FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA MBA Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI LETICIA DE OLIVEIRA COMPARINI

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1 FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA MBA Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI LETICIA DE OLIVEIRA COMPARINI GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS UM DIFERENCIAL PARA O SUCESSO DE PROJETOS São Paulo 2010

2 LETICIA DE OLIVEIRA COMPARINI GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS UM DIFERENCIAL PARA O SUCESSO DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de MBA Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI. Orientador: Prof. Ms. Antonio Augusto Barbosa Camargos São Paulo 2010

3 LETICIA DE OLIVEIRA COMPARINI GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS UM DIFERENCIAL PARA O SUCESSO DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de MBA Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI. Aprovada em xx de xxx de 20xx. BANCA EXAMINADORA Prof. Ms. Antonio Augusto Barbosa Camargos Orientador

4 Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, familiares e amigos que fazem parte diariamente da minha vida.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, que me permitiu realizar este curso de MBA e me ilumina todos os dias da minha Vida para fazer sempre as melhores escolhas e seguir pelos caminhos mais adequados. Ao meu orientador Augusto Camargos que esteve disponível para me orientar e direcionar em todas as etapas deste trabalho. A minha família que colaborou em todos os momentos de desenvolvimento e execução. E a empresa que trabalho atualmente e meu gestor que colaboram para meu desenvolvimento pessoal e profissional.

6 RESUMO Atualmente o número de projetos que não possuem sucesso em sua finalização ou não são finalizados cresce drasticamente e independente do tamanho do projeto ou da empresa que está realizando, em todos os projetos é fundamental o envolvimento de pessoas. Na era da informação as pessoas estão cada vez mais envolvidas e interessadas em seus projetos pessoais, que incluem crescimento profissional, portanto configura-se como papel principal dos gerentes de projetos manterem seus recursos ligados aos objetivos dos projetos e em constante aprendizado e desenvolvimento profissional. Neste trabalho defendemos a hipótese de que a gestão e o desenvolvimento adequados de pessoas é um diferencial no resultado final dos projetos, diante desta proposta, apresentamos as diversas formas existentes para motivação, modelos de gestão e desenvolvimento, a visão do Guia PMBOK sobre a gestão de recursos humanos e gerenciamento de projetos e finalizando com três cases que apresentam claramente a diferença, nas empresas e nos projetos em que a gestão de pessoas foi aplicada e encarada como primordial à execução. Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Projetos, Motivação, Desenvolvimento.

7 ABSTRACT Today, the number of projects that have not been completed successfully or were not completed has increased dramatically. Regardless of the size of a project or the company who is performing it, all people s involvement with the project is essential. In the information age, people are even more involved and interested in personal projects, which also provides professional growth. Therefore, the lead role of Project Managers is to keep their resources related to a project s objective through constant learning and professional development. In this thesis we are defending the hypothesis that the appropriate management and development of people has a differential impact on the final result of projects. Based on this proposal, we present these various forms for motivational development and management models among people. Including also the vision of PMBOK guide on the management of human resources and project management. Ending with three cases that clearly demonstrate the difference it makes in companies and projects where the management and development of people was implemented and seen as essential to execute any work. Keywords: People Management, Projects, Motivation, Development.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURAS Figura 1 Sete processos de Gestão de Pessoas em Projetos 14 Figura 2 Pirâmide das hierarquias das necessidades de Maslow 18 Figura 3 Liderança Situacional 27 Figura 4 Roda do Desenvolvimento de Equipes 41 Figura 5 Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida 46 Figura 6 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 48 Figura 7 Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto 48 Figura 8 Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto 51

9 ii QUADROS Quadro 1 - Comparativo entre recurso e parceiro 15 Quadro 2 Tipos/fontes de motivação 16 Quadro 3 Definições e propriedades das necessidades de Aldefer 20 Quadro 4 Principais diferenças entre as teorias X e Y 23 Quadro 5 Características comportamentais dos líderes 28 Quadro 6 - Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento 49 Quadro 7 Modelos gerenciais do século XX 56

