Sistemas de Informações Gerenciais Aplicados à Gestão Financeira

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - UCAM INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU Sistemas de Informações Gerenciais Aplicados à Gestão Financeira Monografia apresentada como requisito indispensável para obtenção do grau de especialista pelo Curso de Pós - Graduação em MBA - Finanças e Gestão Corporativa. ALUNA: Patrícia Ferreira Nakatani ORIENTADOR: Prof. Sérgio Majerowicz RIO DE JANEIRO, AGOSTO, 2010

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - UCAM INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PATRICIA FERREIRA NAKATANI SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS APLICADOS À GESTÃO FINANCEIRA Monografia apresentada ao curso de Pós- Graduação da Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em MBA - Finanças e Gestão Corporativa Nota ( ) Professor: Sérgio Majerowicz - Orientador Professor: Professor: RIO DE JANEIRO, AGOSTO, 2010

3 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a pessoa que em todos os momentos deste curso esteve ao meu lado. Mesmo que em muitas vezes apenas em pensamento, mas pelo fato de ter tido total zelo, preocupação e entendimento aos meus confusos sentimentos: meu namorado Diego. Tenho a certeza de que este trabalho foi também uma experiência nova para ele, assim como todo o aprendizado que passamos juntos. Que possa servir de incentivo e ao mesmo tempo de apoio a qualquer decisão que precisar, mais como forma de agradecimento por tudo!

4 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus em primeiro lugar porque sempre me prova o quanto consigo alcançar se tiver fé e crer que nada é impossível, aos olhos do Pai. Ao meu namorado pela compreensão em muitos estágios de cansaço e desespero. E por muitos momentos ter o dever como prioridade. Agradeço aos meus amigos pelas ausências nas rodas, e por perder alguns momentos únicos que serão compensados de forma muito próxima, em algum dia de nossas vidas. Aos meus pais que se preocupavam com os meus compromissos e ter o apoio deles como incentivo e determinação à conclusão de mais uma experiência em minha vida. Gostaria também de agradecer a uma pessoa que não participa tão ativamente da minha vida, mas que sempre estará ao meu lado, independente do que aconteça, e que ao mesmo tempo serve como admiração por seu esforço, por sua garra, determinação e inteligência. Que um dia eu consiga chegar aos seus pés, irmão.

5 RESUMO NAKATANI, Patrícia Ferreira. Sistemas de Informações Gerenciais Aplicados à Gestão Financeira Monografia (Pós-Graduação em MBA - Finanças e Gestão Corporativa). Universidade Candido Mendes - Barra, Rio de Janeiro. A boa gestão financeira é um importante meio para as empresas terem condições de alinhar e manter seus objetivos estratégicos em dia e, ainda, aperfeiçoar suas práticas e processos internos. É o equilíbrio e interação entre as medidas financeiras e as operacionais de negócios, que possibilitam o melhor desempenho das organizações. Sem esse equilíbrio, não se chega a lugar algum. Mas há também outras práticas para se adotar rumo ao ganho de competitividade. A empresa precisa ter mais controle e gestão da informação da produção de seus bens e serviços; e do grau de aceitação da empresa, seja dos participantes da organização, seja das entidades externas que se relacionam com ela (fornecedores, clientes, governo etc...). Para isso, porém, é necessário que as empresas adotem uma gestão de alta performance. Palavras-chave: Gestão financeira; controle; organização; empresas.

