permite identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa (CHURCHILL; PETER, 2007; KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Todos os ambientes que são analisados especificamente ressaltam vários pontos, como aspectos sociais, econômicos, culturais, competitivos e tecnológicos. (CHURCHILL; PETER, 2007; KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Para a composição do contexto a empresa deve analisar o ambiente interno e externo. A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos. Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar, também, os pontos neutros, que são aqueles que em determinado momento ou situação, não são considerados nem como deficiências nem como qualidades da empresa. Com o planejamento esses pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo (CHURCHILL; PETER, 2007; OLIVEIRA, 2002). Segundo Oliveira (2002), é fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada pelas suas principais capacidades. Não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas áreas que não está devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar atividades em áreas em que não haja pontes fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produto-mercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado. A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, estas representam as variáveis não controláveis pela empresa sobre as quais não se tem controle. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas (OLIVEIRA, 2002). 2.3 Objetivos e resultados 5

6 Os objetivos e as metas determinam para onde todos da empresa devem direcionar seus esforços. Devem ser objetivos detalhados, para que represente um compromisso gerencial, com resultados específicos, prazos definidos, viáveis a empresa e coerentes a sua realidade. Os objetivos são alvos conceituados como o estado, situação ou resultado relacionado a tudo o que indica um fim ou resultado final, ou seja, descrevem resultados pretendidos (DIAS, 2003; OLIVEIRA, 2002). Quando a organização adota um planejamento com o objetivo de estar preparada para o mercado, ela busca direcionamento de esforços para pontos comuns, a consolidação do entendimento por todos os funcionários com relação a missão organizacional e a elaboração do programa de atividades das várias unidades ou setores que integram a estrutura da empresa e também o estabelecimento de prazos e atividades a serem cumpridas (OLIVEIRA, 2002; VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001). Para medir os resultados verifica-se como a empresa está indo para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Essa função envolve processos de: avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas (DIAS, 2003; OLIVEIRA, 2002) Estratégias As estratégias têm sucesso quando levam a empresa a alcançar seus objetivos. Em empresas que os seus objetivos incluem crescimento das vendas e lucros utilizam estratégias de crescimento, sendo que a organização pode crescer vendendo para novos clientes, e vendendo mais para seus próprios clientes, além de vender novos produtos ou vendendo mais de seus produtos atuais. Estratégia pode ser definida por um caminho, ou uma ação para alcançar os objetivos, no melhor posicionamento de mercado da empresa diante de seu ambiente e segmento (CHURCHILL; PETER, 2007; OLIVEIRA, 2002). Em uma organização, as estratégias estão relacionadas à utilização adequada de seus recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades. Elas devem ser vistas como uma opção inteligente, econômica e viável. Torna-se uma melhor arma que a empresa dispõe para aperfeiçoar o uso de seus recursos, para se tornar altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir os 6

7 problemas e aperfeiçoar a exploração das possíveis oportunidades (CHURCHILL; PETER, 2007; KOTLER, 2000; OLIVEIRA 2002). Para Kotler e Armstrong (2003), é fundamental que as empresas elaborarem suas estratégias competitivas de forma ampla, que possam contribuir para a conquista da vantagem competitiva oferecendo valor superior aos clientes. Na verdade não existe uma estratégia específica para cada empresa, pois para escolher sua estratégia, ela deve analisar seu mercado e optar por uma estratégia que tenha coerência com suas metas e objetivos, conforme sua posição, oportunidades e recursos disponíveis Plano de ação e implementação O plano de ação é o conjunto de metas, atividades, recursos a serem utilizados e funções necessárias para implementar o conjunto de ações. Este determina o que deverá ser feito, quem deverá fazê-lo, qual a sequência ideal das etapas, quando as etapas ocorrerão e a definição das verbas necessárias, além de nortear a implantação do que deverá ser realizado. Preocupam-se com a concentração das diversas áreas da organização e suas especialidades, que são identificadas por meio das atividades do projeto (OLIVEIRA, 2002). Torna-se necessário que todas as etapas do plano sejam monitoradas e controladas. O objetivo de manter um sistema de controle é acompanhar o progresso do plano, verificando assim, as metas alcançadas e sinalizando à direção das etapas ou estratégias que não estão de acordo com o programado inicialmente (DIAS, 2003; VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001). Segundo Rummler e Brache (1992), os projetos de melhoria de processos, exigem um planejamento adequado do que deve ser feito, quando deve ser feito, como as tarefas serão distribuídas entre os integrantes da equipe de melhoria, onde cada atividade será realizada, como realizá-la e quais os custos envolvidos. 2.6 Balanced Scorecard (BSC) Rampersad (2004), estabelece que o Balanced Scorecard organizacional abranja missão, visão, valores essenciais, fatores críticos de sucesso, objetivos estratégicos, 7

