PILOTAGEM DE EMPRESAS E INDICADORES Prof. Dr. Oscar Kronmeyer

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1 MBA UNISINOS 2010 PILOTAGEM DE EMPRESAS E INDICADORES 1 - QUAL A ANATOMIA DE UMA ORGANIZAÇÃO? 1

2 O foco da pesquisa em estratégia está mudando (1) a) A busca dos drivers do sucesso organizacional está dando lugar à maximização do potencial de mudança das organizações. b) o papel dos estrategistas está se transformando de planejadores e criadores de estratégias para catalizadores de mudança; c) há necessidade de simplificação do processo do planejamento estratégico. 3 O foco da pesquisa em estratégia está mudando (2) Estratégia faz parte das responsabilidades individuais na organização (opõe-se ao tratamento centralizado da estratégia); Exige compartilhamento das intenções estratégicas transfere-se se a propriedade do processo estratégico As condições de contorno mudam antes de a estratégia ser implementada Formulação e implementação estratégica se tornam um processo de constante aprendizado 4 2

3 Montante Elo 2 A EMPRESA COMO UMA CADEIA PRODUTIVA SUA CADEIA DE ELOS Elo 1 Elo 3 Elo 4 Produtores de Matérias Primas Ciclo sistêmico de realimentação e circularidade Elo 5 Cadeia Buyer- Driven Governança da Cadeia Elo n Produtos Finais CLIENTES FINAIS Jusante O CICLO SISTÊMICO DE REALIMENTAÇÃO E CIRCULARIDADE NO AMBIENTE MICROANALÍTICO É DE RESPONSABILIDADE DO ÚLTIMO ELO DA CADEIA, O ELO QUE DETÉM A GOVERNANÇA FORTE DA MESMA. É DESTE ELO A OBRIGAÇÃO DE FAZER O REINVESTIMENTO NOS ELOS NO EXTREMO MONTANTE DA CADEIA PARA MANTER A SUA SAÚDE. ORGANIZAÇÃO: CADEIA VIRTUOSA DE ELOS Gestor trabalha com PE: Capaz de mobilizar seus ativos, tangíveis e intangíveis (CH, CT, CO) Desenvolvendo processos ágeis, eficientes, alinhados com a geração de valor para as comunidades de interesse Gerando valor para estas comunidades Com resultados e receitas p/ sustentabilidade Que reinvestem em pessoas, tecnologia, ambiente, sustentando excelência e inovação 3

4 CADEIA ECONÔMICA CIRCULAR O Capitalismo O modelo capitalista ocidental do pós guerra é baseado em um modelo econômico no qual as empresas, utilizando capital financeiro e humano ofertam produtos à sociedade, que escolhe e define, baseada em questões individuais, suas decisões de compra. Desta forma, após a revolução industrial o modelo capitalista teve inicio, mas suas imperfeições culminaram em menos de 80 anos em duas guerras mundiais e um esgotamento do modelo inicial, em Assim, com o pós guerra e o plano Marshall foi instituído um pacto democrático entre américa e europa, baseado na formação de capital financeiro que suportasse o desenvolvimento industrial, com objetivo claro de se criar empregos. A remuneração dos empregos através dos salários, ( regulados pela parceria Estado Setor privado) permitiria a manutenção do nível de demanda efetiva. A manutenção do nível de demanda efetiva por bens e serviços de uma economia tende a fazer com que os empresários invistam no aumento da produção, o que gera mais emprego, mais renda, mais consumo, que gera mais demanda e o ciclo desta forma é circular. QUAL O ELO MAIS IMPORTANTE DESTA CADEIA? Feliz é aquele que pode apreciar os diferentes méritos de cada um. O resto é a escuridão da ignorância. Voltaire 4

5 Quais os elos mais importantes nesta cadeia? Qual a função, ou departamento, mais importante? Uma lição de humildade I Epístola de São Paulo aos Coríntios, Cap 12, 12 CAPITAL HUMANO Conhecimento é ação Competência se mede pela ação, pelos resultados Pessoas podem ser ativos (ou passivos) A Parábola dos talentos Quanto mais dá, mais tem; Os trabalhadores do conhecimento. O paradigma da esmola 5

