Alternativas Estratégicas em Marketing Para o Setor Eletroeletrônico do Rio Grande do Sul Guilherme Trez Mestre em Administração PPGA/UFRGS Professor

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1 Alternativas Estratégicas em Marketing Para o Setor Eletroeletrônico do Rio Grande do Sul Guilherme Trez Mestre em Administração PPGA/UFRGS Professor da PUC/RS Pesquisador do Centro de Estudos e Pesquisas em Administração CEPA-UFRGS 1. INTRODUÇÃO As transformações ocasionadas pelo caráter competitivo existente nas atuais relações entre empresas desencadearam o surgimento de mecanismos que as adaptassem às mudanças impostas pelo mercado. Esses mecanismos de adaptação passam pela adoção de novas tecnologias e implementação do conceito de marketing por parte das empresas, movimento chamado de orientação para o mercado. Nesse movimento, destaca-se o papel dos serviços ao cliente, presente em praticamente toda a oferta de produtos e serviços. Os modelos de orientação para serviços ao cliente, propostos por alguns teóricos, sugerem que, com a utilização desses serviços como um componente estratégico de diferenciação das empresas, seriam atingidos níveis superiores de performance organizacional. Os serviços ao cliente são o principal componente desses modelos, uma vez que apresentam algumas características únicas, como a sua aplicabilidade aos construtos de orientação para o mercado e a possibilidade de ser mensurado e comparado aos concorrentes. Esses serviços são destacados como potenciais fontes de diferencial por parte das empresas eletroeletrônicas do Rio Grande do Sul em relação às concorrentes de outros estados, possibilitando-as a alcançar níveis de desempenho superior. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Ao se deparar com um ambiente de forte competição, as empresas necessitam de fatores diferenciadores em sua oferta para superar os concorrentes. Como grandes esforços foram dispensados para alcançar a maior eficiência operacional nos últimos anos, segundo Porter (1996), a próxima etapa a cumprir para as empresas, na busca de uma diferenciação que proporcione maior retorno financeiro, é a adoção de um posicionamento estratégico. Para o autor, a adoção de uma estratégia é o caminho que deve ser seguido pelas empresas que pretendem criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo. A necessidade da escolha de determinada estratégia é evidenciada por Cunha Jr., Luce e Lund (2000). Esses autores destacam como diferencial das empresas pesquisadas a decisão pela adoção de uma estratégia central para as empresas. A escolha de uma determinada estratégia, conjunto de ações integradas na busca de vantagem competitiva (DAY, 1990), deve levar em consideração os recursos da organização e as características do mercado em que esta se encontra (COYNE, 1989). Um conjunto de quatro opções estratégicas de marketing é proposto por Grönroos (1993): a estratégia da qualidade técnica, a estratégia de preço, a estratégia de imagem e a estratégia de serviços. As estratégias de qualidade técnica e de preço já se encontram em uma situação de difícil adoção, por parte das empresas, devido aos avanços e à competição abordados anteriormente. A estratégia de imagem refere-se, segundo o autor, a um "auxiliar imaginativo de um bem ou serviço", dependendo fortemente do composto de comunicação utilizado pela empresa. Grönroos (1993) destaca a estratégia de serviços entre as quatro apresentadas, uma vez que sua finalidade é criação de um valor que, agregado ao produto, estabeleça a diferenciação da oferta. O autor enfatiza que o foco do pensamento ao se adotar a estratégia de serviços, é a sua adoção como competência chave do marketing da empresa no atendimento ao cliente (serviço ao cliente). A utilização dos serviços ao cliente como um elemento diferenciador da oferta das empresas é uma constante, uma vez que os serviços são parte integrante de praticamente toda a oferta (WRIGHT; PEARCE; BUSBIN, 1997). Destaca-se que algumas empresas escolhem os serviços ao cliente como uma forma de orientação da empresa, utilizando-os como a principal estratégia competitiva (HESKETT; SASSER; SCHLESINGER, 1997; GRÖNROOS, 1993). 