CRITICAL SUCCESS FACTORS IN PROJECTS USING AGILE METHODS: A MULTIPLE CASE STUDY IN FINANCIAL SECTOR COMPANIES

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1 CRITICAL SUCCESS FACTORS IN PROJECTS USING AGILE METHODS: A MULTIPLE CASE STUDY IN FINANCIAL SECTOR COMPANIES Sancha Freitas (Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil) - Ricardo Leonardo Rovai (Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil) Resumo Muitas organizações atribuem sucesso em projetos ao cumprimento único e exclusivo da tríplice restrição, neste caso, quando o realizado no término do projeto condiz com o que foi inicialmente planejado quanto ao custo, prazo e escopo do projeto, porém estes fatores de sucesso só são aplicáveis em métodos tradicionais de desenvolvimento, isto é, quando escopo, prazo e custo são definidos no início do projeto. Para as organizações que utilizam métodos ágeis de desenvolvimento devem-se buscar outros fatores que qualifiquem o projeto como bem-sucedido ou não. O objetivo deste trabalho é apresentar quais fatores de sucesso podem ser atribuídos a projetos que utilizam metodologias ágeis de desenvolvimento e gerenciamento de projetos. Para isso, é apresentado neste estudo uma revisão da literatura para levantar pontos gerais sobre o tema, tais como: o que é sucesso em projeto, vantagens na aplicabilidade de metodologias ágeis vs. metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos, além de estudo de caso em PMOs de três organizações do segmento financeiro que utilizam método híbrido de gerenciamento de projetos a fim de que possam ser mapeados modus operandi e possíveis lacunas metodológicas. Como contribuição, pode-se verificar quais fatores de sucesso melhor se aplicam a projetos que utilizam métodos ágeis para seu desenvolvimento e gerenciamento, e consequentemente prover às organizações critérios mais assertivos para avaliação destes projetos. Palavras-chave: Fatores Críticos de Sucesso, Método Tradicional e Método Ágil. Abstract Many organizations attribute success in projects the sole and entire fulfillment of the triple constraint, in this case, when held at project completion is consistent with what was initially planned as the cost, schedule and project scope, but these success factors apply only in traditional development methods, that is, when scope, time and cost are defined early in the project. For organizations using agile development methods should be sought other factors that qualify the project as successful or not. The objective of this paper is to present which success factors can be assigned to projects using agile development methodologies and project management. Therefore, it is presented in this study a literature review to raise general points on the subject, such as: what is success in designing, advantages in the applicability of agile methodologies vs. traditional methods of project management, as well as case study in PMOs three financial sector organizations using hybrid project management method in order that they can be mapped modus operandi and possible methodological shortcomings. As a contribution, you can see which best success factors apply to projects using agile methods for its development and management, and consequently provide organizations more assertive criteria for evaluation of these projects. 1/

2 Keywords: Critical Success Factors, Traditional Method, Agile Method. 1 Introdução Atualmente o sucesso em projetos é perseguido por todas as empresas, porém o que significa sucesso em projeto? Muitos o relacionam a restrição tripla de escopo, prazo e custo como uma máxima de sucesso em projetos, porém existem muitos outros fatores que podem determinar o sucesso em projetos. Isto porque a aplicação de um bom monitoramento e controle durante a execução de um projeto tem resultado de sucesso em curto prazo, porém em longo prazo deverão ser examinadas outras dimensões (Shenhar e Dvir, 2010). Um projeto que cumpre o seu plano de gerenciamento de projetos e o siga por completo pode fracassar em longo prazo