PILOTAGEM DE EMPRESAS E INDICADORES Prof. Dr. Oscar Kronmeyer

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "PILOTAGEM DE EMPRESAS E INDICADORES Prof. Dr. Oscar Kronmeyer oscar@kronmeyer.com.br"

Transcrição

1 MBA UNISINOS 2010 PILOTAGEM DE EMPRESAS E INDICADORES 1 - QUAL A ANATOMIA DE UMA ORGANIZAÇÃO? 1

2 O foco da pesquisa em estratégia está mudando (1) a) A busca dos drivers do sucesso organizacional está dando lugar à maximização do potencial de mudança das organizações. b) o papel dos estrategistas está se transformando de planejadores e criadores de estratégias para catalizadores de mudança; c) há necessidade de simplificação do processo do planejamento estratégico. 3 O foco da pesquisa em estratégia está mudando (2) Estratégia faz parte das responsabilidades individuais na organização (opõe-se ao tratamento centralizado da estratégia); Exige compartilhamento das intenções estratégicas transfere-se se a propriedade do processo estratégico As condições de contorno mudam antes de a estratégia ser implementada Formulação e implementação estratégica se tornam um processo de constante aprendizado 4 2

3 Montante Elo 2 A EMPRESA COMO UMA CADEIA PRODUTIVA SUA CADEIA DE ELOS Elo 1 Elo 3 Elo 4 Produtores de Matérias Primas Ciclo sistêmico de realimentação e circularidade Elo 5 Cadeia Buyer- Driven Governança da Cadeia Elo n Produtos Finais CLIENTES FINAIS Jusante O CICLO SISTÊMICO DE REALIMENTAÇÃO E CIRCULARIDADE NO AMBIENTE MICROANALÍTICO É DE RESPONSABILIDADE DO ÚLTIMO ELO DA CADEIA, O ELO QUE DETÉM A GOVERNANÇA FORTE DA MESMA. É DESTE ELO A OBRIGAÇÃO DE FAZER O REINVESTIMENTO NOS ELOS NO EXTREMO MONTANTE DA CADEIA PARA MANTER A SUA SAÚDE. ORGANIZAÇÃO: CADEIA VIRTUOSA DE ELOS Gestor trabalha com PE: Capaz de mobilizar seus ativos, tangíveis e intangíveis (CH, CT, CO) Desenvolvendo processos ágeis, eficientes, alinhados com a geração de valor para as comunidades de interesse Gerando valor para estas comunidades Com resultados e receitas p/ sustentabilidade Que reinvestem em pessoas, tecnologia, ambiente, sustentando excelência e inovação 3

4 CADEIA ECONÔMICA CIRCULAR O Capitalismo O modelo capitalista ocidental do pós guerra é baseado em um modelo econômico no qual as empresas, utilizando capital financeiro e humano ofertam produtos à sociedade, que escolhe e define, baseada em questões individuais, suas decisões de compra. Desta forma, após a revolução industrial o modelo capitalista teve inicio, mas suas imperfeições culminaram em menos de 80 anos em duas guerras mundiais e um esgotamento do modelo inicial, em Assim, com o pós guerra e o plano Marshall foi instituído um pacto democrático entre américa e europa, baseado na formação de capital financeiro que suportasse o desenvolvimento industrial, com objetivo claro de se criar empregos. A remuneração dos empregos através dos salários, ( regulados pela parceria Estado Setor privado) permitiria a manutenção do nível de demanda efetiva. A manutenção do nível de demanda efetiva por bens e serviços de uma economia tende a fazer com que os empresários invistam no aumento da produção, o que gera mais emprego, mais renda, mais consumo, que gera mais demanda e o ciclo desta forma é circular. QUAL O ELO MAIS IMPORTANTE DESTA CADEIA? Feliz é aquele que pode apreciar os diferentes méritos de cada um. O resto é a escuridão da ignorância. Voltaire 4

5 Quais os elos mais importantes nesta cadeia? Qual a função, ou departamento, mais importante? Uma lição de humildade I Epístola de São Paulo aos Coríntios, Cap 12, 12 CAPITAL HUMANO Conhecimento é ação Competência se mede pela ação, pelos resultados Pessoas podem ser ativos (ou passivos) A Parábola dos talentos Quanto mais dá, mais tem; Os trabalhadores do conhecimento. O paradigma da esmola 5