2.1 Orientação para serviços ao cliente Berman e Evans (1995) caracterizam serviços ao cliente como uma atividade identificável, mas intangível, do vendedor no momento que vende seus produtos ou serviços. Para esses autores, serviços ao cliente têm como propósito atrair e manter os clientes, uma vez que maximiza as vendas e os lucros. Grönroos (1993) vai além de Berman e Evans (1995), uma vez que propõe tratar dos serviços ao cliente como uma forma de orientação da empresa que busca seu diferencial na satisfação dos clientes através da prestação desses serviços. Trata-se de uma proposta semelhante à de Bowen, Siehl e Schneider (1989), que definiram serviços ao

2 cliente, no mercado industrial, como o elemento de distribuição do mix de marketing, ou, em uma definição mais ampla, como uma orientação de marketing que incluiria a distribuição de produtos, os serviços atrelados aos mesmos e qualquer outro serviço relacionado ao cliente. Quando as empresas enfatizam fortemente o contato direto e a resposta ao cliente e fazem do serviço a sua principal estratégia competitiva, estão adotando uma estratégia de orientação para serviços ao cliente (BOWEN et al., 1989). Heskett et al.(1997) abordam os serviços ao cliente como uma visão estratégica da empresa, orientando suas ações no mercado com base nesses serviços. Desta forma, as empresas orientadas para os serviços ao cliente desenvolvem uma cadeia de valor na qual identificam as necessidades dos clientes, promovem uma oferta que exceda às expectativas dos clientes, criando uma competência distintiva (DAY, 1994) na oferta, aumentando assim a satisfação e a lealdade dos consumidores. Além disso, as empresas monitoram os movimentos dos competidores a fim de identificar e antecipar suas ações. A visão estratégica de serviços ao cliente, proposta por Heskett et al.(1997), baseia-se em quatro elementos básicos: o serviço de entrega (logística), a estratégia operacional (coordenação interfuncional), o conceito do serviço (agregação de valor à oferta) e os segmentos de mercado-alvo (características, necessidades e competidores). A relação desses elementos representa, na visão de desses autores, os fundamentos das relações da empresa com o mercado para as empresas orientadas para serviços ao cliente. Segundo os mesmos autores, a preparação das empresas para o sucesso na competição de serviços ao cliente depende do tempo destinado ao esforço de engenharia desse processo nas organizações, ajustando sua coordenação interfuncional (NARVER; SLATER, 1990) de forma a entregar um produto diferenciado ao cliente. O tempo de preparação para a competição, proposto por Heskett et al.(1997), tem por finalidade desenvolver as competências da empresa na prestação de serviços ao cliente. Nesse período, é fundamental, segundo os autores, a identificação das relações interfuncionais críticas no serviço ao cliente, preparando as diversas áreas da empresa para funcionarem como um conjunto. Essa estratégia de preparação da empresa para atuar orientada para serviços ao cliente coaduna-se com a proposta de Day (1994), para quem as competências desenvolvidas com processos internos das organizações são as mais dificilmente copiadas pelos concorrentes, e as que oferecem às empresas vantagens são, por esse motivo, sustentáveis e distintivas, uma vez que são únicas. A partir do estabelecimento dos elementos básicos para a visão estratégica de serviços ao cliente e do planejamento da empresa, através do triângulo das relações para a atuação orientada para esses serviços, Heskett et al.(1997) propõem a Cadeia de Serviços ao Cliente Geradora de Lucros ( vide Figura 1). Segundo essa proposta, a visão estratégica de serviços ao cliente capacita a empresa a desenvolver competências, produtividade e serviços distintivos (gerando um menor custo relativo) e a ofertar um valor superior aos seus compradores, o que deve resultar em maior satisfação (valor para o cliente). O resultado dessa proposta é a geração de lucros para a empresa através da satisfação e lealdade do cliente, o que gera situações de recompra e de uma oferta de valor superior, produzida a partir das competências geradas, sem que se necessite uma estrutura de custos elevada. Figura 1 Cadeia de Serviços ao Cliente Geradora de Lucro. Fonte: adaptado de Heskett et al. (1997), p A orientação para os serviços ao cliente em empresas industriais é fundamental, uma vez que apresenta a perspectiva de as empresas diferenciarem a sua oferta, por vezes padrão, através dos serviços a ela agregados, conforme

