UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJUÍ

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1 UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJUÍ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO - DACEC Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas - MBA ALINE MATICK URNAU O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO da UNIJUÍ - câmpus Panambi: um estudo do ponto de vista dos seus colaboradores. Panambi/RS 2014

2 ALINE MATICK URNAU O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO da UNIJUÍ-câmpus Panambi: um estudo do ponto de vista dos seus colaboradores Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Pós-Graduação Latu Sensu em Gestão de Pessoas-MBA, Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação (DACEC) da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), requisito parcial para obtenção da Titulação de Especialista em Gestão de Pessoas. Orientador: Prof. Ms. Gustavo Arno Drews Panambi/RS 2014

3 AGRADECIMENTOS Dedico os meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que estiveram comigo e que doaram um pouco de si para que a conclusão deste trabalho fosse possível. Primeiramente a Deus que me permitiu alcançar esta conquista. Ao meu orientador, professor Gustavo Arno Drews, pelos seus ensinamentos e sua paciência. Aos meus queridos colegas de trabalho e ao Gerente da Coordenadoria de Recursos Humanos, José Luis Bressam que contribuíram para realização desta monografia. Ao professor Nelson José Thesing, pelo incentivo e apoio. A UNIJUÍ, pela oportunidade de aprendizado e crescimento profissional. Aos meus familiares, minha mãe, pelo exemplo de conduzir a vida sempre com amor e humildade, mas em especial aos meus amores, meu marido Leandro e minha filha Amanda que são a minha maior inspiração para a realização dos meus sonhos.

4 RESUMO O presente estudo trata-se de um Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-Graduação Latu Sensu, realizado na Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul-UNIJUÍ câmpus Panambi. Orientou-se pela questão de estudo que visa comprovar se o processo de Avaliação de Desempenho é eficaz para o desenvolvimento constante dos seus colaboradores. Este trabalho objetiva analisar o processo de Avaliação de Desempenho por competências praticado pela UNIJUÍ a partir da percepção dos técnicos-administrativos e de apoio adscritos ao câmpus Panambi que já passaram por uma ou mais edições desse processo. Apresenta-se o processo de Avaliação de Desempenho que assume papel de destaque neste estudo em geral, o uso adequado desse instrumento proporciona a mensuração do desempenho dos trabalhadores e sua capacidade de entrega em relação aos resultados propostos pela organização. Para a coleta de dados foi ouvido o gerente de Recursos Humanos da UNIJUÍ, além da aplicação de questionário no formato Likert a 11 colaboradores do câmpus Panambi que já participaram de alguma edição do processo de Avaliação de Desempenho, contando com 17 questões objetivas e 1 descritiva, a qual foi realizada no mês de junho de Com os dados coletados foi possível realizar uma análise qualitativa a partir de quadros e confronto com a bibliografia pesquisada, bem como comparada com a entrevista aplicada ao gestor de RH. Constatou-se ainda que a UNIJUÍ, tem clareza sobre a teoria relacionada com Avaliação de Desempenho, mas esta mensagem ainda não foi captada em geral pelo seu quadro funcional. É preciso incorporá-la na prática das avaliações, dessa forma, ter-se-á com o uso dessa ferramenta a eficácia na instituição. As competências são passíveis de mensuração desde que se tenha um instrumento adequado e que se leve em consideração aspectos da cultura da organização, no caso o processo de Avaliação de Desempenho, se bem compreendido, contribui para o alinhamento das pessoas aos objetivos da instituição. Palavras Chave: Avaliação de Desempenho, Competências, Gestão de Pessoas.

5 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Três dimensões da competência Figura 2 - Modelo de processo de gestão de desempenho baseada nas competências

6 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Unidades de trabalho e quantidade de colaboradores entrevistados Quadro 2 - Guia de orientação para realizar a Avaliação de Desempenho Quadro 3 - Pontuação dos Níveis de Prontidão Quadro 4 - Perfil dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi Quadro 5 - Concepção dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi a respeito dos seus conhecimentos referente ao mapa de competências Quadro 6 - Percepção dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi, quanto ao processo de Avaliação de Desempenho Quadro 7 - Concepção dos entrevistados da UNIJUÍ - câmpus Panambi a respeito do período que ocorre o processo de Avaliação de Desempenho Quadro 8 - Posicionamento dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi da amostra quanto ao que representa o feedback Quadro 9 - Conceito dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi sobre os Avaliadores da Avaliação de Desempenho Quadro 10 - Opinião dos entrevistados da UNIJUÍ - câmpus Panambi em relação à Autoavaliação Quadro 11 - Expectativa dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi sobre os Níveis de Prontidão Quadro 12 - Concepção dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi sobre capacitação aos colaboradores Quadro 13 - Expectativa dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi referente a bonificação e ao resultado da Avaliação de Desempenho

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Apresentação do Tema Questão de Estudo Objetivos de Estudo Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Gestão de Pessoas Conceito e Finalidade da Avaliação de Desempenho Autoavaliação de Desempenho Avaliadores do Desempenho Métodos de Avaliação de Desempenho Gestão e Mapeamento por Competências Tendências para a Gestão de Competências e Desempenho METODOLOGIA Classificação da Pesquisa Universo Amostral e Sujeitos da Pesquisa Coleta de Dados Análise e Interpretação dos Dados Sistematização do Estudo O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA UNIJUÍ - CÂMPUS PANAMBI: um estudo do ponto de vista dos seus colaboradores O processo de Avaliação de Desempenho atual desenvolvido pela UNIJUÍ Diagnóstico de percepção dos colaboradores da UNIJUÍ câmpus-panambi em relação ao processo de Avaliação de Desempenho Perfil dos colaboradores do câmpus-panambi da UNIJUÍ participantes da pesquisa Análise e Expectativas do processo de Avaliação de Desempenho ao olhar dos colaboradores do câmpus - Panambi da UNIJUÍ Problemas identificados no processo de Avaliação de Desempenho atual da UNIJUÍ em comparação à concepção dos entrevistados do câmpus - Panambi Tendências para a Gestão de Competências e Desempenho relacionadas ao processo de Avaliação de Desempenho... 43

8 4.5 Sugestões de melhorias para este processo de Avaliação de Desempenho CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICES ANEXOS... 52

9 8 INTRODUÇÃO Este trabalho relata um estudo, realizado na UNIJUÍ - câmpus Panambi, através de uma pesquisa aplicada em seus colaboradores através do questionário no formato de Likert, que visa analisar o processo de Avaliação de Desempenho por competências praticado pela instituição a partir da percepção dos técnicos-administrativos e de apoio adscritos ao câmpus Panambi que já passaram por uma ou mais edições deste processo. O processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ foi formalmente aprovado no mês de outubro de 2008, porém passou a ser validado como primeira experiência junto aos técnicos administrativos e de apoio como projeto piloto em julho de Esse processo de Avaliação de Desempenho serve como um instrumento de mensuração de desempenho dos colaboradores. O tema estudado provém de uma necessidade pela busca de um feedback das pessoas, visto que um novo modelo de Gestão de Pessoas vem com o propósito de humanizar e democratizar as organizações atuais. Trata-se de como as pessoas recebem esse processo, o que elas pensam a respeito, como o conceituam. Pretende-se descobrir se estão satisfeitas realmente e o que elas poderiam agregar para esse processo se tornar mais interessante e produtivo e com isso extrair desses colaboradores opiniões que possam oportunizar em mudanças no sentido positivo para a instituição. O estudo divide-se da seguinte maneira: em um primeiro momento é apresentada a contextualização do estudo, com vistas a abordar o tema, questão de estudo, objetivos e justificativa para a realização do trabalho. Na segunda parte se encontra o referencial teórico no qual são apresentados a Gestão de Pessoas, o Conceito e Finalidade da Avaliação de Desempenho, a Autoavaliação de Desempenho, os Avaliadores do Desempenho, os Métodos da Avaliação de Desempenho, a Gestão e Mapeamento por Competências e suas Tendências na Gestão de Pessoas. Na sequência, apresenta-se a metodologia, onde o estudo é classificado, bem como a coleta e interpretação dos dados. E por fim, é feita a apresentação e análise dos dados a conclusão e as recomendações a partir dos dados coletados, bem como os apêndices e anexos.

10 9 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Na contextualização do estudo é apresentado o tema explorado, a sua relevância a questão de estudo que é aprofundada quanto à percepção dos colaboradores da UNIJUÍcâmpus Panambi em relação ao processo de Avaliação de Desempenho. 1.1 Apresentação do Tema Este estudo ocorreu na Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul UNIJUÍ - câmpus Panambi, uma estrutura multicampi, localizado no município de Panambi, inaugurado desde março do ano de 1992, atualmente com 22 anos na região. Esse câmpus oferece os cursos de graduação em Engenharia Mecânica, Administração e no decorrer do tempo contou com a implantação dos Núcleos Comuns para ambos os cursos. Oferece duas Pós-graduações Latu Sensu, sendo uma delas a 4ª Edição de Engenharia Industrial e a outra 1ª Edição em Logística. É também Pólo de atendimento dos cursos da Educação a Distância e conta com uma Incubadora Tecnológica. O câmpus Panambi apresenta cerca de 600 alunos que estudam e residem nesse município e parte que se deslocam de cidades próximas da região. A administração do câmpus conta com um Pró-Reitor, coordenadores dos cursos de Engenharia Mecânica e Administração e seu quadro funcional é composto por 25 colaboradores, número esse composto por técnicos-administrativos e de apoio e docentes efetivos. Denomina-se Avaliação de Desempenho por competências, um instrumento que visa medir o desempenho das pessoas e a sua capacidade de entrega em relação aos resultados desejados da instituição quanto aos propósitos da organização. Com o objetivo principal de resolver problemas e melhorar a qualidade do trabalho, a instituição preocupa-se com o desenvolvimento das competências de seus colaboradores, e assim com foco no desenvolvimento constante das pessoas, adotou como modelo de Gestão de Pessoas a Gestão por Competências. Diante da apresentação do processo de Avaliação de Desempenho implementado pela UNIJUÍ, o tema que é desenvolvido nesse trabalho tem enfoque na percepção geral provinda dos colaboradores da UNIJUÍ - câmpus Panambi referente aos seus entendimentos quanto à aplicação do processo de Avaliação de Desempenho e seus resultados. Isto baseado no mapa de competência individual que cada colaborador, de acordo com seu cargo, desenvolve. E essa Avaliação de Desempenho visa mensurar o desempenho do colaborador identificando

11 10 potencialidades e ao mesmo tempo necessidades de desenvolvimento e capacitações para o aprimoramento de suas funções. A intenção é extrair dos colaboradores o significado e quais os resultados que provém da Avaliação de Desempenho vista por eles, ou seja, se ela contribui de fato para um maior crescimento profissional, que lhes proporcione aprimoramento nas suas funções. 1.2 Questão de Estudo A maneira de gerir pessoas pelas organizações vem passando por profundas transformações. Para atingir objetivos, cumprir sua missão, e proporcionar rentabilidade ao capital investido, é importante que a organização disponha de pessoas que trabalhem alinhadas aos seus objetivos. Por isso, usar de ferramentas de avaliação é um dos fatores que permitem a mensuração dos resultados das competências individuais. A Gestão de Pessoas como é considerada atualmente, objetiva administrar estas competências em razão dos propósitos da empresa. As pessoas já não são mais vistas apenas como um recurso da empresa, elas são as detentoras do conhecimento e as responsáveis pela realização de todas as atividades empresariais. Nesse sentido, vem se repensando o papel das pessoas e das organizações nas relações de trabalho, visando garantir que seus colaboradores estejam felizes e satisfeitos e que possam agregar valor a organização. Para que se complete este retorno de comprometimento com a instituição, é necessário avaliar o que as pessoas inseridas nela pensam a respeito desse processo de avaliá-las e quais os resultados que trarão para ambas as partes. Diante disso, apresenta-se a seguinte questão de estudo: O processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ-câmpus Panambi é eficaz para o desenvolvimento profissional do ponto de vista dos seus colaboradores? 1.3 Objetivos de Estudo Analisar o processo de Avaliação de Desempenho por competências praticado pela UNIJUÍ a partir da percepção dos técnicos-administrativos e de apoio adscritos ao câmpus de Panambi que já passaram por uma ou mais edições deste processo. Tem como objetivos específicos: Descrever o processo de Avaliação de Desempenho atualmente desenvolvido pela instituição; Elencar as tendências desse processo;