6 UM NOVO MUNDO O mundo de Taylor x O mundo do conhecimento Charlie Chaplin Tempos Modernos 11 Base da cadeia: ativos intangíveis CAPITAL HUMANO Pessoas como capital humano? Teoria do Capital Humano Irving Fischer Existem pessoas que não são capital humano? Como? Competências se mede por resultado Competência é fluxo, não estoque Parábola dos talentos 12 6

7 CAPITAL TECNOLÓGICO É útil nas rotinas (nos processos) de geração de valor? CAPITAL ORGANIZACIONAL Uma cultura de resistência à mudança é um capital organizacional? 13 CAPITAL ORGANIZACIONAL Capital Organizacional Clima Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe 7

8 MUDANÇAS SUSTENTÁVEIS INOVAÇÃO INTEGRAÇÃO ENTRE PROJETOS, PROCESSOS E ESTRATÉGIA 8

9 100% DO FATURAMENTO DA ORGANIZAÇÃO É GERADO PELOS PROCESSOS Vicente Falconi Campos MUNDO DE PROJETOS... Hoje em dia, quase todo o trabalho é organizado em pacotes pequenos chamadas projetos.... vivemos num mundo feito de projetos. Se você não gasta pelo menos 70 % do seu tempo em projetos, você vive no passado. Hoje (...) é preciso pensar, respirar, agir e trabalhar com projetos. Tom Peters 9

10 UMA ORGANIZAÇÃO É UM CONJUNTO EQUILIBRADO ENTRE ROTINA E MUDANÇA 10

11 O mundo é mudança Busca-se se a estabilidade. Mas ela não existe mais!!! Existia há 40, 50 anos!!! É obsoleto o conceito tradicional de estabilidade. "Hoje, é estável quem está em movimento, aprendendo constantemente e andando mais rápido do que todo mundo. 11

12 EXECUÇÃO 23 Características do Gestor com Foco em Resultados Acompanha indicadores de resultados e metas para todos os processos de sua responsabilidade Detém conhecimento de todas as etapas dos processos sob a sua responsabilidade Estabelece metas, para os colaboradores, que estão ligadas aos indicadores de resultados dos processos da unidade; utiliza instrumentos para o gerenciamento da rotina. Identifica gargalos (dificuldades) nos processos. Administra prioridades e promove ações para alcançar os indicadores de resultados definidos. Viabiliza condições de trabalho que propiciem melhores resultados

13 Competências a trabalhar: Capacidade de mensurar desempenho das organizações a partir do desdobramento das estratégias organizacionais; Capacidade de estabelecer referenciais de desempenho para avaliar desempenho comparativo entre organizações e agentes organizacionais; Capacidade de representar e comunicar a intenção estratégica através de indicadores alinhados com a estratégia e objetivos organizacionais; Capacidade para conectar intenção estratégica, sistemas de medição de desempenho, e impactos no comportamento dos colaboradores; Capacidade para estabelecer sistemas de mensuração de desempenho compatíveis com a gestão funcional e a gestão por processos. Capacidade de criar um ambiente social de execução; Estabelecimento de um modelo de Liderança baseado em resultados 25 Diagrama da Gestão Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência Prof. Dr. e Oscar Rumo Kronmeyer à Excelência 2008 FNQ,

14 INDICADORES Quem não mede, não conhece; Quem não conhece, não corrige; Quem não corrige, está fadado ao insucesso!!! 27 Um mundo sem indicadores? Alguns indicadores são legendários: o canário na mina de carvão, o pássaro marinho que avisa da proximidade de terra, a fumaça branca da torre do Vaticano. Indicadores são parte necessária do fluxo de informações usado para entender o mundo, tomar decisões e planejar ações. Frequentemente medem-se os indicadores por não ser possível medir o objeto em si. Como não se pode medir a quantidade de peixes do oceano, mede-se a quantidade de espécimes pescados, e daí infere-se a quantidade de peixes do oceano. Frequentemente mede-se o que é mensurável, não o que é importante. Indicadores são difíceis de definir. São baseados em modelos imperfeitos. Seu uso é cheio de falhas e armadilhas. Eles levam mensagens diferentes para pessoas com mentes diferentes. Todavia, sem eles, se faz um vôo às cegas. O mundo é complexo demais para ser pilotado com todas as informações disponíveis