3 destacam Bowen et al.(1989). Além disso, os autores argumentam que os serviços são determinantes na percepção da qualidade dos produtos pelo cliente, em comparação com os concorrentes, e que este é o principal fator influenciador na performance das empresas. Na busca da orientação, existem três estratégias de diferenciação, na visão dos autores, que podem ser adotadas: foco no produto (aprimorando o design, a confiabilidade e os processos de produção de forma a reduzir problemas); foco nos processos (aumentando a agilidade na resposta ou atendimento ao cliente); e, foco na garantia (reduzindo o risco da compra para o cliente e oferecendo garantias e assistência). Bowen et al.(1989) definem, assim, serviços ao cliente não apenas como uma estratégia geradora de diferencial competitivo, mas como um requisito indispensável para habilitar as empresas a concorrer no mercado. Os autores sustentam que os sistemas de serviços ao cliente podem ser considerados barreiras à mobilidade ou mesmo à entrada de concorrentes em determinadas indústrias, acarretando em uma vantagem importante àquelas que já se encontram nesses mercados. Característica Escolha Estratégica Indústria Tradicional Orientada para o Produto Padronização - pouca interação com o cliente Indústria Orientada para Serviços ao Cliente Resposta ao cliente - grande interação com o cliente Incorporação dos serviços nos processos da Ocorre raramente Ocorre extensivamente organização Técnica e racional, extensiva ao Principalmente técnica, Atividade de serviços ao cliente produto em sentido amplo, muito limitada ao produto, inflexível flexível Preparação para a incerteza do ambiente Relativamente pequena Relativamente grande Tabela 1 Configurações da Indústria Tradicional e da Orientada para Serviços ao Cliente. Fonte: adaptado de Bowen et al., 1989, p. 87. Innis e La Londe (1994) adotam uma visão de serviços ao cliente semelhante às acima descritas. Os autores identificaram uma relação entre a prestação de serviços ao cliente e a demanda do mercado. Eles verificaram que a performance da prestação dos serviços ao cliente resulta em vantagem competitiva afetando o desempenho das empresas. Suas conclusões de baseiam-se no resultado de uma pesquisa em que foram identificados os seguintes pontos: a performance dos serviços ao cliente contribui para o aumento do nível de satisfação dos consumidores; a performance dos serviços ao cliente contribui para a atitude do consumidor em relação à empresa; a performance dos serviços ao cliente contribui para a intenção de recompra dos consumidores. Segundo Innis e La Londe (1994), os serviços ao cliente podem influenciar os consumidores, alterando a demanda em determinados mercados, uma vez que tendem a aumentar os lucros das empresas. Esse processo de influência do cliente pode ocorrer em diferentes estágios da compra. Larson, Weigand e Wright (1976, apud KOTLER, 1996, p. 493) apresentam um modelo de três estágios desse processo em que se evidencia a ocorrência dos serviços ao cliente. No modelo, os autores classificam os serviços ao cliente em três momentos distintos, de acordo com o momento da sua execução: serviços pré-compra são aqueles feitos antes da compra como aceitação de pedidos por telefone, propaganda, ambiente adequado, etc.; serviços pós-compra são executados após a realização da compra como embalagem, entrega, devoluções, instalações, etc.; serviços adicionais agregam valor ao produto em algum momento do processo, como estacionamento, consertos, crédito, berçário, etc. Wright et al.