12 11 processo; Diagnosticar a percepção dos colaboradores já avaliados quanto a esse Identificar gargalos nesse processo a partir das percepções dos colaboradores; Apresentar melhorias no processo de avaliação. 1.4 Justificativa O tema estudado é de extrema importância para as organizações em geral, pois possibilita uma compreensão das expectativas dos colaboradores em relação a este processo de Gestão de Competências. Este provém de uma necessidade pela busca de um feedback dos colaboradores que se inserem nas organizações. Pretende-se descobrir o papel das pessoas, se elas estão realmente satisfeitas, e com isso extrair opiniões que possam oportunizar mudanças no sentido positivo para a instituição enquanto contratante de capital humano. Através desse trabalho, as organizações poderão se valer do estudo em questão para aprimoramento da ferramenta de trabalho Avaliação de Desempenho, que demonstra a valorização e a importância de cada colaborador, com a intenção de maximizar suas potencialidades e minimizar suas fragilidades. Como consequência de um colaborador comprometido e satisfeito, temos um serviço prestado por ele com mais qualidade, o que refletirá nos alunos (público que ocupa o serviço em questão) e terá impacto na região, que passará a receber um serviço qualificado que caminha para o desenvolvimento e a excelência. Este trabalho poderá servir como base de pesquisa para os acadêmicos da área administrativa, pois se refere a um tema que afeta diretamente a Gestão de Pessoas. E lidar com pessoas significa trabalhar com o fator que move uma organização e são de fato elas que garantem o sucesso de um negócio. Este estudo também se justifica por permitir verificar o papel da gestão nesse processo, conjuntamente com o papel da área de Recursos Humanos da instituição, usando-o como ferramenta de Avaliação de Desempenho. Por fim, este estudo é fundamental para a acadêmica que o realiza, pois constitui-se enquanto um importante instrumento de aprendizado e oportunidade de colocar em prática os conhecimentos adquiridos durante esta Pós-Graduação Latu Sensu em Gestão de Pessoas- MBA, garantindo o alcance da titulação dessa especialização para o aprimoramento profissional.

13 12 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico apresenta o tema do estudo baseado nas afirmações dos autores para fundamentação do trabalho. O presente capítulo apresenta os seguintes temas: a Gestão de Pessoas, o Conceito e Finalidade da Avaliação de Desempenho, a Autoavaliação de Desempenho, os Avaliadores do Desempenho, a Gestão e Mapeamento por Competências e as Tendências da Gestão de Pessoas. 2.1 Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível que vem passando por rápidas transformações e mudanças na atualidade. A disputa das organizações no mercado é acirrada e todas tendem a correr atrás de fortes recursos e estratégias que as diferenciem e atraia clientes. Nesse sentido é que entra a importância do papel das pessoas, enquanto capital humano nas organizações. Chiavenato (1999, p. 4) acredita que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Baseado na troca de relacionamento, as organizações precisam das pessoas que atinjam os objetivos de uma organização de uma melhor forma possível, e as pessoas de trabalho, este as proporcionando qualidade de vida. Gramigna (2007) alerta que é importante rever as práticas de gestão de pessoas, com propósito de inovar, bem como administrar as pessoas e seus resultados. Ainda para Gil (2001, p. 17), Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Brandão e Guimarães (2001), afirmam que a gestão de desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de gestão de pessoas. Envolve atividade de planejamento, acompanhamento e avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas. Chiavenato (1999) coloca o processo de gestão de pessoas em seis processos, são eles: Processos de Agregar Pessoas: também chamados por processos de provisão ou de suprimento, momento onde são inclusas novas pessoas na empresa. Onde são feitas as seleções e recrutamento de funcionários que serão admitidos.

14 13 Processos de Aplicar Pessoas: momento em que as pessoas após serem selecionadas e recrutadas, serão integradas a empresa. Onde ocuparão seus cargos, bem como desenvolverão suas atividades. Nesse processo estão a análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos onde as pessoas são incentivadas e motivadas pelo seu trabalho. Incluem remuneração, benefícios e serviços gerais. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar o desenvolvimento profissional das pessoas na empresa. Nesse processo estão os treinamentos, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, e gestão de aprendizagem. Processos de Manter Pessoas: são os processos que visam manter os funcionários satisfeitos para desempenhar suas tarefas na empresa. Incluem boas condições de higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Processos de Monitorar Pessoas: o objetivo desses processos é de fiscalização e acompanhamento das atividades das pessoas, bem como a verificação de resultados. Nesses processos estão o banco e dados e sistemas de informações gerenciais. Estes processos mencionados acima estão interligados entre si, cada processo pode favorecer ou prejudicar os demais, por isso, devem ser utilizados de forma correta, pois cada processo se complementa e se influencia. As pessoas necessitam e esperam orientações provindas dos seus superiores, devem ser posicionadas diante das responsabilidades, bem como atividades que exercerão dentro da organização, e principalmente ter conhecimento das suas metas e objetivos. Chiavenato (1999, p. 138) explica ainda que o conceito de orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém; reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então guiá-la no caminho. Com a execução dos seis processos de gestão de pessoas bem aplicados e bem compreendidos por todos envolvidos de uma organização, o processo de Avaliação de Desempenho receberá retroalimentação para se tornar eficaz. 2.2 Conceito e Finalidade da Avaliação de Desempenho Cada vez mais as organizações necessitam conhecer claramente os resultados produzidos do trabalho de cada colaborador. Adotar indicadores e métricas de desempenho de seus colaboradores é fundamental para o sucesso da organização no mercado atual.

15 14 Segundo Chiavenato (1999), a Avaliação de Desempenho é um processo, um meio adotado pelas organizações que serve para julgar ou estimar o valor, as potencialidades, de uma pessoa e, sobretudo, o que o trabalho dela significa para a organização. Permite que se localizem problemas de supervisão, de integração com as pessoas, da adequação do funcionário com o cargo ocupado, da identificação de suas fragilidades, e, em consequência disso tudo, pretende-se a eliminação ou neutralização dos problemas existentes na organização. Afirma Toledo (1989, p. 107) a Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um funcionário. Já Bergamini e Beraldo (2007) conceituam desempenho como atuação, comportamento do indivíduo. Todas as vezes que se avalia o desempenho no trabalho, conclui-se por sua adequação ou não, está lhe atribuindo uma qualificação que pode ser resumida como desempenho eficiente ou desempenho eficaz. Argumenta Chiavenato (1999, p. 192) que a Avaliação de Desempenho é um processo de redução da incerteza, e ao mesmo tempo, de busca de consonância. Isto significa que ao mesmo tempo em que ela proporciona ao funcionário a redução da incerteza quanto ao seu correto desempenho no trabalho, ela busca a consonância à medida que proporciona a troca de ideias e a concordância de conceitos entre o funcionário e o seu superior. Na verdade, a avaliação de desempenho permite mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu desempenho profissional e suas contribuições à organização e ao cliente. Avaliar significa comparar os resultados alcançados com os esperados, de forma que apenas o trabalho planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos dos resultados esperados e seu trabalho realizado, mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado para o funcionário. Entre os principais motivos para a prática da Avaliação de Desempenho nas organizações está que as pessoas necessitam receber um retorno a respeito de seu desempenho. Elas precisam receber feedback para saber se estão indo no caminho certo em seu trabalho, caso contrário caminharão às cegas, sem direção. Já as organizações precisam saber como as pessoas desempenham suas atividades, para, desta maneira, conhecer suas potencialidades, serve também para melhorar a produtividade do funcionário. A avaliação deve ser objetiva e aceita por ambas as partes, avaliador e avaliado, estes entram em consenso em prol de benefício para o funcionário e para organização.

16 15 Ainda Chiavenato (1999, p. 189) comenta, no fundo, a Avaliação de Desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. A Avaliação de Desempenho ainda é conceituada como sendo um instrumento que possibilita ao gestor mensurar os resultados da competência de um empregado e deve estar alinhada com as diferentes práticas de recursos humanos, o que permite identificar fragilidades que, através de capacitação, poderão ser sanadas como também permitirá reforçar as potencialidades individuais. Lacombe e Heilborn (2005) comprovam que existem duas finalidades principais em qualquer tipo de avaliação de recursos humanos, uma delas é melhorar o desempenho da pessoa na posição que ela se encontra atualmente, e a outra, proporcionar informações a administração superior, para tomada de decisões sobre o aproveitamento e a carreira profissional do funcionário. Os autores ainda afirmam que a avaliação de desempenho é um momento de diálogo, que visa alinhar o fazer do funcionário em relação à organização, é o momento de definir ações que reforcem as competências que precisam ser desenvolvidas para permitir um melhor desempenho do funcionário. Este é o chamado feedback, afirma Lacombe e Heilborn (2005), o funcionário avaliado deve saber em quais aspectos vai bem e em que pontos ele não vai, ou seja, onde ele deve melhorar. Esse plano de Avaliação de Desempenho não tem vínculo com o plano de cargos e salários. Ele se destina a obter uma boa administração salarial, com o propósito de atrair, reter motivar e manter as pessoas, de obter coerência interna entre os salários e coerência externa com o mercado de trabalho. O plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o desempenho das competências dos funcionários para obter subsídio nas decisões administrativas ou o potencial e as qualificações das pessoas para tomar decisões sobre promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento, e quanto a sua carreira profissional, ou seja, levantar informações relevantes aos gestores na gestão das pessoas Autoavaliação de Desempenho Este processo de Avaliação de Desempenho é um instrumento de mão dupla, pois ao mesmo tempo em que o seu superior imediato está avaliando um subordinado e isto requer um preparo adequado para que o processo seja justo, isto faz com que o funcionário avalie sua prática, seu modo de agir, para consequentemente, passar a ter novos procedimentos, incorporando novas práticas em seu fazer.

17 16 Segundo Chiavenato (1999), o próprio funcionário de uma organização avalia a si próprio, quanto ao seu desempenho, sua performace, eficiência e eficácia, com base em parâmetros fornecidos do que a organização espera dele enquanto profissional. O recomendado seria que todos os funcionários se autoavaliassem com o objetivo do alcance de resultados fixados, bem como para fazer um teste de superação de expectativas e reflexão de suas atitudes no ambiente de trabalho. Com isso, as pessoas acabam se conhecendo profissionalmente, quais os seus pontos fortes e seus pontos fracos, e o que necessitam saber para aprimoramento de suas habilidades. Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio funcionário o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração de sua performace, com a ajuda de seu superior hierárquico. Afirma Gramigna (2007) que na autoavaliação, os superiores já discutem suas percepções com o funcionário no momento da avaliação de desempenho, e o próprio funcionário participa da decisão final que, é passível de consenso entre ambas às partes e, principalmente, existe uma forte tendência de verificar suas contribuições, metas, resultados, objetivos e competências Avaliadores do Desempenho Bergamini e Beraldo (2007) comprovam que os avaliadores de desempenho são todos os sujeitos que, direta ou indiretamente, possam estar envolvidos de alguma forma com as atividades exercidas pelo funcionário. Conforme afirmam Lacombe e Heilborn (2005) em qualquer tipo de Avaliação de Desempenho que seja feita, de potencial e qualificações das pessoas, quem avalia é sempre o chefe imediato que está próximo, ou seja, que está presente e possui a vivência do trabalho do funcionário. Quanto à frequência da Avaliação de Desempenho, Bergamini e Beraldo (2007, p. 80) comentam que, a Avaliação de Desempenho deve ser feita sempre com intervalos de tempos iguais. Não será possível comparar a evolução ou involução de determinado elemento no trabalho se isso for feito em espaços de tempos desiguais.... Os mesmos autores ainda citam que, só se avalia após o avaliado ter o domínio completo das técnicas que lhe foram transmitidas. Se o trabalho for menos complexo, mais vezes se deve repetir a avaliação do funcionário, mas se mais complexo for o seu trabalho, tanto menos frequentes serão as épocas de avaliação.