15 Indicadores de Desempenho O principal objetivo de uma medida de desempenho operacional é induzir as partes a fazerem o que é bom para a organização como um todo; Qual comportamento queremos encorajar? Ele é desejado? As pessoas respondem ao que é medido, não ao que é esperado. Exemplos Diga-me como me medes e eu te direi como me comporto 29 Indicador Comportamento As medidas e o comportamento são inseparáveis, e a decisão do que é medido, analisado, interpretado e comunicado determina o comportamento e definitivamente a viabilidade econômica da companhia. Esse ciclo pode ser uma espiral da morte ou uma melhoria contínua. Smith (2000) 30 15

16 INDICADOR: ESSÊNCIA DA PROPOSTA As organizações devem se concentrar em buscar indicadores que reflitam a essência de suas propostas. Foi essa visão que levou o Departamento de Polícia de Nova York, por exemplo, a medir a redução da taxa de criminalidade e não o número de prisões ou os gastos em relação ao orçamento. Estabeleça indicadores e metas sobre os fins, não sobre os meios

17 A forma engajadora de administrar é baseada na colaboração, e não no que chamam de gestão heróica (baseada no eu). Existe aí um significado mais profundo: garantir que a administração transcenda o administrador. 33 Sucesso na Gestão Em última análise, serão os colaboradores que irão determinar o sucesso ou fracasso na implementação das estratégias das organizações. Nem sempre está suficientemente claro que o sucesso no processo de gestão de um negócio está em atingir seus objetivos através do engajamento de pessoas, é realizar através de pessoas, colocando na ordem do dia dos seus colaboradores os objetivos da empresa 34 17

18 Cultura cfe Schein (1985) cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas 35 Mudança cultural...a maioria dos processos de mudança cultural fracassa porque não está ligada a melhoria dos resultados do negócio. As idéias e ferramentas sobre mudança cultural são vagas e desconectadas da realidade estratégica e operacional. Bossidy e Charan (2004, p. 88) 36 18

19 Como mudar a cultura? Para mudar a cultura de um negócio, você precisa de um conjunto de processos mecanismos operacionais sociais que mude as crenças e o comportamento das pessoas de forma a torná-las mais diretamente ligadas aos resultados finais. 37 Premissa básica é simples Mudança cultural torna-se real quando seu objetivo é a execução. É preciso mudar o comportamento das pessoas, para orientá-las para resultados

20 A cultura da empresa define o que é apreciado e respeitado, e, ao final, recompensado. As pessoas adoram dar recompensas, elas adoram ser amadas. Mas não tem firmeza emocional para dar feedback sincero, retirar um incentivo ou punir pessoas. Os líderes frequentemente adiam, disfarçam e racionalizam, e às vezes criam cargos para os que têm mau desempenho. Como resultado, a organização fica confusa. BOSSIDY e CHARAN, 2004, p Criar uma cultura de execução é responsabilidade do líder Na McKinsey, meus colegas e eu sempre nos sentíamos frustrados ao perceber que muitas empresas investiam milhares de horas e milhões de dólares no desenvolvimento de estratégias consistentes e eficazes, e em seguida desperdiçavam todo este tempo e dinheiro porque o CEO não se dispôs a infundir a mudança na organização (GERSTNER, 2003, p. 242). A execução tem tudo a ver com a conversão de estratégias em programas de ação e com a mensuração contínua de resultados.... A execução adequada envolve a definição de metas mensuráveis e a exigência da prestação de contas pelos resultados GERSTNER, 2003, p

21 A execução realizar a tarefa, fazer acontecer é realmente o aspecto fundamental da estratégia bem-sucedida: Fazê-lo, fazê- lo certo e fazê-lo melhor do que a organização ao lado. Gerstner (2003, p ) 242) 41 Processo de mudança de comportamento em 3 etapas: a) definição clara de quais resultados se pretende obter; b) discussão acerca das maneiras de obter estes resultados, num processo de orientação; c) recompense as pessoas pela obtenção dos resultados e onere pela não obtenção de resultados. ESTA É A CRIAÇÃO DE UMA CULTURA DE EXECUÇÃO 42 21