10 LISTA DE SIGLAS BSC - Balanced Scorecard CRM - Customer Relationship Management DSS - Decision Support System EDI - Electronic Data Interchange ERP - Enterprise Resource Planning EAP - Estrutura Analítica do Projeto EAR - Estrutura Analítica dos Recursos EAO - Estrutura Analítica Organizacional ERG - Existence, relatedness and growth RACI - Responsible, Accountable, Consult and Inform PMBOK - Project Management Book of Knowledge KPI - Key Performance Indicator PDV - Plano de Demissão Voluntária PDI - Plano de Desenvolvimento Individual PMI - Project Management Institute RH - Recursos Humanos RDP - Revisão de Desempenho e Performance ZOPA - Zona de Potencial Acordo

11 SUMÁRIO INTRODUÇÃO GESTÃO DE PESSOAS Teorias da Motivação Processos de Motivação Liderança Gerenciamento de Conflitos Gestão dos Relacionamentos DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Gestão de Competências Gestão do Conhecimento Desenvolvimento de Equipes GESTÃO DE PROJETOS Projeto Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Recursos Humanos CASES Fog Creek Software Danone Itaú Unibanco...73 CONCLUSÃO...79 REFERÊNCIAS...81

12 10 INTRODUÇÃO A presente pesquisa se configura com trabalho de Conclusão do Curso de MBA em Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI da Faculdade de Informática e Administração Paulista, realizada pela aluna Leticia de Oliveira Comparini, apresentando as justificativas para escolha do tema e sua delimitação. Para realização deste trabalho foram necessárias algumas pesquisas prévias sobre os assuntos abordados. Projetos são realizados por pessoas, ou seja, dependente das pessoas envolvidas, obviamente o desenvolvimento de um projeto não depende somente de pessoas, mas de sistemas, planos, cronogramas, fornecedores, órgãos reguladores, enfim diversos outros aspectos, porém sem a colaboração dos membros da equipe, o projeto não acontece. Por mais que o gerente seja preparado tecnicamente, tenha anos de experiência ele não faz nada sozinho, o papel deste é justamente gerenciar, coordenar, orientar, direcionar as pessoas que fazem parte da sua equipe e qualquer outra pessoa que tenha um envolvimento no seu projeto. O gerente deve desenvolver o papel de líder e para liderar sua equipe, ou uma empresa, ou até um exercito, o principal desafio deste líder é conseguir que todos os seus liderados se movam na mesma direção, ou mais comumente falando, conseguir com que as pessoas envolvidas façam o que ele quer/precisa. E este desafio aumenta proporcionalmente ao tamanho da equipe e do projeto, pois cada pessoa possui características diferentes e um objetivo pessoal a alcançar, onde, para que esta pessoa permaneça no projeto produzindo resultados positivos, seus objetivos devem convergir com os objetivos do projeto/empresa empregadora ou seus objetivos devem ser alcançados/desenvolvidos juntamente com os objetivos do projeto, ou seja, a vida e o crescimento pessoal e profissional das pessoas não podem parar para que o projeto seja concluído, eles devem caminhar juntos. A gestão de recursos humanos tornou-se um processo chave para as organizações e conseqüentemente para projetos, contribuindo para suas vantagens estratégicas, atualmente é primordial para manter alta a motivação das equipes o

13 11 desenvolvimento das pessoas com a competência apropriada para seus trabalhos e em projetos o responsável pela gestão dos recursos humanos é o gerente do projeto. Diante disso, os gerentes de projetos devem ser cada vez mais preparados para lidarem com diversos tipos de pessoas e situações que ocorrem no decorrer dos projetos. O objetivo é defender a proposta de que a correta gestão e desenvolvimento de pessoas na execução dos projetos têm total influência para o alcance do sucesso como resultado final de projetos. Delimitação do tema Para defender a proposta deste trabalho, foram explanados alguns conceitos e métodos em torno de assuntos referentes a pessoas e projetos. A presente pesquisa se organizou em quatro capítulos. O primeiro capítulo explana e, baseado em literaturas sobre o tema, conceitua a gestão de pessoas, teorias e processos motivacionais existentes na história da administração de recursos humanos, liderança, gerenciamento de conflitos e a gestão dos relacionamentos. Em um segundo momento, é abordado o desenvolvimento de pessoas, investigando a gestão de competências e conhecimento, na busca do desenvolvimento de equipes. Em terceiro lugar é apresentada a gestão de projetos baseada no guia PMBOK Quarta Edição, seus processos e áreas de conhecimento, com ênfase em Recursos Humanos, apresentando as evoluções dos modelos gerenciais e os papéis e competências necessárias para um gerente, no gerenciamento eficaz de recursos humanos. E finalizando, na quarta parte são apresentados três cases reais de empresas que por terem uma correta e adequada gestão de pessoas obtiveram sucesso nos resultados finais de seus projetos.