6 UM NOVO MUNDO O mundo de Taylor x O mundo do conhecimento Charlie Chaplin Tempos Modernos 11 Base da cadeia: ativos intangíveis CAPITAL HUMANO Pessoas como capital humano? Teoria do Capital Humano Irving Fischer Existem pessoas que não são capital humano? Como? Competências se mede por resultado Competência é fluxo, não estoque Parábola dos talentos 12 6

7 CAPITAL TECNOLÓGICO É útil nas rotinas (nos processos) de geração de valor? CAPITAL ORGANIZACIONAL Uma cultura de resistência à mudança é um capital organizacional? 13 CAPITAL ORGANIZACIONAL Capital Organizacional Clima Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe 7

8 MUDANÇAS SUSTENTÁVEIS INOVAÇÃO INTEGRAÇÃO ENTRE PROJETOS, PROCESSOS E ESTRATÉGIA 8

9 100% DO FATURAMENTO DA ORGANIZAÇÃO É GERADO PELOS PROCESSOS Vicente Falconi Campos MUNDO DE PROJETOS... Hoje em dia, quase todo o trabalho é organizado em pacotes pequenos chamadas projetos.... vivemos num mundo feito de projetos. Se você não gasta pelo menos 70 % do seu tempo em projetos, você vive no passado. Hoje (...) é preciso pensar, respirar, agir e trabalhar com projetos. Tom Peters 9

10 UMA ORGANIZAÇÃO É UM CONJUNTO EQUILIBRADO ENTRE ROTINA E MUDANÇA 10

11 O mundo é mudança Busca-se se a estabilidade. Mas ela não existe mais!!! Existia há 40, 50 anos!!! É obsoleto o conceito tradicional de estabilidade. "Hoje, é estável quem está em movimento, aprendendo constantemente e andando mais rápido do que todo mundo. 11

12 EXECUÇÃO 23 Características do Gestor com Foco em Resultados Acompanha indicadores de resultados e metas para todos os processos de sua responsabilidade Detém conhecimento de todas as etapas dos processos sob a sua responsabilidade Estabelece metas, para os colaboradores, que estão ligadas aos indicadores de resultados dos processos da unidade; utiliza instrumentos para o gerenciamento da rotina. Identifica gargalos (dificuldades) nos processos. Administra prioridades e promove ações para alcançar os indicadores de resultados definidos. Viabiliza condições de trabalho que propiciem melhores resultados

13 Competências a trabalhar: Capacidade de mensurar desempenho das organizações a partir do desdobramento das estratégias organizacionais; Capacidade de estabelecer referenciais de desempenho para avaliar desempenho comparativo entre organizações e agentes organizacionais; Capacidade de representar e comunicar a intenção estratégica através de indicadores alinhados com a estratégia e objetivos organizacionais; Capacidade para conectar intenção estratégica, sistemas de medição de desempenho, e impactos no comportamento dos colaboradores; Capacidade para estabelecer sistemas de mensuração de desempenho compatíveis com a gestão funcional e a gestão por processos. Capacidade de criar um ambiente social de execução; Estabelecimento de um modelo de Liderança baseado em resultados 25 Diagrama da Gestão Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência Prof. Dr. e Oscar Rumo Kronmeyer à Excelência 2008 FNQ,

14 INDICADORES Quem não mede, não conhece; Quem não conhece, não corrige; Quem não corrige, está fadado ao insucesso!!! 27 Um mundo sem indicadores? Alguns indicadores são legendários: o canário na mina de carvão, o pássaro marinho que avisa da proximidade de terra, a fumaça branca da torre do Vaticano. Indicadores são parte necessária do fluxo de informações usado para entender o mundo, tomar decisões e planejar ações. Frequentemente medem-se os indicadores por não ser possível medir o objeto em si. Como não se pode medir a quantidade de peixes do oceano, mede-se a quantidade de espécimes pescados, e daí infere-se a quantidade de peixes do oceano. Frequentemente mede-se o que é mensurável, não o que é importante. Indicadores são difíceis de definir. São baseados em modelos imperfeitos. Seu uso é cheio de falhas e armadilhas. Eles levam mensagens diferentes para pessoas com mentes diferentes. Todavia, sem eles, se faz um vôo às cegas. O mundo é complexo demais para ser pilotado com todas as informações disponíveis

