A REDUÇÃO DE PROBLEMAS DE QUALIDADE ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO CICLO PDCA: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA COSMÉTICA.

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1 ISSN A REDUÇÃO DE PROBLEMAS DE QUALIDADE ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO CICLO PDCA: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA COSMÉTICA. Luis Felipe Vieira Gonçalves (LATEC/UFF) Resumo Este artigo tem o objetivo de apresentar o ciclo PDCA como ferramenta na resolução de problemas usando como base um estudo de caso em uma indústria cosmética. Utilizamos a metodologia de forma descritiva, conforme descrita por Campos (2004)) e bastante discutida por Fonseca (2006). Durante o estudo utilizamos as ferramentas de qualidade: gráfico seqüencial, pareto, diagrama de causa e efeito, matriz GUT, brainstorming, método dos por quês e plano de ação (5WH) no auxílio da implementação do ciclo PDCA. Após o estudo e a implantação do método, já possuímos resultados de quatro meses de análise onde se verifica que os resultados são promissores, demonstrando previamente a eficácia da metodologia ciclo PDCA. Palavras-chaves: Ciclo PDCA, ferramentas da qualidade e problemas de qualidade.

2 1. Introdução O ciclo PDCA teve início na década de 50, criado por Deming e utilizando como base o ciclo chamado de especificação-produção-inspeção criado por Walter Shewhart em 1939, que por sua vez é uma evolução das ciências filosóficas estudadas por Galileu por volta de 1600 (MOEN e NORMAN, 2006). Atualmente, este ciclo é uma das grandes ferramentas quando falamos de melhoria contínua e é requisito mandatório para a certificação em órgãos internacionais (certificação ISO) e nacionais (PNQ). No mundo cada vez mais globalizado e competitivo, é imperativo adotar novas tecnologias de forma veloz e eficaz. As empresas que não o fizerem estarão em desvantagem em relação aos seus concorrentes, terão sua capacidade de atingir metas e resolver problemas comprometidos. Atualmente, uma das aplicações mais comuns para o ciclo PDCA é na solução de problemas, onde problema é o efeito indesejado de um processo, sendo a meta o resultado desejado de um processo, ou seja, problema é uma meta que não foi alcançada (MARSHALL, 2008). Ao longo deste artigo debateremos metodologias e ferramentas da qualidade, onde podemos destacar as seguintes: gráfico seqüencial, pareto, diagrama de causa e efeito, matriz GUT, brainstorming, método dos por quês e plano de ação, que foram fundamentais na implantação do ciclo PDCA para a resolução de problemas, porém o uso destas ferramentas não garante a eficácia do método, sendo importante ressaltar a necessidade do comprometimento dos colaboradores para se atingir o objetivo proposto (MARSHALL, 2008). A metodologia utilizada neste artigo baseou-se em um conceito teórico utilizando referências bibliográficas com conteúdos da área de qualidade. Para maior segurança em um trabalho que passa por assuntos diversos e complexos, buscamos autores já consolidados no assunto, como CAMPOS (1992 e 2004) e (WERKEMA, 1995) para garantirmos o sucesso do trabalho. Esta pesquisa metodológica teve como objetivo consolidar a utilização do ciclo PDCA e das ferramentas da qualidade na redução de problemas de qualidade desta indústria de cosméticos, estes dois modelos são os mais conhecidos entre os praticantes da gestão da qualidade e demonstrou-se extremamente eficaz em diversos segmentos durante a pesquisa bibliográfica (FONSECA, 2006). 2. Revisão de Literatura 2.1 Ciclo PDCA 2

3 O ciclo PDCA é uma das ferramentas mais conhecida da Gestão da Qualidade Total (TQM) (FONSECA, 2006), as definições das iniciais do ciclo derivam dos seguintes termos: P (Plan = Planejar), D (Do = Fazer), C (Check = Verificar) e A (Act = Agir) (WERKEMA, 1995). Na figura 1 abaixo podemos observar uma das maneiras mais utilizadas de demonstrar o ciclo. Figura 1 O ciclo PDCA, Fonte: (CAMPOS, 1992). De acordo com Campos, 2004, devemos realizar um estudo detalhado do problema e descobrir as suas causas fundamentais. Somente após este estudo devemos conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. A figura 2 mostra o ciclo de forma mais detalhada e as oito etapas utilizadas na resolução de problemas que serão a base para este trabalho. 3