14 12 Justificativas para pesquisa O tema desta pesquisa é de total relevância científica, visto que na Era da Informação, o bem mais valioso da empresas são as pessoas constituindo seu capital intelectual, levando este fato para o âmbito de projetos observamos total aderência deste conceito, pois são decorrentes de ações das pessoas que os projetos acontecem. O interesse pessoal da pesquisadora advém do fato de interagir tanto no desenvolvimento de projetos como com pessoas que compõem sua equipe operacional, portanto os assuntos gestão, desenvolvimento e motivação de pessoas fazem-se necessários para sua ascensão profissional. A pesquisa foi considerada viável por haverem diversas fontes de consulta sobre os assuntos desenvolvidos. Referencial Teórico Ao tratarmos do tema gestão de pessoas utilizamos o livro Recursos Humanos: o Capital Humano das Organizações de Idalberto Chiavenato, que suportou neste trabalho principalmente a diferença no tratamento das pessoas. Para explanação das teorias e processos motivacionais, citamos Robbins, Huitt e os próprios autores destes. Os temas liderança e conflitos foram desenvolvidos baseados em Bergamini, Kotter, Silva, Vargas, Meredith e Mantel. Autores como Senge, Peter Drucker, Nonaka e Takeuchi, Kane, Pfeiffer, Heldman, colaboraram amplamente com assunto desenvolvimento de pessoas e equipes. No que se refere à gestão de projetos, foi utilizado o guia PMBOK - Quarta Edição desenvolvido pelo Project Management Institute PMI que traz todas as áreas de conhecimentos, processos e boas práticas necessários à gestão de projetos nas organizações, foi dada ênfase a área de conhecimento Recursos Humanos por estar complemente ligada à gestão de pessoas.

15 13 Além destes, foram consultados outros autores, pesquisas na internet, e consulta a revistas voltadas para os assuntos abordados para compor este trabalho e serão referenciados nos momento adequados. Objetivo O objetivo é comprovar que a correta e adequada gestão de pessoas em projetos afetam significantemente os resultados finais, apresentando cases reais para embasamento da proposta. Problema Qual o impacto pode causar no resultado final do projeto, o mau gerenciamento e desenvolvimento das pessoas constituintes da equipe? Hipótese O gerenciamento e desenvolvimento não adequado ou, a ausência destes, pode comprometer o resultado final de um projeto. Metodologia Para o desenvolvimento do trabalho foram coletados os dados nos instrumentos adequados, e foram empregadas técnicas aprendidas durante o curso, seguindo o roteiro: a) Leitura dos textos pesquisados; b) Compilação das informações; c) Entendimento e transcrição dos assuntos e conceitos abordados. Além das referências utilizadas, houve também a pesquisa e apresentação dos estudos de casos para embasar o trabalho.

16 14 1. GESTÃO DE PESSOAS Pessoas e organizações formam o contexto da gestão de pessoas. As pessoas interagem umas com as outras e devido as suas limitações, se agrupam a fim de atingir um mesmo objetivo, este agrupamento é uma organização. Segundo Chiavenato, uma organização só existe quando: Há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum. Com a dinâmica de projetos ao longo de suas carreiras profissionais as pessoas interagirão com diversas organizações temporárias, então, o capital humano tornase o maior legado em projetos, e a capacidade de gerenciar este legado é um dos maiores fatores de sucesso para alcançar o objetivo proposto nos projetos. O papel da gestão de pessoas em projetos é obter o comprometimento das pessoas envolvidas no desenvolvimento das atividades do projeto, buscando alcançar os objetivos finais e conceder condições para que estas pessoas possam atingir seus objetivos pessoais e individuais paralelamente. No gerenciamento de recursos humanos o Guia PMBOK (Project Management Book of Knowledge) cita quatro processos onde esta implícita a gestão de pessoas, para Travassos (2008) a gestão de pessoas em projetos é composta por um conjunto de processos dinâmicos e interativos, conforme figura 1. Planejar Agregar Alocar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Figura 1 Sete processos de Gestão de Pessoas em Projetos FONTE: Mundo Project Management Ano 4 N 21

17 15 Além dos processos apresentados na figura no contexto de projetos, deverá ser feita à escolha de como as pessoas que compõem esta equipe serão tratadas, como recursos ou parceiros, no quadro a seguir Chiavenato compara as principais diferenças no trato das pessoas/membros da equipe. Pessoas como recursos Empregados isolados nos cargos Horários rigidamente estabelecidos Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executora de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-obra Pessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipe Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedores de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento Quadro 1 - Comparativo entre recurso e parceiro FONTE: Chiavenato (2006) De acordo com Alexandre TRAVASSOS (2008), o gerenciamento de recursos humanos é um desafio que não depende somente de ferramentas e métodos, mas também de habilidades interpessoais, principalmente na seara da motivação e liderança, que serão os tópicos abordados a seguir Teorias da Motivação A palavra motivação (do Latim movere) é um processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a direção e persistência do comportamento. É caracterizada como um fenômeno individual, de caráter intencional e multifacetada (necessidades, motivos e incentivos). Muitos teóricos da motivação supõem que a motivação esta sempre presente no desempenho da pessoa, ou seja, um determinado comportamento não ocorrerá a

18 16 menos que seja energizado. Por outro lado, muitos pesquisadores vêem erroneamente que a motivação é um traço pessoal, que algumas pessoas têm e outras não, acham que se o indivíduo está desmotivado é porque é preguiçoso. Porém as pessoas diferem em seus impulsos motivacionais, segundo Robbins (1999) a motivação não depende necessariamente da pessoa e sim da situação. Além dos impulsos, devemos considerar que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto em cada indivíduo em tempos diferentes. O indivíduo que possui algumas necessidades realiza coisas (comportamento) que atenderão a estas necessidades alcançando a satisfação, e isto poderá resultar em mudanças nas necessidades primárias dos indivíduos, intensificando-as ou movendo-as para outras. Todo comportamento humano é motivado, onde o indivíduo agirá impulsionado por uma força interior, ele está envolvido porque gosta e quer alcançar determinado objetivo. O que motiva uma pessoa não é necessariamente o que motiva a outra. No quadro abaixo são apresentados resumidamente os diferentes tipos ou fontes de motivação: Comportamental Social Biológica Cognitiva Afetiva Conexão Espiritual Obter recompensas ou conseqüências desejadas, ou escapar e evitar conseqüências desagradáveis ou indesejáveis. Imitar modelos positivos. Ser parte de um grupo. Manter-se em equilíbrio biológico. Ativar sentimentos (paladar, tato, olfato). Diminuir fome, sede ou desconforto. Diminuir as incertezas e os desequilíbrios. Resolver problemas e tomar decisões. Entender coisas, desenvolver significado e compreensão. Eliminar ameaças ou riscos. Alimentar os bons sentimentos e diminuir os maus. Aumentar a seguranças e diminuir as ameaças a sua autoestima. Manter bons níveis de otimismo e entusiasmo. Conseguir atingir seus sonhos e objetivos. Desenvolver ou manter alta a eficácia. Ter controle sobre sua vida. Eliminar as ameaças para alcançar seus objetivos. Entender o propósito de sua vida. Quadro 2 Tipos/fontes de motivação FONTE: Adaptado de Huitt (2001)

19 17 Em projetos, uma das principais habilidades que o gerente deve possuir é a capacidade de demonstrar que está sempre motivado, quaisquer que sejam as condições ou problemas correntes. A motivação do gerente transmite calma e confiança para toda a equipe e esta, se esforça para atender as solicitações/orientações do gerente acreditando e buscando o objetivo final. O gerente deve também ter a capacidade para entender o que motiva cada indivíduo de sua equipe. As teorias motivacionais explicam e analisam como fatores pessoais e intrínsecos interagem para produzir certos tipos de comportamento e/ou o que motiva uma pessoa. A seguir as principais teorias da motivação Hierarquia das necessidades de Maslow A teoria humanística da hierarquia das necessidades foi desenvolvida por Abraham H. Maslow, que em 1954 tentou sintetizar em uma teoria, todos os resultados das pesquisas realizadas na época. Maslow desenhou uma hierarquia com cinco níveis divida em dois grupos: necessidades básicas e necessidades de crescimento, contemplando que o indivíduo trabalha para se manter ou alcançar outro nível, sendo que, para que haja a subida de nível o indivíduo deverá estar completamente satisfeito pelo nível inferior, para Maslow os seres humanos aspiravam a tornar-se auto-realizados. Na figura 2, apresentamos a pirâmide das hierarquias de Maslow:

20 18 Autorealização Estima Social Segurança Fisiológico Figura 2 Pirâmide das hierarquias das necessidades de Maslow FONTE: Maslow, Iniciando da base da pirâmide, os dois primeiros níveis são consideradas as necessidades básicas e os três últimos níveis são as necessidades de crescimento. Vejamos em detalhes: Necessidades fisiológicas (nível um): contemplam as necessidades básicas do ser humano, como fome, higiene, moradia, e necessidades de descansar, dormir, evitar dor e etc. Necessidade de segurança (nível dois): está relacionado aos medos e ansiedades do ser humano, como estabilidade no emprego, casa própria, aposentadoria, planos de previdência, benefícios para alimentação e proteção contra danos e violência. Necessidades sociais (nível três): necessidade de ter amigos, alguém que o ame e compartilhe o dia-a-dia e possuir vida social ativa. Necessidades de estima (nível quatro): necessidade de ser estimado, elogiado, bem quisto, prestigiado e objeto da atenção das outras pessoas. Por Maslow, o que faz a pessoa perder a auto estima é imaginar que esta sendo controlado ou ridicularizado pelos outros, sendo tratado como objeto e obrigado a fazer coisas que não gosta.

21 19 Necessidades de auto-realização (nível cinco): é a atitude ideal entre o trabalho e a vida pessoal, são as pessoas que cumprem os objetivos a que se propuseram. Em 1971, Maslow aprimorou sua teoria, diferenciando as necessidades de crescimento em quatro itens, e concluiu que para uma pessoa se tornar cada vez mais auto-realizada e transcendente, ela deveria se tornar cada vez mais sábia, são os itens: Cognitivo: Conhecer, entender e explorar; Estético: Simetria, ordem e beleza; Auto-realização: Desenvolver e realizar seu potencial, seu desejo interior de crescimento; Transcendência: Conectar-se a alguma coisa além do ego, ou ajudar outras pessoas a encontrar seu autocrescimento e realizar seu potencial Teoria das necessidades de Aldefer Em 1972, Clayton P. Aldefer baseado na teoria de Maslow desenvolveu a teoria Existence, relatedness and growth (ERG), onde condensou o número de níveis da pirâmide em três categorias, necessidades de existência, relacionamentos e crescimento. No quadro a seguir, são apresentadas as definições e propriedades de cada nível:

22 20 Nível de necessidades Crescimento Definição Impele o indivíduo a ter efeitos mais produtivos ou criativos sobre si mesmo e seu ambiente. Relacionamento Envolve o relacionamento com pessoas significativas e importantes. Existência Inclui todas as formas de desejos psicológicos e materiais. Propriedades Satisfeito através da utilização de sua capacidade e de seu engajamento nos problemas, criando um grande senso de realização e satisfação como se humano. Satisfeito pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos, aceitação, confirmação, entendimento e influência. Quando dividido entre pessoas, o ganho de uma representa uma perda para a outra se os recursos são limitados. Quadro 3 Definições e propriedades das necessidades de Aldefer A teoria ERG apresenta os seguintes pontos: Um indivíduo pode ser motivado por mais de uma necessidade ao mesmo tempo; Uma necessidade não precisa ser completamente satisfeita para que o indivíduo mude para a necessidade do nível seguinte; As necessidades são apresentadas em ordem diferentes de uma pessoa para outra; Se um nível não é satisfeito o indivíduo voltará ao nível anterior para aumentar sua satisfação neste nível que é aparentemente mais fácil de ser satisfeito. Assim como Maslow, as necessidades de existência motivam o nível mais fundamental das necessidades de relacionamento, os quais motivam as necessidades de crescimento Teoria higiênico-motivacional de Herzberg Após diversos estudos Frederick Herzberg (1959) identificou duas categorias diferentes de necessidades, independentes entre si e que influenciam o trabalho de maneira diferente.

23 21 Os fatores higiênicos são extrínsecos e relacionados ao ambiente de trabalho, não sendo suficientes para motivar recursos, porém não ter estas condições gera insatisfação, são eles: Políticas e administração da empresa; Supervisão; Condições de trabalho; Relações interpessoais; Salário, segurança e status. Os fatores motivacionais são intrínsecos e referem-se ao trabalho em si, atuam diretamente na motivação e ter estas condições gera motivação: Conquistas; Reconhecimento; Tipo de trabalho, desafios; Responsabilidade; Crescimento profissional. Esta teoria é aplicada somente a recursos com alto grau de maturidade que já passaram ou encontram-se no nível quatro da pirâmide de Maslow Teoria das necessidades de conquistas pessoais de McClelland O psicologista americano David McClelland dedicou seu tempo ao estudo das necessidades de conquistas pessoais e em 1961 concluiu sua teoria que apresenta três necessidades ou motivos responsáveis pelo comportamento humano: Necessidade de realização (nach need of Achievement): Esforço e conseqüente êxito pelo alcance de uma determinada meta. Necessidade de poder (npow need of Power): Exercer influência no comportamento dos demais.

24 22 Necessidade de afiliação (naff need of Affiliation): Relações amigáveis e afetuosas. Esta teoria afirma que cada indivíduo possui um nível de necessidade diferente do outro. Estas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos níveis mais altos da pirâmide de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg Processos de Motivação Baseados em algumas teorias de motivação, os processos motivacionais tentam responder a pergunta: como as pessoas são motivadas?, e a partir destes processos temos alguns perfis/estilos de gerenciamento de pessoas Teoria X e Y de McGregor Na teoria X os trabalhadores são vistos como indolentes e preguiçosos que evitam o trabalho e fazem o mínimo, são pessoas sem ambição e seus poucos objetivos divergem dos objetivos da companhia, não assumem responsabilidades, possuem um perfil resistente a mudanças, preferem ser dirigidas e necessitam ser monitoradas a todo tempo. Estes trabalhadores são motivados apenas pelo nível um e dois da pirâmide de Maslow, possuem pouca ou nenhuma capacidade para resolução de problemas e criatividades. Somente a ameaça de punição ou ganhos extras de dinheiro impulsiona o trabalho destes indivíduos. A teoria Y apresenta um trabalhador totalmente inverso ao apresentado na teoria X, as pessoas são esforçadas e gostam do que fazem, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, são criativos e competentes, dedicam-se alcançar os objetivos da empresa e fazem destes seus objetivos. Os níveis três e quatro da pirâmide de Maslow são os que motivam estes indivíduos, os gerentes seguidores desta teoria possuem um enfoque humano e atuam como facilitadores do trabalho de seus subordinados.

25 23 No quadro a seguir observamos as principais diferenças entre as teorias X e Y de McGregor: Teoria X Concepção tradicional de direção e controle. O ser humano tem aversão ao trabalho. A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe. O ser humano não consegue assumir responsabilidades. A participação dos funcionários é um instrumento para sua manipulação. O líder adota um estilo autocrático. Teoria Y Integração entre objetivos individuais e organizacionais. O ser humano vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o querer descansar. O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber a sua consecução. O ser humano não só aprende a aceitar responsabilidades como passa a procurálas. A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades, tais como imaginação, criatividade e engenhosidade. O líder adota um estilo participativo. Quadro 4 Principais diferenças entre as teorias X e Y Teoria da expectativa de Vroom Victor Vroom baseou seus estudos nos processos internos e cognitivos que as pessoas utilizam para satisfazer suas necessidades, pensando cuidadosamente na quantidade de esforço que irão despender em uma tarefa antes de realizá-la, com isso a motivação para atendimento de uma determinada tarefa existe quando há uma expectativa de desfecho favorável ao indivíduo. Para Vroom a motivação não é um processo e varia de indivíduo para indivíduo em função de seus objetivos pessoais, em 1995 ele imaginou a seguinte fórmula: Motivação = Expectativa X Valência X Instrumentalidade Expectativa: O indivíduo avalia a probabilidade de que o esforço acarrete a consecução do desempenho visado. Valência: Valor positivo ou negativo dos frutos do trabalho para cada indivíduo. Instrumentalidade: A probabilidade de que a consecução do desempenho visado, leve a diversos programas de valorização do trabalho.

26 24 Se o valor de cada um dos itens for baixo, significa que a motivação para realização de determinada tarefa será baixa, ou seja, um indivíduo que não acredita que possa ser bem sucedido na execução da tarefa, não consegue estabelecer uma conexão entre sua atividade e o sucesso e não valoriza o resultado, provavelmente não irá querer aprender esta atividade e a motivação e comportamento não serão bons Teoria do reforço de Skinner Esta teoria baseia-se no modo em como as pessoas aprendem em que se enfatiza o padrão que um comportamento desejável será repetido se for recompensado e um comportamento indesejável será diminuído por meio de uma punição. A seguir as quatro técnicas de reforço propostas pela teoria: Reforço positivo: quando se deseja que determinado comportamento seja repetido será usada uma boa recompensa ao indivíduo, por exemplo, um aumento de salário. Reforço negativo: quando se deseja que determinado comportamento não seja repetido, então o superior deverá repreendê-lo de maneira sutil. Punição: quando se deseja que determinado comportamento não seja repetido é aplicada uma punição mais severa, porém esta poderá resultar em sentimentos de ressentimento, frustrações e revolta. Extinção: quando se deseja que determinado comportamento não seja repetido este será ignorado até que desapareça. Dentre as técnicas apresentadas, os reforços positivos e extinção devem ser utilizados para estimular os comportamentos dos membros da equipe que trazem resultados e os reforços negativos e punições devem ser utilizados para desestimular os membros da equipe que trazem problemas. Para que o gerente de projetos seja capaz de motivar sua equipe a conquistar os resultados objetivados, ele deverá primeiramente entender seu próprio processo

27 25 motivacional interno, suas necessidades e aspirações, identificando claramente seu nível de motivação. Baseados nas diversas teorias motivacionais existentes e suas habilidades inatas, os gerentes de projetos desenham seus próprios métodos para impulsionar o desempenho da equipe, os quais mesclam os diversos estudos publicados pelos estudiosos da gestão de pessoas. O conhecimento das diversas teorias e processos motivacionais são fundamentais para que os gerentes de projetos lidem com os diferentes recursos humanos que farão parte de suas equipes e, para que apliquem o processo/técnica mais adequada as diversas situações vivenciadas durante os projetos Liderança Liderança não é dominação, mas a habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. (HUNTER, 2006, pg. 18) Muitos autores apresentam a liderança como algo inato nos indivíduos, outros como uma competência que pode ser desenvolvida. Independente destes dois conceitos, podemos afirmar que a liderança é algo primordial para o sucesso de um projeto e/ou alcance de determinado objetivo. Segundo BERGAMINI (1994): A liderança tem sido também estudada como um processo de interação que envolve trocas sociais. Sob este aspecto, o líder é visto como alguém que traz algum benefício não só ao grupo em geral, como a cada membro em particular, fazendo nascer, desse intercâmbio, o valor que normalmente lhe é atribuído. Por sua vez, os membros do grupo devolverão ao líder o seu reconhecimento que se traduz pela forma de lhe conferir a autoridade que passa ter perante seus seguidores.

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