8 indicadores de desempenho, metas e iniciativas de melhoria organizacionais da empresa como um todo. O Balaced Scorecard (BSC) constitui atualmente uma poderosa metodologia para a comunicação, acompanhamento, medição e análise da estratégia de uma organização. Ao transferir o negócio para elementos que possam ser medidos e simultaneamente associados à estratégia, torna-se possível, através de indicadores, avaliar o grau de cumprimento dos objetivos estratégicos, bem como apurar as causas do seu insucesso (KAPLAN; NORTON, 1997). Para Kaplan e Norton (1997), o sistema de indicadores deve trazer ao gestor respostas para quatro perguntas: i)como os clientes nos vêem? (perspectiva do cliente); ii)onde devemos ser excelentes? (perspectiva dos processos internos); iii)podemos continuamente melhorar e criar valor agregado? (perspectiva do aprendizado organizacional); iv)como somos vistos por nossos acionistas? (perspectiva financeira). Para utilização do BSC como um sistema de gerenciamento de estratégia, Kaplan e Norton (1997), destacam a necessidade de quatro processos gerenciais a fim de alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa: i) Tradução da visão da estratégia, com o objetivo de traduzir a estratégia em termos operacionais e desenvolver o mapa estratégico e o BSC; ii) Comunicação e vinculação dos objetivos e medidas estratégicas, visando obter sinergias na organização; iii) Planejamento, estabelecimento de metas, alinhamento das iniciativas estratégicas, relacionado ao desdobramento dos objetivos estratégicos, incluindo a definição dos objetivos pessoais e sua ligação com um sistema de recompensa vinculado ao BSC; iv) Feedback e aprendizado estratégico, que diz respeito a reuniões de reflexão da estratégia e ao aprendizado organizacional. Kaplan e Norton (2004), destacam cinco princípios comuns encontrados em várias empresas e em diferentes períodos de tempo que realizaram com sucesso a implementação e o uso do BSC: i) Traduzir a estratégia em termos operacionais; ii) Alinhar a organização à estratégia; iii) Fazer da estratégia um trabalho de todos; iv) Tornar a estratégia um processo contínuo; v) Mobilizar a mudança através da liderança executiva. Os quatro princípios refletem, fundamentalmente, os processos críticos gerenciais descritos em Kaplan e Norton (1997). O quinto princípio é apresentado por Kaplan e Norton (2004), que é de mobilizar a mudança através de líderes, reconhecendo assim que ferramentas e processos, por si só, não podem assegurar o sucesso do BSC. 8