4 Figura 2 Método de Solução de Problemas, Fonte: (CAMPOS, 2004). 2.2 Ferramentas da Qualidade As ferramentas da qualidade são as mais utilizadas no processo de gestão, a sua utilização começou a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas criadas por Shewart e difundidas por Deming (MARSHALL, 2008). Como observamos, o ciclo PDCA tem como objetivo a manutenção e a melhoria dos processos e neste âmbito as ferramentas da qualidade oferecem um suporte fundamental a este processo. Cada ferramenta possui uma característica específica que em conjunto completam a metodologia. A seguir, detalharemos de forma sucinta as ferramentas utilizadas neste trabalho Folha de Verificação A folha de verificação é uma ferramenta utilizada com intuito de apresentar os dados de forma mais clara e concisa de visualização, serve para minimizar erros e confusões na hora da coleta dos dados e garantir que estes dados sejam confiáveis. 4

5 No entanto, a folha de verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma análise mais apurada (MARSHALL, 2008). No trabalho apresentaremos a folha de verificação de duas formas, como gráfico sequencial e tabela de dados Diagrama de Pareto Esta ferramenta é um gráfico de barras aplicado na análise e na priorização dos aspectos relevantes relacionados à qualidade de um produto, através dela conseguimos uma fácil visualização de várias causas ou características de defeitos. O nome Pareto deriva do economista do século XIX, Vilfredo Pareto, a metodologia foi desenvolvida com base no estudo sobre desigualdade na distribuição de riquezas, cuja conclusão era de que 20% da população detinham 80% riqueza, enquanto a restante da população, 80% detinha apenas 20%. Essa relação é também conhecida como regra dos 80/20(MARSHALL, 2008). Para construirmos o gráfico precisamos definir o que vai ser analisado, selecionar o método de coleta de dados, estabelecer um período de tempo para a coleta, reunir os dados em categorias, traçar dois eixos, listar as categorias em ordem crescente e calcular a frequência relativa, no trabalho utilizaremos os dados que provem da folha de verificação Diagrama de causa e efeito Esta ferramenta, também conhecida como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe foi desenvolvida na década de 40 por Kaoru Ishikawa na Universidade de Tóquio e tem como objetivo representar as possíveis causas que podem levar a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças, a ferramenta exige equalização de uma sequência de perguntas que evidenciam os fatos, podemos utilizar para identificar causas, descobrir problemas e causas, estratificar as ações, entre outros. A grande vantagem é que podemos atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis. Em linhas gerais, as etapas de elaboração do diagrama de causa e efeito, são os seguintes: Discussão do assunto a ser analisado, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorrem, áreas envolvidas e escopo; Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama; Levantamento das possíveis causas e agrupamentos por categoria no diagrama; 5

6 Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas. Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar algumas causas em novo diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais minuciosa (MARSHALL, 2008) Matriz GUT São parâmetros baseados na gravidade(g), urgência (U) e tendência (T) que são tomados para estabelecer prioridades na eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais complexas. Esta metodologia propicia a empresa a definir suas estratégias e políticas a média e longo prazo, priorizando as mais importantes levando em consideração alguns parâmetros. Usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 á maior intensidade e o 1 a menor e multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente (MARSHALL, 2008) Brainstorming O Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos geram ideias em um modo que pode ser caracterizado, como livre de obstáculos, críticas ou segundas intenções. O propósito do brainstorming é criar e detalhar ideias com certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões e ideias a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionando, o brainstorming é uma ferramenta para socialização e desenvolvimento de equipes. A ferramenta apresenta as seguintes características: Nunca se deve criticar ideia alguma; Devem-se escrever as ideias geradas onde todos possam ver; Duração máxima de 15 minutos; Grupos heterogêneos. 6

7 Ao final devem-se agrupar rapidamente as ideias esclarecendo o significado de cada uma quando necessário, elaborar lista final e encaminhar aos participantes Métodos dos 5 por quês O 5 por quês é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema, determinar o relacionamento entre as diferentes causa raiz do referido problema e não demandar o uso de técnicas complexas. Os 5 por quês são especialmente úteis quando os problemas envolvem fatores humanos e interações e no dia-a-dia dos negócios (FONSECA, 2006) Plano de ação (5W2H) Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. O 5W2H representa as iniciais das palavras em inglês, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Esta ferramenta fornece um excelente auxílio na resolução de problemas, além de proporcionar informações consistentes para auxílio à tomada de decisões (MARSHALL, 2008). No estudo que propomos a seguir utilizaremos o método de resolução de problemas proposto por Campos (2004) e ilustrado na figura 2. A metodologia utilizada é composta do ciclo PDCA com o auxílio das ferramentas da qualidade que formam a estrutura principal do trabalho. 3. Desenvolvimento A empresa estudada é uma empresa familiar do setor de cosméticos que atua há 20 anos no mercado. Existe um indicador de desempenho que mede devoluções por unidades vendidas e existe uma meta a ser atingida para tal indicador. Vejam na figura 3 o resultado de 2010 com a meta proposta para o ano de