22 Heranças de Taylor A principal razão pela qual muitos planos estratégicos não funcionam na prática é devido ao modelo mental enraizado em boa parte dos líderes, que ainda consideram a concepção da estratégia uma atividade de alto nível, enquanto o enfadonho trabalho de execução deve ser delegado aos subordinados, por ser uma atividade de segunda categoria. 43 Modelo de Execução Operacionalização da Cultura Rotina do líder promotor e executor do modelo Disciplina Frequência Annual Operating System Metodologia Diálogo Clareza Fechamento Follow-through operacionalização da cultura 44 22

23 Disciplina Para levar adiante o que foi decidido no plano, ser realista com todos, terminar aquilo que se iniciou, e rediscutir aquilo que possa ter mudado por forças externas à empresa. É preciso instituir o processo repetitivo orgânico que incansavelmente persegue a execução de metas. 45 Freqüência É necessário o estabelecimento de um ciclo sistemático de acompanhamento das metas e objetivos, estabelecendo um Annual Operating System que define os vários tipos de reuniões executivas que ocorrem ao longo de um período

24 Metodologia O método abrange todo o processo de identificar os fatores críticos para o sucesso organizacional, de identificar o que Bossidy e Charam chamam de Master the Money make of the Business. 47 Diálogo É preciso esclarecer expectativas, e permanente fornecimento de feedback para permanente ajuste de expectativas mútuas

25 Clareza Os objetivos precisam ser claros e inequívocos. Não pode existir dubiedade acerca do que se pretende, nem tibieza no esclarecimento das metas. 49 Fechamento As reuniões de trabalho precisam ser encerradas com um claro senso de responsabilização, de objetivação explícita de resultados, que serão objeto de inexorável verificação no próximo ciclo do sistema

26 Acompanhamento Acompanhamento (follow through) É o acompanhamento sistemático, disciplinado, que institui o mecanismo social de execução, e coloca em ação o conceito de que aquilo que é inspecionado é respeitado. É a operacionalização da cultura. Parece interessante registrar que a palavra usada é follow through,, e não follow up,, pois significa monitoramento do processo, e não apenas prestação de contas acerca dos resultados. 51 Modelo de Execução Responsabilidade pessoal do Líder A criação de um mecanismo social que coloque em ação o modelo de execução é uma responsabilidade pessoal do líder. Este mecanismo social está profundamente calcado, embasado na atitude, postura e comportamento do líder, que é o promotor e o executor principal do modelo de execução. A mobilização do modelo de execução é a rotina do líder

27 Leitura Recomendada 53 Dirigir uma organização não é vê-la como ela é... mas como ela será... John Teets Fonte: Manual de Governança Corporativa do BB 54 27

28 Visão Geral do Processo Estratégico Administrar a estratégia é, em essência, administrar a mudança Negócio e Missão Princípios e Valores Visão Construção da Estratégia Balanced Scorecard (PERSPECTIVAS) Projetos/Iniciativas (Mudança) Objetivos Pessoais e das Equipes Processos Operacionais (Rotina) Projetos de Mudança e Processos Operacionais de Geração de Valor Alinhados A estratégia em ação RESULTADOS ESTRATÉGICOS Cenários SWOT e Porter 100% do faturamento de uma empresa vem da rotina O segredo é fazer da estratégia o trabalho de todos Acionistas Satisfeitos Clientes satisfeitos Processos Efetivos Capital Humano, Capital Tecnológico e Capital Organizacional mobilizados 55 para valor THE END That s all, volks!!! 28

29 Dúvidas, questões, debates? Muito obrigado! 0xx

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região (http://www.trt23.jus.br) Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard José Silva Barbosa Assessor de Planejamento e Gestão Setembro/2009 Objetivos Apresentar a

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

membros do time, uma rede em que eles possam compartilhar desafios, conquistas e que possam interagir com as postagens dos colegas.

membros do time, uma rede em que eles possam compartilhar desafios, conquistas e que possam interagir com as postagens dos colegas. INTRODUÇÃO Você, provavelmente, já sabe que colaboradores felizes produzem mais. Mas o que sua empresa tem feito com esse conhecimento? Existem estratégias que de fato busquem o bem-estar dos funcionários

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Gestão de Talentos. Aula 01. Contextualização. Instrumentalização

Gestão de Talentos. Aula 01. Contextualização. Instrumentalização Gestão de Talentos Aula 01 Prof. Me. Maria Tereza F. Ribeiro 1. Contextualização Apresentação dos tópicos a serem abordados atualidades 2. Instrumentalização Conceitos principais 3. Aplicação Exemplos