9 9 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A classificação apropriada para a presente pesquisa é a exploratória, pois de acordo com Gil (2002) e Malhotra (2001), pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias e explorar um problema ou uma situação para prover critérios e compreensão. Esta pesquisa trata-se de uma pesquisa-ação, constituída como um estudo de caso, seguindo a abordagem qualitativa e a quantitativa (GIL, 2002; ROESCH, 2005; YIN, 2005). A pesquisa foi realizada em uma farmácia de que tem 4 funcionários e 2 proprietários, situada em uma cidade da Serra Gaúcha com cerca de 60 mil habitantes, portanto utilizou-se amostra não probabilística, através do critério de conveniência. Para manter o sigilo da empresa que prestou as informações optou-se por denomina-la neste artigo de Farmácia Alfa. Na pesquisa qualitativa realizou-se a entrevista em profundidade em forma de roteiro semiestruturado para a direção e para os funcionários. Na pesquisa quantitativa utilizou-se aos clientes a técnica de questionário com perguntas fechadas e a escala de satisfação do atendimento, aplicando a escala bipolar utilizada para medir o nível de satisfação de usuários de produtos ou serviços (SAURIN; GUIMARÃES, 2006). 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A empresa estudada é constituída por uma farmácia que atua no mercado a mais de 36 anos, sendo referência em confiabilidade e qualidade no segmento farmacêutico da região, possuindo uma linha bem variada de produtos. O ramo farmacêutico é bastante concorrido, segundo dados fornecidos pela empresa, atualmente a participação de mercado corresponde a 30% do mercado, os demais 60% é dividido pelos 10 concorrentes do município. A farmácia Alfa não fabrica nenhum produto, por se tratar de um canal de venda, apenas comercializa produtos adquiridos de outras empresas, no entanto por participar de um segmento em constante desenvolvimento de novos produtos, tem a preocupação com estes, para que possa estar sempre atualizada. Inicialmente realizou-se uma pesquisa através de entrevistas, as quais geraram análise de dados, que posteriormente serviram como base para a construção do planejamento estratégico. A seguir estão descritas a fase de pesquisa e análise de dados, bem como a fase de desenvolvimento do Planejamento Estratégico com a utilização do BSC.

10 4.1 Fase de Entrevista e Análise de Dados Realizou-se uma entrevista semiestruturada com os dirigentes da empresa onde, primeiramente, questionou-se quem são os principais clientes. Na opinião dos gestores a maioria dos clientes pertence ao sexo feminino, na faixa etária de 18 a 40 anos, quanto a classe social, a direção define A, B e C. Quando questionados quanto aos produtos que os clientes mais consomem, chegou-se a conclusão que os remédios de uso contínuo, analgésicos, anticoncepcionais, antidepressivos e os produtos de beleza são os mais comercializados. Na sequencia questionou-se o que poderia ser vendido ou agregado a um serviço para que a empresa pudesse tornar-se mais competitiva, os mais citados foram a tele-entrega, o cartão fidelidade e a diversidade de produtos de beleza. Em relação aos atributos dos produtos que os clientes consideram mais importante foi unânime a resposta da direção, a qualidade e o preço. As características organizacionais que devem ser melhoradas na empresa: a elaboração de um planejamento estratégico, o aumento do espaço físico, e a melhor distribuição dos horários dos colaboradores. A direção tem mapeado os concorrentes e reconhecem que empresa possui de 30% da fatia no mercado municipal e pretende num prazo de 3 anos chegar a 45% do mercado. A maior preocupação é ser reconhecida como uma empresa de credibilidade, qualidade e líder em vendas. A entrevista com os gestores levantou outras questões relacionadas aos funcionários, objetivos da organização nas dimensões de aprendizagem, processos, clientes e financeiro. Em seguida realizaram-se as perguntas aos colaboradores, onde se detectou as satisfações e necessidades de melhoria no ponto de vista dos mesmos. Iniciou-se perguntando aos funcionários, se conhecem quem são os principais clientes da empresa e o que consomem. Questionados sobre o que poderia ser vendido ou agregado a um serviço para a empresa se tornar mais competitiva, surgiram ideias diferentes relacionadas a exposição das mercadorias, promoções e serviços adicionais diretos aos clientes. Comentando sobre o que está faltando na empresa no geral, novamente ocorreram respostas diferentes, a deficiência na comunicação entre funcionários e direção, o número reduzido de funcionários, a falta de espaço físico e a adequação da iluminação para destacar mais o produto. Ao perguntar quem são os principais concorrentes, estes conheciam as empresas que atuam no município. 10

11 Quando perguntados se a visão da empresa é de conhecimento de todos na organização, todos responderam já ter lido a visão da empresa, mas não lembravam. Por fim, quando interrogados se a empresa possui alguma política de responsabilidade social, também não souberam informar se a empresa possui e se pretende possuir. Para identificar a percepção dos consumidores realizou-se uma entrevista com dez clientes, em forma de questionário. Iniciou-se perguntando aos clientes com que frequência vão a farmácia Alfa, 7 dos entrevistados responderam frequentar a farmácia em média 2 a 3 vezes por mês e 3 entrevistados afirmaram frequentar quase todo dia. Questionou-se então a opinião em relação ao atendimento da empresa, 6 dos entrevistados responderam bom, 1 muito bom e 3 responderam ótimo. O que demonstra que os clientes estão satisfeitos com o atendimento oferecido. Continuando perguntou-se o que mais gostam da farmácia Alfa, 9 entrevistados responderam gostar do atendimento e somente 1 respondeu gostar da perfumaria. Quando questionados do que menos gostavam na farmácia, 5 responderam não saber o que responder, por estarem satisfeitos com a empresa, 4 responderam o preço e 1 respondeu horário, afirmando que a empresa necessita estender o seu horário de funcionamento. Quando questionados sobre a farmácia em relação a concorrência, 4 abordaram o atendimento como diferencial frente a concorrência, 3 a confiança, 2 a tradição e 1 respondeu o melhor preço. Abordados quanto a variedade de produtos oferecidos pela empresa, todos responderam possuir uma quantidade bem diversificada de opções. A sugestão da ampliação do horário de funcionamento pode ser trabalhada pela direção como um diferencial frente aos concorrentes. Para medir a satisfação dos clientes utilizou-se a escala bipolar, conforme mostra na figura 1. O resultado apresentou uma média de satisfação de 86%. Este resultado apresentou uma média de variabilidade de 1,53 desvio padrão. 11

12 Percentual 52,0 69,0 86,0 81,0 89,0 98,0 97,0 98,0 94,0 98,0 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO P es quis a de S atis faç ão no Atendimento 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 A B C D E F G H I J Figura 2: Nível de satisfação dos clientes Fonte: Elaborado pelos autores Análise do Ambiente No caso específico da farmácia estudada identifica-se como ambiente de abrangência, considerando seu negócio, sua missão e princípios, o município onde está instalada a empresa. Esse campo de abrangência foi definido em virtude de que praticamente 90% dos clientes da empresa se localizam dentro deste limite e os demais são clientes de outras cidades que por eventualidade compram na empresa. Com relação aos clientes da empresa, pode-se dizer que a empresa possui dois grupos principais: os clientes que fazem uso de medicamentos contínuos e os clientes que usam medicamentos e produtos de beleza eventualmente. Atualmente a empresa possui aproximadamente o cadastro de pessoas, estas compram praticamente todo mês e daí resulta sua maior receita. Porém os clientes que efetuam o pagamento a vista, a empresa não possui a medição dos mesmos. Os concorrentes estão mapeados pela empresa. A empresa realizou a analise do ambiente interno e externo, construindo a matriz SWOT, identificando as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, que por questões estratégicas a empresa preferiu não divulgar neste artigo. 4.2 Planejamento Estratégico Inicialmente realizou-se a revisão das diretrizes estratégicas, redefinindo o Negócio, Visão, Missão e os Princípios. Avaliando a necessidade da empresa em definir seu negócio foi 12