15 Indicadores de Desempenho O principal objetivo de uma medida de desempenho operacional é induzir as partes a fazerem o que é bom para a organização como um todo; Qual comportamento queremos encorajar? Ele é desejado? As pessoas respondem ao que é medido, não ao que é esperado. Exemplos Diga-me como me medes e eu te direi como me comporto 29 Indicador Comportamento As medidas e o comportamento são inseparáveis, e a decisão do que é medido, analisado, interpretado e comunicado determina o comportamento e definitivamente a viabilidade econômica da companhia. Esse ciclo pode ser uma espiral da morte ou uma melhoria contínua. Smith (2000) 30 15

16 INDICADOR: ESSÊNCIA DA PROPOSTA As organizações devem se concentrar em buscar indicadores que reflitam a essência de suas propostas. Foi essa visão que levou o Departamento de Polícia de Nova York, por exemplo, a medir a redução da taxa de criminalidade e não o número de prisões ou os gastos em relação ao orçamento. Estabeleça indicadores e metas sobre os fins, não sobre os meios

17 A forma engajadora de administrar é baseada na colaboração, e não no que chamam de gestão heróica (baseada no eu). Existe aí um significado mais profundo: garantir que a administração transcenda o administrador. 33 Sucesso na Gestão Em última análise, serão os colaboradores que irão determinar o sucesso ou fracasso na implementação das estratégias das organizações. Nem sempre está suficientemente claro que o sucesso no processo de gestão de um negócio está em atingir seus objetivos através do engajamento de pessoas, é realizar através de pessoas, colocando na ordem do dia dos seus colaboradores os objetivos da empresa 34 17

18 Cultura cfe Schein (1985) cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas 35 Mudança cultural...a maioria dos processos de mudança cultural fracassa porque não está ligada a melhoria dos resultados do negócio. As idéias e ferramentas sobre mudança cultural são vagas e desconectadas da realidade estratégica e operacional. Bossidy e Charan (2004, p. 88) 36 18

19 Como mudar a cultura? Para mudar a cultura de um negócio, você precisa de um conjunto de processos mecanismos operacionais sociais que mude as crenças e o comportamento das pessoas de forma a torná-las mais diretamente ligadas aos resultados finais. 37 Premissa básica é simples Mudança cultural torna-se real quando seu objetivo é a execução. É preciso mudar o comportamento das pessoas, para orientá-las para resultados

20 A cultura da empresa define o que é apreciado e respeitado, e, ao final, recompensado. As pessoas adoram dar recompensas, elas adoram ser amadas. Mas não tem firmeza emocional para dar feedback sincero, retirar um incentivo ou punir pessoas. Os líderes frequentemente adiam, disfarçam e racionalizam, e às vezes criam cargos para os que têm mau desempenho. Como resultado, a organização fica confusa. BOSSIDY e CHARAN, 2004, p Criar uma cultura de execução é responsabilidade do líder Na McKinsey, meus colegas e eu sempre nos sentíamos frustrados ao perceber que muitas empresas investiam milhares de horas e milhões de dólares no desenvolvimento de estratégias consistentes e eficazes, e em seguida desperdiçavam todo este tempo e dinheiro porque o CEO não se dispôs a infundir a mudança na organização (GERSTNER, 2003, p. 242). A execução tem tudo a ver com a conversão de estratégias em programas de ação e com a mensuração contínua de resultados.... A execução adequada envolve a definição de metas mensuráveis e a exigência da prestação de contas pelos resultados GERSTNER, 2003, p