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br INTRODUÇÃO Histórico dos indicadores de desempenho BSC (e ferramentas semelhantes) BSC no setor sistema

Leia mais

Canais de diálogo com públicos impactados e mediação para resolução de conflitos. Junho, 2013

Canais de diálogo com públicos impactados e mediação para resolução de conflitos. Junho, 2013 Canais de diálogo com públicos impactados e mediação para resolução de conflitos Junho, 2013 1 Contexto Concentração espacial, econômica e técnica; Indústria é de capital intensivo e business to business

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

Gestão de Desempenho... Promove Sucesso. Um Guia de Visão Geral

Gestão de Desempenho... Promove Sucesso. Um Guia de Visão Geral Gestão de Desempenho... Promove Sucesso. Um Guia de Visão Geral Gestão de Desempenho... Promove Sucesso. Na Watson, reconhecemos que o sucesso global da nossa Empresa é impulsionado pelo compromisso de

Leia mais

O guia do profissional de Recursos Humanos. Como melhorar o desenvolvimento da equipe

O guia do profissional de Recursos Humanos. Como melhorar o desenvolvimento da equipe O guia do profissional de Recursos Humanos Como melhorar o desenvolvimento da equipe 1 Introdução 03 Conhecendo as dores do seu time 05 Investir nos colaboradores! 08 Estabelecendo metas 11 A meditação

Leia mais

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada

Leia mais

Gestão eficaz de pessoas melhorando a produtividade, qualidade e resultados organizacionais. Mário Ibide

Gestão eficaz de pessoas melhorando a produtividade, qualidade e resultados organizacionais. Mário Ibide Gestão eficaz de pessoas melhorando a produtividade, qualidade e resultados organizacionais. Mário Ibide A Nova América na vida das pessoas 8 Cultural Empresarial Missão Do valor do campo ao campo de valor

Leia mais

Liziane Castilhos de Oliveira Freitas Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão Escritório de Soluções em Comportamento Organizacional

Liziane Castilhos de Oliveira Freitas Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão Escritório de Soluções em Comportamento Organizacional CASO PRÁTICO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE TALENTOS: COMO A GESTÃO DA CULTURA, DO CLIMA E DAS COMPETÊNCIAS CONTRIBUI PARA UM AMBIENTE PROPÍCIO À RETENÇÃO DE TALENTOS CASO PRÁTICO: COMPORTAMENTO

Leia mais

Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC)

Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC) ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gestão da Estratégia com uso do BSC Conteúdo para impressão Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC) Brasília 2014

Leia mais

Luiz Ildebrando Pierry Porto Alegre, Maio de 2006

Luiz Ildebrando Pierry Porto Alegre, Maio de 2006 Luiz Ildebrando Pierry Porto Alegre, Maio de 2006 Evolução Estratégica do Movimento Qualidade RS 13 anos de atividade Instalação do Programa Cumulativo Consolidação do Programa como Promotor da Causa Evolução

Leia mais

A Integração de Remuneração, Reconhecimento e Recompensa. Luiz Edmundo Rosa São Paulo, 26.03.09

A Integração de Remuneração, Reconhecimento e Recompensa. Luiz Edmundo Rosa São Paulo, 26.03.09 A Integração de Remuneração, Reconhecimento e Recompensa Luiz Edmundo Rosa São Paulo, 26.03.09 AGENDA 1. Posicionando a Remuneração e Reconhecimento 2. Tendências e impactos na Gestão 3. Melhores Práticas:

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

FELICIDADE NO TRABALHO Significado e propósito para as pessoas

FELICIDADE NO TRABALHO Significado e propósito para as pessoas FELICIDADE NO TRABALHO Significado e propósito para as pessoas SERASA EXPERIAN A Serasa Experian é resultado da união do maior bureau de crédito do mundo fora dos Estados Unidos e da maior empresa de informações

Leia mais

EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos

EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos Exercício de mapeamento, avaliação, análise e melhoria 1 A gestão de processos permite identificar o conjunto

Leia mais

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores!

