organizado por Sergio Nery - todos os direitos reservados

Transcrição

1

2 Sergio Nery

3 Sergio Nery Administrador de Empresas, com MBA - ênfase em Recursos Humanos na FIA-FEA/USP. É mestre em Filosofia pela PUC SP. Possui mais de 20 anos de experiência em Gestão de Pessoas. Foi executivo da American Express por um período de 15 anos, responsável por Planejamento & Desenvolvimento em Recursos Humanos; participou de várias atividades e projetos estratégicos tanto no âmbito nacional como internacional. Obteve diversas certificações nacionais e internacionais para realizar programas de Treinamento e Desenvolvimento nas seguintes áreas: Liderança; Change Management; Coaching e Feedback; Diversidade entre outros É qualificado no MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) no TMP (Team Management Profile), Hogan Assessments, Situational Leadership II. Professor no MBA-FIA desde 2001 (Fundação Instituto de Administração) nos Programas: Gestão Empresarial;Consultoria Empresarial; Gestão Estratégica de Pessoas;Gestão da Educação Corporativa; CEATS; MBA-RH; MBA-Marketing;Gestão da Tecnologia da Informação - assim como nos programas MBA in Company para empresas como : Ache Laboratórios Assobens, Albrás, Ford, Visteon, Cia. Vale do Rio do Doce, PRODAM,Petrobrás, Caterpillar, CHESF, Diebold Procomp, Itaú, Bradesco Seguros,SEBRAE,SERASA entre outras, com as disciplinas: Liderança, Change Management,Cultura e Poder,Consultoria Interna de Recursos Humanos, Gerenciamento do Tempo, Delegação, Learning Organizations & Gestão do Conhecimento,Educação Corporativa,Comunicação Ética, Governança Corporativa,Técnicas de Apresentação, Criação do conhecimento na empresa como vantagem competitiva, Sistemas de Avaliação de Desenvolvimento, Performance & Comportamento de Pessoas, Gestão de Conflitos, Negociação/Gestão de Equipes e Gestão Estratégica de Pessoas. Desde 2003 é sócio-diretor da AZ Treinamento Empresarial Ltda. (AZ Consultores), atuando em programas de T&D, palestras, coach e/ou consultoria para as empresas, tais como: Abrarec, American Express/Cartões Bradesco, Anglo Base Metals,Astrazeneca, Aços Villares,AVON, BP, Correios, Empresas Concremat,, Hospital Albert Einstein, Hospital Edmundo Vasconcelos, Kantar WorldPanel, KPMG,Omint, Novo Nordisk, Nike, Sanofi Aventis, SAP, Societé Generale, TV Cultura,Volkswagen, Zurich Seguros. sergionery@uol.com.br

4 4

5 Agenda Conceitos e Estratégias para Gestão de Talentos em Pequenas e Médias Empresas. Políticas de Recursos Humanos que podem ser utilizadas por pequenas e médias empresas visando a Gestão de Talentos. 5

6 Desafios e Soluções Quem promove as mudanças nas organizações? São os processos ou as pessoas? É claro que as organizações não poderiam ser constituídas apenas com as estratégias, os processos e as tecnologias, pois sabemos que a base de tudo são as pessoas. São elas que transformam, modificam, removem e fazem acontecer de forma diferente. Aos líderes, cabe o compromisso de fazer com que as pessoas superem essas dificuldades, enfrentem as resistências de forma construtiva, oferecendo aos seus liderados desenvolvimento, crescimento, criando oportunidades de se expor, dando feedback e proporcionando uma cultura de desafios constantes. 6

7 O fenômeno global da falta de talentos levou a uma guerra de talentos em todo o mundo entre grandes e pequenas organizações em todos os setores. Esta guerra de talentos é toda sobre atrair, reter, desenvolver e engajar uma força de trabalho de qualidade que desempenha um papel crítico no crescimento das organizações. Com essa luta para os melhores talentos, não admira que as PMEs muitas vezes perdem para as grandes empresas que normalmente investem milhões de dólares em suas estratégias de recrutamento e retenção. 7 Dado que as PMEs podem não ter essa massa muscular para lutar contra a guerra de talentos, no entanto, torna se claro para os líderes empresariais / empresários que uma estratégia de RH eficaz é essencial para sua sobrevivência a longo prazo.