(1997) identificam uma relação entre a orientação de empresas para serviços ao cliente e seus respectivos níveis de performance. Segundo os autores, as empresas que têm maior orientação para a prestação de serviços aos clientes demonstram uma performance competitiva superior aos demais concorrentes. Tais conclusões foram obtidas no setor eletrônico de alta tecnologia, no qual os autores relacionaram uma série de fatores de serviços ao cliente com fatores de performance (abordados anteriormente). Os autores Wright et al.(1997) identificaram, ainda, que empresas com diferentes graus de orientação para serviços ao cliente variam igualmente em termos de performance: as que apresentam maiores índices de orientação para serviços ao cliente possuem também desempenho superior às demais. A mesma relação entre os serviços ao cliente e a satisfação foi evidenciada por Bolton e Lemon (1999), ao verificarem a avaliação da satisfação como uma conseqüência dos serviços prestados e como antecedente de futuras

4 compras, indicando a capacidade de retenção dos clientes através dessa agregação de valor (igualmente identificado por Pritchard, Havitz e Howard, 1999). Além disso, as autoras identificaram também, como efeito da satisfação em relação ao serviço, maiores níveis de performance das organizações. Estudos semelhantes aos mencionados anteriormente foram realizados na indústria eletroeletrônica do Rio Grande do Sul e do Brasil. Slongo (1994) caracterizou os serviços ao cliente da indústria eletroeletrônica do Rio Grande do Sul. Trez (2000) identificou uma relação causal entre a orientação para os serviços ao cliente e o nível de performance dessas organizações em âmbito nacional. Esse autor verificou que empresas que enfatizam os serviços ao cliente obtêm desempenho organizacional com indicadores como participação de mercado, lucratividade, aumento da receita com vendas, entre outros, superior às demais. A escolha da estratégia de serviços ao cliente foi analisada por Trez e Luce (2000). Os autores destacam a importância da escolha estratégica da empresa como um fator de sucesso. Cunha Júnior. e Luce (1998) haviam verificado que empresas que definem a linha estratégica de atuação percebem melhores resultados em relação às que não definem sua estratégia de atuação. Trez e Luce (2000) evidenciaram que as empresas do setor eletroeletrônico brasileiro também apresentam desempenhos variados de acordo com a estratégia de atuação adotada. Os autores perceberam que as empresas do setor eletroeletrônico que escolhem determinadas estratégias de atuação apresentam resultados melhores na prestação dos serviços ao cliente em relação às indefinidas estrategicamente. 3. OBJETIVO DO ESTUDO Conforme foi evidenciado no referencial teórico, a escolha da estratégia adotada por uma empresa determina seu nível de competitividade frente às concorrentes. Assim sendo, este estudo tem por finalidade a proposição de alternativas estratégicas com a utilização de serviços ao cliente para as empresas do setor eletroeletrônico do Rio Grande do Sul aprimorarem sua competitividade em relação aos seus concorrentes. 4. Método Esse estudo foi realizado com dados obtidos a partir de uma pesquisa do tipo survey. Essa pesquisa foi conduzida em duas etapas: uma exploratória e uma descritiva. Na primeira etapa, exploratória, foram realizadas entrevistas de profundidade com empresas de diferentes ramos de atuação do setor eletroeletrônico, sendo duas de automação industrial, uma de telecomunicações, uma de informática, duas de componentes elétricos e eletrônicos e duas de material elétrico e de instalações. A partir dessas entrevistas, foi constatada a atualidade dos dados levantados por Slongo em 1994, bem como procurou-se identificar a existência de novos atributos de ênfase ou medidas de desempenho. As entrevistas proporcionaram a validação de conteúdo dos indicadores identificados por Slongo (1994) e sua complementação com um indicador de acordos de cooperação, ou parcerias, das empresas com seus clientes. Com essa verificação, foi procedida a estruturação do instrumento de coleta. Para a mensuração das variáveis foram utilizadas escalas de Likert de cinco postos, em que foram avaliadas diretamente a ênfase (1-muito pequena a 5-muito grande) e comparativamente o desempenho (1-muito inferior a 5- muito superior). Essa escala comparativa segue sugestão de La Londe e Zinszer (1976) avaliando o desempenho em serviços ao cliente da empresa em relação aos competidores. Na segunda etapa, descritiva, foram pesquisadas as 541 empresas do cadastro nacional da ABINEE (Associação Brasileira das Indústrias Elétricas e Eletrônicas). Foi enviado um documento de notificação da pesquisa para o principal executivo da empresa, identificado por nome e cargo. Informava-se ao destinatário a realização do estudo, sua importância e o apoio da ABINEE para o projeto. Passados sete dias do envio da carta de notificação, enviaram-se os questionários para os mesmos destinatários, nas 541 empresas associadas à ABINEE, acompanhados de uma nova carta apresentando o estudo e de um envelope endereçado e selado para resposta. Foi realizado o monitoramento das respostas e, transcorridos 25 dias, foi enviada uma carta de reforço para aqueles que não haviam respondido à pesquisa na primeira remessa do questionário, num total de 386 empresas. Na correspondência havia também uma nova cópia do questionário. Esse procedimento, segundo Churchill (1995), aumenta a taxa de retorno da pesquisa. Adotando-se os procedimentos recomendados, foram obtidos 155 questionários preenchidos antes do envio da carta de reforço e 84 após o seu envio, totalizando 239 empresas respondentes. Isso representa uma taxa de resposta de 44,2%. Os questionários foram analisados a fim de garantir que apenas as respostas válidas fossem para o banco de dados. O tratamento de não-respostas resultou em uma amostra de 205 casos, sendo 29 do Rio Grande do Sul. Segundo Churchill (1995) as pesquisas por correio suscitam a possibilidade de existência de viés da pesquisa, isto é, aqueles que responderam ao questionário podem diferir significativamente dos que não o fizeram. Por essa razão, deve-se avaliar se as respostas obtidas não apresentam determinada tendência que as diferenciaria das fornecidas pela população (ARMSTRONG; OVERTON, 1977). Para a verificação de viés no estudo, foi realizado o teste T de comparação de médias de amostras independentes em ondas, conforme indicação de Armstrong e Overton (1977). Na análise em ondas compararam-se as médias das

5 respostas recebidas a partir do primeiro envio dos questionários (primeira onda de respostas) com as recebidas após a carta de reforço (segunda onda de respostas). 5. RESULTADOS Os resultados obtidos são apresentados destacando inicialmente alguns aspectos relativos à caracterização do perfil das empresas nacionais e gaúchas. São apresentadas comparações entre as características dessas empresas para que se estabeleça em que situações as diferenças são evidenciadas. Posteriormente são apresentadas as análises realizadas a fim de justificar a apresentação das alternativas estratégicas propostas. Os dados relativos à caracterização das empresas são apresentados a fim de estabelecer uma comparação entre o perfil das empresas do estado do Rio Grande do Sul e suas concorrentes em outros estados. Faturamento Anual Bruto (R$) Faixas de Faturamento Estados RS (n=29) Outros (n=176) Até 1 milhão 17,2% 17,8% de 1 a 3 milhões 17,2% 7,5% de 3 a 5 milhões 0% 14,9% de 5 a 10 milhões 24,1% 12,6% de 10 a 20 milhões 3,4% 12,1% de 20 a 30 milhões 6,9% 8,6% de 30 a 50 milhões 10,3% 6,9% de 50 a 100 milhões 10,3% 11,5% Total 100,0% 100,0% Tabela 2 Faturamento das Empresas As empresas do Rio Grande do Sul apresentam uma distribuição de faturamento semelhante às nacionais. Número de Funcionários Estados Funcionários RS (n=29) Outros (n=176) menos de 50 32,1% 28,7% de 50 a 99 10,7% 20,1% de 100 a ,3% 33,9% de 500 a ,3% 10,3% de a ,6% 4,6% mais de % 2,3% Total 100,0% 100,0% Tabela 3 Número de Funcionários O número de funcionários das empresas dos outros estados é, em média, superior ao das empresas gaúchas, todavia essa diferença não apresentou significância estatística. Mercado de Atuação Âmbito do Mercado Estados RS (n=29) Outros (n=176) Estadual 3,4% 1,1% Nacional 34,5% 66,7% Internacional 62,1% 32,2% Total 100,0% 100,0% Tabela 4 Mercado de Atuação As empresas eletroeletrônicas do Rio Grande do Sul apresentaram um padrão de atuação no mercado significativamente diferente das empresas dos demais estados. Enquanto a amostra de empresas dos outros estados