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Empreendedores Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Por meio de um método de aprendizagem único,

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Mário Rocha. A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências

Mário Rocha. A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências Mário Rocha A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências Missão Visão Objetivos estratégicos Competências Organizacionais Competências Conhecimento o que saber Habilidades - saber fazer

Leia mais

Governança de TI. Importância para as áreas de Auditoria e Compliance. Maio de 2011. IT Governance Discussion

Governança de TI. Importância para as áreas de Auditoria e Compliance. Maio de 2011. IT Governance Discussion Governança de TI Importância para as áreas de Auditoria e Compliance Maio de 2011 Page 1 É esperado de TI mais do que deixar o sistema no ar. Page 2 O que mudou o Papel de TI? Aumento de riscos e de expectativas

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com.

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com. ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL O que torna o homem diferente dos outros animais é a habilidade de OBSERVAR, MEDIR, ANALISAR

Leia mais

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL programação do evento 4ª edição RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL 10 de abril de 2014 Staybridge Suites São Paulo PATROCÍNIO GOLD PATROCÍNIO SILVER EXPO BRAND APOIO REALIZAÇÃO Os desafios do futuro na

Leia mais

Indicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo

Indicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo Indicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo Avaliação desenvolvida por Mónica Galiano e Kenn Allen, publicado originalmente no livro The Big Tent: Corporate Volunteering in the Global Age. Texto

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

Uma nova forma de gestão

Uma nova forma de gestão Uma nova forma de gestão por Michael Ballé ARTIGO Desvio da missão, silos e uma força de trabalho desengajada são alguns dos efeitos negativos da gestão tradicional. Michael Ballé oferece uma alternativa

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

Alta performance para o crescimento sustentável

Alta performance para o crescimento sustentável Alta performance para o crescimento sustentável Hay Group Client Meeting - 16 de Abril de 2013 Renato Ferrari 64% Acreditam que a gestão de desempenho é o segundo maior impulsionador de negócios depois

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

Saúde e produtividade: um olhar sobre o cenário brasileiro. Cesar Lopes Líder de Saúde e Benefícios em Grupo, Towers Watson

Saúde e produtividade: um olhar sobre o cenário brasileiro. Cesar Lopes Líder de Saúde e Benefícios em Grupo, Towers Watson Saúde e produtividade: o valor de uma força de trabalho saudável para o sucesso nos negócios Saúde e produtividade: um olhar sobre o cenário brasileiro Cesar Lopes Líder de Saúde e Benefícios em Grupo,

Leia mais

LIDERANÇA & GESTÃO DE PESSOAS 12 DESAFIOS, 3 FERRAMENTAS E UMA DECISÃO

LIDERANÇA & GESTÃO DE PESSOAS 12 DESAFIOS, 3 FERRAMENTAS E UMA DECISÃO LIDERANÇA & GESTÃO DE PESSOAS 12 DESAFIOS, 3 FERRAMENTAS E UMA DECISÃO INTRODUÇÃO O setor de RH deve ser extinto. Ram Charan em artigo na Harvard Business Review Você concorda? OBJETIVOS DESTE WORKSHOP

Leia mais

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD Histórico Desenvolvimento do Balanced Scorecard: 1987, o primeiro Balanced Scorecard desenvolvido por Arthur Schneiderman na Analog Devices, uma empresa de porte

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 06 PROFª BRUNO CALEGARO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 06 PROFª BRUNO CALEGARO UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 06 PROFª BRUNO CALEGARO Santa Maria, 27 de Setembro de 2013. Revisão aula anterior Desenvolvimento Ágil de Software Desenvolvimento e entrega

Leia mais

Gestão Estratégica de Pessoas

Gestão Estratégica de Pessoas Gestão Estratégica de Pessoas MBA FGV 1 Grandes Decisões sobre Pessoas Fatores que Garantem o Resultado As Tendências e Perspectivas de Gestão de Pessoas em Saúde Gestão de Pessoas e o Balanced Score Card

Leia mais

E FOLDER INSTITUCIONAL

E FOLDER INSTITUCIONAL E FOLDER INSTITUCIONAL Tel. 55 11 3862 1421 atendimento@bird.com.br www.bird.com.br A MEDIDA CERTA PARA EXECUTAR SUA ESTRATÉGIA DE T&D EM IDIOMAS benchmarking indicadores de resultados diagnósticos & desenvolvimento

Leia mais

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr.

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. 1 UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA JSROCHA@EPS.UFSC.BR UFSC UNIVERSIDADE

Leia mais

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS Concurso para agente administrativo da Polícia Federal Profa. Renata Ferretti Central de Concursos NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS 1. Organizações como

Leia mais

METAS E INDICADORES COMO DEFINIR OS INDICADORES?