8 Figura 3: Levantamento dos resultados de 2010 x meta estipulada para Na Figura 3 observou-se que a empresa não atingiu a meta de devoluções por unidades vendidas para o ano de 2010, é importante ressaltar que este foi o primeiro ano de medição e que não havia histórico mensurado sobre este indicador, sendo assim, a meta estipulada não possuía nenhum desdobramento de dados anteriores. Com a coleta dos dados, estipulou-se uma meta de 0,4% (unidades devolvidas/unidades vendidas) para o ano de 2011 que é uma redução de 46% da lacuna em relação ao ano anterior. Após a estratificação dos dados do ano anterior identificamos quais eram os principais obstáculos ao objetivo traçado, destacaram-se os principais resultados obtidos na tabela 1. 8

9 Descrição motivo Total % % acumulado Sem Justificativa ,37% 30,37% Recalls ,96% 58,32% problemas com Validade ,22% 70,55% Válvula Ruim/produto recriistalizando236 6,53% 77,07% Separando fases 126 3,48% 80,56% Quebrado/ Descompactado 111 3,07% 83,63% Pedido errado 98 2,71% 86,34% Troca 79 2,18% 88,52% Oxidação 59 1,63% 90,15% Quebrado 47 1,30% 91,45% Compra errada 43 1,19% 92,64% Vazamento 42 1,16% 93,81% Duplicidade 30 0,83% 94,63% Cor errada 29 0,80% 95,44% Arenoso 25 0,69% 96,13% Embalagem danificada 22 0,61% 96,74% Alergia 17 0,47% 97,21% Presente 15 0,41% 97,62% Cartucho danificado 15 0,41% 98,04% Odor alterado 14 0,39% 98,42% Pêlos 11 0,30% 98,73% Batoque soltando 9 0,25% 98,98% Produto seco 9 0,25% 99,23% Consistência diferente 8 0,22% 99,45% Não gostou 7 0,19% 99,64% Ponta com defeito 7 0,19% 99,83% Problemas na tampa 6 0,17% 100,00% Tabela 1: Pareto das devoluções do ano de 2010 Através destes dados podemos perceber que tínhamos 70,55% dos problemas concentrados em três pontos diferentes: Trocas sem problemas de qualidade, recalls e problemas com validade. Podemos tomar estas informações para iniciarmos o desdobramento destacado a seguir. O maior obstáculo para esta meta com 30,37% foram os problemas por trocas sem problemas de qualidade, levantamos as informações sobre estas devoluções e durante as análises percebemos que a não conformidade e tão pouco as justificativas apresentadas não justificavam tais devoluções, da mesma forma que a devolução de material por validade com um percentual de 12,22% também não possuía justificativas. Sem dados disponíveis, a opção foi à realização de um brainstorming em conjunto com um diagrama de causa efeito (diagrama de Ishikawa) para apurarmos os principais motivos deste obstáculo. 9

10 3 Falta de treinamento de alguns 3 Falta de POP para escoamento 1 colaboradores de loja de como de produtos com validade realizar a devolução vencida. Falta de POP de devolução para fanquias e revendas Problema 1 Devoluções sem justificativas devoluções por validade vencida falta de monitoramento das Falta de planejamento principais lojas que devolvem sem justificativas Falta de treinamento de franqueados e revendas no POP devolução Figura 4 - Diagrama de causa e efeito para devoluções sem justificativas e por validade vencida. Após o diagrama de Ishikawa realizamos a priorização por matriz GUT na qual discutiremos posteriormente. O segundo obstáculo com 27, 96% foram os recalls ocorridos durante o ano, este problema possui um número maior de dados que nos permitiu a estratificação, vejam os dados: Figura 5 Diagrama de Pareto para produtos que sofreram recall. Através deste pareto percebemos que corrigindo o problema do produto A e B resolveríamos em 82% dos problemas de devolução, durante o estudo, obteve-se a informação que o problema ocorrido no produto C era similar ao produto B, então, ambos foram tratados da mesma forma. Utilizou-se a ferramenta de Brainstorming em conjunto com o diagrama de causa e efeito para cada um dos produtos por possuírem problemas diferentes, esta separação foi necessária para facilitar o trabalho e não foi realizada nos produtos B e C. 10