21 A execução realizar a tarefa, fazer acontecer é realmente o aspecto fundamental da estratégia bem-sucedida: Fazê-lo, fazê- lo certo e fazê-lo melhor do que a organização ao lado. Gerstner (2003, p ) 242) 41 Processo de mudança de comportamento em 3 etapas: a) definição clara de quais resultados se pretende obter; b) discussão acerca das maneiras de obter estes resultados, num processo de orientação; c) recompense as pessoas pela obtenção dos resultados e onere pela não obtenção de resultados. ESTA É A CRIAÇÃO DE UMA CULTURA DE EXECUÇÃO 42 21

22 Heranças de Taylor A principal razão pela qual muitos planos estratégicos não funcionam na prática é devido ao modelo mental enraizado em boa parte dos líderes, que ainda consideram a concepção da estratégia uma atividade de alto nível, enquanto o enfadonho trabalho de execução deve ser delegado aos subordinados, por ser uma atividade de segunda categoria. 43 Modelo de Execução Operacionalização da Cultura Rotina do líder promotor e executor do modelo Disciplina Frequência Annual Operating System Metodologia Diálogo Clareza Fechamento Follow-through operacionalização da cultura 44 22

23 Disciplina Para levar adiante o que foi decidido no plano, ser realista com todos, terminar aquilo que se iniciou, e rediscutir aquilo que possa ter mudado por forças externas à empresa. É preciso instituir o processo repetitivo orgânico que incansavelmente persegue a execução de metas. 45 Freqüência É necessário o estabelecimento de um ciclo sistemático de acompanhamento das metas e objetivos, estabelecendo um Annual Operating System que define os vários tipos de reuniões executivas que ocorrem ao longo de um período

24 Metodologia O método abrange todo o processo de identificar os fatores críticos para o sucesso organizacional, de identificar o que Bossidy e Charam chamam de Master the Money make of the Business. 47 Diálogo É preciso esclarecer expectativas, e permanente fornecimento de feedback para permanente ajuste de expectativas mútuas

25 Clareza Os objetivos precisam ser claros e inequívocos. Não pode existir dubiedade acerca do que se pretende, nem tibieza no esclarecimento das metas. 49 Fechamento As reuniões de trabalho precisam ser encerradas com um claro senso de responsabilização, de objetivação explícita de resultados, que serão objeto de inexorável verificação no próximo ciclo do sistema

26 Acompanhamento Acompanhamento (follow through) É o acompanhamento sistemático, disciplinado, que institui o mecanismo social de execução, e coloca em ação o conceito de que aquilo que é inspecionado é respeitado. É a operacionalização da cultura. Parece interessante registrar que a palavra usada é follow through,, e não follow up,, pois significa monitoramento do processo, e não apenas prestação de contas acerca dos resultados. 51 Modelo de Execução Responsabilidade pessoal do Líder A criação de um mecanismo social que coloque em ação o modelo de execução é uma responsabilidade pessoal do líder. Este mecanismo social está profundamente calcado, embasado na atitude, postura e comportamento do líder, que é o promotor e o executor principal do modelo de execução. A mobilização do modelo de execução é a rotina do líder

27 Leitura Recomendada 53 Dirigir uma organização não é vê-la como ela é... mas como ela será... John Teets Fonte: Manual de Governança Corporativa do BB 54 27

28 Visão Geral do Processo Estratégico Administrar a estratégia é, em essência, administrar a mudança Negócio e Missão Princípios e Valores Visão Construção da Estratégia Balanced Scorecard (PERSPECTIVAS) Projetos/Iniciativas (Mudança) Objetivos Pessoais e das Equipes Processos Operacionais (Rotina) Projetos de Mudança e Processos Operacionais de Geração de Valor Alinhados A estratégia em ação RESULTADOS ESTRATÉGICOS Cenários SWOT e Porter 100% do faturamento de uma empresa vem da rotina O segredo é fazer da estratégia o trabalho de todos Acionistas Satisfeitos Clientes satisfeitos Processos Efetivos Capital Humano, Capital Tecnológico e Capital Organizacional mobilizados 55 para valor THE END That s all, volks!!! 28

29 Dúvidas, questões, debates? Muito obrigado! 0xx

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