13 analisado seu mercado e seu foco maior em alguns produtos, com isto identificamos que seu principal foco é a saúde, por isso definiu-se como negócio para a empresa: Bem-estar e confiança. Idealiza-se para a empresa uma visão que verbalize seus sonhos e ideais futuros e que motive sua equipe na busca do mesmo. A visão escolhida para a empresa é a seguinte: Ser referência no segmento de farmácias, oferecendo produtos e atendimento de qualidade, buscando o bem estar e a satisfação de nossos clientes. Para a formulação da missão investigou-se junto a direção da empresa qual é o propósito da empresa farmácia Alfa e sua razão de existência relevando o que a empresa estava disposta a entregar ao mercado. A nova missão da empresa: Promover a saúde e o bem estar aos nossos clientes através da oferta de produtos e serviços, com responsabilidade e tradição, oferecendo diversificação e confiança. Na farmácia Alfa, identificaram-se alguns princípios básicos que regem normas comportamentais, como: clientes, ética, tradição, qualidade e motivação esses princípios são de conhecimento geral interno, porém, nunca foram formalmente apresentados ao quadro de colaboradores. No geral, a própria empresa, proprietários e colaboradores seguem normas de conduta socialmente aceitas e cabe agora defini-las: i) o bem estar e a satisfação do cliente é uma busca permanente; ii) ética e pró-atividade em todas as ações e atitudes; iii) compromisso com a qualidade; iii) tradição nos negócios; iv) trabalhar de forma motivada; v) justiça nas decisões, baseadas nos princípios e valores da empresa Matriz Balanced Scorecard (BSC) A Matriz BSC é um sistema de medição e gestão estratégica, buscando desenvolver melhorias em seus processos e atingir metas. Observa-se que as competências estratégicas reforçarão a empresa no aprimoramento dos processos, já que serão mais bem utilizadas as competências de cada indivíduo e que trará bons resultados para os clientes e para a empresa. Desse modo montou-se a matriz BSC (Figura 3) para a Farmácia Alfa. Na perspectiva de pessoas, envolve-se a capacitação, desenvolvimento e retenção de talentos; investimento em tecnologia para a melhoria dos processos e a satisfação do cliente; em cultura de melhoria contínua e atendimento ao cliente; melhores informações para decisões estratégicas. A empresa depende dos colaboradores para seu crescimento e desenvolvimento, sendo que os mesmos necessitam estar devidamente capacitados para atingir os propósitos planejados. 13

14 Quando se trata de clima organizacional, ou seja, o envolvimento no processo da empresa como um todo é preciso possuir uma excelência operacional, ações sociais e éticas, diversificação de produtos e serviços e a retenção de clientes. Com um ambiente agradável e motivação no trabalho, o cliente terá a sensação de satisfação e vontade de retornar a empresa, com esta característica positiva a empresa poderá desenvolver novos clientes e reter os ativos. O indicador clientes envolve a participação de mercado que a empresa pretende atingir, a inovação e a conveniência em serviços, surpreender os clientes com ações de relacionamento e se tornar uma empresa cidadã. A empresa deve estar sempre atenta às mudanças, oferecendo sempre algo novo, pois o cliente está cada vez mais exigente e a concorrência mais acirrada. Quando há um bom clima organizacional, os trabalhadores sentem-se mais comprometidos com os objetivos da empresa e passam a manter um melhor relacionamento com os clientes na busca de expandir a receita para o crescimento sustentável. A melhoria na comunicação interna da empresa é inevitável já que precisam estar cientes dos rumos que a empresa pretende tomar, aumentando a satisfação em ter um bom relacionamento com o cliente, oferecendo cada vez mais serviços na busca de expansão de receita. Uma forma de prospectar maior rentabilidade financeira é expandindo a rede, maximizando a utilização dos ativos e aumentando as vendas. Assim se dará o crescimento sustentável da empresa. Este relato acima conclui-se que captando, desenvolvendo e retendo talentos desenvolverá a excelência operacional, aumentando a participação de mercado, a inovação e a conveniência e a melhoria nos relacionamentos, tornando-se assim uma empresa cidadã. Com maior participação de mercado, pode-se expandir a rede, aumentar as vendas, o lucro e maximizar a utilização dos ativos. Investindo em tecnologia para melhoria dos processos e a satisfação do cliente, melhora a excelência operacional e o mix de produtos e serviços e obtêm-se como resultado a inovação e a conveniência. Trabalhando a cultura de melhoria contínua e atendimento ao cliente também estará retendo clientes e novamente, desenvolvendo relacionamentos até tornar-se uma empresa cidadã. Analisando as informações obtidas, contribuirá para a tomada de decisões e para a retenção de clientes e relacionamentos; para investir em ações sociais e éticas, fazendo da organização uma empresa cidadã. Todas estas ações reunidas num grande conjunto gerarão o aumento do volume de vendas e da lucratividade proporcionando o crescimento organizacional. A Figura 3 apresenta a matriz BSC para a Farmácia Alfa. 14

15 CRESCIMENTO Perspectiva Financeira Expandir a rede Aumentar as vendas e o Lucro Maximizar a utilização dos ativos Perspectiva de Clientes Participação de mercado Inovação e conveniência Relacionamento Empresa Cidadã Perspectiva deprocessos Excelência operacional Mix de produtos e serviços Reter Clientes Ações sociais e ética Perspectiva de Pessoas Captar, desenvolver e reter talentos Tecnologia para melhoria dos processos e satisf. do cliente Figura 4: Matriz BSC da Farmácia Alfa Fonte: Elaborado pelos autores. Cultura de melhoria contínua Melhores informações para decisões estratégicas A composição do cálculo dos indicadores, dentro das perspectivas estratégicas, para alcançar os objetivos estratégicos, ocorreu em conjunto com a direção da empresa, a qual está apresenta no quadro 1. Perspectivas Estratégicas Objetivos Estratégicos Indicadores Financeiro Aumentar as vendas (20%) Lucro líquido Receita Bruta (20%) Crescimento rentável Expandir a rede (01un) Número de lojas Maximizar a utilização dos ativos Faturamento p/funcionário Clientes Participação de mercado Aumentar a participação de mercado 15% Participação de mercado Inovação e conveniência Prestar serviços com inovação e conveniência Satisfação dos clientes Relacionamento Surpreender clientes através de ações de relacionamento Participação de mercado Empresa cidadã Ser reconhecida como uma empresa cidadã Participação de mercado Processos 15

16 Excelência operacional Aumentar a produtividade operacional da farmácia Maximizar a eficiência da logística de abastecimento Aprimorar a gestão de estoque Receita bruta por empregado % custo logístico sobre receita bruta Giro de estoque Mix de produtos e serviços Diversificar o mix de produtos e serviços Número de itens Ações sociais e éticas Promover ações sociais e atuar com ética Valor aplicado com ações sociais Reter clientes Reter os clientes mais rentáveis % dos clientes do cartão fidelizador Pessoas Liderança Captar, desenvolver e reter os melhores talentos Realizar feedback Cultura Tecnologia Informação Cultura de melhoria contínua e atendimento ao cliente Tecnologia para melhoria dos processos e satisfação de clientes Melhores informações para decisões estratégicas Quadro 1: Temas, objetivos e indicadores da Farmácia Alfa Fonte: Elaborado pelos autores. Pesquisa de clima organizacional % de pessoas treinadas % de processos automatizados Pesquisa junto ao cliente No plano de ação são definidos os conjuntos de atividades, metas e recursos a serem desenvolvidos e adquiridos para o atendimento de cada objetivo. No quadro 2 estão descritos exemplos de planos de ação que consistem em propostas para atingir os objetivos estratégicos que foram citados anteriormente. Por se tratar de exemplo, os custos de cada ação e o prazo não estão expressos neste artigo. Plano de ação da Farmácia - Aumento de Faturamento O que Como Quando Quem Por que Quanto custa Aumentar o faturamento em 20% até o final de 2011 Desenvolver novos clientes, através da oferta de novos serviços e produtos 1º Semestre Setor de vendas juntamente com a direção Manter a sustentabilidade e expandir oportunidades de mercado Avaliar os custos, junto com a diretoria da empresa Plano de ação da Farmácia Prestação de Serviços com Inovação e Conveniência O que Como Quando Quem Por que Quanto custa Desenvolver junto Criar um diferencial Avaliar os custos, Prestar serviços aos serviços aos clientes e junto com a com inovação e prestados pela 1º Semestre Direção aumentar o diretoria da conveniência empresa a farmácia faturamento da empresa de manipulação empresa Quadro 2: Exemplo de Plano de ação da Farmácia Alfa Fonte: Elaborado pelos autores. 16