METAS E INDICADORES COMO DEFINIR OS INDICADORES? METAS E INDICADORES COMO DEFINIR OS INDICADORES? Os indicadores permitem avaliação do desempenho da instituição, segundo três aspectos relevantes: controle, comunicação e melhoria. (MARTINS & MARINI, 2010,

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit.

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 2 Regras e Instruções: Antes de começar a fazer a avaliação leia as instruções

Leia mais

www.jrsantiago.com.br

www.jrsantiago.com.br www.jrsantiago.com.br Gestão do Conhecimento em Projetos José Renato Santiago Cenário Corporativo Muitas empresas gastam parte significativa de seu tempo no planejamento e desenvolvimento de atividades,

Leia mais

Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica

Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica Utilizando como ponto de partida os artigos Idéias de Sucesso: Utilizando o Balanced Scorecard escrito por Luis Augusto German, A difícil tarefa

Leia mais

Princípios de Liderança

Princípios de Liderança Princípios de Liderança LIDERANÇA E COACH www.liderancaecoach.com.br / liderancaecoach ÍNDICE Liderança Chefe x Líder O que um líder não deve fazer Dicas para ser um líder de sucesso Para liderar uma equipe

Leia mais

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Conceitos de Governança de TI Fatores motivadores das mudanças Evolução da Gestão de TI Ciclo da Governança

Leia mais

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial remuneração para ADVOGADOS Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados advocobrasil Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das

Leia mais

Tendências em Gestão de Pessoas

Tendências em Gestão de Pessoas Tendências em Gestão de Pessoas Iniciamos um novo ano, 2011. Dois meses já se passaram, e voltamos aos artigos sobre RH estratégico, Tendências de Recursos Humanos, Novos Rumos para a área de Recursos

Leia mais

Módulo 5. Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios

Módulo 5. Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios Módulo 5 Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios Implementando BSC para um negócio específico O BSC é uma estrutura para desenvolvimento

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE Capítulo 7 Balanced Scorecard ÍNDICE 7.1 O que é o Balanced Scorecard 7.2 Indicadores de Ocorrência 7.3 O Método 7.4 Diagramas de Balanced Scorecard Capítulo 7 - BALANCED

Leia mais

Uma trufa e... 1000 lojas depois!

Uma trufa e... 1000 lojas depois! Uma trufa e... 1000 lojas depois! Autor: Alexandre Tadeu da Costa. Aluna: Lays Roberta Caçandro. Turma: 1º Ciências Contábeis. Venda Nova do Imigrante, Maio de 2012. Qual o principal assunto do livro.

Leia mais

Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento

Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento De Luís Cláudio S. Pinho As organizações buscam continuamente gerar valor para maximizar a riqueza no longo prazo e, conseqüentemente,

Leia mais

Capítulo 6 Resolução de problemas com sistemas de informação

Capítulo 6 Resolução de problemas com sistemas de informação Capítulo 6 Resolução de problemas com sistemas de informação RESUMO DO CAPÍTULO Este capítulo trata do processo de resolução de problemas empresariais, pensamento crítico e etapas do processo de tomada

Leia mais

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? 1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais

Leia mais

De Barnaby S. Donlon, consultor sênior, Balanced Scorecard Collaborative

De Barnaby S. Donlon, consultor sênior, Balanced Scorecard Collaborative Construção de um programa de desdobramento De Barnaby S. Donlon, consultor sênior, Balanced Scorecard Collaborative Como ter a certeza de que a implementação do Balanced Scorecard promoverá a execução

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

As Organizações e a Teoria Organizacional

As Organizações e a Teoria Organizacional Página 1 de 6 As Organizações e a Teoria Organizacional Autora: Sara Fichman Raskin Este texto é totalmente baseado no primeiro capítulo do livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth,

Leia mais

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

O Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o

O Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o O Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o futuro da empresa. O que pode fazer pela minha empresa? Avaliar

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

O RH dos sonhos dos CEOs

O RH dos sonhos dos CEOs O RH dos sonhos dos CEOs Expectativas e estratégias da liderança para os Recursos Humanos Presidentes de empresas de todos os portes falaram sobre a importância dos Recursos Humanos para as suas empresas