6 do Brasil tem seu foco de atuação no mercado nacional, as empresas do Rio Grande do Sul têm, em grande maioria, atuação no mercado internacional. Assim como no mercado de atuação, as empresas do Rio Grande do Sul apresentaram um perfil de atuação, na indústria, sensivelmente diferente das empresas dos demais estados. As empresas do setor eletroeletrônico gaúcho concentram-se basicamente em dois setores dentro da indústria: a automação industrial e os materiais elétricos de instalação. Setor da ABINEE Estados Setores da Indústria Eletroeletrônica RS (n=29) Outros (n=176) Automação industrial 34,5% 9,1% Componentes elétricos e eletrônicos 6,9% 14,8% Equipamentos industriais 10,3% 16,5% Geração, transmissão e distribuição 6,9% 11,9% Informática 10,3% 12,5% Material elétrico de instalação 20,7% 12,5% Telecomunicações 3,4% 15,9% Utilidades domésticas 6,9% 6,3% Outro 0% 0,6% Total 100,0% 100,0% Tabela 5 Setor da Indústria Classificação ABINEE 5.1 Análise dos resultados A partir dos dados coletados foi realizado um teste de análise fatorial, a fim de reduzir o número de variáveis que definem a ênfase dada pelas empresas em serviços ao cliente. Essa técnica permite identificar a utilização de uma ou mais estratégias funcionais pelas organizações. Foi utilizada a análise fatorial com o método de extração dos componentes principais e a rotação ortogonal das variáveis, indicada por Woo e Fock (1999), sem a definição prévia do número de fatores extraídos. Os resultados da análise fatorial foram avaliados, conforme proposto por Hair et al.(1998), a partir do teste de esfericidade de Bartlett, que demonstra a significância das correlações entre as variáveis da matriz, e da medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), valor que deve ser superior a 0,5, segundo o autor. A análise fatorial da dimensão Ênfase resultou na reunião dos indicadores de serviços ao cliente em três fatores, com eigenvalue acima de 1, KMO de 0,780 e explicando 58,53% da variância total. As variáveis que apresentaram comunalidades inferiores a 0,45 (Treinamento ou preparação do cliente para o bom uso do produto fornecido e Assistência ao cliente na composição do pedido) foram excluídas da análise de acordo com sugestão de Hair et al.(1998). Variável F1 F2 F3 Comunalidades Fornecimento de literatura técnica sobre o produto e sua manutenção 0,776 0,621 Promoção de encontros ou seminários, com vistas a instruir ou melhorar conhecimentos dos clientes quanto ao bom uso do produto fornecido 0,727 0,532 Treinamento de vendedores e representantes para o atendimento aos clientes 0,730 0,652 Plantão 24 horas de atendimento ao cliente 0,692 0,495 Assistência ao cliente para que o produto apresente o funcionamento e desempenho prometidos 0,434 0,504 Manutenção de estoques capazes de atender os pedidos dos clientes por completo 0,637 0,489 Atendimento a pedidos extra ou de urgência 0,729 0,603 Fornecimento de informações sobre o andamento do pedido 0,715 0,522 Inovação do produto fornecido, com vistas a melhorar o desempenho operacional do cliente 0,711 0,645

7 Desenvolvimento de produtos específicos para atender necessidades 0,887 0,798 de determinados clientes Tabela 6 Identificação de Estratégias Funcionais em Serviços ao Cliente Os três fatores, ou estratégias funcionais, extraídos na análise de componentes principais de Ênfase em Serviços ao Cliente (Tabela 6) foram assim denominados: F1 Serviços (32,94% da variância) composto pelas variáveis: fornecimento de literatura técnica sobre o produto e sua manutenção, promoção de encontros ou seminários com vistas a instruir ou melhorar conhecimentos dos clientes quanto ao bom uso do produto fornecido, treinamento de vendedores e representantes para o atendimento aos clientes, plantão 24 horas de atendimento ao cliente e assistência ao cliente para que o produto apresente o funcionamento e o desempenho prometidos; F2 Atendimento de pedidos (14,25% da variância) composto pelas variáveis: manutenção de estoques capazes de atender pedidos de clientes por completo, atendimento de pedidos extras ou de urgência e fornecimento de informações sobre o andamento do pedido; F3 Desenvolvimento de produtos (11,34% da variância) composto pelas variáveis: inovação do produto fornecido com vistas a melhorar o desempenho operacional do cliente e desenvolvimento de produtos específicos para atender necessidades de determinados clientes. A identificação de três fatores permite inferir a existência de três diferentes estratégias funcionais em serviços ao cliente nas empresas do setor eletroeletrônico: serviços, atendimento de pedidos e desenvolvimento de produtos. A partir das ênfases, ou estratégias funcionais, identificadas procede-se uma análise a fim de verificar a ocorrência de tipos estratégicos definidos. Para tanto foram gerados escores para cada fator identificado a partir das médias dos valores das variáveis que os compuseram. Surgiram, com esse procedimento, três novas variáveis correspondendo cada uma a um dos fatores gerados. Com base nessas novas variáveis foi realizada uma análise de variância (One-Way ANOVA) cujo objetivo é comparar as médias obtidas nas estratégias funcionais identificadas, entre empresas do Rio Grande do Sul e empresas de outros estados, bem como ilustrar o desempenho na prestação desses serviços em relação aos concorrentes. Estratégia Funcional RS Outros Estados ANOVA* Análise Serviços 3,0972 3,4567 0,081 Outros > RS Atendimento de pedidos 3,6641 3,9000 0,004 Outros > RS Desenvolvimento de produtos 3,7086 4,0781 0,010 Outros > RS Desempenho na prestação de serviços ao cliente (escala comparativa) 3,6897 3,8915 0,050 Outros > RS Tabela 7 Adoção de Estratégias Funcionais * valor de significância (p) dos resultados Verifica-se que as empresas do Rio Grande do Sul não adotam os serviços ao cliente como uma estratégia de diferenciação da oferta. Empresas de outros estados estão utilizando com maior ênfase a estratégia de serviços ao cliente para obtenção de um diferencial competitivo. As médias obtidas nas três estratégias funcionais de serviços ao cliente, identificadas na indústria eletroeletrônica brasileira, comprovam o menor esforço das empresas do Rio Grande do Sul na prestação de serviços para seus clientes. A estratégia de serviços, composta por variáveis como fornecimento de literatura técnica, promoção de encontros para instruir os clientes, treinamento de vendedores para o atendimento aos clientes, atendimento 24 horas e assistência ao cliente, pode permitir às empresas eletroeletrônicas do Rio Grande do Sul o estabelecimento de uma relação mais próxima com seus clientes, uma vez que todos os serviços visam melhorar a assistência ao mercado. A estratégia de Atendimento de Pedidos, composta por variáveis como manutenção de estoques, atendimento de pedidos extras ou de urgência e fornecimento de informações sobre o andamento do pedido, facilita o desenvolvimento do marketing de relacionamento com os clientes, uma vez que aproxima os processos dos clientes dos processos da empresa, o que resulta em melhor performance de ambos (VIANA, 1999). A estratégia de Desenvolvimento de Produtos, composta por variáveis como inovação do produto para melhorar o desempenho operacional do cliente e desenvolvimento de produtos específicos para atender as necessidades dos clientes, aumenta a interação entre as empresas, aproxima as áreas de planejamento, uma vez que são desenvolvidos produtos em conjunto, solidificando as relações entre as empresas e, assim, elevando as barreiras à entrada (PORTER, 1996) de concorrentes nesses mercados. Verifica-se que o desempenho na prestação dos serviços ao cliente das empresas gaúchas é inferior, segundo essas mesmas empresas, do que as demais empresas do país. Essa constatação vem apenas confirmar que as empresas que adotam os serviços ao cliente como forma de orientação estratégica obtém melhores resultados.