17 Com estas informações a empresa possui dados de suma importância para sua gestão podendo fazer novos estudos complementares a este, sempre buscando seus objetivos estratégicos descritos no trabalho. As ações propostas no 5W2H têm como objetivo que a empresa trabalhe com foco nos resultados. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Em virtude da competitividade existente e da rapidez das mudanças no mercado em que a empresa está inserida, as decisões da gestão da Farmácia Alfa devem estar fundamentadas na análise de situações concretas e que proporcionem um planejamento futuro para a organização. Desta forma, é necessário que a empresa direcione seus esforços para identificar e acompanhar as exigências do ambiente interno e externo da organização. No primeiro instante realizou-se o mapeamento organizacional na qual diagnosticou-se os propósitos, a estrutura funcional, a descrição do micro e macro ambientes, a análise SWOT e o mapeamento da área de marketing. Através destes foi possível compreender a realidade da organização, bem como as dificuldades e oportunidades de atuação no mercado. Este artigo apresentou as etapas realizadas na elaboração do planejamento da farmácia Alfa situada na Serra Gaúcha, com a utilização da metodologia do BSC, adequando o método à realidade e ao pequeno porte da empresa e assim otimizar seus serviços. No processo de Planejamento Estratégico a empresa teve a oportunidade de repensar suas atividades e se reposicionar no mercado, inovando nos serviços prestados. Ao pensar estrategicamente, criase uma postura mais dinâmica importante na tomada de decisões. A organização deve ir além das referências habituais, a fim de obter um ganho significativo, através da flexibilidade e profissionalização. Sendo assim, espera-se que as ações estratégicas propostas aqui, possam minimizar os problemas identificados e apresentados, trazendo como consequência, uma capacidade competitiva mais adequada às necessidades da empresa. Certamente serão necessários outros estudos para verificar o sistema proposto e possíveis mudanças nas ações para adequar as alterações do ambiente. As limitações deste estudo, referente à capacidade de generalização, considerando que foi explorada apenas a realidade de uma empresa, faz-se necessário sugerir uma análise mais abrangente, avaliando a implementação do PE, com a utilização do BSC, em outras empresas do setor da região da Serra Gaúcha. Como acréscimo aos estudos de PE, são pertinentes 17

18 estudos que enfoquem a comparação entre regiões e setores, comparando empresas de pequeno porte. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. 1. ed. São Paulo: Atlas, CHURCHILL, G.A.; PETER J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, CROSSAN, M. M.; LANE, H. W.; WHITE, R. E. An organizational learning framework: from intuition to institution. Academy of Management Review, v. 24, n. 3, p , COBRA, M. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, DIAS, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, DORION, E.; CHALELA, L. R.; LAZZARI, F.; SEVERO, E. A.; GIULIANI, A. C. Profiles of entrepreneurship and innovation: debate on business incubators in Brazil. World Review of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, v. 6, p , GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, GUIMARÃES, J. C. F.; SEVERO, E. A.; LIMA, D. C.; OLEA, P. M. Planejamento estratégico aplicado em uma instituição de ensino superior: Um Estudo de Caso. Global Manager. v. 1. n.18. p. 1-20, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, Mapas estratégicos: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, MANUAL DE OSLO-OCDE. Proposta de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação tecnológica. Finep, MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookmam,

19 MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 17. ed. São Paulo: Atlas, POIAN, T. M. ; GUIMARÃES, J. C. F. Planejamento estratégico aplicado a uma indústria do setor de vestuário: um estudo de caso. In: X Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação e Pesquisa, Vacaria, Anais. PORTER, Michel E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, RAMPERSAD, H. K. Scorecard para performance total. São Paulo: Elsevier, ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron,1992. SAURIN, T. A.; GUIMARÃES, L. B. M. Ergonomic assessment of suspended scaffolds. International Journaul of Industrial Ergonomics. n. 36, p , VASCONCELLOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer! Rio de Janeiro: Elsevier, WRIGHT, P.; KROLL, M.J.; PARNELL, J. : conceitos. São Paulo: Atlas, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,

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