por meio de uma má recepção dos clientes, níveis baixos de vendas ou impacto negativo para a equipe do projeto. Sendo assim é necessário, conforme salientado por Carvalho e Rabechini Jr. (2011), evitar avaliar os fatores de sucesso em um projeto por meio de uma perspectiva singular. Num cenário atual em que as empresas prezam cada vez mais por velocidade em suas entregas os métodos ágeis tem sido uma alternativa às abordagens tradicionais, isto porque os métodos tradicionais que trabalham orientados a planejamento devem ser aplicados a projetos que alteram sistemas estáveis e que tenham previsibilidade em requisitos futuros (Soares, 2004). Os métodos ágeis tornaram-se populares em 2001 com a difusão de métodos como o XP Extreme Programming (Beck, 1999) e o Scrum (Schwaber e Beedle, 2002) os quais zelam por conceitos básicos, tais quais: Indivíduos e interações; Software executável; Colaboração do cliente; e Respostas rápidas a mudanças (Agile Manifesto, 2004). Por ter como premissa respostas rápidas a mudanças, os projetos que são desenvolvidos através de métodos ágeis possuem uma técnica de escopo deslizante, o qual pode ser modificado de acordo com a priorização do demandante / cliente do projeto e é por este motivo que fatores como cumprimento de escopo, prazo e custo não podem ser assegurados no início do projeto. Sendo assim, projetos que utilizam métodos não tradicionais não poderiam ter seu sucesso balizado pelo cumprimento de pilares que fatalmente não poderão ser cumpridos pela própria imposição de seu método. Desta forma, o artigo abordará por meio de revisão da literatura, quais são os fatores de sucesso em projetos mais relevantes encontrados e por meio de entrevistas com integrantes de PMOs de três organizações que utilizam método híbrido de desenvolvimento de projetos, avaliar semelhanças e compatibilidades existentes neste tema em suas metodologias, e a partir dos resultados, atribuir outros fatores de sucesso que poderiam integrar processo de avaliação de projetos. Através da leitura deste artigo o leitor estará apto a responder a seguinte questão de pesquisa: Como classificar sucesso em projetos que utilizam métodos ágeis de desenvolvimento? Como contribuição prática este artigo elencará quais são os fatores de sucesso mais adequados para projetos que seguem abordagem ágil de gerenciamento de projetos tendo em vista 2/

3 premissas e restrições do método. Como contribuição acadêmica, o artigo analisará como empresas de grande porte estruturam seus projetos ágeis e, a partir dos resultados, apontar lacunas para estudos empíricos futuros sobre o tema. 2 Referencial Teórico 2.1 Gestão de Projetos Kerzner (2006) define projeto como um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Gestão de projetos para o mesmo autor consiste no planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito para benefício dos participantes do projeto. Kendall e Rollins (2003) afirmam que o trabalho em gerenciamento de projetos pode ser aliado ao uso contínuo das melhores práticas, bem como metodologias e indicadores que possam garantir a avaliação dos progressos dos processos referenciados provendo assim o aumentando do nível de maturidade das organizações na prática de gerenciamento de projetos. Segundo o Project Management Institute PMI (2004), um projeto pode ser definido como um esforço temporário para criar um bem ou serviço único e o gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders. Nas mais diversas áreas de aplicação, bens e serviços novos são produzidos por projetos, o que pode ser demonstrado pelo aumento do número de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos (Kerzner, 2006). 2.2 Metodologia Tradicional vs. Metodologias Ágeis O modelo clássico ou tradicional (Pressman, 2001) de desenvolvimento foi amplamente utilizado na década de 90. Caracterizado por orientar-se por fases sequenciais, sendo que o término de cada etapa está associado a apresentação de documentações padrão. Segundo Kerzner (2006) a abordagem tradicional de gestão de projetos é baseada no planejamento, execução e controle de tarefas e atividades de projeto, de forma a atingir um objetivo pré-estabelecido, sendo controlados custos, prazos e escopo do projeto. Neste tipo de método existe a necessidade de estabelecimento na fase de planejamento dos limites de escopo, prazos atribuídos para cada atividade e custos, sem possibilidade de flexibilização. Devido a esta rigidez do método, Kerzner (2006) explica que a estrutura tradicional é muito burocrática e que a experiência tem mostrado que ela não pode responder de forma ágil às alterações ambientais e estruturais que vem ocorrendo nas organizações. O método clássico / tradicional deve ser substituído por um gerenciamento de projetos relativamente moderno e caracterizado por métodos de reestruturar o gerenciamento e adaptar técnicas especiais de gerenciamento, com o objetivo de melhor controlar o uso dos recursos existentes, adaptando-o às necessidades da empresa. Segundo Soares (2004) as metodologias tradicionais, caracterizadas por serem burocráticas, pesadas e orientadas a planejamentos, devem ser aplicadas em situações em que os requisitos do sistema são padronizados e que requisitos futuros possam ser previstos com segurança. Em projetos em que há muitas mudanças, em que os requisitos são passíveis de modificações, onde refazer partes 3/

4 da codificação não representa um alto custo, as equipes são pequenas e gerenciáveis, as datas de entrega do produto são curtas e o desenvolvimento rápido é imprescindível, não pode haver requisitos parados, necessitando então de metodologias ágeis. Pereira, Torreão e Marçal (2013) explicam que metodologias ágeis têm sido apontadas como uma alternativa em comparação aos métodos tradicionais para o desenvolvimento de projetos de software. Apesar de existir há bastante tempo, apenas recentemente a expressão Métodos Ágeis vem se tornando mais popular no Brasil por usar uma abordagem simplificada. Em contraponto, a simplicidade geralmente é confundida com falta de monitoramento nos controles quando na realidade, ser simples é ter agilidade, é fazer a diferença e, ao contrário do que possa parecer, exige muita disciplina, autogerenciamento e organização. Os produtos inovadores estão inseridos em ambientes de negócios dinâmicos, caracterizados pela dificuldade em prever o futuro, incertezas e grandes desafios. Nesse contexto o modelo tradicional de gestão de projetos tem sido questionado quanto a sua eficácia, e novas competências estão sendo desenvolvidas (Suikki; Tromstedt; Haapasalo, 2006). Como resultado dessas novas competências, criou-se o paradigma ágil, uma nova abordagem da gestão de projetos, especialmente útil no desenvolvimento de projetos de produtos inovadores. A abordagem ágil tem foco na geração de valor para o cliente, sendo indicada para projetos de desenvolvimento de produtos que envolvem alto grau de incertezas e inovação (Chin, 2004). O desafio atual é como implementar esta nova abordagem nas organizações. Highsmith (2004) propõe um modelo para gerenciamento ágil de projetos baseado em cinco objetivos imprescindíveis: 1) Inovação contínua; 2) Adaptabilidade do produto; 3) Tempos de entregas reduzidos (ciclos de entrega); 4) Adaptabilidade do processo e das pessoas; e 5) Resultados confiáveis. Baseado nesses objetivos, o autor destaca as cinco fases do gerenciamento ágil de projetos: 1) Visão: determinar a visão do produto, o escopo do projeto, a comunidade do projeto, e a definição de como a equipe irá trabalhar, interagir; 2) Especulação: definir entregas, cronograma e o plano de iteração de acordo com a visão; 3) Exploração: entregar os componentes do produto (requisitos de projetos pré-definidos na fase da especulação) em ciclos de entregas reduzidos, minimizando riscos e incertezas; 4) Adaptação: rever os resultados entregues, analisar a situação atual e o desempenho do time. Adaptar esses resultados se necessário; e 5) Encerramento: encerrar o projeto, finalizar tarefas pendentes e transferir as lições aprendidas mais importantes. Deste