Leia mais

Seminário Gvcev. Franchising: Gestão de relacionamento e oportunidades de negócios. Alinhamento de Cultura Empresarial e Engajamento do Franqueado

Seminário Gvcev. Franchising: Gestão de relacionamento e oportunidades de negócios. Alinhamento de Cultura Empresarial e Engajamento do Franqueado Seminário Gvcev Franchising: Gestão de relacionamento e oportunidades de negócios Alinhamento de Cultura Empresarial e Engajamento do Franqueado Leonardo Marchi Leonardo Marchi Sócio-Diretor de Educação

Leia mais

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA Profº Paulo Barreto Paulo.santosi9@aedu.com www.paulobarretoi9consultoria.com.br 1 Analista da Divisão de Contratos da PRODESP Diretor de Esporte do Prodesp

Leia mais

POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás

POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS Sistema Eletrobrás Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO 4 POLÍTICA DE Logística de Suprimento

Leia mais

leader coach COUTO Liberando potencial, maximizando resultados. P E R F O R M A N C E

leader coach COUTO Liberando potencial, maximizando resultados. P E R F O R M A N C E leader coach Liberando potencial, maximizando resultados. COUTO P E R F O R M A N C E Objetivo tualmente, vivemos em um mundo de constantes mudanças. ANesse contexto, tão importante, o treinamento Leader

Leia mais

O Empreendedor e suas Interações; Definições do Empreendedor; Tipos de Empreendedor. Nesta aula veremos o resumo de: O Intra-Empreendedorismo.

O Empreendedor e suas Interações; Definições do Empreendedor; Tipos de Empreendedor. Nesta aula veremos o resumo de: O Intra-Empreendedorismo. Nesta aula veremos o resumo de: O Empreendedor e suas Interações; Definições do Empreendedor; Tipos de Empreendedor. Nesta aula veremos o resumo de: O Intra-Empreendedorismo. 1 VÍDEO 2 O INTRA-EMPREENDEDORISMO

Leia mais

Como é o RH nas Empresas?

Como é o RH nas Empresas? Como é o RH nas Empresas? Informações gerais da pesquisa Objetivo: entender a percepção dos profissionais de RH sobre clima organizacional Pesquisa realizada entre 24/06 e 12/07 Parceria entre Hay Group

Leia mais

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial Conexão Gerencial é um programa modular de Desenvolvimento Gerencial cujos principais objetivos são: Promover um choque de cultura e competência gerencial e tornar mais efetivo o papel dos Gestores. Alinhar

Leia mais

Dinamizar e Implementar a Estratégia Gabriel Silva

Dinamizar e Implementar a Estratégia Gabriel Silva Dinamizar e Implementar a Estratégia Gabriel Silva Tempos de Mudança Mercados Tecnologia Pessoas Papel do Estado Escassez de Recursos Úteis no Longo Prazo Desdobramento dos Recursos 1 Missão Porque é que

Leia mais

Prêmio Nacional de Inovação. Caderno de Avaliação. Categoria. Gestão da Inovação

Prêmio Nacional de Inovação. Caderno de Avaliação. Categoria. Gestão da Inovação Prêmio Nacional de Inovação 2013 Caderno de Avaliação Categoria Gestão da Inovação Método: Esta dimensão visa facilitar o entendimento de como podem ser utilizados sistemas, métodos e ferramentas voltados

Leia mais

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Avaliação de: Sr. José Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: 11/06/2014 Perfil Caliper Gerencial e Vendas

Leia mais

Conteúdo. 1. Origens e Surgimento. Origens e Surgimento

Conteúdo. 1. Origens e Surgimento. Origens e Surgimento 1 2 Planejamento Estratégico: conceitos e evolução; administração e pensamento estratégico Profª Ms Simone Carvalho simonecarvalho@usp.br Profa. Ms. Simone Carvalho Conteúdo 3 1. Origens e Surgimento 4

Leia mais

Neurotreinamentos Coaching Executivo, Pessoal e Equipes Consultoria Organizacional,

Neurotreinamentos Coaching Executivo, Pessoal e Equipes Consultoria Organizacional, Neurotreinamentos Coaching Executivo, Pessoal e Equipes Consultoria Organizacional, Planejamento Estratégico e Governança Corporativa Palestras Temáticas e Motivacionais v.03/15 Neurotreinamentos Neurobusiness

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais