PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO PORTARIA Nº 4.975, DE 31 DE JULHO DE 2012

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1 PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO PORTARIA Nº 4.975, DE 31 DE JULHO DE 2012 Institui metodologia de gestão do portfólio de projetos e de gerenciamento de projetos de tecnologia da informação e comunicações. A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais, CONSIDERANDO a importância de padronizar e formalizar os mecanismos para proposição, avaliação, aprovação e acompanhamento dos projetos de tecnologia da informação, de modo a assegurar que os recursos humanos, tecnológicos e financeiros sejam utilizados adequadamente no apoio às iniciativas estratégicas; CONSIDERANDO a necessidade de estabelecer papéis, responsabilidades e critérios de desempenho para os projetos de tecnologia da informação; CONSIDERANDO que oferecer maior visibilidade das propostas de projetos e projetos aprovados permite que todas as partes interessadas tenham uma visão global sobre a atuação da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações, apoiando a governança de Tecnologia de Informação nessa instituição; CONSIDERANDO que a formalização de uma metodologia de gestão de portfólio e de projetos de tecnologia da informação, que determine práticas comuns a todos os projetos, permite a manutenção de um padrão institucional e facilita o entendimento, a comunicação e os processos de tomada de decisão; CONSIDERANDO as particularidades do Tribunal, as boas práticas para gerenciamento de projetos estabelecidas no PMBOK 4ª Edição e no modelo de maturidade para melhoria de processos de software brasileiro MPS.BR. RESOLVE:

2 PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO Disposições Gerais Art. 1º Instituir metodologia de gestão de portfólio de projetos no âmbito do TRT da 4ª Região. Art. 2º Instituir metodologia de gerenciamento de projetos de tecnologia da informação no âmbito do TRT da 4ª Região. Gestão do Portfólio de Projetos de Tecnologia da Informação Art. 3º O portfólio de projetos de tecnologia da informação é formado por todos os projetos aprovados pela administração e sua gestão preocupa-se com os resultados agregados da execução de todos os projetos sob responsabilidade da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações. Art. 4º As revisões do portfólio de projetos de Tecnologia da Informação e Comunicações e do Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicações serão realizadas nos meses de abril e dezembro, a fim de subsidiarem o planejamento do orçamento. Art. 5º As propostas de projetos podem ser encaminhadas pelos solicitantes a qualquer tempo, no entanto, apenas serão avaliadas quando da elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação E Comunicações ou suas revisões ordinárias. Parágrafo único. Projetos urgentes ou decorrentes de determinações de órgãos superiores ensejarão revisão extraordinária do Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicações. Art. 6º O solicitante encaminhará a proposta de projeto através de sistema informatizado específico. Art. 7º A proposta será avaliada pelo Escritório de Projetos da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações quanto ao correto preenchimento de todas as informações exigidas no formulário Art. 8º Se aprovada, a proposta de projeto será analisada pela Direção da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações com relação à disponibilidade de recursos organizacionais necessários (humanos, tecnológicos e financeiros), existência de projetos semelhantes no Plano

3 PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicações vigente e a conformidade do projeto proposto com objetivos estratégicos de Tecnologia da Informação e Comunicações e Institucionais. Art. 9º A Direção da SETIC encaminhará todas as propostas de projeto recebidas e o resultado da análise acima referida para avaliação da Comissão de Informática. Art. 10 A Comissão de Informática, uma vez identificada a importância do projeto proposto para os objetivos estratégicos da instituição, fará sua análise considerando os demais projetos propostos e os já aprovados, de modo a organizar a execução dos mesmos, priorizando os projetos de maior relevância. Art. 11 O portfólio de projetos aprovado pela Comissão de Informática será encaminhado à Presidência do Tribunal, que é responsável por aprovar e determinar a execução dos projetos, garantindo que os recursos necessários para sua execução estarão disponíveis. Art. 12 O Manual de Gestão do Portfólio de Projetos de Tecnologia da Informação e Comunicações está presente no Anexo I. Gerenciamento de Projetos Art. 13 Projeto é o esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Para fins da metodologia proposta, uma demanda à Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações será considerada um projeto sempre que o esforço para sua execução for maior do que trinta dias úteis ou exigir aquisição de bens ou serviços de Tecnologia da informação e comunicações. Art. 14 A metodologia de projetos do TRT da 4ª Região prevê a adoção de processos de gerenciamento de projetos organizados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Art. 15 Os processos de gerenciamento serão executados com o apoio de sistema informatizado e formulários específicos, de modo a facilitar sua adoção. Art. 16 Os projetos serão sugeridos através do preenchimento do formulário Proposta de Projeto, que exige informações como o nome do solicitante, a descrição do projeto, os objetivos estratégicos aos quais está vinculado, problemas a serem solucionados, objetivo, benefícios, uso de recursos e entregas.

4 PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO Art. 17 Sempre que o projeto tiver vinculação a objetivos estratégicos institucionais, suas informações serão automaticamente apresentadas nos relatórios utilizados pela Assessoria de Gestão Estratégica, para o devido acompanhamento. Art. 18 O Manual para o Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação e Comunicações do TRT da 4ª Região está apresentado no Anexo II. Disposições Finais Art. 19 Os casos omissos serão resolvidos pela Administração. Art. 20 Revogam-se disposições em contrário. Art. 21 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação. MARIA HELENA MALLMANN Presidente do TRT da 4ª Região

5 PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO ANEXO I MANUAL DE GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

6 PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO Manual de gestão do portfólio de projetos da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações Tribunal Regional do Trabalho 4 Região Av. Praia de Belas, CEP Porto Alegre maio/2012 Porto Alegre

7 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia ou gravação) ou arquivada em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão escrita do TRT4. Diretora da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações Natacha Moraes de Oliveira Gerente do Escritório de Projetos Deise Alexandra Koerber Albino Representante do Escritório de Projetos Pablo Paulo Lopes Barros Consultor Marcos Santos Abreu, PMP

8 Sumário Introdução...9 O que é gestão de portfólio de projetos de tecnologia da informação...9 Relação com outros portfólios do TRT4...9 Sobre este manual...9 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC...10 Identificação de propostas...10 Seleção de propostas...11 Acompanhamento do projeto...11 Suspensão de projetos...12 Encerramento de projetos...12 Uso do TraceGP para gestão do portfólio de projetos...13 Glossário...19 Introdução...21 A quem se destina este manual...21 Gerenciamento de Projetos...21 Guia PMBOK 4ª edição...21 MPS.Br...21 Ferramenta para gerenciamento de projetos e portfólio...22 Relação deste manual com o manual de gestão de portfólio de projetos...22 Metodologia de Gerenciamento de Projetos...23 Grupos de processos de gerenciamento...23 Ferramentas e Técnicas...23 Alinhamento Estratégico e Autorização de Projetos Fluxo de gerenciamento de projetos...27 Processos de iniciação...28 Definir o gerente do projeto...28 Formalizar o propósito de alocar recursos...28 Criação do projeto no TraceGP...28 Processos de planejamento...29 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Escopo Tempo Recursos Humanos Custos Comunicação...33 Avaliação e aprovação do plano de gerenciamento do projeto...34 Processos de execução e controle...35 Distribuir informações...35 Executar atividades do projeto...35 Apropriar progresso da execução...35 Acompanhar progresso...35 Processos de encerramento...36 Fechar registros do projeto...36 Executar lições aprendidas Solicitar o aceite do projeto...37

9 Introdução Introdução O que é gestão de portfólio de projetos de tecnologia da informação As organizações geralmente encontram mais oportunidades para investir em tecnologia da informação (TI) do que capacidade para realizar, o que leva à necessidade de usar técnicas para gerenciar estes investimentos. Uma das técnicas disponíveis é a gestão do portfólio de TI, que é utilizada para identificar, analisar e gerenciar os investimentos em TI. Grande parte dos investimentos identificados são os que servem para manter a TI da organização em operação, ou investimentos continuados, e uma parte geralmente bem menor atende às novas iniciativas e grandes mudanças nas aplicações e processos de negócio. Esta parte do portfólio, que forma o portfólio de projetos de TI, apresenta dificuldades adicionais para sua gestão devido ao caráter temporário da execução dos projetos e à concorrência entre projetos por outros tipos de recursos, além dos financeiros. A gestão do portfólio de projetos de TI pode ser definida em três processos, que servem para garantir que a organização esteja executando corretamente a combinação de projetos que forneça o melhor retorno, dentro das restrições de recursos organizacionais. Os processos são (1) identificação de propostas, (2) seleção de propostas e (3) acompanhamento de projetos, descritos abaixo. Identificação de propostas: os projetos em potencial são identificados e registrados na forma de propostas de projeto. Seleção de propostas: as propostas de projeto são avaliadas e as que oferecem melhor retorno, dentro das limitações de recursos, são aprovadas para execução. Acompanhamento do projeto: a partir da proposta aprovada, um projeto é planejado e tem sua execução iniciada. O projeto terá seus indicadores acompanhados pelos gestores do portfólio de projetos, para aumentar a probabilidade de que os resultados previstos na proposta sejam realmente obtidos pelo projeto. A execução do projeto está fora do escopo da gestão do portfólio de projetos e está definida no Manual de Gerenciamento de Projetos da SETIC. Além de melhorar o retorno dos investimentos, outro objetivo destes processos é oferecer maior visibilidade dos projetos e propostas de projetos, para que todas as partes interessadas possam ter uma visão global do desempenho dos projetos da SETIC. A partir de março de 2011, a SETIC passou a usar uma nova ferramenta para gestão de portfólio e de projetos, o TraceGP. Os processos de gestão do portfólio da SETIC foram configurados nesta ferramenta e são descritos nas seções correspondentes deste manual. Relação com outros portfólios do TRT4 Alguns projetos contidos no portfólio de projetos de TI podem ser de interesse de outras áreas, em especial da Assessoria de Planejamento Estratégico, Dados Estatísticos e Apoio às Comissões Permanentes (ASSEPLAN), que é responsável pelos projetos estratégicos do TRT4. A interação entre as áreas deve se dar através do envolvimento da área externa à SETIC no processo de autorização dos projetos e do compartilhamento de informações de desempenho. Sobre este manual Os processos descritos neste manual descrevem as atividades da equipe do Escritório de Projetos da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações na gestão do portfólio de projetos de TI do TRT4. Este manual se destina à própria equipe do Escritório de Projetos da SETIC, assim como a todos os órgãos e cargos que interagem com esta equipe nesta atividade de gestão: diretores, gestores internos e gestores externos. Procuramos sempre o caminho da simplicidade evitando criar procedimentos desnecessários ou burocráticos. Através do conjunto de procedimentos propostos aqui, esperamos oferecer um facilitador para a comunicação dos projetos e a visibilidade dos mesmos por parte da diretoria da SETIC e da administração do TRT4. 9/38

10 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC Os processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC estão indicados na Figura 2.1. Figura 1: Gestão de portfólio de TI Identificação de propostas 10/38

11 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC O processo de identificação é composto pela criação de uma proposta de projeto no TraceGP por parte do solicitante. A proposta finalizada é encaminhada ao Escritório de Projetos da SETIC, que a avalia em aspectos técnicos. Não é atribuição do Escritório de Projetos avaliar o mérito das propostas, apenas sua correção. Caso algum problema seja identificado, a proposta é rejeitada e devolvida ao solicitante para correção, junto com uma descrição do motivo da rejeição. As propostas aprovadas são encaminhadas ao coordenador da área responsável pelo tipo de problema atendido pela proposta. Este encaminhamento finaliza o processo de identificação para esta proposta, que passa ao processo de seleção. Seleção de propostas A seleção é iniciada pelo coordenador responsável pela proposta, que pode encaminhá-la para seguir o processo de seleção ou mantê-la sob sua responsabilidade. O processo de seleção continua com uma série de aprovações obrigatórias, pela diretoria da SETIC, Comissão de Informática e Presidência do TRT4. As aprovações são feitas usando o TraceGP, que faz o encaminhamento da proposta ao responsável por cada aprovação. As propostas que aguardam aprovação ficam acessíveis na caixa de pendências do responsável pela aprovação, que recebe um automático do sistema quando a proposta passa a estar sob sua responsabilidade. As propostas rejeitadas por qualquer um dos responsáveis voltam à lista de propostas do Escritório de Projetos, estando assim de volta ao processo de identificação. Cada uma das etapas de aprovação é responsável por um aspecto da proposta de projeto, conforme Tabela 2.1. Responsável Aspectos avaliados Coordenadoria recursos humanos da coordenadoria disponíveis para a execução da proposta de projeto interesse da coordenadoria na proposta de projeto Diretoria da SETIC recursos humanos da SETIC disponíveis para a execução da proposta de projeto interesse da SETIC na proposta de projeto Comissão de Informática méritos relativos da proposta de projeto em relação às demais que disputam os mesmos recursos Presidência interesse do Tribunal na proposta de projeto Tabela 1: aspectos para avaliação da proposta Acompanhamento do projeto A partir do momento em que a proposta esteja aprovada por todas as instâncias, será necessário designar um gerente de projetos e criar um projeto associado à proposta. O projeto passa por todas as fases previstas pelo modelo do PMI, ou seja, iniciação, planejamento, execução e controle e encerramento, mas seu gerenciamento não faz parte do escopo deste manual. O acompanhamento do projeto será feito através do TraceGP, utilizando o formulário de proposta de projeto a que o projeto está associado. O formulário de demanda acompanha automaticamente as mudanças de estado do projeto, além de possuir várias informações necessárias para a filtragem e agregação de dados. O principal objetivo do acompanhamento do portfólio de projetos é obter medidas agregadas de desempenho, com a possibilidade de avaliar individualmente cada um dos projetos quando necessário. As medidas obtidas interessam a públicos diferentes, e por isso precisam ser apresentadas de maneiras diferentes. São utilizadas três formas principais para apresentação do desempenho: relatórios de status, relatórios gerenciais e dashboards. Os relatórios de status são dirigidos aos diretores e ao Escritório de Projetos, e são gerados periodicamente pelo TraceGP a partir dos dados dos projetos e enviados por aos interessados. O objetivo do relatório de status é oferecer um resumo instantâneo do projeto, mas exige maior conhecimento do projeto por parte de seus usuários para que seja compreendido. A comparação de diversos relatórios de um mesmo projeto em um intervalo de tempo pode servir de subsídio para avaliação da causa de problemas encontrados. 11/38

12 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC Os relatórios gerenciais também são gerados pelo TraceGP, com diversos tipos de filtros e classificações. O nível de detalhe de cada relatório pode ser configurado. Este tipo de visualização tem em relação ao relatório de status a vantagem de apresentar as informações de desempenho agregadas ou então listadas próximas umas das outras, permitindo comparações. Os dashboards, ou painéis gerenciais, são a maneira mais clara de apresentar informações dentre as que usamos. A Figura 2.2 apresenta um exemplo de dashboard. Figura 2: exemplo de dashboard Diferentes perfis de usuários precisam de informações diferentes, que também podem ser apresentadas de diversas formas. O TraceGP permite que diversos dashboards sejam configurados e que um dashboard seja cadastrado como tela inicial para cada usuário, por isso a configuração de dashboards será uma atividade constante do Escritório de Projetos, sendo executada de acordo com as necessidades percebidas. Suspensão de projetos Eventualmente, um projeto já iniciado pode ser suspenso, devido a mudanças nas prioridades no uso de recursos ou a mudanças nos objetivos da organização. Neste caso, o gerente do projeto registra a suspensão, libera os recursos utilizados e aguarda que o projeto tenha seu reinício autorizado ou então seja cancelado. Quando o projeto recebe autorização para reinício é preciso replanejá-lo, considerando as novas condições de uso de recursos ou novos objetivos. A aprovação do novo plano de projeto (como a do plano original) não faz parte do escopo deste manual, já que o projeto continua em processo de acompanhamento na gestão de portfólio de projetos. Encerramento de projetos Existem dois tipos básicos de encerramento: a conclusão e o cancelamento. A conclusão indica que o projeto chegou ao fim atendendo em maior ou menor grau seus objetivos planejados. O grau de atingimento dos objetivos ajuda a indicar o grau de sucesso do projeto, junto com o desempenho em prazos e em uso de recursos. Em alguns casos, pode ser de interesse da SETIC antecipar o final de um projeto por cancelamento para liberar recursos; nestes casos, o projeto também é dado como concluído, com ou sem entrega parcial de seus objetivos. Os objetivos não atingidos podem dar origem a uma nova proposta de projeto, vinculada à original apenas pelos seus antecedentes, e precisa passar pelos processos de identificação e seleção para que gere um novo projeto. 12/38

13 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC Uso do TraceGP para gestão do portfólio de projetos O TraceGP é uma aplicação web, portanto independente de instalação nas máquinas de usuários. Os requisitos para acesso são o Internet Explorer com plugin Flash (para os dashboards), além de um usuário ativo na rede do TRT4. O TraceGP é executado em um servidor compartilhado por todos os escritórios de projetos do TRT4, acessível pelo link A tela de login é apresentada na Figura 3.1. Figura 3: tela de login do TraceGP O usuário e a senha são os mesmos da rede do TRT4. Após o login, a tela inicial do usuário é apresentada, de acordo com sua configuração pessoal. Para gestão do portfólio de projetos, é recomendado que a tela inicial seja um dashboard com as informações de interesse do usuário. Caso seja necessário criar um novo dashboard ou alterar um existente, ou o perfil de acesso não esteja adequado, favor contatar o Escritório de Projetos da SETIC pelo 13/38

14 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC ANEXO II MANUAL PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÕES 14/38

15 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC Manual de Gerenciamento de Projetos e Programas Tribunal Regional do Trabalho 4ª Região Agosto de 2012 Porto Alegre Tribunal Regional do Trabalho 4 Região Av. Praia de Belas, CEP Porto Alegre Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia ou gravação) ou arquivada em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão escrita do TRT4. Diretora da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações Natacha Moraes de Oliveira Chefe do Escritório de Projetos Deise Alexandra Koerber Albino Representante do Escritório de Projetos Pablo Paulo Lopes Barros Consultor Marcos Santos Abreu, PMP 15/38

16 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC 16/38

17 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC Sumário Introdução...9 O que é gestão de portfólio de projetos de tecnologia da informação...9 Relação com outros portfólios do TRT4...9 Sobre este manual...9 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC...10 Identificação de propostas...10 Seleção de propostas...11 Acompanhamento do projeto...11 Suspensão de projetos...12 Encerramento de projetos...12 Uso do TraceGP para gestão do portfólio de projetos...13 Glossário...19 Introdução...21 A quem se destina este manual...21 Gerenciamento de Projetos...21 Guia PMBOK 4ª edição...21 MPS.Br...21 Ferramenta para gerenciamento de projetos e portfólio...22 Relação deste manual com o manual de gestão de portfólio de projetos...22 Metodologia de Gerenciamento de Projetos...23 Grupos de processos de gerenciamento...23 Ferramentas e Técnicas...23 Alinhamento Estratégico e Autorização de Projetos Fluxo de gerenciamento de projetos...27 Processos de iniciação...28 Definir o gerente do projeto...28 Formalizar o propósito de alocar recursos...28 Criação do projeto no TraceGP...28 Processos de planejamento...29 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Escopo Tempo Recursos Humanos Custos Comunicação...33 Avaliação e aprovação do plano de gerenciamento do projeto...34 Processos de execução e controle...35 Distribuir informações...35 Executar atividades do projeto...35 Apropriar progresso da execução...35 Acompanhar progresso...35 Processos de encerramento...36 Fechar registros do projeto...36 Executar lições aprendidas Solicitar o aceite do projeto /38

18 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC 18/38

19 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC Glossário ciclo de vida do produto Um conjunto de fases do produto que não se sobrepõem, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de produção e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é a retirada de circulação do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. ciclo de vida do projeto Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. entregas No Plano de Gerenciamento do Projeto, descrevem os produtos finais e os principais produtos intermediários do projeto. As entregas servem para o projeto atingir seus objetivos. O andamento do projeto é avaliado pelas entregas obtidas, não pelas atividades executadas. estrutura analítica do projeto (EAP) Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. fase do projeto Um conjunto de atividades do projeto, relacionadas de forma lógica, que geralmente culminam com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos. ferramenta Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado. gerente do projeto A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. metodologia Um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina. MPS.BR O MPS.BR é um programa mobilizador, de longo prazo, criado em dezembro de 2003 e coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX). O objetivo do programa é a Melhoria de Processo do Software Brasileiro, baseando-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de software e serviços correlatos. necessidades No Plano de Gerenciamento do Projeto, indica as necessidades de negócio a serem atendidas pelo projeto, e que portanto justificam o uso de recursos da organização neste projeto. Comparar com entregas e objetivos. objetivos No Plano de Gerenciamento do Projeto, indica o que a organização precisa obter para satisfazer as necessidades do projeto. São usados para indicar quando o projeto está concluído, por isso devem ser mensuráveis. partes interessadas Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Plano de Gerenciamento do Projeto Um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. 19/38

20 Processos de gestão do portfólio de projetos da SETIC PMBOK4 O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK, é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. A primeira edição do guia foi lançada em 1996; a quarta edição, atual, foi lançada em 31 de dezembro de portfólio de projetos Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. prática Um tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução de um processo e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas. programa Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. projeto Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. recurso Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, individualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, suprimentos, commodities, materiais, orçamentos ou fundos. Relatório de Status Documentos e apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, cálculos e parâmetros de gerenciamento do valor agregado e análises de andamento e progresso do trabalho do projeto. requisito Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outro documento imposto formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. técnica Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas. Termo de Abertura do Projeto Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. 20/38

21 Introdução A quem se destina este manual O público alvo deste manual são todos aqueles que desenvolvem projetos para a Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações (SETIC) do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região (TRT4). Durante o desenvolvimento deste manual procurou-se manter o caminho da simplicidade, evitando criar procedimentos desnecessários ou burocráticos. O conjunto de procedimentos propostos aqui tem por objetivo facilitar a execução e visibilidade dos projetos. A leitura deste manual também é recomendada para os fornecedores e prestadores de serviços do TRT4 a fim de que possam se adequar aos padrões utilizados para o planejamento e controle dos projetos. Este manual tem também a finalidade de servir de guia para o treinamento de novos colaboradores e fornecedores. Assim, além dos formulários e procedimentos que compõem a metodologia, procuramos apresentar exemplos reais da aplicação das técnicas propostas, que foram retirados de projetos reais, executados na forma de projetos pilotos durante a elaboração deste manual. Gerenciamento de Projetos Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e término definidos. O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Para serem adequadamente empregadas, este conjunto de práticas precisam do direcionamento de um profissional com conhecimento e experiência para determinar em que situações e como aplicá-las. Este profissional é chamado de gerente de projetos, e deve ser uma pessoa com o perfil adequado, mesmo que ocupe um outro cargo na organização, não atuando exclusivamente nesta função. Este manual ajudará estes profissionais na estruturação de seus projetos através de um conjunto de práticas, técnicas e formulários propostos. Durante o desenvolvimento desta metodologia procurou-se manter a conformidade com as diretrizes do Guia PMBOK 4ª Edição (PMBOK4) e com o modelo MPS.Br de maturidade para melhoria de processos de software. Guia PMBOK 4ª edição Os conceitos utilizados aqui estão alinhados com os apresentados no PMBOK4. O conhecimento do guia ou sua leitura não são obrigatórios para a compreensão deste manual. A utilização do PMBOK4 como base para a elaboração deste manual deu-se em razão deste guia ser internacionalmente aceito e pela sua grande difusão tanto na comunidade internacional quanto na brasileira. Alguns processos de gerenciamento de projetos sugeridos neste manual possuem a mesma nomenclatura do PMBOK4, e isto foi feito para facilitar o entendimento da metodologia proposta neste manual. Porém, para melhor adequação às práticas específicas do TRT4, nem todos os processos de gerenciamento do PMBOK4 foram mapeados neste manual, e em algumas situações alguns processos foram agrupados por questões de simplificação e adequação às necessidades da SETIC. MPS.Br Segundo o Guia Geral do Modelo de Referência para Melhoria de Processo do Software (MR-MPS), a implementação do nível G é obtida através do atendimento de dois processos: Gerência de Requisitos GRE, e Gerência de Projetos GPR. A metodologia descrita neste manual atende a estas exigências.

22 Ferramenta para gerenciamento de projetos e portfólio Desde março de 2011 os projetos da SETIC passaram a ser gerenciados utilizando uma ferramenta para gerenciamento de projetos e portfólio, o TraceGP. O TraceGP é uma ferramenta web para gerenciamento de projetos e demandas. A ferramenta é configurável e permite a confecção de formulários eletrônicos parametrizados de acordo com as necessidades do TRT. Relação deste manual com o manual de gestão de portfólio de projetos Este manual se refere à parte de projetos da metodologia de gerenciamentos de projetos e portfólios da SETIC, sendo a parte referente à gestão de portfólio tratada em manual próprio. A relação entre os projetos e o portfólio de projetos é que o portfólio contém todos os projetos, e a gestão de portfólio de projetos se preocupa com os resultados agregados da execução de todos os projetos da SETIC. Isso não diminui a necessidade de gerenciar cada um dos projetos da melhor maneira possível, pois cada projeto que tenha seu início autorizado consome recursos que poderiam ser utilizados em outro projeto.

23 Metodologia de Gerenciamento de Projetos A metodologia de gerenciamento de projetos do TRT4 determina as práticas comuns que devem ser seguidas por todos os projetos a fim de manter-se um padrão institucional e facilitar o entendimento, a comunicação e os processos de tomada de decisões. Grupos de processos de gerenciamento Esta metodologia indica os processos de gerenciamento de projetos que devem ser utilizados no âmbito do TRT4. Estes processos estão organizados em 5 grupos: Grupo de processos Descrição Observações Iniciação Processos de contextualização do projeto. As informações necessárias para os processos de iniciação devem constar na proposta de projeto. Planejamento Processos responsáveis pela minimização O plano do projeto é gerado no TraceGP, e das incertezas, e pela proposição de uma precisa ser aprovado pelo patrocinador do via para desenvolvimento do projeto. projeto. Execução Processos para distribuição das A execução das atividades de projeto é informações e acompanhamento das registrada no TraceGP, para expectativas dos envolvidos com o projeto. acompanhamento da execução. Controle Processos para avaliação da situação do O relatório de status é gerado projeto. periodicamente pelo TraceGP, a partir das informações correntes do projeto. Encerramento Processos para prestação de contas e Preencher o formulário de lições aprendidas melhoria dos próprios procedimentos de e registrar o encerramento do projeto no gestão. TraceGP. Tabela 2: Grupos de processos Ferramentas e Técnicas Para a realização dos processos de gerenciamento, esta metodologia determina algumas ferramentas e técnicas apresentadas na forma de formulários. O uso das ferramentas e técnicas aqui recomendados não invalida nem é impeditivo do uso de outras não descritas aqui. Assim, o modelo proposto é mínimo, porém não limitante às atividades de gerenciamento. Alinhamento Estratégico e Autorização de Projetos A proposição de um projeto deve ser feita no sistema TraceGP, através do preenchimento do formulário de Proposta de Projeto (figura 1). Este formulário foi elaborado de forma a contemplar todas as necessidades de um Termo de Abertura de Projeto e deverá ser preenchido com dados recebidos do propositor, adicionados da visão técnica da área que

24 futuramente desenvolverá o projeto. Esses dados servirão de subsídio para a avaliação desta e, posteriormente, para o planejamento do projeto. O alinhamento estratégico é feito neste mesmo formulário e será sempre revisado pelo Escritório de Projetos da SETIC, assim como os demais dados. O propositor do projeto deverá indicar quais objetivos do Planejamento Estratégico Institucional e do Planejamento Estratégico de TI serão contemplados caso o projeto seja aprovado. Sempre que o projeto atender a objetivos estratégicos institucionais, passará automaticamente a constar nos relatórios da Assessoria de Planejamento Estratégico, para acompanhamento. Os demais dados a serem preenchidos no formulário de proposta de projeto são os seguintes: Solicitante: informar o nome do patrocinador do projeto. Descrição do Projeto: informar de forma breve a intenção do projeto. Objetivo Estratégico: selecionar os objetivos estratégicos atendidos. Antecedentes: informar a relação da proposta com outros projetos já executados ou, se for o caso, a legislação relacionada à proposta. Problemas que serão solucionados pelo projeto: descrever a situação atual da área a ser atendida pelo projeto. Objetivos e benefícios: elencar os objetivos e benefícios do projeto. Entregas: relacionar os produtos do projeto. Duração estimada: informar a estimativa de prazo de execução. Previsão de uso de recursos: informar os recursos necessários para execução do projeto. Exemplo: as seções que precisarão ser envolvidas. Pontos de atenção: relacionar informações sobre pontos importantes que podem impactar no sucesso do projeto. A proposta de projeto será avaliada de acordo com o fluxo de aprovação de propostas de projetos da SETIC (figura 2) e, caso seja autorizada pela administração, dará origem ao projeto.

25 Fig

26 projeto Figura 5: Fluxo de proposta de

27 1.4 Fluxo de gerenciamento de projetos Os projetos estarão sujeitos a um processo de autorização caracterizado por 6 estados, conforme apresentados a seguir. As mudanças de estado são autorizadas pela direção da SETIC através dos processos de gestão do portfólio de projetos. Estado Descrição Documentação Proposto Solicitação de projeto disponível para ser priorizada Formulário de proposta de conforme processo de gestão do portfólio de projeto projetos. Em planejamento Projeto priorizado a fim de receber recursos para Plano de gerenciamento que seja desenvolvido o Plano do Projeto conforme do projeto metodologia da SETIC. Em execução Projeto priorizado a fim de receber recursos para que seja implementado. Relatórios de status Plano de gerenciamento do projeto atualizado Encerrado Projeto cuja execução tenha terminado e cujos resultados foram entregues. Relatório de lições aprendidas Suspenso Projeto suspenso em função de mudanças de prioridades. Plano de gerenciamento do projeto atualizado Cancelado Projeto cuja execução não será mais realizada. Relatório de lições aprendidas

28 Processos de iniciação Os processos de iniciação de projetos possuem duas funções principais: 1. Definir o gerente do projeto. 2. Formalizar o propósito de alocar recursos para o projeto. Devido à maneira como a SETIC utiliza o formulário de proposta de projeto no TraceGP, os processos de iniciação são bastante reduzidos. As informações necessárias são registradas no formulário de proposta de projeto. Definir o gerente do projeto Para que um projeto seja criado no TraceGP a partir da proposta, é preciso que o gerente do projeto seja definido. O gerente vai criar o projeto a partir do formulário de proposta, para que os dois objetos fiquem vinculados e assim o desempenho do projeto seja acompanhado pelos processos de gestão do portfólio de projetos. Formalizar o propósito de alocar recursos A partir do momento em que o TRT4 autoriza a proposta de projeto a dar origem a um projeto, existe um propósito inicial de comprometer os recursos previstos para obter os resultados indicados na proposta de projeto. Criação do projeto no TraceGP O projeto precisa ser criado a partir da proposta que o originou, utilizando a opção Entidade Criar Projeto no menu da proposta (figura 3). Este procedimento garante que os processos de gestão do portfólio de projetos ocorram, e que o andamento do projeto seja relatado corretamente às partes interessadas. Quando o projeto estiver vinculado a um processo administrativo, deve ser registrado o respectivo número no campo descrição do projeto, através do menu Projeto Dados do projeto.

29 Processos de planejamento O plano de gerenciamento do projeto deve mostrar a estratégia que será utilizada para produzir os produtos pretendidos e chegar ao objetivo do projeto, e deverá estar alicerçado em um ciclo de vida composto por fases. Projetos pequenos não precisam estar organizados em ciclos de vida e podem ser organizados em uma única fase. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Os principais tópicos do Plano de Gerenciamento do Projeto são: Escopo Tempo (cronograma) Recursos Humanos Custos Comunicação Escopo Os itens de escopo (figura 4) são incluídos no menu correspondente, dentro da página do projeto. O formulário de escopo deverá indicar tudo o que será executado pelo projeto, e preferencialmente, deixando claro itens que não serão executados pelo projeto. O escopo deverá ser fechado e aprovado pelo grupo de aprovadores do projeto, sendo este composto. no mínimo, pelo patrocinador do projeto e coordenador das áreas da SETIC envolvidas no projeto. As alterações de escopo no decorrer do projeto deverão ser novamente submetidas à aprovação. A confecção da WBS (EAP) do projeto faz parte do escopo e deverá ser feita na área específica no TraceGP (menu escopo WBS).

30 Figura 6: Definição do escopo do projeto Tempo O cronograma (figura 5) é criado através do menu Tempo e poderá ser gerado, inicialmente, a partir da WBS. Durante o planejamento ainda não é necessário indicar o nome dos executantes das tarefas do projeto, apenas os papéis executados. Para que a atividade possa ser iniciada, após aprovado o cronograma, deverão ser atribuídos responsáveis para cada uma das tarefas e a atividade deverá ser liberação para execução (designada) no TraceGP.

31 Figura 7: Cronograma do projeto Recursos Humanos Durante o planejamento, o gerente do projeto deverá identificar a equipe necessária para o seu projeto e negociar a utilização destes recursos com as áreas respectivas. Somente após alocar a equipe do projeto (figura 6) poderão ser atribuídos responsáveis para as atividades descritas no cronograma.

32 ra 8: Alocação da equipe do projeto Figu Custos Caso o projeto envolva compras ou contratações, o orçamento necessário ao projeto deverá ser estimado e alinhado ao orçamento anual da SETIC. Deverão ser registrados no projeto os custos envolvidos e os números dos processos administrativos nos quais tramitarão as aquisições necessárias, a partir do momento em que estes forem autuados. Os custos devem ser registrados através do item Custos e Receitas do menu Custos, acessando-se a aba geral conforme figura 7. As diretrizes para lançamento de custos são as seguintes: Receita prevista: relacionar a previsão orçamentária para o projeto, que deve ser consultada junto à Coordenadoria de Planejamento e Projetos. Despesa prevista: relacionar os custos estimados do projeto. Receita realizada: registrar os valores do empenho do projeto.

33 Despesa realizada: registrar as notas fiscais pagas relativas ao projeto. Figura 9: Lançamento de custos As informações contidas no plano de gerenciamento do projeto atendem completamente às demandas de normatização da MPS.Br., nível G. Em particular, as informações de recursos e custos são necessárias para alimentar os processos de gerenciamento do portfólio de projetos na análise da capacidade de execução e avaliação do uso de recursos Comunicação O TraceGP permite a configuração do envio automático de relatórios de status do projeto aos stakeholders. Este planejamento deve ser feito através do menu Comunicação Plano de Comunicação (figura 8). As atas de todas as reuniões referentes ao projeto devem ser armazenadas no item documentos do menu Comunicação.

34 Figura 10: Configuração do plano de comunicação Avaliação e aprovação do plano de gerenciamento do projeto O Plano de Gerenciamento do Projeto deverá ser encaminhado para aprovação pelos responsáveis através da opção Requerer Aprovação, disponível no menu escopo do projeto.

35 PODER JUDICIÁRIO FEDERAL TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO Processos de execução e controle Os processos de execução são responsáveis pela distribuição das informações e avaliação das expectativas das partes interessadas. Os processos de controle do projeto tem a função principal de gerar visibilidade adequada para todas as partes interessadas sobre a situação do projeto. As informações de status dos projetos são acompanhadas pela Comissão de Informática e pela Administração do TRT, através do TraceGP. Os processos de execução são: 1 distribuir informações 2 executar as atividades do projeto Os processos de controle são: 3 apropriar progresso da execução 4 acompanhar progresso Distribuir informações Este processo envolve o recebimento e a comunicação das informações sobre a situação do projeto de forma adequada para as partes interessadas. A distribuição das informações é feita automaticamente pelo TraceGP, desde que as atividades sejam devidamente atribuídas pelo gerente. Executar atividades do projeto A execução das atividades deverá ser relatada pela interface do TraceGP, refletindo a situação real das atividades. O gerente do projeto é responsável por garantir que as atividades estejam relatadas corretamente, pois o estado corrente é utilizado na geração do relatório de status. Apropriar progresso da execução A equipe participante do projeto é responsável por reportar periodicamente o progresso alcançado. Esta apropriação deve ocorrer preferencialmente através da estrutura analítica do projeto (EAP), reportando as datas de cumprimento das metas estabelecidas. Acompanhar progresso O progresso do projeto é acompanhado pela geração periódica do relatório de status. O relatório deve ser configurado pelo gerente do projeto para que seja distribuído automaticamente por pelo TraceGP para as partes interessadas, que são responsáveis por atuar em prol do bom andamento do projeto.

36 PODER JUDICIÁRIO FEDERAL TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO Processos de encerramento Ao final do projeto deverá ser executado um processo de avaliação da aplicação das técnicas de gerenciamento a fim de se detectar se o gerenciamento ocorreu de forma efetiva, e também para poder evoluir nas práticas de gerenciamento através da absorção de novas práticas. Os processos de Encerramento do Projeto são: fechar registros do projeto executar Lições Aprendidas. Fechar registros do projeto O gerente de projetos é responsável por garantir que as entregas previstas foram feitas e por finalizar o projeto no TraceGP. Executar lições aprendidas O relatório de lições aprendidas tem por finalidade realizar um processo de longo prazo de melhoria da capacidade de gerenciamento da SETIC. Nesta metodologia será utilizado um formulário simplificado onde os participantes do projeto são convidados a refletir sobre os aprendizados ocorridos durante o projeto. Estas informações serão consolidadas pela equipe do Escritório de Projetos a fim de avaliar a ocorrência de padrões, como também para a avaliação do entendimento e uso da metodologia, e para identificar oportunidades de divulgação de boas práticas. O relatório de lições aprendidas é gerado pelo TraceGP a partir da base de conhecimentos do projeto. O gerente deve acessar o seu projeto e incluir conhecimentos através do menu Projeto Base de conhecimentos (figura 9). Figura 11: Base de conhecimentos Na tela seguinte, deve-se cadastrar uma categoria e, em seguida, clicar sobre ela com o botão secundário e acessar a opção Incluir conhecimento, conforme figura 10 a seguir.

37 PODER JUDICIÁRIO FEDERAL TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO Figura 12: Inclusão de conhecimentos Após o cadastramento de conhecimentos, o relatório de lições aprendidas deve ser gerado acessando-se o menu Comunicação Área de documentos. Em seguida, no item Lições aprendidas, clicar com o botão secundário e acessar Gerar nova versão (figura 11). Figura 13: Geração de relatório de lições aprendidas 5.3 Solicitar o aceite do projeto O projeto deve ser aceito formalmente através da ferramenta de gerenciamento. O gerente deve indicar os responsáveis pela aceitação do projeto acessando o menu Escopo Aceite do projeto (figura 12) e em seguida acionar a opção requerer aprovação. Após a realização do aceite pelos aprovadores o projeto estará concluído.

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fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

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