8 Entendendo o ambiente de trabalho do futuro 3 principais tendências globais 1 Companhias estão crescendo em escala e buscam alcançar novas fontes de valor além dos seus mercados domésticos a b Mudanças nos centros de atividade econômica Companhias crescendo em escala e alcance Nova classe de consumidores emergentes Mais de 1 bilhão de novos consumidores entrarão no mercado global 2 Mudanças demográficas (queda na natalidade, aumento da expectativa de vida) estreitando a pirâmide de jovens talentos c Oferta e demanda de talentos volátil Oferta e demanda de talentos globais está cada vez mais volátil, novas fontes de talento emergentes d Geração Y Demografia do mundo ocidental levando ao surgimento da Geração Y 3 8 O valor do capital humano e social está aumentando com o crescimento do conhecimento dos trabalhadores e sua renda e f O trabalhador do conhecimento Empregados de alta habilidade são o recurso mais escasso Tecnologia como um modo de vida Tecnologia transformando como vivemos e trabalhamos trazendo novos tipos de empregados com novos tipos de demandas Fonte:Pesquisa McKinsey Ajustar a proposta de valor ao empregado para atrair diferentes segmentos de talento Melhorar o planejamento da força de trabalho e as capacidades de recrutamento Mover trabalho para localizações ricas em talento Investir capital social para engajar e conectar talentos 8

9 d E a geração mais jovem entrando no mercado de trabalho é substancialmente mais difícil de atrair e reter Geração Guerra Baby boomers Nascidos antes de 1945 Nascidos Influenciado por: 2 a Influenciados por: Guerra Mundial, Grande Guerra Fria e do Depressão Vietnam, acreditam mesmo no governo Geração X Nascidos Influenciados por: Internet, diversidade, desemprego, alta taxa de pais divorciados Geração Y Nascidos depois de 1980 Influenciados por: Overflow de informação, pais super-zelosos, globalização Vê carreira em capítulos de 2-3 anos cada Espera rápido reconhecimento e desenvolvimento pessoal Tem baixas barreiras para separação e grande autoconfiança Considera a flexibilidade como uma necessidade, fará escolhas orientadas para melhor padrão de vida Precisa de liberdade Quer uma trabalho com significado e com efeito positivo na sociedade 9 Fonte: "Managing Generation Y" Carolyn Martin, SHRM; "Millenials Rising" Neil Howe; "Managing Generation Y," Advanced Management Journal Susan Eisner; "Next-Generation Talent Management;" "Preparing for the Workforce of Tomorrow" Hewitt Associates; Fortune Magazine (June 2008); McKinsey 9

10 Forças condutoras da necessidade da grande Mudança Organizacional MUDANÇAS GLOBAIS, COMPETIÇÃO E MERCADOS Mudança tecnológica Integração econômica internacional Amadurecimento dos mercados nos países desenvolvidos Queda dos regimes comunistas e socialistas MAIS AMEAÇAS Mais competição interna Maior velocidade Competição internacional MAIS OPORTUNIDADES Mercados maiores Menos barreiras Mais mercados internacionais MAIS MUDANÇAS DE GRANDE ESCALA NAS ORGANIZAÇÕES 10 Mudança de estrutura Mudança estratégica Mudança de cultura Administração do conhecimento Planejamento de recursos empresariais Programas de qualidade Fusões, joint ventures Organizações horizontais,equipes,redes Novas tecnologias, produtos Novos processos comerciais Organizações de aprendizagem Fonte: Daft, (Citando John P. Kotter).

11 O que mudar? Por que mudar? Como mudar? O que acontece se não mudar?

12 Conceitos Talentos 12

13 A teoria do dom natural Beethoven, Picasso ou Da Vinci, por exemplo, podemos falar de dons naturais. Mas, estas personalidades talvez nunca tivessem interesse em atuar em uma empresa. A teoria do dom natural procura explicar o talento, a liderança, por exemplo. Mas, a liderança não é uma característica inata. Pessoas com efetivo interesse por pessoas podem aprender a liderar. Dons naturais nem sempre são os necessários para o sucesso numa organização. O que uma empresa precisa? Qualidades humanas mais "comuns". Sem dúvida, certos traços são distintivos. Mas uma empresa não precisa daquelas genialidades para resolver seus problemas. É claro, se as tiver, muito melhor.

14 A teoria da inteligência Temos capacidades especiais explicadas por nossa habilidade lógica, abstração, etc. As teorias da inteligência sofreram duros reveses no início dos anos 70 e 80. O sucesso na vida prática não está mais associado ao "QI", mas com atributos explicáveis por um conjunto de competências cognitivas, experienciais e contextuais. A teoria da formação acadêmica Os mesmos estudos da inteligência e os conceitos do Work Levels afirmam que não existe qualquer relação entre sucesso acadêmico e uma vida prática bem sucedida. Elliott Jaques (autor da Teoria dos Sistemas Estratificados) é taxativo ao notar que a capacidade das pessoas para decidir, conduzir planos, não se aprende nos bancos escolares. Conceitos do Work Levels comentados mais adiante.

15 A teoria da criatividade Uma capacidade de insight distintiva que faz com que tenhamos uma percepção nova acerca de algo ou de um problema. Toda pessoa é criativa, pois é uma característica distintiva do ser humano produzir objetivos, enxergar ao longo do tempo, sonhar soluções. A criatividade pode ser bloqueada, reprimida ou mal utilizada, se não conseguirmos alocar pessoas de acordo com suas capacidades. Mas ser criativo é uma condição humana. A questão é o que fazer para permitir sua manifestação. Mas, em si, não distingue o nível do talento.

16 As teorias dos traços da personalidade e dos tipos psicológicos Diferentes estudos mostram que não existe correlação alguma entre tipos psicológicos ou traços de personalidade com talentos. Não se consegue estabelecer qualquer correlação entre estilos (intuitivo, perceptivo, pensamento, sentimento) ou traços (dominante, agressivo, sociável) e o sucesso em diferentes posições na organização. A teoria da competência Os conceitos de McClelland influenciaram o pensar das ciências humanas, quando questionou a relação entre o QI e o sucesso na vida prática. Propôs um modelo de identificação de competências. Este modelo nos auxilia a perceber o talento para o sucesso imediato, performance imediata. Afinal, toda avaliação por competências tem o foco nos comportamentos passados. Contudo, quando falamos de talento precisamos também estimar o comportamento futuro, em que nível poderá desempenhar.

17 Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho Três conceitos merecem destaque: Níveis de complexidade do trabalho Trabalho Capacidade e seu crescimento

18 Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho Primeiro conceito NÍVEIS DE COMPLEXIDADE NO TRABALHO. Organização é um fenômeno auto organizado, uma expressão natural da necessidade humana de lidar com a complexidade. Na busca de sobrevivência e crescimento, iremos nos estruturar por padrões de trabalho mais e mais complexos que irão exigir diferentes capacidades para o sucesso do empreendimento. O Work Levels define sete níveis de complexidade. Cada nível exige diferentes talentos para compreender e conduzir o trabalho.

19 Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho Segundo conceito TRABALHO. Trabalho é a "aplicação do conhecimento e o exercício do próprio discernimento e julgamento, de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo de realização definido". o que a pessoa faz" e o diferencia do conceito de tarefa, "a quantidade de coisas a serem produzidas". Aí sim o trabalho humano se torna distintivo. Isto porque: O trabalho consiste em escolher caminhos ou construir novos ou ainda adaptá los quando se encontram dificuldades inesperadas;

20 Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho Terceiro conceito CAPACIDADE E SEU CRESCIMENTO. Após trinta anos de pesquisa, existem evidências suficientes para afirmar que nossa capacidade para "enxergar" mais adiante e construir decisões cresce ao longo do tempo. É possível compreender a capacidade atual das pessoas e estimar seu crescimento ao longo do tempo, de modo a antever os níveis de complexidade de trabalho futuro de alguém. Isto é fundamental para qualquer atividade planejada de desenvolvimento e sucessão. Afeta o gerenciamento dos talentos. Os talentos são diferentes? Sim!. Dentro do modelo Work Levels, encontramos sete níveis de qualidade de talentos, organizados em três campos de ação

21 Campos de Ação Gerenciamento Direto Gerenciamento Organizacional Níveis de qualidade de talentos Primeiro nível: o talento é exercido na relação direta com o desempenho do trabalho. Segundo nível: o talento é exercido na busca de solução de problemas complexos É o nível da melhoria contínua. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até três meses a 1 ano. Terceiro nível: o talento será exercido para modificar sistemas É o nível do "best-practice". A capacidade é exigida para considerar horizontes de até um a dois anos à frente. Quarto nível: o talento será exercido no desenvolvimento estratégico, na criação de modelos, em mudanças complexas que terão impacto nos produtos, relações com mercado. É o nível da inovação. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até dois a cinco anos. Quinto nível: o talento é usado para "originar" algo completamente novo - A capacidade é exigida para considerar horizontes de até cinco a 10 anos à frente. Gerenciamento Corporativo O sexto e sétimo níveis de talentos serão empregados para a gestão multinacional dos negócios. O talento é necessário para enxergar mudanças e possibilidades no comportamento da sociedade mundial.

22 Como pensam e agem os fast trackers, os high flyers? Assumindo os princípios do Work Levels, é necessário contextualizar o conceito "talento" com a pergunta "talento para quê?" Se falamos em "fast trackers" talvez nos referimos a pessoas que rapidamente podem evoluir em termos de responsabilidades. Os fast trackers têm potencial de crescimento mais rápido. Ao longo de nossa vida, nossa capacidade poderá se transformar várias vezes. Alguém com 25 anos, com capacidade atual para produzir decisões num nível III, tem potencial inerente para evoluir muito rapidamente e poderá chegar a ocupar posições no quinto ou sexto níveis no futuro. Precisamos é equipá los com oportunidades de ter experiências e aprendizagens para enriquecer sua capacidade.

23 Se as empresas querem os "fast trackers", então querem pessoas capazes de atuar pelo menos nos níveis IV ou V, posições com impacto no gerenciamento organizacional. Estas pessoas possuem capacidade de processamento mental "paralelo", capacidade para articular múltiplos caminhos simultaneamente. Esta capacidade não é treinável, mas se desdobrará no processo de amadurecimento de cada organismo, e precisamos saber identificá las. Muitas empresas querem os fast trackers, mas poderão não saber conviver com eles. Primeiro, porque eles saberão enxergar, rapidamente, mais longe do que muitos outros. Poderão ainda não ter paciência de suportar certas condições de trabalho.

24 Também poderão não saber quais tarefas delegar a eles ou não ter a velocidade para aceitar as mudanças propostas. Muitos fast trackers poderão ser vistos como "sonhadores" demais e a cultura tradicional poderá rejeitá los. Outros poderão vê los como agressivos e sem empatia, porque não terão paciência com a lentidão das coisas. A capacidade, o talento das pessoas tem a ver com: o que se é capaz de fazer para conduzir um trabalho e realizá lo; a capacidade para conduzir ou propor um plano; para superar obstáculos à luz das circunstâncias; para lidar com a complexidade Afinal, para que você quer um talento?

25 25

26 Talento Estamos falando em pessoas comuns, que possuem as mesmas capacidades da maioria das pessoas! Porém com alguns diferenciais: realizam múltiplas funções; gostam de estruturas flexíveis; assimilam mudanças (tecnológicas, comportamentais e sociais) ; possuem bom raciocínio lógico/estratégico,inteligência emocional (capacidade de se motivar e persistir diante de frustrações) ;desafiam regras a fim de inovar e buscam aprimorar-se continuamente. 26

27 Problemática da PME 27

28 PME: Apagando incêndio para sobreviver Materiais Finanças Crescimento Tecnologia Operação Serviço Distribuição Cobrança Compras RH 28

29 Diagnóstico Problemática das PMEs Missão e visão pouco claras Pontos Fortes e Pontos Fracos sem análise mais aprofundada Objetivos imprecisos de negócio Estrutura organizacional inadequada Baixa orientação a serviço/cliente Políticas e procedimentos sem documentar Controles administrativos deficientes Sistemas de avaliação incompletos Comunicação deficiente Funcionários pouco comprometidos Sucessão Administração reativa Falta de continuidade Baixo sentido de urgência Laços afetivos extremamente fortes que influenciam os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa Valorização de velhos paradigmas como atributo que supera a exigência de eficácia e competência; Jogos de poder, em que muitas vezes mais vale a habilidade política do que capacidade administrativa Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos; Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional Expectativa de alta fidelidade 29

30 Diagnóstico Ambiente Organizacional Geralmente um dirigente-proprietário Poder mais centralizado 30 O patrão PME é um homem de três cérebros: de uma parte, é um Homem Econômico interessado em resultados; de outra, um Homem Político que procura consolidar seu poder ou pelo menos conservá-lo; por fim, um Pai de Família que tenta ajudar seus filhos. Bauer, 1993