18 17 A escolha dos avaliadores é muito importante, por isso, convém que o avaliador conheça suficientemente bem o trabalho do avaliado e em que condições ele o desempenha. O treinamento dos avaliadores é crucial para a eficiência de qualquer processo de avaliação de desempenho. O objetivo principal do bom avaliador, para Bergamini e Beraldo (2007, p. 57), é desenvolver neles a atitude do bom avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado. Essa formação pode implicar até mesmo o desenvolvimento de algumas características de personalidade, consideradas adequadas ao bom exercício da função de avaliar. Descreve o Chiavenato (1999), que se o maior interessado na Avaliação de Desempenho é o funcionário, uma alternativa interessante é a aproximação de ambas as partes. O envolvimento do avaliado e de seu superior na avaliação é uma tendência forte. Nessa alternativa, o superior serve como objeto de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo seu superior, que se encarrega de fornecer todos os recursos de orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamentos, metas e objetivos a alcançar e cobra os resultados esperados pela organização, enquanto o funcionário fornece o desempenho. Esta avaliação além de ser orientada pelo que já passou, também deve ser orientada para o futuro o que alcançará todo o potencial humano da organização Métodos de Avaliação de Desempenho Para que a Avaliação de Desempenho alcance resultados satisfatórios, esta precisa ser realizada de maneira correta. Para tanto, existe uma variedade de técnicas que podem ser utilizadas pelas organizações para tal fim. Chiavenato (1999) comenta que no processo de Avaliação de Desempenho as organizações procuram buscar critérios de justiça e igualdade, com o propósito de estimular e motivar as pessoas. Dessa maneira, cabe a seus superiores avaliarem aos seus subordinados. Esse processo acontece periodicamente, de caráter anual e tem objetivo na análise do desempenho das competências apresentadas pelo funcionário em relação ao seu trabalho. Segundo Bergamini e Beraldo (2007), cada organização pode utilizar de dois ou mais métodos de avaliação de desempenho, e obter informações comparativas em uma mesma ficha de avaliação.

19 18 Na sequência são apresentados alguns dos métodos utilizados para Avaliação de Desempenho. Método de avaliação por escrito: é uma técnica que pede ao avaliador que escreva um ou mais parágrafos sobre os pontos fortes e fracos do indivíduo. Explicam Bergamini e Beraldo (2007, p. 171) que nesse caso, também o supervisor estará inteiramente livre para fazer os comentários que quiser, com o uso do vocabulário que lhe for conveniente. Método relatórios verbais: segundo Bergamini e Beraldo (2007) esse método de relatório, ocorre quando o responsável de recursos humanos, solicita aos supervisores que deem seu parecer sobre a eficiência de cada trabalhador sob sua responsabilidade de forma breve. Método das escalas gráficas: explica Bergamini e Beraldo (2007) que esse tipo de método de avaliação de desempenho é mais utilizada para os executivos de uma empresa, pois apresenta um relato breve do perfil de cada funcionário. Método da escolha forçada: Chiavenato (1999, p. 197) destaca que este tipo de avaliação consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos de comportamento. É uma técnica que foi desenvolvida com o objetivo de diminuir as tendenciosidades e estabelecer padrões de comparação objetivos entre indivíduos. Método de pesquisa de campo: descreve Chiavenato (1999, p. 198) que a pesquisa de campo é um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Ainda o autor lembra que esse mesmo método é feito mediante entrevista com um especialista em avaliação de desempenho com os superiores, para juntos avaliarem os funcionários. Método dos incidentes críticos: Chiavenato (1999) registra que é um método de avaliação do desempenho simples baseada nas características externas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Método de comparação aos pares ou binária: de acordo com Bergamini e Beraldo (2007, p. 186) é considerada o procedimento mais perfeito como apreciação relativa. Porém, trata-se de um trabalho minucioso por parte do avaliador, que exige grande trabalho mental de raciocínio comparativo, onde cada funcionário de um grupo é comparado com outro funcionário do mesmo grupo no momento da avaliação.

20 19 Método de padrões descritivos: Bergamini e Beraldo (2007) deixam a entender que este é um sistema mais indicado quando o número de avaliados é significativo. Nesse tipo de avaliação, o avaliador deverá assimilar a afirmativa de cada característica ou prognosticador que melhor descreva o avaliado. Avaliação participativa por objetivos (APO): Chiavenato (1999) afirma que, este tipo de avaliação será entre funcionário e superior de acordo com o desempenho do funcionário, baseados no relacionamento e na proatividade. Método avaliação de desempenho 360 graus: conforme Dahmer (2006) esse método pode ser definido como uma técnica de visões mais amplas, de todos envolventes com o trabalho de um funcionário, superior imediato, colegas, clientes, alunos. Dahmer (2006, p. 9) afirma que os feedbacks recebidos em geral servirão de base para construção de um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de continuidade propostas pela organização como, por exemplo, treinamentos. 2.3 Gestão e Mapeamento por Competências A sociedade atual tem passado por transformações sociais, políticas ou culturais, que resultam em um processo de reestruturação produtiva. O impacto dessa reestruturação é perceptível por intermédio de processos e técnicas que incorporam ao ambiente de trabalho novos modelos de gestão e de tecnologia Na Gestão por Competências se administra o desenvolvimento dos talentos nas organizações. Pode se orientar ações das pessoas com o objetivo da construção de uma organização eficaz que atinge seus objetivos traçados. Há autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo possui, e sim também colocar em prática os conhecimentos, ou seja, mobilizar e aplicar essas qualificações em um contexto específico. Wood Jr. (2002) comenta que em razão da competitividade às empresas estão sendo obrigadas a contar com profissionais altamente qualificados para se manterem no mercado. Já Dutra (2001, p. 27) diz que organizações e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. O autor complementa: De um lado temos a organização, com um conjunto próprio de competências. Estas origina-se da gênese do processo de desenvolvimento da organização e são

21 20 concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal patrimônio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas das empresas no contexto em que está inserido. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa. Para Durand (1998 apud Wood Jr. 2002, p. 57, 58), construiu um conceito de competências baseado em três dimensões conhecimentos, habilidades e atitudes englobando não só questões técnicas, mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competência se torna um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado propósito, conforme a figura 1 abaixo. Figura 1 - Três dimensões da competência. Fonte: Wood Jr. (2002) A partir desta figura, pode-se dizer que conhecimento é o saber, o que se sabe. A habilidade é o saber fazer, o que se pratica, se tem experiência. Já a atitude é o querer fazer, ter vontade de executar ações. O conhecimento corresponde às informações que, ao serem reconhecidas, causam impacto no comportamento das pessoas. A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, a capacidade da pessoa armazenar conhecimento e torná-las em ação. A atitude significa ter uma predisposição que determina sua conduta em relação ao trabalho ou situações. Wood Jr. (2002) afirma que é necessário integrar as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho a partir do diagnóstico das competências da organização. A Figura 2 mostra o processo de gestão de desempenho baseada nas competências.

22 21 Figura 2 - Modelo de processo de gestão de desempenho baseada nas competências. Fonte: Guimarães (2000) (adaptado) apud WOOD JR. (2002, p.67). Wood Jr. (2002, p. 68) continua dizendo que..., é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento.... Assim, as pessoas podem ser estimuladas ao desenvolvimento coletivo de competências e a compartilhálas com os demais do grupo. Quanto ao mapeamento de competências salienta Gramigna (2007, p. 47) que esta etapa exige a participação da direção da empresa e é decisiva para o desenvolvimento do projeto. Onde através de discussões e análises referente ao negócio, visão, missão e valores organizacionais, formam a base do modelo de gestão por competências na organização, bem como é criado o perfil de competências da empresa e das pessoas de acordo com o cargo. Gramigna (2007, p. 47) afirma ainda que ao definir as competências da empresa e das pessoas, estas deverão se orientar pelos indicadores mencionados acima: negócio, missão, visão de futuro e valores organizacionais. O negócio é o espaço que a organização pretende ocupar em função das demandas ambientais... definição dos desejos ou necessidades que ela quer satisfazer quando o usuário adquire seu produto ou serviço. (GRAMIGNA, 2007, p. 17). A missão dá significado ao negócio, define a razão da existência da empresa, indica os rumos para a excelência, releva sua essência. Orienta na tomada de decisões, na definição de objetivos e na formulação de estratégias. (GRAMIGNA, 2007, p. 18).

23 22 A visão serve como norteadora de ações para alcançar a excelência. Todas as pessoas devem ter clareza da visão da organização onde trabalham. Definir a visão é pensar em como queremos ser vistos como organização perante a sociedade. Para Gramigna (2007, p.18) a visão de futuro ou visão estratégica é algo que pode ser pensado como um cenário ou como uma intuição, um sonho, uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma empresa e que serve de guia. Quanto aos valores para autora Gramigna (2007, p. 19) são vistos por ela como normas, princípios ou padrões sociais aceitos por um grupo, uma instituição ou uma sociedade... Orientam a conduta das pessoas em uma organização. Através da definição dos indicadores de negócio, missão, visão e valores é feito o mapeamento das competências. Este mapeamento apresenta dois tipos de competências: as técnicas e as de suporte (comportamentais). As competências técnicas são as que compõem o perfil técnico para ocupar determinado cargo na empresa e as de suporte são as que agregam valor às competências técnicas e é o que difere o perfil profissional das pessoas. 2.4 Tendências para a Gestão de Competências e Desempenho O processo de Avaliação de Desempenho organizacional sempre esteve interligado à utilização de relatórios financeiros, que demonstram os resultados atingidos por uma organização através de medidas como lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o patrimônio. Estes indicadores, no entanto, expressam apenas situações já passadas, sem prestar informações de valor futuro. Segundo Carbone, Brandão e Leite (2005) no atual contexto organizacional, caracterizado pela busca de inovações e pelo investimento no desenvolvimento de novas competências e tecnologias, não é recomendado mensurar o desempenho organizacional apenas em curto prazo, utilizando só medidas financeiras, é necessário mensurar também outros elementos em longo prazo. Em busca do aprimoramento dos mecanismos tradicionais de Avaliação de Desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um instrumento gerencial que objetiva avaliar resultados a partir da mensuração dos produtos e serviços de qualidade, dos colaboradores competentes e motivados, dos processos eficientes e dos clientes satisfeitos. Este instrumento foi denominado Balanced Scorecard (BSC), que além de preservar as medidas financeiras tradicionais, tem enfoque em outras em três perspectivas de desempenho, os clientes, os processos internos e a aprendizagem.

24 23 De acordo com Kaplan e Norton (1997) o BSC traduz a missão, a visão, e a estratégia organizacional em objetivos, ações e medidas de curto, médio e longo prazo, organizados a partir de quatro diferentes perspectivas de desempenho: Financeira- está relacionada aos resultados financeiros da empresa, feitos por medidas que visam o lucro. Clientes- aponta os esforços da empresa para identificação, conquista e manutenção, através de medidas como a satisfação do cliente, margens de reclamações, percentual de participação no mercado. Processos internos- é a melhora dos processos críticos da organização, através de indicadores como a qualidade de serviços prestados, medidas de garantia e produtividade. Aprendizado e crescimento é direcionado a fatores que a empresa considera para obter melhoria este a longo prazo, utilizando de medidas como o clima organizacional, competências dos funcionários e disponibilidade de sistemas de informação. Para Kaplan e Norton (1997) além do acompanhamento de relatórios financeiros, as ações gerenciais também são orientadas para o alcance de metas referente a clientes, processos internos, inovações, funcionários e sistemas. Esse acompanhamento mantém indicadores de desempenho de curto prazo, mas agrega medidas de médio e longo prazo, na tentativa de projetar resultados futuros. Dessa forma, ao traduzir a estratégia corporativa em objetivos, ações e indicadores, o BSC pode subsidiar o diagnóstico de competências, orientando a identificação das competências necessárias aos objetivos em cada perspectiva de desempenho. Algumas empresas que utilizam os pressupostos do BSC procuram decompor os objetivos e metas organizacionais em medidas específicas em equipes de trabalho e indivíduos, visando alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais. A avaliação de desempenho deve ser realizada de forma objetiva, ao comparar os resultados obtidos de acordo com as metas estabelecidas. A avaliação das competências manifestadas pelo funcionário, ao contrário, envolve certa subjetividade, à medida que se baseia na observação do avaliador a respeito do avaliado. A percepção do avaliador sobre o comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses, em razão de fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência. Quando a avaliação é realizada por uma só pessoa, é muito comum a ocorrência de distorções. Levando-se em consideração certas distorções e vieses, uma das discussões teóricas e praticadas sobre instrumentos de avaliação de desempenho se refere aos atores envolvidos no

25 24 processo, ou seja, diz respeito as quais e quantas devem ser as fontes de avaliação. Nos últimos anos, começou a ser disseminada a utilização do método de avaliação ou (feedback) de 360 graus, modelo que visa obter maior número de informações sobre um desempenho de um funcionário, a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam. Na avaliação de 360 graus, segundo Dahmer (2006), o funcionário é avaliado não apenas pelo seu superior direto, mas também por outras pessoas que interagem com ele no seu trabalho, como colegas de equipe, subordinados, clientes, e em alguns casos até por fornecedores. O pressuposto é de que avaliação realizada por diversos avaliadores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma só pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer a mensuração do desempenho profissional, a avaliação de 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnóstico de competências. Gramigna (2007) aponta vantagens nesse processo de avaliação de 360 graus. Proporcionam para o avaliado, momentos de parada para reflexão sobre suas fragilidades, mostra a imagem do funcionário em geral para todas as pessoas, não apenas para o seu chefe, a avaliação pode resultar na elaboração de um mapa que traça planos de desenvolvimentos, o avaliado fica sabendo de potencialidades que desconhecia, como terá clareza de pontos que deve melhorar. Para a empresa, pode contribuir com a retenção de talentos, pois há oportunidade de crescimento do funcionário, reforça a cultura de manter-se um aprendizado constante, e em consequência cria-se um clima estimulante que pode aumentar a produtividade. Outras tendências da Gestão de Pessoas presente é o uso das Teorias da Administração: Planejamento, Organização, Direção e Controle, o PODC. O Planejamento é o ato de prever, de desenvolver um plano. A Organização significa em alocar recursos necessários para que o plano possa se realizar. A Direção envolve a liderança na execução dos processos, ou seja, orientar a direção às pessoas. E o Controle é o acompanhamento e verificação dos resultados. Se esses elementos do processo administrativo estiverem alinhados na gestão de pessoas dentro dos objetivos da organização há forte possibilidade dos demais processos se desenvolverem de forma eficaz, pois estes estão totalmente interligados diretamente com as pessoas, e planejar as entregas esperadas, alocar os recursos necessários para a entrega ser realizada, dirigir os processos para entrega acontecer e monitorar essa entrega.

26 25 3 METODOLOGIA A metodologia define o tipo de pesquisa adotada e os meios através dos quais os dados são coletados, organizados e analisados. Permite compreender como toda pesquisa é desenvolvida. 3.1 Classificação da Pesquisa O estudo é classificado quanto à natureza, abordagem, aos objetivos e procedimentos técnicos, segundo a classificação adotada por Teixeira; Zamberlan e Rasia (2009). Quanto à natureza, este trabalho é classificado no grupo da pesquisa aplicada, pois é realizado um estudo, que tem por objetivo investigar e filtrar informações provindas do pensamento dos colaboradores do câmpus-panambi, em relação ao processo de Avaliação de Desempenho. Quanto à abordagem, é considerado como sendo um tipo de pesquisa qualitativa, pois não será traduzida em números, traz a apresentação como análise do resultado da percepção dos colaboradores da UNIJUÍ - câmpus Panambi. Quanto aos objetivos, o nível de pesquisa é exploratória, pois esta área há pouco conhecimento acumulado, nesse caso o processo de Avaliação de Desempenho. É também descritiva, porque busca descrever a respeito das características de uma população, ou seja, a concepção do processo de Avaliação de Desempenho ao olhar dos colaboradores desta instituição. Quanto aos meios, a pesquisa é de campo, pois se trata de uma investigação empírica realizada no local onde ocorre um fenômeno ou que dispõe de elemento para explicá-lo, sendo utilizada a aplicação de uma entrevista ao gestor de RH e questionários aos colaboradores do câmpus-panambi para a obtenção de informações colhidas para tal diagnóstico. E ainda, em se tratando dos procedimentos técnicos, ela é documental, pois foram utilizados documentos da instituição em relação às políticas da temática estudada, considerada pesquisa bibliográfica, segundo Vergara (2009), apresenta teorias de diversos autores sobre o assunto abordado na área da administração e gestão de pessoas.

27 Universo Amostral e Sujeitos da Pesquisa A pesquisa foi realizada no câmpus da UNIJUÍ, localizado em Panambi/RS. Foi entrevistado, para coleta de dados, o gerente da Coordenadoria de Recursos Humanos, referente ao atual processo de Avaliação de Desempenho adotado pela instituição e a aplicação do questionário em formato de Likert aos colaboradores do câmpus - Panambi, que já participaram deste processo de Avaliação de Desempenho, bem como utilizei dos meus conhecimentos profissionais provenientes da área em estudo, pois a mesma está relacionada as minhas práticas de trabalho diárias. As unidades participantes da pesquisa aplicada, estão expostas no quadro 1 abaixo: Quadro 1 - Unidades de trabalho e quantidade de colaboradores entrevistados. Unidades de Trabalho UNIJUÍ-Câmpus Panambi Quantidade colaboradores Biblioteca Universitária 01 Central de Atendimento ao Aluno 01 Incubadora Tecnológica 01 Laboratórios 01 Núcleo Acadêmico Panambi 01 Núcleo Suporte Usuário/Informática 01 Serviços de Limpeza, Copa e Cozinha 03 Serviços de Vigilância 02 Total 11 Fonte: autora, Coleta de Dados A consolidação dos dados da investigação mediante além da pesquisa bibliográfica, consulta em documentos institucionais, entrevista com o gestor de Recursos Humanos da UNIJUÍ, cujo roteiro se encontra no apêndice A. Além disso, foi aplicado um questionário a 11 colaboradores do câmpus - Panambi da UNIJUÍ que já participaram do processo de Avaliação de Desempenho. Foi aplicado o questionário no formato de Likert, sem identificação pessoal, de forma anônima, preenchido individualmente, no mês de junho de 2014, conforme apêndice B.

28 Análise e Interpretação dos Dados Os dados coletados através da entrevista feita com o gestor de Recursos Humanos da UNIJUÍ e a aplicação do questionário no formato de Likert respondido pelos 11 colaboradores foram analisados, e os mesmos servem de base para a construção de 10 quadros, com o objetivo de comparar os resultados da entrevista e o questionário respondido com o embasamento teórico. Através dessa análise comparativa, apresenta-se um diagnóstico através da percepção dos colaboradores a respeito da visão do processo de Avaliação de Desempenho, o que permite elencar tendências e identificar problemas existentes nesse processo, bem como apresentar melhorias na execução do mesmo. 3.5 Sistematização do Estudo O questionário e a entrevista aplicados servem como referência para a descrição da percepção provinda dos técnicos-administrativos e de apoio quanto aos seus conhecimentos, objetivos e resultados sobre o processo de Avaliação de Desempenho ocorrente no câmpus - Panambi da UNIJUÍ. Apresenta-se saber qual a sua visão sobre a temática em questão, como recebem esse processo. Através desses formulários, obtêm-se uma melhor interpretação de suas concepções e expectativas. Este trabalho é apresentado por uma breve introdução sobre o tema explorado, pelos objetivos gerais, que apontam quais os resultados a que se pretende chegar com este estudo, e a justificativa que explica a importância da questão proposta para as pessoas da nossa sociedade, bem como a academia em geral. Composto também por um referencial teórico, no qual é abordado teorias, através de pesquisa feita trazendo diversos autores sobre o tema em questão. E, por fim, apresenta uma análise e expectativas a partir dos dados coletados, expondo recomendações conforme objetivos, bem como uma conclusão da pesquisa realizada.

29 28 4 O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA UNIJUÍ - CÂMPUS PANAMBI: um estudo do ponto de vista dos seus colaboradores. Nessa etapa do trabalho são organizados e interpretados os dados coletados através da realização da pesquisa. A partir dos quadros a seguir, apresenta-se as respostas provindas dos colaboradores através da aplicação do questionário no formato de Likert, bem como o perfil dos entrevistados. Ainda nessa seção, apresenta-se o atual processo de Avaliação de Desempenho adotado pela UNIJUÍ. 4.1 O processo de Avaliação de Desempenho atual desenvolvido pela UNIJUÍ. A Avaliação de Desempenho é um processo de mensuração dos resultados sobre a atuação de cada colaborador, relacionado com os propósitos da instituição. Com o objetivo principal de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho, a instituição preocupa-se com o desempenho de seus colaboradores, e, com foco no desenvolvimento constante dos funcionários, adotou como modelo de Gestão de Pessoas: a Gestão por Competências e Desempenho. A Resolução do Conselho Diretor da Fidene de nº 04/2008 estabelece os parâmetros da Avaliação de Desempenho como sendo um processo de 90 graus, compartilhado entre a chefia imediata e o funcionário da instituição, cabendo à área de recursos humanos apoiar, instrumentalizar, orientar e fomentar o processo como um todo. Esta avaliação é consolidada anualmente tendo como referência o mês de ingresso do colaborador na instituição. É composta por três etapas: Autoavaliação pelo colaborador; Avaliação pela chefia imediata; Momento da consolidação final. Na 1ª etapa desse processo, a autoavaliação é realizada individualmente pelo colaborador, tendo como base o seu mapa de competências de acordo com o seu cargo profissional. O avaliador fornece as ferramentas, guia de orientação onde suas responsabilidades, competências técnicas e competências comportamentais estão alinhadas com o significado dos níveis de prontidão e um glossário das competências comportamentais, bem como presta orientações do processo. Abaixo segue ferramenta de apoio para Avaliação de Desempenho, conforme o quadro 2.

30 RESPONSABILIDADES COMPETÊNCIAS TÉCNICAS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 29 Quadro 2 - Guia de orientação para realizar a Avaliação de Desempenho. GUIA DE ORIENTAÇÃO PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM ACOMPANHAMENTO DESEMPENHANDO APERFEIÇOANDO EMPREENDENDO - Momento de aprendizagem. - Precisa de acompanhamento. - Soluciona sozinho questões básicas do processo - Possui o conhecimento básico para a função. - Está na fase de adaptação do conhecimento à cultura organizacional. - Precisa de acompanhamento. - Tem potencial. - Realiza nos padrões estabelecidos, primando pela eficiência e eficácia. - Possui e aplica o conhecimento para o exercício adequado da função. -Propõe e implementa melhorias nos processos existentes - Adquire novos conhecimentos e aplica no exercício da função.- É educador. Capacita e desenvolve outras pessoas em sua equipe de trabalho Auxiliares e Assistentes - Cria novos projetos ou formas de execução do trabalho Analistas - Cria novos processos ou projetos com vistas a implementar estratégias para potencializar os resultados Especialistas - Cria e implementa estratégias. - Esta em fase de desenvolvimento da habilidade ou atitude. - Está na fase de adaptação à cultura organizacional. - Possui e aplica no dia a dia as habilidades e atitudes conforme os padrões da organização. Fonte: Coordenadoria de Recursos Humanos- 2014

31 30 O Mapa de Competências compreende três blocos: o das responsabilidades, que indicam quais são as responsabilidades do ocupante de um determinado cargo, e quais os resultados esperados do seu trabalho em relação a sua produtividade; o segundo bloco é o das competências técnicas, ou seja, o que o ocupante do cargo precisa saber para desempenhar suas funções; e o terceiro bloco, por sua vez, diz respeito às competências comportamentais que são um conjunto das atitudes e as habilidades que cada colaborador utiliza para exercer suas funções. Os blocos mencionados acima ainda se subdividem em três níveis: o institucional, que se aplica a todos os cargos da UNIJUÍ, o funcional, que se aplica a um grupo de cargos semelhantes e o específico, aplicado para funções semelhantes. Esses cargos estão divididos em três grupos: os operacionais, que engloba os auxiliares e assistentes; os táticos, que compreende os analistas; e os estratégicos, que compreende os especialistas, bem como o cargo de chefia. Esses cargos foram agrupados de acordo com suas funções, sendo operacionais as funções de auxiliar e assistente. Em relação ao instrumento de Avaliação de Desempenho, o mapa de competências, para melhor entendimento sobre cada divisão, responsabilidades, competências técnicas e comportamentais, encontra-se exposto para visualização no anexo A, bem como o glossário composto com o significado de cada palavra referente às competências comportamentais no anexo B. No mesmo momento da autoavaliação do colaborador, a chefia imediata também o avalia (2º etapa). Já na 3ª etapa ocorre o momento da consolidação final da avaliação, oportunidade em que o colaborador é chamado para uma conversa com seu superior imediato para discutir sobre o resultado da Avaliação de Desempenho e nesta chegar a um consenso entre ambas as partes. A ferramenta usada de apoio passa a ser o relatório comparativo, ou seja, o resultado da autoavaliação feita pelo colaborador x avaliação da chefia imediata. Após essa etapa, a chefia imediata digita no portal o resultado do diálogo produzido e o sistema faz o cálculo da avaliação que traz a pontuação obtida. E como forma de ofertar uma bonificação, o colaborador, dependendo do nível em que foi avaliado, tem um adicional em seu salário no mês subsequente, salvo se a sua classificação ficar em nível de acompanhamento, nível que não tem direito à bonificação, conforme o quadro 3, a seguir.

32 31 Quadro 3 - Pontuação dos Níveis de Prontidão. NÍVEIS DE PRONTIDÃO Versão 2011 EM ACOMPANHAMENTO De 0 a 55 pontos Não tem premiação DESEMPENHANDO De 55,01 a 65 pontos De 65,01 a 75 pontos De 75,01 a 80 pontos 11% 13% 15% APERFEIÇOANDO De 80,01 a 90,0 pontos 30% EMPREENDENDO De 90,01 a 100 pontos 60% Fonte: Coordenadoria de Recursos Humanos FIDENE/UNIJUÍ Os níveis de prontidão estão divididos em quatro classificações. São elas: Em Acompanhamento: é quando o colaborador está em momento de aprendizagem, possui conhecimento básico para a função. Está em fase de adaptação à cultura organizacional. Desempenhando: é quando o colaborador realiza suas tarefas nos padrões. Possui e aplica o conhecimento para o exercício adequado da sua função, bem como apresenta habilidades e atitudes inerentes ao seu cargo. Aperfeiçoando: é quando, para além de entregar os resultados esperados, consegue implementar melhorias nos processos existentes. Adquire novos conhecimentos e aplica no exercício da sua função. É educador, capacita e desenvolve outras pessoas em sua equipe de trabalho. Empreendendo: para além de entregar os resultados esperados com melhorias de processos, ainda cria novos projetos e formas de execução do trabalho, com vistas a implementar estratégias para potencializar resultados. Pode também criar e implementar estratégias.

33 Diagnóstico de percepção dos colaboradores da UNIJUÍ câmpus-panambi em relação ao processo de Avaliação de Desempenho. Nesta etapa do trabalho são organizados e expostos os dados coletados com a realização da pesquisa. Nos quadros abaixo, foram reunidas e interpretadas às respostas colhidas dos colaboradores do câmpus - Panambi da UNIJUÍ com embasamento no questionário aplicado Perfil dos colaboradores do câmpus-panambi da UNIJUÍ participantes da pesquisa. O quadro 4 apresenta as características dos colaboradores entrevistados no câmpus - Panambi da UNIJUÍ. Quadro 4 - Perfil dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi. Categorias do perfil Atributos Frequência Percentual Gênero Faixa etária Escolaridade Tempo de trabalho na instituição Masculino 4 36,37 Feminino 7 63,63 Total a 20 anos a 25 anos 2 18,18 26 a 30 anos 1 9,09 31 a 35 anos 2 18,18 36 a 45 anos 4 36,37 Mais de 46 anos 2 18,18 Total Ensino Fundamental Incompleto - - Ensino Fundamental Completo - - Ensino Médio Incompleto - - Ensino Médio Completo 2 18,18 Ensino Superior Incompleto 5 45,45 Ensino Superior Completo 3 27,28 Pós-Graduação 1 9,09 Total a 2 anos 2 18,18 2 a 3 anos 2 18,18 3 a 4 anos 2 18,18 4 a 5 anos a 10 anos 3 27,28 Acima de 10 anos 2 18,18 Total Fonte: autora, 2014.

34 33 Constatou-se a predominância de colaboradores do gênero feminino (63,63%). Quanto à faixa etária, (36,47%) estão entre 36 a 45 anos de idade, (18,18%) entre 21 a 25 anos, 31 a 35 anos e com mais de 46 anos de idade, (9,09%) entre 20 a 25 anos. Quanto ao grau de escolaridade, a maioria dos colaboradores se enquadra em nível de ensino superior incompleto (45,45%). Com (27,28%) ensino superior completo, (18,18%) ensino médio completo, (9,09%) com pós-graduação. No que diz respeito ao tempo de trabalho na Instituição, (27,28%) dos colaboradores apresentam 5 a 10 anos, (18,18%) acima de 10 anos, com 3 a 4 anos, de 2 a 3 anos e de 1 a 2 anos Análise e Expectativas do processo de Avaliação de Desempenho ao olhar dos colaboradores do câmpus - Panambi da UNIJUÍ. No que diz respeito à percepção dos colaboradores do câmpus - Panambi da UNIJUÍ, em relação ao conhecimento do mapa de competências, apresenta-se abaixo inicialmente no quadro 6. Quadro 5 - Concepção dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi a respeito dos seus conhecimentos referente ao mapa de competências. Mapa de Competência 01. Tenho conhecimento que existe um mapa de competências onde está descriminado o que a Instituição espera de cada colaborador de acordo com a função que desenvolve. 02. Os itens dos mapas de competências nas suas divisões técnicas e comportamentais são de claro e fácil entendimento Total DT D N C CT Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % , , , , , , Fonte: autora, Inicia-se a discussão a partir do quadro 6 que mostra a percepção dos colaboradores quanto a ter conhecimento referente ao mapa de competências. De acordo com as questões compostas neste atributo, em relação ao mapa de competências, obteve-se a concordância dos colaboradores, eles possuem conhecimento da existência dele. Isto significa que a partir do

35 34 ingresso de um colaborador na instituição, a Coordenadoria de Recursos Humanos, conjuntamente com o apoio dos gestores, está apresentando o mapa de desenvolvimento das competências, com a perspectiva de mostrar ao colaborador quais são as expectativas que a instituição tem em relação ao seu trabalho, ou seja, o que se espera dele, explicando que este será o instrumento de avaliação que irá medir o seu desempenho nas dimensões das responsabilidades, competências técnicas e comportamentais. Constatou-se também que nem todos os quesitos dos mapas de competências estão sendo compreendidos por alguns colaboradores de determinadas unidades de trabalho, conforme depoimento abaixo nas respostas da questão aberta: Os mapas de competências deveriam ser mais simples e de mais fácil entendimento, muitas vezes não condizem com as funções exercidas. Conforme dito (entrevistado nº 01). Os mapas de competências deveriam ser melhor elaborados, ou seja, ser compatível com a real atividade dos colaboradores. Conforme dito (entrevistado nº 02). O desempenho deveria ser cobrado de acordo com as atividades inerentes ao cargo ocupado pelos funcionários. Conforme opinião (entrevistado nº 04). Na sequência dos quadros, apresenta-se o quadro 6, referente a percepção dos entrevistados quanto ao processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ. Quadro 6 - Percepção dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi, quanto ao processo de Avaliação de Desempenho. Avaliação de Desempenho 03. A Avaliação de Desempenho constitui um meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações. 04. A Avaliação de Desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente. 05. A Avaliação de Desempenho visa medir o desempenho dos colaboradores identificando potencialidades e ao mesmo tempo necessidades de desenvolvimento Total DT D N C CT Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % 2 18, , , , , ,09 1 9, , , , , , ,37 1 9, Fonte: autora, 2014.

36 35 Analisando as percepções deste atributo, constata-se que o processo de Avaliação de Desempenho, ao olhar dos entrevistados, em relação aos conceitos propostos que a mesma constitui-se em um meio para resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações, parte mínima dos colaboradores acreditam nesse conceito e concordaram com esse objetivo. Ainda, alguns entrevistados ficaram em estado neutro, outros discordaram, o que denota distância na compreensão desse conceito pela maioria. Sobre o objetivo da Avaliação de Desempenho em mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente, em maior quantidade posicionaram-se optando pelo nível de concordância, alguns não se posicionaram, mantiveram-se em estado de neutro e uma minoria discorda desse propósito. No questionamento quanto ao conceito da Avaliação de Desempenho que visa medir o desempenho dos colaboradores indicando potencialidades e também necessidades de desenvolvimento, apesar de poucos colaboradores discordarem com essa afirmação, houve entendimento da maioria dos colaboradores, e alguns ainda não opinaram a respeito, o que comprova que esse conceito deixa dúvidas no entendimento geral dos funcionários. Abaixo mostra-se no quadro 7 a análise da concepção dos entrevistados a respeito do período que é.realizado o processo de Avaliação de Desempenho. Quadro 7 - Concepção dos entrevistados da UNIJUÍ - câmpus Panambi a respeito do período que ocorre o processo de Avaliação de Desempenho. Período Avaliação de Desempenho 06. O setor de RH informa antecipadamente qual o período que devo realizar minha Avaliação de Desempenho. 07. A Avaliação de Desempenho acontece uma vez por ano no mês de aniversário (admissão) do colaborador na Instituição Total DT D N C CT Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % , , , ,09 1 9, , , Fonte: autora, 2014 Neste atributo, os respondentes, em sua maioria, demonstraram concordância quanto ao período do processo de Avaliação de Desempenho, no que diz respeito à informação antecipada vinda da Coordenadoria de Recursos Humanos, isto para que não sejam pegos de surpresa ao saber que serão avaliados. Isto indica que a Coordenadoria de Recursos Humanos está cumprindo com seu papel de comunicação aos colaboradores que serão avaliados, porém

37 36 nem todos os entrevistados concordaram com essa afirmativa, o que mostra que alguns funcionários ainda não estão recebendo esta informação em tempo hábil para que o funcionário possa preparar-se para realizar a sua avaliação. Quanto ao período da realização da Avaliação de Desempenho ocorrer uma vez por ano, dentro do mês de admissão do colaborador na instituição, de acordo com a amostra boa parte dos funcionários afirmaram esse questionamento, porém alguns funcionários confessaram não ter sido avaliados no período de ingresso na instituição. Em ambas as perguntas não tivemos posicionamento neutro. A seguir, expõe-se a amostra do quadro 8, sobre o posicionamento dos entrevistados quanto ao que representa o feedback. Quadro 8 - Posicionamento dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi da amostra quanto ao que representa o feedback. Feedback 08. Ser avaliado significa receber feedback da chefia as suas competências profissionais. 11. O tempo ideal para receber feedback é de um ano, no momento da Avaliação de Desempenho Total DT D N C CT Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % 1 9, , , , , ,37 1 9, , Fonte: autora, Com relação ao feedback, constatou-se que a maioria concorda que ser avaliado é, de fato, receber feedback da chefia a respeito de suas competências profissionais, isto porque as pessoas necessitam receber uma luz diante do caminho que estão trilhando, caso contrário, estarão indo sem orientação de direção. Porém, houve aqueles que discordaram dessa afirmação, o que indica carência desse retorno do desempenho a alguns funcionários, não tivemos funcionários com respostas neutras. Já na amostra do quadro que representa a afirmação que o tempo ideal para receber feedback é no prazo de um ano, ou seja, no momento da avaliação de desempenho, houve discordância da maioria dos entrevistados, isto comprova a necessidade constante que as pessoas julgam receber retorno das chefias, isso significa, ter um retorno mais frequente do seu trabalho. Apenas um funcionário não se posicionou. Segue declarações dos entrevistados a respeito do feedback:

38 37 Na minha opinião, a avaliação de desempenho deveria ser realizada mais de uma vez por ano. Conforme dito (entrevistado, nº 02). O acompanhamento do desempenho deveria ser periódico, não apenas um assunto abordado uma vez por ano, até mesmo para propor ou rever ações para atingimento dos objetivos. Conforme opinião (entrevistado nº 04). Esta avaliação de desempenho deveria ser mais frequente, duas a três vezes durante o ano, para ver se realmente traz resultados para a instituição e para os colaboradores. Conforme resposta (entrevistado nº 06). Segue no quadro 9, o conceito dos entrevistados em referência aos avaliadores da Avaliação de Desempenho. Quadro 9 - Conceito dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi sobre os Avaliadores da Avaliação de Desempenho. Avaliadores da Avaliação de Desempenho 09. O chefe imediato é quem avalia, ou seja, aquele que está próximo e que acompanha o meu trabalho diário. 10. Além de ser avaliado pela chefia direta, gostaria de ser avaliado pelos alunos, professores e colegas, para obtenção de uma visão mais ampla e justa do meu trabalho. 1 DT Nº % N º 2 D % N º 3 N % N º 4 5 Total C CT % Nº % Nº % , , , , , , Fonte: autora, Nos atributos sobre os avaliadores da Avaliação de Desempenho, esta foi tida em concordância, pois uma parte significativa dos entrevistados confirmam que são avaliados pelo seu chefe imediato, aquele que está próximo e que acompanha o trabalho diariamente. Cabe ressaltar que ainda há colaboradores que são avaliados por uma chefia que se encontra distante, ou seja, aquele avaliador que não tem a vivência diária do trabalho do colaborador no câmpus. Não houve respostas neutras dos entrevistados nesse questionamento. Percebeu-se forte resistência das pessoas na aceitação de um processo de Avaliação de Desempenho com ângulo de 360 graus, sendo este tipo de avaliação de desempenho, uma avaliação mais justa e ampla a respeito do desenvolvimento dos colaboradores, enquanto profissionais, obtendo as opiniões de outros envolvidos com o seu trabalho. Alguns funcionários apresentaram-se em estado neutro e em baixo número obteve-se opiniões de concordância. Houve apenas um

39 38 depoimento apoiando um método de avaliação com visão mais ampla e justa, contando com a participação de mais pessoas envolvidas com o trabalho dos colaboradores abaixo: Para a melhoria do processo, gostaria (conforme questão nº 10), de ser avaliada pelos alunos, professores e colegas de trabalho, resultando em uma avaliação mais completa e imparcial. Conforme resposta (entrevistado nº 05). No quadro 10, expõe-se a opinião dos entrevistados em relação à Autoavaliação. Quadro 10 - Opinião dos entrevistados da UNIJUÍ - câmpus Panambi em relação à Autoavaliação. Autoavaliação 12. Tenho facilidade em realizar minha autoavaliação sozinho Total DT D N C CT Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % 1 9, , , , Fonte:autora, Comprovou-se que o momento de Autoavaliação do colaborador é fácil de ser realizada pela maioria dos colaboradores, pois além da orientação que recebe da chefia, também faz uso de ferramentas de apoio que são disponibilizadas no momento do processo de Avaliação de Desempenho pela Coordenadoria de Recursos Humanos, que são guias de orientações que trazem esclarecimentos conforme os níveis de prontidão e um glossário com o conceito das competências comportamentais. Porém, há uma minoria que demonstra necessitar de apoio na realização desta primeira etapa no processo de Avaliação de Desempenho, pois expressam ter dificuldade de realizar este primeiro momento individualmente. E ainda houve apenas uma resposta onde o colaborador optou pela opção de nem concordar e nem discordar com o questionamento proposto. A seguir, apresenta-se o quadro 11, que traz as expectativas dos entrevistados sobre os níveis de prontidão da Avaliação de Desempenho.

40 39 Quadro 11 - Expectativa dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi sobre os Níveis de Prontidão. Níveis de Prontidão 13. Compreendo claramente todos os níveis de prontidão (em acompanhamento, desempenhando, aperfeiçoando e empreendendo). 14. Todos os níveis de prontidão (classificação) estão sendo alcançados pelos colaboradores Total DT D N C CT Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % 2 18,18 1 9, , , , , , , , Fonte: autora, Através do resultado deste atributo, quanto aos níveis de prontidão, houve concordância de opiniões dos respondentes, bem como apresentou- se divisão de opiniões dos entrevistados em discordância com o questionamento em manter-se em estado neutro, o que aponta dúvidas a respeito da compreensão e do alcance dos níveis de prontidão pelos colaboradores. Segue depoimento dos entrevistados abaixo provenientes da pergunta aberta. Não temos oportunidade enquanto funcionários em aumentar o nível de classificação da avaliação de desempenho. Conforme dito ( entrevistado nº 01). Gostaria de ter oportunidade em capacitar as pessoas na instituição para ser classificado em nível de aperfeiçoamento. Conforme opinião (entrevistado nº 03). Mudaria a forma de classificação e níveis de prontidão, pois há alguns níveis que dificilmente serão alcançados. Conforme resposta ( entrevistado nº 07). Se pudesse adequaria os níveis de prontidão de acordo com o setor de alocação do funcionário. Conforme dito (entrevistado nº 09). Apresenta-se no quadro 12, a concepção dos entrevistados sobre a capacitação oferecida aos colaboradores. Quadro 12 - Concepção dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi sobre capacitação aos colaboradores. Capacitação 15. Para desenvolver as pessoas os setores da instituição oferece um plano de capacitação anual aos colaboradores que proporciona aperfeiçoamento na função Total DT D N C CT Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % ,37 1 9,09 1 9, , Fonte: autora, 2014.

41 40 Diante desta amostra, constatou-se que a instituição se preocupa com seus colaboradores, oferecendo planos de capacitações em prol do desenvolvimento dos seus funcionários, isto contribui para o aperfeiçoamento das funções desenvolvidas. Porém, há ainda aqueles que merecem atenção, pois também sentem necessidade em participar e usufruir destes planos de desenvolvimento que trazem informações e conhecimentos diversos para crescimento profissional. Abaixo no quadro 13, apresenta-se as expectativas dos entrevistados referente a bonificação e o resultado do processo de Avaliação de Desempenho. Quadro 13 - Expectativa dos entrevistados da UNIJUÍ-câmpus Panambi referente a bonificação e ao resultado da Avaliação de Desempenho. Bonificação e Resultado da Avaliação de Desempenho 16. A bonificação recebida com base no resultado da minha Avaliação de Desempenho é fator motivacional. 17. Fico satisfeito com o resultado final da minha Avaliação Desempenho. de Total DT D N C CT Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % 2 18, ,18 1 9, , , ,18 1 9, , ,37 1 9, Fonte: autora, O décimo atributo trata da bonificação, bem como a questão da satisfação do resultado final da Avaliação de Desempenho ao olhar dos entrevistados. As respostas demonstraram, em relação à bonificação recebida, concordância na afirmação que expõem que esta é fator motivacional. Apresentaram respostas de alguns entrevistados que não concordaram tão pouco discordaram com a afirmativa. Houve também aqueles que discordaram que a bonificação é fator motivacional, conforme depoimentos dos entrevistados abaixo: Não será uma simples bonificação em um mês, que fará a diferença e manterá o colaborador pelos outros 11 meses do ano motivado. Conforme resposta (entrevistado nº11). A gestão por desempenho, no meu entendimento, é um processo de mudança e melhoria contínua e não apenas remuneratório, portanto sugiro sensibilizar as pessoas para que esta mudança ocorra. Conforme dito (entrevistado nº 04). A remuneração paga, não estimula ninguém a melhorar o desempenho no trabalho. Conforme opinião (entrevistado nº 06). A compreensão da bonificação não está clara para alguns avaliados, pois entendem que devem aumentar de nível para obter ganho maior na premiação e ficam frustrados, pois

42 41 seu desempenho não foi significativo e, em consequência disso, acabam recebendo menos do que gostariam. Já o resultado final da Avaliação de Desempenho tende a estar distribuído, com opiniões diversificadas, que expressam em partes concordância quanto à satisfação, estado neutro, mas também apresentaram discordância dos entrevistados. Pode-se considerar que o resultado final da Avaliação de Desempenho não agrada a todos os colaboradores participantes desse processo. Seguem declarações à resposta aberta sobre este assunto: Mudaria a metodologia da avaliação de desempenho, pois penso que da forma que é realizada, não está de acordo e os resultados alcançados não condizem muitas vezes com as expectativas de quem é avaliado. Num processo onde existe uma autoavaliação e após uma comparação de avaliações não existe um consenso que satisfaça a pessoa avaliada. Conforme dito (entrevistado nº 11). A avaliação de desempenho seria mais justa se fosse por tempo de serviço de cada funcionário na instituição. Como posso ser avaliado tendo um bom tempo de serviço igual a um colega de setor que entrou em pouco tempo? Conforme opinião (entrevistado nº 01). 4.3 Problemas identificados no processo de Avaliação de Desempenho atual da UNIJUÍ em comparação à concepção dos entrevistados do câmpus - Panambi. A partir dos dados coletados e analisados, nesse momento o trabalho apresenta as divergências encontrados no processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ. Os mapas de desenvolvimento de competências não estão sendo compreendidos por alguns colaboradores entrevistados quanto aos seus quesitos, apesar da ciência da existência deles por cada cargo e função que é desenvolvida. Quanto ao conceito do processo de Avaliação de Desempenho, constatou-se que o seu significado, bem como seus objetivos não estão claros para alguns colaboradores, a visão de uma parte dos colaboradores difere do propósito institucional, onde o principal objetivo é a mensuração do desempenho do colaborador, um momento onde ele deve saber o que pensam a respeito do seu trabalho, no que diz respeito as suas potencialidades, bem como suas fragilidades, estas para desenvolvê-lo e aprimorá-lo enquanto profissional, ainda deixam dúvidas. No momento da 1ª etapa do processo de Avaliação de Desempenho, ou seja, a Autoavaliação alguns colaboradores expressam ter dificuldades em realizá-la sozinhos. O tempo para ocorrência da Avaliação de Desempenho nem sempre acontece no mês de admissão dos colaboradores, o que depende de uma programação feita pela Coordenadoria de Recursos Humanos, isso gera uma expectativa no colaborador que está no

43 42 aguardo de um reenquadramento de cargo, por exemplo, o qual é requisito estar em nível desempenhando o que pode ocorrer atraso desta promoção. Nem todos os colaboradores estão sendo avaliados pelo seu chefe imediato, ou seja, aquele que está próximo das atividades dos colaboradores, que participa e acompanha seu trabalho diário, o que gera descontentamento de alguns colaboradores que gostariam de receber retorno de suas competências por aquele gestor que está presente nas suas atividades do cotidiano de trabalho. Resistência significativa dos colaboradores em razão à aceitação pela Avaliação de 360 graus, que é considerada como meta de Gestão de Pessoas da UNIJUÍ. Percebeu-se que os colaboradores não se sentem confortáveis e sentem receio com este tipo de avaliação proposta, em que o aluno, colega e docente avaliam o seu desempenho profissional. Quanto ao feedback, ainda há colaboradores que o aceitam receber somente no período de Avaliação de Desempenho, o que não é recomendado pela Coordenadoria de Recursos Humanos. A ideia é de que o gestor realize feedback o ano todo, caso necessite reforçar competências positivas dos sujeitos, bem como apontar aquelas que o colaborador necessita desenvolver. Os níveis de prontidão atualmente apresentam quatro níveis: em acompanhamento, desempenhando, aperfeiçoando e empreendendo, e muitos colaboradores expressam dificuldade de entendimento, quanto a não atingir nível maior e acabam se frustrando, criam expectativa de alcançar uma evolução na sua classificação das suas competências, o que é atualmente um grande desafio para a Coordenadoria de Recursos Humanos. Um plano de capacitações deveria ser criado e oferecido a todos os setores anualmente, que necessitam de desenvolvimento para aprimoramento de todos em suas competências profissionais. A bonificação está com sentido distorcido. Isso acaba por gerar certo interesse nas pessoas em adquirir valores adicionais, e sabemos que não é essa a verdadeira prática de avaliação de desempenho. Elas entendem que a cada ano precisam evoluir de nível e consequentemente aumentar valores ganhos provenientes da bonificação.

44 Tendências para a Gestão de Competências e Desempenho relacionadas ao processo de Avaliação de Desempenho. Traz-se como tendências para aplicação na Gestão de Pessoas, a implementação da Avaliação de Desempenho com ângulo de 360 graus, o que tende a diminuir a subjetividade das avaliações e aumentar a precisão, uma vez que a subjetividade de alguns avaliadores tende a compensar a de outros, conforme afirma os autores Lacombe e Heilborn (2005). E estes avaliadores não seriam apenas o superior imediato, mas o colega de trabalho, o aluno, enfim, pessoas que se envolvam com o trabalho diário dos colaboradores. A avaliação se torna mais precisa e visa obter maiores informações sobre um desempenho de um colaborador, a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam. Este método utilizado é considerado meta de implantação na Gestão de Pessoas pela instituição. Outra tendência apresentada é a implantação do (BSC) Balanced Scorecard, instrumento gerencial de Gestão de Pessoas, que procura avaliar resultados a partir da mensuração de uma empresa, em relação a produtos e serviços de qualidade, funcionários competentes e motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos. O acompanhamento deste processo mantém indicadores de desempenho, assim o (BSC) pode servir como diagnóstico de competências necessárias à realização de objetivos em cada perspectiva de desempenho. A implantação desses mecanismos serve para afinar os propósitos institucionais, as pessoas devem estar desempenhando a contento e que isso reflita em resultados institucionais, ou seja, no desempenho das pessoas. 4.5 Sugestões de melhorias para este processo de Avaliação de Desempenho Com o propósito de qualificar ainda mais este processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ, a partir da entrevista e dos questionários respondidos, pode-se apontar algumas sugestões para uma análise de aperfeiçoamento deste processo, tais como: Apresentação dos mapas de competências aos técnicos-administrativos e de apoio anualmente, reforçando seu significado e objetivos para que ocorra a validação dos mesmos. Estes são construídos a partir dos indicadores de negócio, missão, visão e valores da instituição, segundo Gramigna (2007), podendo ser acrescentados novas competências e responsabilidades. Em relação ao conceito e finalidade da Avaliação de Desempenho, fazem-se necessários maiores esclarecimentos com o preparo do gestor através de capacitações, pois

45 44 seu objetivo é a mensuração do desempenho dos colaboradores, com a identificação de suas potencialidades, bem como desenvolvimento de suas fragilidades, através de um plano de capacitações para aprimoramento de suas competências. O treinamento dos avaliadores é crucial para eficiência de qualquer programa de avaliação, segundo afirmações de Bergamini e Beraldo (2007). Reforçar e explicar o momento da Autoavaliação aos colaboradores, segundo Chiavenato (1999), é fundamental onde o superior funciona como elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo chefe. Cabe ao superior fornecer todos os recursos ao funcionário - orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamentos, metas e objetivos a alcançar e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do superior. Reprogramar o cronograma da Coordenadoria de Recursos Humanos quanto a aplicação da Avaliação de Desempenho. Segundo Bergamini e Beraldo (2007), a Avaliação de Desempenho deve ser feita sempre em períodos de tempos iguais, pois não é possível comparar a evolução ou involução de determinado elemento no trabalho se isso for feito em espaços de tempos desiguais. Revisão dos avaliadores, chefes imediatos, aqueles que estão próximo ao seu trabalho diário, para obtenção de uma avaliação mais precisa, segundo afirmação de Lacombe e Heilborn (2005), em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificação das pessoas, quem avalia é o chefe imediato, aquele que se envolve de alguma maneira com o seu trabalho. Implantação do método de Avaliação de Desempenho de 360 graus, sendo uma avaliação imparcial e mais fidedigna, que se torna aconselhável pelos autores Lacombe e Heilborn (2005), pois este método tende a diminuir significativamente a subjetividade das avaliações e a aumentar a precisão, uma vez que a subjetividade de alguns avaliadores tende a compensar a de outros. E já é considerada como sendo meta pela Coordenadoria de Recursos Humanos. O feedback é considerado elemento importante na Gestão de Pessoas, recomenda-se sua prática em todos os momentos do ano, pois afirmam Lacombe e Heilborn (2005), o avaliado tem que saber do gestor os aspectos em que vai bem e também os pontos em que não vai. Revisão dos níveis de prontidão. Atualmente são quatro níveis: em acompanhamento, desempenhando, aperfeiçoando e empreendendo. Isso através de ações no

46 45 sentido em que estes níveis sejam compreendidos por todos que fazem parte do processo avaliativo, ou seja, equalizar esse entendimento e uniformizar nas diferentes unidades de trabalho. O que se torna um desafio atual para a instituição. Construção de um plano de capacitações pelo avaliador para todos os avaliados no momento da avaliação de desempenho para desenvolver as fragilidades encontradas. Assim coloca Dahmer (2006), que os feedbacks recebidos em geral servirão de base para construção de um plano de desenvolvimento pessoal, treinamentos. Esclarecimento da bonificação para ser melhor compreendida, pois esta deveria ser vista como decorrência e não como o foco da avaliação, o que já está sendo repensado, segundo o gerente de Recursos Humanos da instituição, pois de acordo com pensamento de Lacombe e Heilborn (2005), a Avaliação de Desempenho não tem vínculo com o plano de cargos e salários, o objetivo é avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar a tomada de decisões administrativas pelo gestor, bem como promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e encarreiramento. É possível através dos processos de Avaliação de Desempenho subsidiar os demais processos de Gestão de Pessoas. Nos processos de seleção de pessoas, a avaliação das pessoas é feita com base em seu desempenho, e serão escolhidas através de critérios, que orientam no momento do recrutamento, suas competências serão avaliadas e mensuradas, e pode ser criado um banco de talentos na instituição. A Avaliação de Desempenho se integra no subsistema de aplicação, pois contribui na definição e análise dos cargos, pois pode ser estabelecido quais as atribuições que o funcionário precisa ter através dos objetivos da instituição. Quanto ao subsistema de manutenção, onde envolve direitos, salários e benefícios, precisa estar amparada em um plano de carreira, onde a remuneração esteja de acordo com o mercado e a produtividade do trabalhador. Nos processos de desenvolvimento, aí estão os treinamentos, onde se detecta as potencialidades e fragilidades dos funcionários, que possam se desenvolver profissionalmente. As contribuições da Avaliação de Desempenho nos processos de controle, onde pode ser criado um banco de dados que conste informações quanto ao desempenho das pessoas, descrição de cargos, plano de treinamentos, que poderão auxiliar os gestores na tomada de decisões.

47 46 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho foi realizado no câmpus Panambi da UNIJUÍ, instituição de caráter universitário, estrutura multicampi localizada no município de Panambi. Visou analisar o processo de Avaliação de Desempenho por competências praticado pela UNIJUÍ a partir da percepção dos técnicos-administrativos e de apoio adscritos ao câmpus de Panambi que já passaram por uma ou mais edições deste processo. A questão central para a realização da pesquisa foi: O processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ-câmpus Panambi é eficaz para o desenvolvimento profissional do ponto de vista de seus colaboradores? A pesquisa revelou que os colaboradores, em sua percepção geral, de acordo com seus pontos de vistas, encontram-se divididos quanto as suas opiniões e pensamentos sobre o processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ. Há aqueles que demonstram satisfação e acreditam ser este um processo eficaz que proporciona melhoria do desempenho das pessoas. Por outro lado, apresentam-se colaboradores insatisfeitos, os quais não tem clareza do conceito, objetivos e principalmente não enxergam os seus resultados de forma a contribuir com o aprimoramento de suas competências. Constatou-se ainda que a UNIJUÍ, através do Gerente da Coordenadoria de Recursos Humanos, tem clareza sobre a teoria relacionada com o processo de Avaliação de Desempenho, mas esta mensagem ainda não foi compreendida em geral pelo seu quadro funcional. É preciso incorporá-la na prática das avaliações, dessa forma, teremos com o uso dessa ferramenta a eficácia na instituição. Sendo as competências passíveis de mensuração desde que se tenha um instrumento adequado e que se leve em consideração aspectos da cultura da organização, no caso do processo de Avaliação de Desempenho, se bem compreendido contribui para o alinhamento das pessoas aos objetivos da instituição. Foram identificados problemas e divergências ao longo deste trabalho, em razão disso, sugere-se melhorias, que podem ser aceitas ou não, com propósito de aperfeiçoamento deste instrumento de Avaliação de Desempenho. A partir do embasamento teórico, mencionou-se que a área de Gestão de Pessoas é composta pelos processos: Provisão ou Suprimentos, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Controle, esses processos encontram-se interligados entre si, ou seja, um depende da existência do outro, e acabam por se influenciar totalmente, e ainda, observa-se que o processo de Avaliação de Desempenho retroalimenta os demais processos, o que denota a importância do papel das pessoas para a instituição. E a Avaliação de Desempenho se

48 47 integra nesses processos qualificando a gestão de pessoas, e dessa maneira potencializando a conquista dos resultados da instituição. Sendo assim, julga-se necessária a revisão de todo o processo avaliativo, com vistas a construir um processo que seja natural na gestão de pessoas, sendo algo a acrescentar positivamente, não apenas feito como sendo uma prática de um costume formal, pois se percebe que a Avaliação de Desempenho está sendo realizada para fins de ritual, sendo considerada mais um processo de obrigação a ser concluído. O processo deveria ser relacionado como um instrumento próximo da realidade e não como instrumento distante, um momento de interação, de escuta e diálogo, onde são propostos desafios e progressos. Um processo que estimula o colaborador, que faz o despertar interesse para evoluir profissionalmente. Para finalizar, julga-se, com a revisão bibliográfica exposta de acordo com o levantamento das percepções deste estudo, bem como a pesquisa de competências e suas considerações, ter atingido os objetivos propostos em resposta à questão de estudo e presume-se ter contribuído para a busca de novas pesquisas, de forma especial, para os pesquisadores e executores do planejamento estratégico para o desenvolvimento profissional.

49 48 REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecília Whitaker: BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4º Ed. São Paulo: Atlas, CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 9ª Reimpressão, Rio de Janeiro: Elsevier, DAHMER, Sandra. Apostila de Teoria da Administração III: Notas de Aula. Unijuí, DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências. 3ª Ed. São Paulo: Gente, FIDENE. Resolução do Conselho Diretor Nº04/2008. Processo de Avaliação de Desempenho. UNIJUI GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: Princípios e tendências. 2.ed. rev. e atualizada. São Paulo: Saraiva, TOLEDO, Flavio de. Administração de pessoal - Desenvolvimento de recursos humanos. 7º Ed. São Paulo: Atlas, TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN, Luciano; RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em administração. Ijuí:Unijuí, VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10. ed - São Paulo: Atlas, WOOD, Thomaz Jr. Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002.

50 49 APÊNDICES Apêndice A- Questionário Aplicado aos Colaboradores Questionário aplicado aos Técnicos Administrativos e de Apoio da UNIJUÍ-Câmpus Panambi UNIJUÍ UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DACEC DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EM GESTÃO DE PESSOAS MBA MODALIDADE EaD QUESTIONÁRIO PARA VERIFICAR O DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS (AS) COLABORADORES (AS) DA UNIJUÍ-CÂMPUS PANAMBI. Prezado (a) Técnico-Administrativo e de Apoio, Convidamos você a participar de uma pesquisa referente a Avaliação de Desempenho dos (as) colaboradores (as) da UNIJUÍ-Câmpus Panambi. Os resultados da pesquisa serão objeto de estudo para o Trabalho de Conclusão de Curso, no Programa de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas MBA e autorizado pela Coordenadoria de Recursos Humanos. As informações coletadas neste questionário serão usadas somente para este fim e reunidas de forma anônima. PERFIL DOS PARTICIPANTES Gênero: ( )Feminino ( )Masculino Faixa etária: ( ) 18 a 20 anos ( ) 21 a 25 ( ) 26 a 30 ( ) 31 a 35 ( ) 36 a 45 ( ) mais de 46 anos Escolaridade: ( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo( ) Ensino Médio incompleto( ) Ensino Médio completo( ) Ensino Superior incompleto( ) Ensino Superior completo( ) Pós-graduação Tempo de trabalho na Instituição: ( ) 1 a 2 anos( ) 2 a 3 anos( ) 3 a 4 anos( ) 4 a 5 anos( ) 5 a 10 anos( ) acima de 10 anos 18. O que você mudaria no Processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ? Quais seriam suas sugestões para melhorar este processo?

51 50 Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente 01. Tenho conhecimento que existe um mapa de competências onde está descriminado o que a Instituição espera de cada colaborador de acordo com a função que desenvolve. 02. Os itens dos mapas de competências nas suas divisões técnicas e comportamentais são de claro e fácil entendimento. 03. A Avaliação de Desempenho constitui um meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações. 04. A Avaliação de Desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente. 05. A Avaliação de Desempenho visa medir o desempenho dos colaboradores identificando potencialidades e ao mesmo tempo necessidades de desenvolvimento. 06. O setor de RH informa antecipadamente qual o período que devo realizar a minha Avaliação de Desempenho. 07. A Avaliação de Desempenho acontece uma vez por ano no mês de aniversário (admissão) do colaborador na Instituição. 08. Ser avaliado significa receber feedback da chefia as suas competências profissionais. 09. O chefe imediato é quem avalia, ou seja, aquele que está próximo e que acompanha o meu trabalho diário. 10. Além de ser avaliado pela chefia direta, gostaria de ser avaliado pelos alunos, professores e colegas, para obtenção de visão mais ampla e justa do meu trabalho. 11. O tempo ideal para receber feedback é de um ano, no momento da Avaliação de Desempenho. 12. Tenho facilidade em realizar minha Autoavaliação sozinho. 13. Compreendo claramente todos os níveis de prontidão (em acompanhamento, desempenhando, aperfeiçoando e empreendendo). 14. Todos os níveis de prontidão (classificação) estão sendo alcançados pelos colaboradores. 15. Para desenvolver as pessoas os setores da Instituição oferece um plano de capacitação anual aos colaboradores que proporciona aperfeiçoamento na função. 16. A bonificação recebida com base no resultado da minha avaliação de desempenho é fator motivacional. 17. Fico satisfeito com o resultado final da minha Avaliação de Desempenho DT D N C CT 18. O que você mudaria no Processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ? Quais seriam suas sugestões para melhorar este processo? Muito obrigada pela sua participação!

52 51 Apêndice B- Roteiro de Entrevista com os Gestores 1) Qual o conceito do Processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ, o método utilizado e quais são seus objetivos para a Instituição, chefia e para os colaboradores? 2) Quem são os avaliadores do desempenho dos colaboradores? 3) De quanto em quanto tempo é realizada a Avaliação de Desempenho na UNIJUÍ? 4) De que maneira são construídos os mapas de competências das funções na UNIJUÍ? Eles são atualizados (revisados)? De quanto em quanto tempo? 5) Os colaboradores recebem capacitação para realizar sua autoavaliação, bem como os gestores em avaliar sua equipe de trabalho? 6) Qual o tempo recomendado para dar feedback do desempenho das competências aos colaboradores? 7) Todos os níveis de prontidão são entendidos e estão sendo alcançados pelos colaboradores? O que a UNIJUÍ está fazendo para isso acontecer? 8) Como é feito o cronograma das Avaliações de Desempenho? Os colaboradores tem conhecimento de quando serão avaliados? 9) Pretende-se continuar com valor da bonificação? 10) De que maneira a UNIJUÍ desenvolve profissionalmente seus colaboradores? 11) O BSC e a Avaliação de Desempenho de 360 graus são tendências da Gestão de Pessoas. Quais as tendências da Avaliação de Desempenho para o futuro da Gestão de Pessoas na UNIJUÍ? 12) O que poderia ser modificado neste Processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ? Indicarias alguma ideia em prol de melhorias para este processo? Muito obrigada pela sua participação!

53 52 ANEXOS Anexo A- Instrumento de Avaliação de Desempenho Fonte: Coordenadoria de Recursos Humanos da FIDENE/UNIJUI- 2014

54 FIDENE - Fundação de Integr. Desenvol. e Educação Noroeste Estado Rio Grande Sul Função: Analista de Negócios - Junior Mapa de Competências Data: 05/02/2014 Hora: 10:22 Responsabilidades Institucional Funcional Específica Institucional Funcional Específica Institucional Funcional Específica Contribuir para a sustentabilidade da FIDENE de acordo com a sua missão Responsabilizar-se pelas políticas e processos de acordo com a complexidade de sua área. Acompanhar as empresas incubadas no seu desenvolvimento na fase de pré-incubação e de incubação Elaborar e acompanhar a programação científica e orçamentária da Incubadora de Empresas Identificar e propiciar a participação dos incubados em eventos e feiras para apresentação Promover eventos no âmbito de atuação da Incubadora Competências Técnicas Visão sistêmica da instituição (órgãos, departamentos, políticas e sua dinâmica de funcionamento) Conhecimento sobre as metodologias necessárias para a execução dos processos. Conhecimento dos processos de gestão empresarial Conhecimento sobre o processo de incubação de empresas Domínio do processo de gestão de incubadora Competências Comportamentais Auto-desenvolvimento Comprometimento Institucional Relacionamento interpessoal Capacidade analítica. Dinamismo/Agilidade Disponibilidade Flexibilidade Trabalho em equipe. Criatividade Negociação Persistência Sigilo Página: 1

55 Anexo B- Glossário das Competências Comportamentais 53

56 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Adaptabilidade: Capacidade de perceber e se integrar ao contexto do ambiente (pessoas e processos). Administração de Conflito: Enfrentar e resolver as situações de conflito, analisando as variáveis envolvidas e suas possíveis causas, buscando o consenso e a resolução dos impasses ocorridos. Atenção concentrada: Capacidade de aplicar seu pensamento de modo intenso e exclusivo, mesmo que em situações físicas adversas. Atendimento: Capacidade de saber ouvir, dar e demonstrar atenção às pessoas e ao que elas estão falando, percebendo e atendendo as necessidades/solicitações com respeito, qualidade e prontidão. Autoconfiança: Acreditar na sua capacidade para desenvolver determinada atividade ou decisão. Autodesenvolvimento: Desenvolver-se e progredir profissionalmente, com automotivação e autonomia, buscando os meios adequados para adquirir e aperfeiçoar conhecimentos, baseando-se num planejamento. Autonomia: Capacidade para agir responsavelmente e com liberdade, sem necessitar de intervenção de forças ou agentes externos. Busca da Excelência: Visão crítica para evoluir continuamente as formas de trabalho. Capacidade analítica: Apresentar visão / análise questionadora, interpretadora, crítica e conclusiva a respeito de informações e fatos a fim de apoiar e tomar decisões. Capacidade de lidar com incertezas / ambigüidade: Situar-se em um ambiente mutável, imprevisível e ambíguo, identificando e dimensionando suas características, riscos e desafios. Capacidade de realização: Capacidade de tornar real, efetivo e existente. Por em prática / realizar um projeto; fazer; executar. (Capacidade de resolução de problemas) Capacidade investigativa: Capacidade de pesquisar, indagar, inquirir e examinar com método e atenção fatos, situações ou ações relacionados a um determinado assunto. Capacidade para Incentivar/Motivar Pessoas e Equipes: Capacidade de mobilizar pessoas em torno de projetos, metas e processos de trabalho, influenciando na obtenção de resultados eficazes e positivos nos objetivos propostos, bem como inspirando uma visão compartilhada através da motivação e clima de cooperação na equipe, dentro de sua unidade. Capacidade para Tomada de Decisões: Realizar a escolha ponderada, segura e inovadora dentre as alternativas, analisando a oportunidade e a viabilidade de decisão dentro da sua competência. Comprometimento Institucional: Assumir e manter os compromissos com a instituição e com a equipe conforme as suas diretrizes, políticas, normas e valores, agindo responsavelmente, com ética e com liberdade, sem necessitar de intervenção de forças ou agentes externos. (Disciplina / Postura). Comunicação: Demonstrar (dar) atenção às pessoas e ao que elas estão falando; percebendo, entendendo e analisando outros pontos de vista de forma empática. Saber transmitir idéias de forma clara, consistente, objetiva e estruturada, por escrito ou verbalmente, para grupos e indivíduos, respeitando a realidade do receptor e certificando-se do entendimento da mensagem. (Saber ouvir / Empatia). Confiabilidade: Preocupar-se em prestar informações e fornecer serviços confiáveis. Cordialidade: Ser gentil e afetuoso, com o cliente interno e externo, de forma a garantir a eficácia e os bons resultados deste relacionamento. Criatividade / Inovação: Gerar idéias úteis e aplicáveis, inovando ou otimizando soluções, de forma a agilizar ou criar alternativas para aprimorar/ desenvolver produtos, processos ou serviços, ultrapassando os limites do usual e corriqueiro. Determinação: Expressar a vontade, tomar decisão e ter firmeza, definindo e solucionando problemas. Dinamismo / Agilidade: Desenvolver os trabalhos com vigor e energia, de forma rápida e com destreza, primando pela eficiência e qualidade. (agilidade). Discrição / Diplomacia: Astúcia ou perfeita habilidade com que se trata qualquer negócio. Tratar com delicadeza, firmeza, discrição e ponderação. Disponibilidade: Estar preparado para agir com prontidão, sem demora e conforme a situação exige, com presteza, desembaraço, rapidez em decidir, agir, e cumprir as suas obrigações, mesmo em situações adversas. Educador: Capacidade de transmitir e compartilhar idéias, conhecimentos e informações, de forma clara e compreensível, orientando e desenvolvendo pessoas, possibilitando o entendimento através do processo de educação e aprendizagem. Empatia: capacidade de colocar-se no lugar do outro para compreender suas situação e posição. Exatidão: Fazer as coisas de maneira certa, correta e precisa. Facilidade de aprendizado: Capacidade de aprender e reter informações de forma rápida. Firmeza / Assertividade: Agir adequadamente, com determinação e segurança, de maneira ajustada para o alcance dos resultados desejados. Flexibilidade - Capacidade para aceitar, trabalhar e adaptarse com facilidade e de forma eficaz a novas e variadas Copyright Resolution Soluções de Valor. Todos os direitos reservados.

57 situações, propostas e sugestões. Facilidade ainda de aceitar e lidar com mudanças, responsabilidades, indivíduos e grupos. Imparcialidade: Agir de maneira imparcial, respeitando acima de tudo os interesses da Organização. Iniciativa: Agir pró-ativamente, visando a tornar realidade as suas atividades / responsabilidades, sendo responsável pelas suas ações e decisões tomadas, de forma dinâmica, espontânea e com entusiasmo. Interesse: Apresentar motivação, boa vontade e curiosidade frente aos desafios / oportunidades apresentados. Meticulosidade: Preocupa-se com os pormenores agindo cautelosa e cuidadosamente. Metódico: Capacidade de seguir com rigor métodos de realização das atividades. Negociação: Capacidade de criar e manter entendimento e consenso em situações adversas, conciliando os interesses das partes. (administração de conflito / vender idéias/ diplomacia). Organização: Capacidade de organizar seu próprio trabalho. Zelar pelos equipamentos ou ferramentas utilizadas no desenvolvimento do trabalho. (capacidade de priorização). Orientação para Resultados: Comprometimento no planejamento e na realização resultados positivos para a Instituição, em termos de rentabilidade, produtividade, qualidade e outros aspectos relevantes a sua atividade, adaptando-se rapidamente às mudanças de qualquer natureza em seu ambiente de trabalho. Saber onde quer chegar, ter objetivos. Persistência: Manter-se constante e firme em seus atos e ideais, visando à continuidade de um projeto ou objetivo. Planejamento formalizado: Capacidade de preparar e executar projetos, planos ou programas, seguindo roteiros ou métodos determinados, distribuindo adequadamente o tempo e as tarefas, bem como estabelecendo prioridades, metas tangíveis, mensuráveis dentro de critérios de desempenho. Ponderação: Examinar com atenção e minúcia, considerando, pesando e refletindo sobre as variáveis envolvidas. Priorização: Capacidade de ordenar ações segundo sua importância e influência nos resultados. Raciocínio Lógico: Capacidade de apresentar-se de maneira lógica e racional perante as situações. Raciocínio Numérico: Facilidade de trabalhar com números e cálculos Relacionamento Interpessoal: Desenvolver e manter relações interpessoais de forma ativa e positiva, através da comunicação, interação e cooperação, promovendo um ambiente de contribuição a sustentabilidade da instituição. Senso Crítico: Formular julgamentos corretos e ponderados, tendo capacidade de fazer apreciações minuciosas, com discernimento e critério. Sigilo: Guardar um segredo, manter uma informação em sigilo. Trabalho em equipe / Cooperação: Disponibilidade de compartilhar com outras pessoas a realização de responsabilidades e o atingimento de objetivos, mantendo postura profissional, participativa e colaborativa, reconhecendo e dividindo os sucessos e insucessos (adaptabilidade/ cooperação / espírito de equipe). Transparência: Agir de forma clara, sincera e honesta nas relações e no processo de comunicação, bem como na divulgação de informações para a Instituição. Vender idéias: Capacidade de persuadir com razões, argumentos ou fatos, considerando variáveis de momentos, ambientes e oportunidades. Visão Estratégica: Enxergar além da sua área de atuação, visualizando a evolução dos projetos como um todo. Visão Sistêmica: Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro. CONHECIMENTOS saber Competências Técnicas RESPONSABILIDADES HABILIDADES vivenciar Competências Comportamentais PLANO DE CAPACITAÇÃO ATITUDES ter Copyright Resolution Soluções de Valor. Todos os direitos reservados.

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