modo em ambientes dinâmico de negócios, os projetos de desenvolvimento de novos produtos dificilmente são desenvolvidos conforme o planejado originalmente, sendo imprescindível efetuar mudanças, como redefinição dos planos e objetivos, para se adaptar às mudanças do ambiente de negócios (Steffens; Martinsuo; Artto, 2007). Chin (2004) indica a utilização da metodologia ágil para projetos de desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, inseridos em ambientes de negócios que sejam dinâmicos. No entanto, adotar uma nova metodologia para a gestão de projetos não seria suficiente. Segundo a teoria, a existência de uma estrutura que apoie as práticas de gerenciamento de projetos traz inúmeros benefícios. Desse modo, é válido desenvolver uma prática 4/

5 que apoie a implantação e que sustente essa nova abordagem ágil da gestão de projetos, apontando novos serviços do escritório de projetos que possam ser úteis dentro de um contexto ágil. Segundo Soares (2004) para ser realmente identificada como ágil a metodologia deve encarar a mudança como algo aceitável e não insistir em previsões sobre o futuro. E continua afirmando que o problema não é a mudança existir em si, pois ela virá de qualquer forma. O problema é como receber, avaliar e responder a estas mudanças. Por exemplo, as aplicações construídas na plataforma Web são melhor desenvolvidas usando metodologias ágeis, pois o ambiente Web é muito dinâmico ao contrário do Mainframe que normalmente suporta sistemas antigos e que possuem requisitos mais estáveis e maduros nas empresas. O autor pondera que apesar do interesse crescente no uso das metodologias ágeis, ainda faltam casos de sucesso de seu uso em projetos grandes e críticos. Com o aumento da utilizam pelas empresas das metodologias ágeis, maior e melhores serão os resultados empíricos quanto as vantagens, desvantagens, riscos deste uso e também quais são os procedimentos para sua adoção nas empresas. Mesmo havendo incipiência de resultados comprovados, os resultados iniciais em termos de qualidade, confiança, datas de entrega e custo são favoráveis. 2.3 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos É sabida que a busca pela definição de sucesso em projetos provavelmente seja um dos temas mais discutidos na área de gerenciamento de projetos. Especificamente em projetos de tecnologia da informação este assunto tem maior abrangência, pois requer métricas que permitam tal medição de sucesso de forma acordada (Barcaui, 2009). Segundo Kendall e Rollins (2003), projetos são iniciados tão somente para prover benefícios para a empresa. Este benefício pode vir do crescimento ou criação de novas receitas (novos produtos ou serviços), da redução despesas meramente operacionais, ou da redução ou aumentando o retorno de alguns investimentos, sendo que no atual cenário de competitividade alta e clientes grandes, é cada vez mais importante o gerenciamento profissional de projetos nas organizações para que os resultados estejam vinculados às estratégias de negócio e, desta forma, possam atingir resultados melhores (Almeida e Farias, 2010). Shenhar e Dvir (2010) revelam que a complexidade da definição de sucesso pode ser exemplificada em projetos que obtiveram êxito em seu gerenciamento, sendo o escopo entregue no prazo, no custo e com a qualidade desejada se tornarem um fracasso de negócios, enquanto outros, com problemas de prazo, custoou outros se tornaram um sucesso para os negócios das organizações. É perceptível na literatura que não há um consenso sobre o que é sucesso em projetos. Segundo Shenhar e Dvir (2010), julgar a assertividade de um projeto por meio de dimensões que não se limitem apenas ao curto prazo, mas sim que contemplem os benefícios gerados no médio e longo prazo é chamada de conceito estratégico multidimensional. Este conceito baseia-se no pressuposto de mais de uma dimensão para avaliar o sucesso e essas dimensões variam de acordo com importância e significância. É citado por Carvalho e Rabechini Jr. (2011) o estudo realizado por Hyvari (2006) sobre fatores críticos de sucesso em projetos e de falha em gestão de projetos. Como resultado elencou-se a 5/

6 comunicação como uma área de conhecimento muito importante em todas as fases dos projetos. Por um outro lado o aspecto pessoal também ganha força conforme relatado por Carvalho e Rabechini Jr. (2011) a partir do maior foco no gerente de projetos e sua linha de liderança e relacionamento com a equipe. Carvalho e Rabechini Jr. (2011), citam as quatro dimensões de avaliação de sucesso propostas por Atkinson (1999) que integram a tradicional restrição tripla, dimensões de sistemas de informação, benefícios para a organização e benefícios para os stakeholders. Esta última dimensão aborda a satisfação do cliente que amplia a visão do projeto a fatores externos e internos, tais quais: impacto social e ambiental, impacto econômico para a comunidade, equipe satisfeita, entre outros. Shenhar e Dvir (2010) explicam que as medidas do sucesso devem refletir a intenção estratégica da empresa e seus objetivos de negócios, por três motivos : Se o projeto serve à organização; a observação do sucesso do projeto em períodos de tempos diferentes por meio da estrutura muldimensional que abarca o sucesso em curto, médio e longo prazo;e a avaliação dos resultados por meio de critérios estabelecidos pelas partes interessadas. Também é citado pelos autores como exemplo o estudo de caso sobre o metrô de Los Angeles. Este projeto foi entregue antes do previsto e foi um sucesso se for levado em conta apenas os fatores tradicionais de sucesso que tangem o gerenciamento do projeto, porém um dos três motivos defendidos pelos autores resultados para o stakeholders não foi levado em consideração desde o início do projeto. Como resultado, o projeto teve êxito em seu gerenciamento, porém pouca adesão dos cidadãos de Los Angeles que estão habituados a utiliza carros particulares como transporte. A atribuição do cálculo de VPL para análiseda saúde do projeto foi sugerida por Gardiner e Stewart (2000) e mesmo sendo uma forma simples de avaliação, ainda é um fator decisivo para a seleção de projetos em muitas organizações no mundo. Para Shenhar e Dvir (2010) existem cinco dimensões para mensurar o sucesso em projetos podendo estas serem acompanhadas em curto, médio ou longo prazo, são elas: eficiência, impacto no negócio, impacto no time de projeto, sucesso direto e nos negócios e preparação para o futuro, conforme mostrado em Quadro 1 abaixo: Quadro 1: Dimensões de sucesso Dimensão de Sucesso Medida 1. Eficiência do projeto A. Alcançar o objetivo de prazo B. Alcançar o objetivo de custos C. Rendimento D. Outras eficiências 2. Impacto no cliente A. Alcançar a performance funcional e os requisitos B. Benefícios para o cliente C. Extensão do uso do produto D. Satisfação do cliente e fidelidade E. Reconhecimento da Marca 3. Impacto no time A. Satisfação do time B. Moral do time C. Desenvolvimento das habilidades D. Crescimento profissional E. Retenção do time F. Sem estresses e excesso de trabalho 4. Sucesso direto e do negócio A. Vendas B. Lucros 6/

7 C. Fatia de mercado D. Retorno sobre o investimento E. Retorno sobre o patrimônio F. Fluxo de Caixa G. Qualidade do serviço H. Tempo do ciclo de vida I. Medidas organizacionais J. Aprovações regulatórias 5. Preparar para o futuro A. Criar um novo mercado B. Criar uma nova linha de produtos C. Desenvolver uma nova tecnologia D. Criar nova competência E. Criar nova capacidade organizacional Quadro 1 Dimensões de sucesso Fonte: Shenhar e Dvir (2010) Segundo Almeida e Farias (2010) no Brasil, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos dos capítulos do PMI de 2009 revelou que no cenário nacional, a maioria das empresas sondadas não possui processo para analisar se estão atingindo os objetivos de negócio esperados com os investimentos em gerenciamento de projetos. Atualmente, a definição de sucesso em projetos tem sido questionada, pois não há consenso nas organizações sobre este conceito ou não há nem uma definição clara de sucesso. Outro ponto que os autores afirmam terem observado na literatura é que muitos autores utilizam o conceito tradicional de sucesso, ou seja, a tríplice restrição, entregar o escopo no prazo e no custo programado, o que atualmente não é mais suficiente. 3 Metodologia O presente artigo caracteriza-se por uma pesquisa qualitativa exploratória e descritiva e a estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso. Segundo Yin (2010) estudo de caso é: uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno e o contexto não são claros. Conforme revelado por Gil (2002) o tipo de pesquisa exploratória sugere a aproximação do objetivo de estudo e levantamento de referências através de, por exemplo, pesquisa documental. 3.1 Unidade de análise A unidade de análise deste estudo é PMO Corporativo de três organizações de grande porte do segmento financeiro, sendo em todos os escritórios de projetos são praticados métodos híbridos de gerenciamento de projetos, isto é, existem projetos conduzidos a partir de métodos tradicionais e ágeis. Abaixo tabela 1 que contempla características de cada organização. Tabela 1: Características Empresas Empresa A Empresa B Empresa C Ramo Atuante Seguros Previdência Meios de Pagamento Tempo de Mercado BR > 20 anos < 20 anos < 20 anos Origem Multinacional Nacional Nacional Tempo de PMO > 5 anos < 10 anos < 10 anos Nº de Funcionários > 500 < 500 < Lucro Líquido > 10 MM < 300 MM < 800 MM Tabela 1: Características Empresas 7/

8 3.2 Temas Abordados na Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor A partir da revisão da literatura foram formuladas proposições, conforme Quadro 2, para elaboração das questões da pesquisa de campo. Quadro 2: Proposições e questões de Pesquisa Tema Definição Teórica Autor (es) Instrumento de coleta São quatro dimensões de avaliação de Atkinson 1) Na Organização, Avaliação de Sucesso sucesso: a tradicional restrição tripla, dimensões de sistemas de informação, benefícios para a organização e benefícios para os stakeholders. (1999) como é constituída a nota de qualidade que avalia o sucesso do projeto? Descreva. A atribuição do cálculo de VPL para Gardiner e 2) Na Organização o VPL para análise de saúde do projeto análise da saúde do projeto é um fator decisivo para a seleção de projetos em muitas organizações no mundo,mesmo Stewart (2000) VPL é monitorado após a entrega do projeto ou é apenas um critério para sendo uma forma simples de avaliação. seleção de portfólio? É indicada a utilização da metodologia Chin (2004) 3) A Organização faz a Categorização de ágil para projetos de desenvolvimento escolha do método a ser projetos para aplicação de produtos e serviços inovadores, aplicado aos projetos a de método ágil inseridos em ambientes de negócios partir destes critérios? que sejam dinâmicos. Explique esta seleção. Características de projetos ágeis São objetivos imprescindíveis para projetos ágeis: 1) Inovação contínua; 2) Adaptabilidade do produto; 3) Tempos de entregas reduzidos (ciclos de entrega); 4) Adaptabilidade do processo e das pessoas; e 5) Resultados confiáveis. Highsmith (2004) 4) Os projetos ágeis iniciados na Organização têm como premissa estes cinco objetivos? Detalhe. Existem cinco dimensões para Shenhar e 5) A organização mensurar o sucesso em projetos Dvir (2010) executa algum tipo de Dimensões para mensuração de sucesso em projetos podendo estas serem acompanhadas em curto, médio ou longo prazo, são elas: eficiência, impacto no negócio, impacto no time de projeto, sucesso monitoramento para acompanhar resultados dos projetos no médio e longo prazo? Detalhe. direto e nos negócios e preparação para o futuro. Quadro 2: Proposições e questões de Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor 8/