31 Diagnóstico 31 Alguns dos desafios típicos enfrentados pelas PMEs hoje Atração de talentos Não manter um banco de dados ativo de contratações potenciais anúncios são colocados cada vez que há uma vaga sem aproveitamento do passado de banco de dados efetivamente. Não implementar canais de contratação globais como referência, recrutamento de pós graduados, transferências internas, etc.. Falta de análise detalhada do trabalho que leva ao recrutamento ineficaz (isto é, muitas vezes não se sabe quais são os critérios fundamentais para a contratação de pessoas e os fatores de sucesso chave para o trabalho).

32 32 Diagnóstico Alguns dos desafios típicos enfrentados pelas PMEs hoje Atração de talentos Fraco ou nenhum conhecimento da organização empregadora (marca) por parte dos candidatos os candidatos não têm um bom conhecimento sobre a organização, ou não têm uma boa experiência durante o exercício de recrutamento. Não podem oferecer salários superiores a média e tem benefícios/recompensas padrão.

33 Diagnóstico Alguns dos desafios típicos enfrentados pelas PMEs hoje Retenção de talentos Falta de um programa de orientação. Falta de um plano de desenvolvimento de carreira para o pessoal. Falta de comunicação de metas/visão corporativa. Falta de rotação de trabalho (job rotation): muitas vezes as PMEs perdem talentos por não serem capazes de proporcionar novas oportunidades de aprendizagem dentro da organização pela reformulação de funções, etc.. Mínimo de investimento em treinamento e desenvolvimento. 33

34 Algumas Questões Complexidades nas PMEs Desafios: contratos & papéis

35 DISSABORES E DESAFIOS: No caso de uma PME familiar... Conviver diariamente com a família é uma tarefa fácil? NEM SEMPRE: Por quê? Os humores, amores e dissabores são experimentados 24 horas por dia, fazendo com que o dia-a-dia para quem trabalha em família seja uma verdadeira prova de fogo! Muitas vezes a relação dentro de casa sempre influencia no trabalho e vice-versa Pessoas diferentes: Estilos (perfeccionistas versus os demais)

36 DISSABORES E DESAFIOS: O que é necessário para se trabalhar em família? A Confiança, necessária para que o negócio dê certo, lembrando que, antes de tudo, todos na empresa são obrigados a ter uma correta postura profissional e bastante competência, não garantindo o emprego apenas por fazerem parte da família, a família que trabalha unida desenvolve um alto grau de qualidade profissional, visto que questões como confiabilidade e a busca em comum pelo lucro e pela qualidade são compartilhadas por todos.

37 QUEM DEVE LIDERAR O PROCESSO? Qual o passo inicial? Para que se possa realizar qualquer trabalho numa organização é o desejo do seu líder em realizá-lo. Nada se faz sem que o dono sócio, diretor, gerente esteja engajado e comprometido com o processo. É a partir das necessidades e expectativas do executivo principal de uma organização que todo o trabalho é desenvolvido.

38 Gestão de recursos humanos Seleção Produtividade Sindicatos Gestão de Recursos Humanos Recrutamento Legislação trabalhista Sistema de recompensas Treinamento Disciplina Desenvolvimento 38

39 O que as PMEs devem fazer? 1. Terceirizar A terceirização de atividades não essenciais está cada vez mais popular mesmo para pequenas e médias empresas. Em vez de incorrer em enormes custos fixos de efetivos para gerenciar o recrutamento / questões de retenção com sofisticados TI softwares de TI, as PMEs podem colher os benefícios seguintes pela terceirização de tais funções para quem tem experiência na área: 39

40 O que as PMEs devem fazer? 1. Terceirizar Diminuição de custos Tecnologia (um simples software para RH pode custar partir para $ para $ ) Experiente equipe de RH para gerenciar as questões de retenção de recrutamento Tempo administrativo (mesmo com o software de RH, muito tempo se leva na atualização, manutenção de um banco de dados etc.) Concentrar se nas funções estratégicas Com a terceirização dessas funções, o RH pode se concentrar no gerenciamento dos objetivos e certificar se de que os resultados são alcançados. Acesso a estratégias de retenção de recrutamento mundial Os prestadores de serviços normalmente investem milhões nos sistemas e tecnologia mais atualizada quando se trata de seu core business. Pela terceirização dessas funções, as PMEs podem aproveitar da tecnologia de classe mundial destes prestadores de serviços. 40

41 Reforço da marca da PME Os prestadores de serviços funcionam como um braço da PME. Assim se executar eficazmente todo o processo de contratação, é criada uma imagem de marca positiva para as PME. Medição da eficácia de contratação O RH pode extrair índices úteis como qualidade de contratação, custo por contratação, dias para preencher uma vaga, a experiência do candidato etc. de provedores de serviço. Isso permitirá que o RH foque mais em questões estratégicas e não em tarefas administrativas do processo de contratação. Qualidade de Contratação Isso é fundamental para qualquer organização haver uma boa opção entre o trabalho e a pessoa. Pela terceirização a contratação é feita por pessoal qualificado, garantindo que irá melhorar a qualidade da contratação. Isto significa que o novo contratado terá um melhor desempenho no trabalho e, eventualmente, afetará a eficácia operacional global e a rentabilidade da organização de forma positiva. 41

42 42 O que as PMEs podem (devem) fazer? 2. Foco na marca da PME Tendo mencionado a terceirização como uma das estratégias para a gestão de talentos, a responsabilidade sobre a marca da PME empregadora ainda permanece com a organização. Existem algumas vantagens distintas de ser uma PME que deve ser comunicadas aos candidatos a emprego e de pessoal existente. Ser pequeno pode ser um atrativo em muitos casos. Ter uma força de pessoal menor faz uma organização muito mais ágil, rápida e flexível em comparação com maiores corporações que muitas vezes aguardam por iniciativas globais antes de implementar alterações nas suas políticas e práticas de RH. Seguem algumas dicas para as PME:

43 O que as PMEs podem (devem) fazer? 2. Foco na marca da PME algumas dicas para as PME: 43 Atração de talentos Reforço da marca da PME focar em forças chave como inovadores, rápido crescimento exposição regional Fornecer benefícios/recompensas flexíveis e inovadores que satisfaçam às necessidades individuais Medir a eficácia de contratação atual índices como custo por contratação, dias para preencher uma vaga, eficácia dos canais de contratação, a experiência do candidato são críticos para que pequenas e médias empresas possam controlar onde existem gargalos e onde o processo de contratação pode ser melhorado. Plano de carreira individual Mais oportunidades de crescimento, regionalização que é atraente para os trabalhadores mais jovens Retenção de talentos Sair de uma gestão paternalista e passar para uma gestão baseada em resultados Comunicar as metas corporativas, a visão, a direção (para uma força de trabalho mais engajada)

44 Visão de Crescimento 44

45 A visão de crescimento de uma PME 1. Temos uma visão compartilhada de crescimento empresarial? 2. Temos valores compartilhados para o crescimento? 3. Sabemos em que negócio estamos? 4. Temos liderança que nos leve às metas e objetivos de crescimento desejado? 5. Temos o capital financiero para crescer? 6. Temos o comprometimento de nossos clientes atuais para cre cer? 7. Temos o capital humano para crescer? 8. Temos o capital tecnológico para crescer? 9. Temos o capital organizacional para crescer? 10. Temos o comprometimento/engajamento de nossos funcionários para crescer? 11. Temosativosintelectuaispara crescer? 12. Temos fornecedores parceiros para crescer? 13. Temos identificadas as estrategias necessárias para o crescimento? 45

46 CONCLUSÃO Vantagens competitivas no futuro, que isso só será possível se houver educação e treinamento para preparar, tanto a equipe, como o futuro sucessor, para a vida e para as mudanças contínuas dos ambientes da organização. Essas pessoas educadas e treinadas são os operadores habilitados da organização, os recursos que ela dispõe para pensar e implementar aprimoramentos e melhorias e essa melhoria deve ser contínua e das pessoas frente às pessoas; Das pessoas frente aos processos produtivos; Das pessoas frente à gestão de ações planejadas e sistemáticas decididas, não por imposição, mas por consenso;

47 a sobrevivência das PMEs (familiares ou não) está diretamente vinculada à capacidade de se fazerem contemporâneas. Isso envolve decisões de crescimento, profissionalização, capitalização, investimento e formação de parcerias.

48 Obrigado! 48