11 3 1 Falta de realização do estudo Shelf life Falta de estudo dos efeitos na fabricação de itens em máquinas de maior capacidade Problema 1 Produto A 4 Falta de um estudo de 2 compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento de novos prosutos. Terceiristas não qualificados e processos qua não foram acompanhados. Figura 6 Diagrama de causa e efeito para o produto A Falta de transferência Falta de planejamento para tecnológica do Desenvolvimento lançamentos para a Produção Falta de um estudo de estabilidade mais aprofundado e com maior tempo de análise. Problema 2 Produto B Produto C 6 4 Falta de um estudo de 2 compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento de novos prosutos. Falta de realização do estudo Shelf life Figura 7 Diagrama de causa e efeito para os produtos B e C. Após estas análises, realizou-se a priorização das causas fundamentais, através da ferramenta brainstorming e foram identificadas quais seriam as principais causas e consequentemente as de maior impacto, a metodologia utilizada foi a Matriz GUT, poderemos observar o resultado na figura 8. 11

12 Matriz GUT - Tabela de Priorização IMPORTANTE: analise as causas influentes por critério ou seja verticalmente. Causa Influente Gravidade Urgência Tendência Total Falta de transferência tecnológica do Desenvolvimento para a Produção Falta de um estudo de estabilidade mais aprofundado e com maior tempo de análise. Falta de planejamento para lançamentos Falta de estudo dos efeitos na fabricação de itens em máquinas de maior capacidade Falta de um estudo de compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento de novos prosutos. falta de monitoramento das principais lojas que devolvem sem justificativas Falta de realização do estudo Shelf life Falta de treinamento de alguns colaboradores de loja de como realizar a devolução Falta de POP de devolução para fanquias e revendas Falta de treinamento de franqueados e revendas no POP devolução Terceiristas não qualificados e processos qua não foram acompanhados Tradução dos critérios Gravidade: avaliar o impacto da causa influente sobre os resultados, processos ou efeitos. Urgência: avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir a causa influente. Tendência: avaliar a frequência com que a causa influente ocorre. GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA Para a causa é Os prejuízos são A causa é extremamente 5 necessária alguma ação extremamente graves freqüente imediata Moderadamente 3 Graves O mais cedo possível freqüente 1 Pouco graves Pode esperar um pouco Pouco freqüente 0 Sem gravidade Não tem pressa Ocorrência única Figura 8 Matriz GUT das causas fundamentais. Após esta priorização utilizou-se duas ferramentas da qualidade para a continuidade da análise, novamente o brainstorming em conjunto com a ferramenta dos cinco porquês, optamos por priorizar os principais valores, realizando um corte em 75 pontos obtidos durante a matriz GUT. Com isso, as sete primeiras causas foram às classificadas para a metodologia dos cinco porquês e a posterior formação do plano de ação. 12

13 5 Por Ques Causa 1 Por Que? Motivo O Que Fazer Falta de transferência tecnológica do Desenvolvimento para a Produção Falta de uma máquina para simular a fabricação em pequena quantidade as máquinas atuais da produção possuem a capacidade muito grande para realizarmos testes em pequenas escalas. Falta de uma máquina para simular a fabricação em pequena quantidade as máquinas atuais da produção possuem a capacidade muito grande para realizarmos testes em pequenas escalas. Comprar uma máquina de menor escala para a fabricação de lotes pilotos em pequenas quantidades, porém que simulem o que ocorre na produção. Causa 2 Por Que? Motivo O Que Fazer Falta de um estudo de estabilidade mais aprofundado e com maior tempo de análise. falta de definição das embalagens a serem utilizadas nos produtos antecipadamente. falta de definição das embalagens a serem utilizadas nos produtos antecipadamente. Montagem de um estudo de estabilidade que leve em consideração variáveis importantes, fabricação em máquinas similares a produção, envase nas máquinas da produção e nas embalagens a Causa 3 Por Que? Motivo O Que Fazer não há definição de um calendário de Falta de planejamento para lançamentos lançamento Porque se muda o que se pretende não há definição de um calendário de lançar a todo momento de acordo com lançamento as tendências de mercado. Porque se muda o que se pretende lançar a todo momento de acordo com as tendências de mercado. Causa 4 Por Que? Motivo O Que Fazer Falta de estudo dos efeitos na fabricação de itens em máquinas de maior capacidade não havia a necessidade de fabruicar grandes lotes de vido a baixa demanda não havia a necessidade de fabruicar grandes lotes de vido a baixa demanda cobrar da área comercial um calendário de lançamentos validado para o ano de 2011 realizar o desenvolvimento dos produtos pensando na fabricação de maiores quantidades com a utilização de bombas e etc. 13

14 Causa 5 Por Que? Motivo O Que Fazer Falta de um estudo de compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento de novos prosutos. Realizar o estudo de compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento dos produtos. Causa 6 Por Que? Motivo O Que Fazer falta de monitoramento das principais lojas que devolvem sem justificativas não mensuravamos o % de cada loja e sim o total de devoluções sem justificativas porque o % não era tão alto como foi no último ano devido ao aumento do nº de vendas e falta de treinamento de novos colaboradores (Farmacêuticas) não mensuravamos o % de cada loja e sim o total de devoluções sem justificativas porque o % não era tão alto como foi no último ano devido ao aumento do nº de vendas e falta de treinamento de novos colaboradores (Farmacêuticas) Realizar o monitoramento mensal nas devoluções de lojas e mapear quais as principias lojas e verificar junto a gerência da loja Causa 7 Por Que? Motivo O Que Fazer Falta de realização do estudo Shelf life Ausência de um colaborador para realizar esta atividade Ausência de um colaborador para realizar esta atividade Saída súbita de um colaborador e deslocamento do colaborador que realizava esta atividade para a realização de outra de maior gravidade. Saída súbita de um colaborador e deslocamento do colaborador que realizava esta atividade para a realização de outra de maior gravidade. Figura 9 Aplicação dos cinco porquês. Implementar o estudo de Shelf life e informar os principais desvios ocorridos ao setor de desenvolvimento para ação preventiva. Após toda a estratificação e toda a análise realizada pelas ferramentas de qualidade, montamos o plano de ação para definir responsabilidade e detalhar as ações a serem implementadas, na figura 9 podemos observar o plano de ação e seu acompanhamento. 14

15 15

16 Figura 9 Plano de ação 3W H Após quatro meses de estudo e ações totalmente ou parcialmente implementadas, já podemos verificar através dos resultados preliminares que a metodologia e as ferramentas escolhidas para o estudo de caso foram as mais apropriadas e os resultados mostram-se promissores como podemos verificar na figura 10. Figura 10 Resultados da devoluções/unidades vendidas 2010 x 2011 x meta Conclusão Neste estudo, evidenciamos a força das ferramentas de qualidade e do ciclo PDCA, metodologia há muito conhecida e debatida, porém, pouco aplicada, principalmente por falta de conhecimento de boa parte do mundo corporativo, evidenciamos também que para obtermos resultados satisfatórios se faz necessário, ter bastante disciplina durante todas as etapas do método. 16

17 É valido ressaltar o auxílio da metodologia das ferramentas de qualidade na identificação de problemas, na priorização, na análise de causa e no planejamento das ações corretivas. Os resultados obtidos são preliminares, porém já se mostram promissores, conseguimos reduzir em 0,16% no que diz respeito à meta, porém quando realizamos um comparativo com o mesmo período no ano anterior a redução é de 0,50%. A partir destes dados preliminares, porém promissores, concluímos que se as análises foram realizadas de maneira coerente e concisa. Através das análises dos problemas encontrados foram criados planos de ações consistentes, com isso a probabilidade de sucesso e factível, demonstrando assim a eficácia das ferramentas da qualidade e do ciclo PDCA. 5. Referências Bibliográficas Moen, R.; Norman, C. Evolution of PDCA Cycle; pkpinc.com, Disponível em: <http://pkpinc.com/files/na01moennormanfullpaper.pdf> acessado em: 25 abr. 2011, 17:46:30. da Fonseca, A. V. M.; Miyake, D. I. Uma análise sobre o ciclo PDCA como um método para solução de problemas de qualidade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2006, Fortaleza. Anais eletrônicos. Fortaleza, Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470319_8411.pdf>. Acesso em 25 abr Campos, V. F. Controle de qualidade total. 3 ed. Rio de Janeiro: editora Bloch, Campos, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Minas Gerais: INDG tecnologia e serviços LTDA, Werkema, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. 1 ed. Minas Gerais: Fundação Christiano Ottoni, escola de engenharia da UFMG, Marshall Jr., I.; Cierco, A. A.; Rocha; A. V.; Mota, E. B.; Leusin, S. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: editora FGV, ISIXSIGMA. Determine the root causes: 5whys. Disponível em: < >. Acesso em: 9 junho

18 Pessoa, G. A.; da Silva, M. J. N. Aplicação do PDCA: redução do índice de reclamações de clientes. Disponível em :<http://fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/aplicaod%20pdca%20reduo%20 do%20ndice%20de%20reclamaes%20de%20clientes.pdf>. Acesso em 08 de jun

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