9 3.3 Procedimento de Coleta de Dados A coleta de dados será realizada por meio de acesso ao portfólio atual das organizações e material referente ao modelo de gestão de projetos vigente, o que permitirá o mapeamento assertivo do cenário atual de projetos. Para as empresas A e B o envio destas informações será feito de forma eletrônica e para a empresa C a coleta de dados será feita através de acesso irrestrito ao EPM (Enterprise Project Management) que é um repositório de documentos de projetos classificado como confiável uma vez que este é utilizado para auditoria interna e externa. As entrevistas serão realizadas por videoconferência e presencialmente com um gerente de projetos e um gerente de PMO de cada organização. Como premissa, todos os entrevistados possuem influência em projetos na companhia, bem como trabalham como projetos desenvolvidos através de método ágil. O quadro 3 descreve os sujeitos da pesquisa. Cargo, formação e tempo de empresa são informações importantes para que os resultados obtidos não sejam enviesados por perfis semelhantes de profissionais. Quadro 3:Sujeitos da Pesquisa Empresa Cargo Formação Tempo de Empresa A Gerente de Projetos Graduação em Ciências Contábeis com MBA em Gestão de Projetos 8 anos A Gerente de PMO Graduação em Direito com MBA em Gestão Estratégica de Negócios 3anos B Gerente de Projetos Graduação em Ciência da Computação com MBA em Gestão de Recursos Humanos e Marketing 10 meses B Gerente de PMO Graduação em Engenharia Elétrica com Pós- Graduação em Gestão de Projetos 4 anos C Gerente de Projetos Graduação em Administração com MBA em Gestão de TI 1 ano C Gerente PMO Graduação em Administração e Psicologia com MBA em Gestão de Projetos (em curso) 10 anos Quadro 3:Sujeitos da Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor 4 Análise e Interpretação de Resultados Após análise documental realizada é possível verificar que as três empresas pertencentes a este estudo de caso possuem critérios que definem quais projetos podem ser conduzidos através de métodos tradicionais e quais podem ser conduzidos através de métodos ágeis, porém estes critérios 9/

10 podem ser pré-fixados ou analisados projeto a projeto. Os critérios para tomada de decisão também divergem sendo bem explorados na empresa C e mais pré-fixados nas empresas A e B. 4.1 Caracterização das Empresas-alvo Conforme a Utilização de Métodos Ágeis Nos três casos analisados o PMO possui ampla atuação na condução de projetos, estabelecendo métodos de condução, bem como customizações em processos de gerenciamento dos projetos a depender da categorização dos mesmos. Os critérios estabelecidos para sucesso dos projetos são conduzidos de formas bem diferentes. Na empresa A o projeto é avaliado como sucesso pela ótica exclusiva de cumprimento de escopo, prazo e custo. Na empresa B, existe a análise prévia, a partir de escopo, prazo e custo para efeito de metas e consequente bônus pago aos envolvidos do projeto, porém a área de Pricing fica responsável por continuar monitorando VPL e Payback estabelecidos em tempo de aprovação do projeto. Na empresa C os projetos são avaliados por cumprimento de escopo, prazo e custo, mas existe a adição da qualidade técnica e funcional onde critérios como desempenho sistêmico é avaliado. Abaixo Tabela 2 que demonstra de forma reduzida comportamento de cada empresa quanto à classificação de métodos ágeis e fatores de sucesso: Tabela 2: Características das Empresas Empresa A Empresa B Empresa C Projetos Ativos do PMO Projetos Investimento (R$) R$ 1MM R$ 20MM R$ 93MM % Projetos Ágeis 45% 44% 34% Método Ágil Utilizado SCRUM SCRUM SCRUM Como Método é escolhido Critério Fixo Critério Fixo Sob demanda Critérios para Projetos Ágeis. Projetos estimados. Projetos de em até 500 horas plataforma Web Critérios para Avaliação de Sucesso. Escopo. Prazo. Custo. Escopo. Prazo. Custo. Avaliação Pricing para acompanhamento de VPL e Payback Tabela 2: Características das Empresas Fonte: Elaborado pelo autor. Projetos de Inovação ou que apresentem alto grau de incerteza. Escopo. Prazo. Custo. Qualidade Funcional. Qualidade Técnica A empresa A reconhece que os métodos ágeis são pouco explorados quando limitados apenas ao volume metrificado em projetos, mas que seguem este fluxo, pois acreditam que projetos de menor volume de horas podem ter suas entregas otimizadas