8 Estudos tais como Wright et al.(1997), que identificam a existência de uma relação entre a orientação para serviços ao cliente e a performance; Trez (2000), que comprova a relação de causalidade entre os contrutos de orientação para serviços ao cliente, desempenho e performance; e, Trez e Luce (2000) demonstram que a adoção da estratégia de serviços ao cliente proporciona resultados superiores para as empresas. Ao relacionar esses comportamentos estratégicos ao desempenho obtido pelas organizações na prestação dos serviços ao cliente, Trez e Luce (2000) verificaram ainda que empresas com determinados perfis alcançam desempenhos superiores a outras. Essa constatação corrobora as propostas teóricas que sugerem a obtenção de diferenciais competitivos pelas organizações através da adoção dos serviços ao cliente como estratégia de marketing, o que pode significar que atualmente as empresas eletroeletrônicas gaúchas podem estar perdendo uma oportunidade de apresentar um melhor desempenho competitivo em relação às demais empresas nacionais. 6. DISCUSSÃO DO RESULTADO E CONSIDERAÇÕES FINAIS Os serviços ao cliente, vistos como uma alternativa estratégica de marketing para as empresas, têm sido defendidos por um número pequeno de autores que acreditam encontrar nesses serviços fontes de diferenciais competitivos para a oferta das organizações. Esta proposta teórica instigou o desenvolvimento deste estudo. A partir da identificação das formas de utilização dos serviços ao cliente (chamadas também de estratégias funcionais) no setor eletroeletrônico brasileiro, verificou-se a existência de diferentes comportamentos (tipos ou perfis) estratégicos entre as empresas do Rio Grande do Sul e as empresas dos demais estados. Destaca-se ainda que apenas a disponibilização dos serviços ao cliente por parte das empresas não é suficiente para atingir esses resultados. Trez e Luce (2000) verificaram que as empresas detentoras dos maiores ganhos com a adoção dessa estratégia são aquelas que mais enfatizam sua utilização. As empresas eletroeletrônicas do estado do Rio Grande do Sul apresentam basicamente duas características diferentes das demais empresas do país. São organizações que têm o mercado internacional como um fator importante em seu mercado de atuação, o que lhes pode conferir uma segurança maior uma vez que não estão apenas sujeitas aos rumos da economia nacional. Essas empresas caracterizam-se também por apresentarem uma concentração (55%) na produção de produtos para automação industrial e materiais elétricos de instalação. Conforme foi apresentado, há estudos que comprovam a relação positiva entre a adoção dos serviços ao cliente como uma estratégia de orientação da empresa e a melhor performance competitiva. Dessa maneira, pode-se inferir que as empresas do setor eletroeletrônico gaúcho poderiam verificar uma melhoria em seus resultados adotando como forma de orientação da empresa os serviços ao cliente. Para tanto, poderiam escolher pelo menos uma das três estratégias funcionais identificadas: serviços, atendimento de pedidos ou desenvolvimento de novos produtos. Adotando uma estratégia de prestação de serviços as empresas gaúchas poderiam enfatizar a importância das relações entre empresas. A indústria eletroeletrônica gaúcha atualmente deixa de marcar presença significativa perante o mercado uma vez que: não fornece informações sobre os produtos fornecidos; não fornece treinamento aos clientes para o melhor uso de seus produtos; não enfatiza o treinamento de vendedores e representantes; deixa de disponibilizar um plantão permanente de atendimento ao cliente, ou; não oferece assistência ao cliente para a utilização do produto comprado. As empresas que enfatizam a estratégia de serviços como o diferencial de sua oferta aproximam-se dos clientes, são percebidas pelo mercado como empresas mais atuantes e, dessa maneira, colocam-se como referenciais para os clientes. Além dos benefícios diretos mencionados, essas empresas, por estarem mais próximas do mercado, têm acesso a um número maior de informações desses clientes, o que pode proporcionar para a empresa uma vantagem indireta muito superior às mais evidentes. Essas empresas, pela proximidade com os clientes, podem identificar novas oportunidades de negócios através do conhecimento de suas necessidades, características de processo e desenvolvimento tecnológico, antecipando ações e obtendo vantagens sobre os concorrentes. O atendimento de pedidos como estratégia diferencial da oferta da empresa garante para as empresas um diferencial no momento em que transfere ao cliente a segurança de que sempre poderá contar com o produto. Essa segurança se dá a partir de três tipos de serviços ao cliente: manutenção de estoques para atender os pedidos dos clientes por completo; atendimento a pedidos extras ou de urgência, ou; fornecimento de informações sobre o andamento do pedido. Ao enfatizar o atendimento de pedidos como elemento de diferenciação, as empresas gaúchas estariam fornecendo segurança aos clientes, elemento fundamental para o desenvolvimento de parcerias no mercado. As parcerias, ou relacionamentos, ao longo do tempo resultam para as empresas compras continuadas, menores custos de transação e maior retorno no longo prazo.

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