e que estes são projetos majoritariamente classificados como manutenção evolutiva, atualização de software ou de redução de baixo impacto para a operação. Normalmente estes projetos são justamente aqueles que são frequentemente não priorizados na seleção de portfólio estratégico por não terem impacto em estratégia corporativa. Foi informado pelos entrevistados na empresa B que o processo para definição de quais projetos deveriam ser conduzidos pelo método ágil é baseado na plataforma tecnológica a ser desenvolvido, isto é, para projetos desenvolvidos em linguagens Web. Este critério foi estabelecido, 10/

11 pois o ambiente web é mais instável e os projetos ficam mais suscetíveis a mudanças de escopo, custo e prazo, sendo necessária rápida adaptação a mudanças. Para a empresa C os métodos ágeis obedecem a critérios mais maduros de avaliação, os entrevistados informaram que a abordagem ágil é definida a partir de resposta de questionário durante etapa de pré-projeto. É nesta etapa que o grau de inovação tecnológica e do negócio são medidas e, uma vez havendo incipiência nestas dimensões, o método de desenvolvimento ágil é escolhido. Apesar de obter esta avaliação baseada no grau de novidade tecnológica e de negócio, o PMO demonstra flexibilidade para aceitar, ocasionalmente, a entrada de demandas conduzidas por meio de método ágil para cumprimento de obrigações legais devido à urgência na entrega. 4.2 Avaliação da Aplicabilidade da Metodologia Ágil em Empresas-alvo Todas as empresas consideram o método ágil como uma manobra agregadora para a entrega de projetos. São destacados como benefícios semelhantes entre os entrevistados: 1) Agilidade na entrega de valor para o negócio; 2) Possibilidade de maior integração entre equipe; 3) Gestão do conhecimento mais efetiva; 4) Adaptação a mudanças de forma ágil; 5) Absorção de oportunidades de melhorias em escopo efetiva; e 6) Desburocratização de processos de mudança. São em geral considerados como desafios para a aplicação de métodos ágeis nas empresas: 1) Equipes multidisplinares e autogerenciáveis; 2) Alocação de time dedicado para trativa dos projetos; 3) Patrocínio da alta direção, uma vez que os projetos são executados sem planejamento fixo; e 4) Interpretação errada de que para projetos ágeis documentações de projetos inexitem. 4.3 Fatores de Sucesso das Empresas-alvo Quanto a avaliação de sucesso dos projetos que seguem metodologia ágil, todos os entrevistados acreditam que os projetos conduzidos por este método são prejudicados pela avaliação imediatista de escopo, prazo e custo, pois em todas as empresas os projetos ágeis possuem alçada para utilização de reservas de contingência para subsidiar mudanças de escopo, mas ainda sim respondem pelas estimativas dadas no início do projeto. Na empresa A os projetos são punidos em sua nota de avaliação e consequente na classificação de sucesso por extrapolar prazo e custo, porém projeto que não categorizados como estratégicos são desconsiderados para a avaliação (GOAL) dos funcionário, neste caso uma manobra é realizada para mitigação de impacto. Na empresa B os projetos ágeis fazem parte da meta dos funcionários, mas constantemente são aprovadas exceções pela diretoria executiva que abonam os desvios dos projetos ágeis. Na empresa C os projetos são balizados, cerca de 70%, pela qualidade da entrega. Este modelo de avaliação é o que mais se ajusta ao método, pois conforme já discutido acima, avaliar projetos ágeis por cumprimento do planejamento é condená-lo ao insucesso. Conforme abordado em referencial teórico existem muitos critérios que podem ser utilizados para classificação de sucesso em projetos, como benefício para organização, benefício para o stakeholder e preparação para o futuro. Com base nas entrevistas e no valor ao negócio que é entregue por meio de projetos ágeis, em Quadro 4 estão correlacionados fatores de sucesso presentes na literatura com características imprescindíveis segundo os entrevistados. 11/

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