6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Estrutura da Controladoria Figura 2 Balanced Scorecard Figura 3 Pirâmide de Desempenho Figura 4 Estrutura do Performance Prism... 20

7 SUMÁRIO SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS APLICADOS À GESTÃO FINANCEIRA 1 INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE CONCEITOS FUNDAMENTOS DA CONTABILIDADE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL VANTAGENS CONDIÇÕES DE TOMADA DE DECISÃO A CONTROLADORIA COMO SUPORTE TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL BALANCED SCORECARD PIRÂMIDE DE DESEMPENHO PRISMA DE DESEMPENHO CONTROLE, CUSTOS CONTROLÁVEIS E CUSTOS ESTIMADOS...Erro! Indicador não definido. 5.1 CONTROLE... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 5.2 CUSTOS CONTROLÁVEIS... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO CUSTOS ESTIMADOS... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.2 6 CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS A HISTÓRIA DA GESTÃO FINANCEIRA... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO GESTOR FINANCEIRO... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO PLANEJAMENTO FINANCEIRO... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO RISCO FINANCEIRO... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.8 7 CONCLUSÃO REFERÊNCIAS

8 8 1 INTRODUÇÃO O trabalho tem como objetivo demonstrar a fundamental importância que o sistema de informação contábil tem em se tornar o grande sistema de informação gerencial dentro das organizações. O sistema de informação contábil deve ser admitido como uma ferramenta de gestão e deve estar conectado harmoniosamente com as diversas áreas de atividade da empresa. Na medida em que a informação é uma ferramenta gerencial usada por todos os níveis dentro de uma organização, é preciso que ela satisfaça certos requisitos. Como qualquer ferramenta, ela deve ser apropriada para a tarefa. Além disso, ela necessita ser completa e precisa e deve ser trabalhada com pontualidade para ser útil. A contabilidade e o processo decisório têm como ligação basicamente a informação. Em um sentido amplo a contabilidade supre os usuários com informação necessária para a resolução dos problemas ajudando a formular soluções para questões como: identificação do problema, as melhores alternativas e escolhas para cada situação e propósito... Conhecer o modelo decisório do usuário e estar de acordo com a filosofia gerencial da empresa também são fatores que auxiliam na produção de informação relevante e precisa para o mesmo. Os sistemas de informações contábeis devem estimular o gestor a tomar as melhores decisões para a empresa. A informação deve ter um sentido lógico e racional para o gestor. Na atualidade o mundo vive na era da informação, exigindo das organizações uma gestão estratégica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilização de recursos inteligentes oferecidos pela tecnologia de informação e sistemas de informação. O desenvolvimento e a crescente evolução das organizações é fruto da evolução do conhecimento e da informação.

9 9 2 A CONTABILIDADE Segundo Franco (1999), a Contabilidade é a ciência que estuda e pratica, controla e interpreta os fatos ocorridos no patrimônio das entidades, mediante o registro, a demonstração expositiva, e a revelação de fatos, com o fim de oferecer informações sobre a composição do patrimônio, suas variações e o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza econômica. 2.1 CONCEITOS A Contabilidade é uma das mais antigas ciências estudadas pelo ser humano e sempre foi utilizada como instrumento de aplicação prática. Surgiu com a necessidade de conhecer e controlar os ativos (bens e direitos) e passivos (obrigações), os resultados operacionais e não operacionais (lucro ou prejuízo), obter informações sobre produtos e serviços mais rentáveis, entre outras. Independente do motivo, ela se mostra importante até os dias de hoje. As finalidades fundamentais da Contabilidade referem-se à orientação da administração das empresas no exercício de suas funções. Portanto a Contabilidade é o controle e o planejamento de toda e qualquer entidade sócio-econômica. Contempla o histórico das atividades da empresa e resultados e suas interpretações que se fez preciso ao atendimento das diferentes necessidades encontradas. O controle é exercido pela administração da empresa através das informações contábeis, obtidas em relatórios que podem atestar que a organização está caminhando em conformidade com os planos e políticas determinados. O planejamento é feito pela administração da empresa, com base em informações contábeis anteriores, principalmente no que se refere ao estabelecimento de padrões e metas a serem alcançadas e ao inter-relacionamento da contabilidade com os planos orçamentários,

10 10 sendo de grande utilidade no planejamento empresarial ou estratégico, que consiste em prever ou estabelecer critérios para decisões a serem tomadas no futuro. 2.2 FUNDAMENTOS DA CONTABILIDADE O Conselho Federal de Contabilidade, através da Resolução nº 750/93, determinou os seguintes Princípios Fundamentais de Contabilidade: a) Princípio da Entidade O patrimônio da entidade não se confunde com o de seus sócios ou acionistas ou proprietário individual; A contabilidade é mantida para a empresa como uma entidade identificada, registrando os fatos que afetam o seu patrimônio e não o de seus titulares, sócios ou acionistas. Este princípio afirma a autonomia do patrimônio onde os resultados são designados à empresa e não aos investidores. A contabilidade da empresa deve registrar os fatos ocorridos com o patrimônio dela e não com o patrimônio de seus sócios. b) Princípio da Continuidade A continuidade ou não da entidade, bem como sua vida definida ou provável, devem ser consideradas quando da classificação e avaliação das mutações patrimoniais, quantitativas e qualitativas; Pressupõe a continuidade indefinida das atividades operacionais de uma entidade até que hajam evidências ou indícios muito fortes em contrário. Por conseqüência, como as demonstrações financeiras são estáticas não podem e não devem ser desvinculadas de períodos anteriores e subseqüentes. Este refere-se ao atrelamento das informações antigas aos resultados atuais. Não há contabilidade sem histórico e não há tomada de decisão sem resultados anteriores. A vida das demonstrações contábeis não podem ser desvinculadas ao períodos anteriores e sucessores.

11 11 c) Princípio da Oportunidade Refere-se simultaneamente, à tempestividade e à integridade do registro do patrimônio e das suas mutações, determinando que este seja feito de imediato e com a extensão correta, independentemente das causas que as originaram; Reconhecimento imediato de ativos e passivos nos registros contábeis, considerandose, inclusive, para os casos em que não haja uma prova documental concreta, a possibilidade de uma estimativa técnica, razoável e objetiva, visando evitar o liberalismo por parte das pessoas. Toda variação patrimonial deve ser registrada, de forma integral e independente da causa. A efetivação de registro de informações contábeis garante a possibilidade de estabelecer uma estatística em relação ao mercado futuro. d) Princípio do Registro pelo Valor Original Os componentes do patrimônio devem ser registrados pelos valore originais das transações com o mundo exterior, expressos a valor presente na moeda do País, que serão mantidos na avaliação das variações patrimoniais posteriores, inclusive quando configurarem agregações ou decomposições no interior da entidade. As informações contábeis devem ser verídicas e reais, registradas e arquivadas as informações anteriores para que seja realizado um acompanhamento da evolução dos eventos ocorridos. e) Princípio da Atualização Monetária Os efeitos da alteração do poder aquisitivo da moeda nacional devem ser reconhecidos nos registros contábeis através do ajustamento da expressão formal dos valores dos componentes patrimoniais; Indica a necessidade de reconhecimento da perda do poder aquisitivo da moeda sobre os valores que integram as demonstrações financeiras; O objetivo do princípio da atualização monetária é, o de eliminar das demonstrações financeiras da entidade as distorções causadas pela desvalorização da moeda.

12 12 Acompanhar a evolução do valor da moeda requer acompanhamento e alteração de imediato visto se tratar de atualização de valores. Os elementos patrimoniais devem ser registrados pela contabilidade por seus valores originais, expressos em moeda corrente do país. f) Princípio da Competência As receitas e as despesas devem ser incluídas na apuração do resultado do período em que ocorrerem, sempre simultaneamente quando se relacionarem, independentemente de recebimento ou pagamento; As receitas e as despesas são atribuídas aos períodos de acordo com a real incoerência dos mesmos, isto é, de acordo com a data do fato gerador e não quando são recebidos ou pagos. Atualização das receitas e despesas envolve tamanha importância pois influencia em toda a estrutura contábil. E conseqüentemente no resultado final de balanço. Este princípio está ligado ao registro de todas as receitas e despesas de acordo com o fato gerador, no período de competência, independente de terem sido recebidas as receitas ou pagas as despesas. g) Princípio da Prudência Determina a adoção do menor valor para os componentes do Ativo e do maior valor para os componentes do PASSIVO, sempre que se apresentem alternativas igualmente válidas para a quantificação das mutações patrimoniais que alterem o patrimônio líquido. visa a prudência na preparação dos registros contábeis, com a adoção de menor valor para os itens do ativo e da receita, e o de maior valor para os itens do passivo e de despesa. Demonstra que para a quantificação da variação patrimonial, será adotado o de menor valor para os bens ou direitos e o de maior valor para as obrigações ou exigibilidades.

13 13 3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações que são utilizados na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados (OLIVEIRA, 2002). E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais. 3.1 VANTAGENS Oliveira (2002, p.54) ainda afirma que o sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas: 1. Redução de custos nas operações; 2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço; 3. Melhoria na produtividade; 4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos; 5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas; 6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; 7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações; 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; 10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos. 3.2 CONDIÇÕES DE TOMADA DE DECISÃO As decisões são tomadas independente das condições apresentadas: de certeza, de incerteza e condições de risco. As decisões programadas tendem a oferecer um grau de risco menor do que as decisões não-programadas.

14 14 Para as tomadas de decisões sob certeza, o gestor tem conhecimento das conseqüências ou resultados de todas as alternativas, sendo assim, pode escolher a melhor dentre as alternativas propostas. Stephen e Coulter (1996, p. 126), enfatizam que a situação ideal para a tomada de decisões é a de certeza, ou seja, o administrador pode tomar decisões precisas, pois o resultado de cada alternativa é conhecido. Para as tomadas de decisões sob condições de incertezas, os resultados são desconhecidos e gerados sob probabilidades, onde o gestor tem pouco ou nenhum conhecimento das informações que formam as alternativas. Para as tomadas de decisão com risco, todas as alternativas têm um resultado específico e são projetadas sob probabilidades conhecidas. O gestor conhece todas as alternativas e sabe que o risco é inevitável. Assim, observa-se que a tomada de decisão está diretamente relacionada ao potencial informativo do Sistema de Informação da empresa, e este dever ser o mais útil possível na geração da melhor informação no auxilio ao gestor. O processo de tomada de decisão se utiliza de métodos e ferramentas para diminuir a incerteza, portanto, neste ponto é fundamental se fazer uma distinção entre métodos e ferramentas. Campos (1992) define método como uma seqüência lógica para se atingir a meta desejada, enquanto que uma ferramenta é o recurso a ser utilizado no método". Para Loriggio (2002) o processo de resolução de problemas é, sem dúvida, um item de extrema relevância no contexto da administração. Isso acontece porque é, em grande parte, mediante a resolução dos problemas que os administradores chegam aos resultados. Frente a estes fatos, percebemos nas práticas administrativas uma ampla lacuna no processo de obtenção de uma solução que seja capaz de ser eficiente e eficaz, pois não basta qualquer ação, mas sim aquela que seja capaz de promover uma solução efetiva e definitiva para o problema identificado. Deve-se destacar que qualquer que seja o problema é fundamental o desenvolvimento de um amplo diagnóstico, capaz de identificar as principais causas geradoras do problema. Na administração, dificilmente os administradores estão preparados para a realização de diagnósticos, e sim com o resultado final. Um bom diagnóstico é formado por três partes fundamentais, sendo que a primeira diz respeito ao processo de raciocínio lógico na busca de causas dos problemas, antes mesmo de se procurar as soluções. A segunda parte está relacionada com a definição de um modelo a ser seguido, ou seja, um conjunto de ações que devem ser seguidos para se entender às relações de interdependência possíveis das causas de um problema e finalmente a terceira parte e,

15 15 considerado como essencial, consiste em alguns fatores que determinam o sucesso de um bom diagnóstico, capaz de evidenciar as reais causas de um problema. Loriggio também define cinco fatores críticos para o sucesso de um diagnóstico: o excesso de foco de urgência, a competência, o enfoque sistêmico, atenção à cronologia dos eventos e paradigmas ou modelos mentais. As funções básicas da Administração são o planejamento, organização, direção e controle. Para Maximiano (1991) a função de planejamento se estabelece no campo das decisões e do processo decisório e, conseqüentemente, pertencem ao processo de resolução de problemas, para tanto, o administrador desenvolve todo um processo de análise de uma situação estabelecida, que por sua vez, pode ser algo positivo ou negativo, porém, que exige o estabelecimento de uma situação delineada, que chamaremos de desejada, o estabelecimento de um caminho para atingi-la, a mobilização dos recursos necessários e a implementação das ações para alcançá-la 3.3 A CONTROLADORIA COMO SUPORTE A Controladoria deve atuar em todas as etapas do processo de gestão da empresa, com a finalidade de exercer corretamente sua função de controle e reporte na correção do planejamento. Mas a Controladoria não pode se afastar da execução de suas tarefas regulares, ligadas à legislação e aspectos societários. A Controladoria deve estar ligada aos sistemas de informação necessários ao desenvolvimento de seu trabalho, como exemplificado na Figura 1.

16 16 Controladoria Auditoria Interna Relações com Investidores Sistema de Informação Gerencial Planejamento e Controle Escrituração Orçamento, projeções e Analise de Investimentos; Contabilidades de Custos; Contabilidade por Responsabilidades; Acompanhamento do Negócio e Estudos Especiais. Contabilidade Societária; Controle Patrimonial; Contabilidade Tributária Fonte: PADOVEZE: 1998 Figura 1 Estrutura da Controladoria A Figura 1 demonstra de um lado a área contábil e fiscal, responsável pelas informações societárias, fiscais, guarda de ativos, gestão de impostos, entre outras atribuições. Do outro lado tem-se a área de planejamento e controle, responsável pelos orçamentos, projeções, custos e simulações, tendo como ponto de partida para seu trabalho as informações existentes na escrituração, daí decorrendo a importância da integração entre os sistemas. 4 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL Os métodos atualmente mais referenciados são o Balanced Scorecard (BSC), a Pirâmide de Desempenho Performance Pyramid e o Prisma de Desempenho Performance Prism), dentre os quais o BSC tem se tornado o mais difundido nas empresas.

17 BALANCED SCORECARD Segundo Epstein e Manzoni (1998), o Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton em Resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações. Kaplan (1996) e Norton (2000), realçam entre as contribuições do BSC, a composição e a visualização de medidas de performance, que reflete a estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação. Este método resume em um único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Hauser e Katz (1998: p. 517) advertem: toda métrica, independente da forma utilizada, irá afetar ações e decisões. Mas, evidentemente, escolher a certa é crítico para o sucesso. Neste sentido, cada perspectiva necessita de seu próprio e distinto conjunto de medidas de performance, as quais precisam ser específicas de acordo com as características e necessidades de cada empresa. Tais medidas precisam refletir e materializar a missão e estratégia da empresa (KAPLAN E NORTON, 1997).

18 18 Figura 2: Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 10) 4.2 PIRÂMIDE DE DESEMPENHO O SMART (Técnica de Análise e Reportagem da Medição Estratégica) foi apresentado por Cross & Lynch (1988), sendo um dos primeiros estudos sobre modelos de novos SMD. Foi criado com o objetivo de medir a contribuição dos departamentos para satisfazer a missão estratégica da manufatura; relacionar as operações com as metas estratégicas integrar informações financeiras e não-financeiras para serem utilizadas pelos gerentes operacionais; focar as atividades da empresa nos requisitos do cliente; mudar os sistemas de desempenho, incentivo e recompensas. A Figura abaixo ilustra a Pirâmide de Desempenho que representa a base estrutural para o sistema de controle SMART. Nesse modelo os objetivos estratégicos são tratados de cima para baixo na organização e disponibiliza as medidas de baixo para cima.

19 19 Figura 3: A pirâmide de desempenho (CROSS & LYNCH, 1988, p. 25) 4.3 PRISMA DE DESEMPENHO O Performance Prism é uma modelo para medição da performance e um framework inovador. Considerado como um sistema de avaliação da gestão da organização, de segunda geração, atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, o que a organização quer e necessita destes. Com isso, o relacionamento é recíproco. Essa talvez seja a grande contribuição do modelo, pois para os autores a estratégia é vista como planos de ação de uma maneira bem simplista. Amplia-se a importância das capacidades e a preocupação com os stakeholders é vista como mensagem principal. O modelo é fundamentando em três premissas. A primeira, pouco aceitável, é o foco não somente em dois dos stakeholders tipicamente acionistas e clientes mas em todas as partes interessadas. A segunda estratégias, processos e capacidades devem estar alinhados e integrados de forma a entregar valor a todos os stakeholders. Em terceiro lugar, as organizações e seus stakeholders têm que reconhecer que seus relacionamentos são de reciprocidade, ou seja, as partes interessadas devem contribuir para a organização, como têm expectativas por elas. Essas três premissas fundamentais suportam o modelo proposto, tornando o Perfomance Prism um sistema holístico e uma das melhores estruturas já existentes para identificar oportunidades de melhoria.

20 20 O modelo é baseado na opinião de que as organizações que aspiram ser bem-sucedidas no longo prazo devem ter consciência e atender ao desejo dos stakeholders. De acordo com a visão do Performance Prism, uma das grandes falácias é que o sistema de medição deriva da estratégia. Essa noção conceitual, já tão apregoada, se tornou um mantra na administração e ninguém está disposto a questioná-la. A proposta de pensar o que realmente querem os stakeholders e as contribuições que eles podem trazer para a organização fundamenta a finalidade e o papel da estratégia. No topo e na parte inferior do prisma são apresentados, respectivamente: satisfação dos stakeholders e contribuição deles. As três faces laterais representam: as estratégias, os processos e as capacidades (Figura 4). Neely e Adams (2001) explicam que essa forma de organização é função da necessidade das organizações de serem bem sucedidas, o que só ocorre com a satisfação dos seus stakeholders. Figura 4 Estrutura do Performance Prism Fonte: ADAMS e NEELY The Performance Prism As cinco perspectivas de performance distintas (NEELY E ADAMS, 2002), mas logicamente encadeadas, podem ser identificadas através de cinco perguntas: a) Satisfação dos stakeholders Quem são os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam? b) Estratégias Quais estratégias a empresa precisa pôr em prática para satisfazer as necessidades dos stakeholders?

21 21 c) Processos Quais são os processos críticos requeridos para realizar essas estratégias? d) Capacidades Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar esses processos? e) Contribuição dos Stakeholders Que contribuições a empresa quer dos stakeholders se for manter e desenvolver essas capacidades? 5 CONTROLE, CUSTOS CONTROLÁVEIS E CUSTOS ESTIMADOS Pode-se dizer que a empresa tem Controle dos seus Custos e Despesas quando conhece os que estão sendo incorridos, verifica se estão dentro do que era esperado, analisa as divergências e toma medidas para correção de tais desvios. 5.1 CONTROLE Planejamento e controle estão diretamente ligados. Um bom planejamento financeiro deve prever o que acontecerá caso o planejado não ocorra, frustrando as expectativas dos executivos e do mercado ou se o mercado não estiver aquecido o suficiente para dar o retorno esperado. O controle financeiro é onde os planos financeiros passam por uma análise mais criteriosa. Este controle se dá através de troca de informações visando o cumprimento dos planos, como a inclusão de modificações necessárias devido a mudanças imprevistas. 5.2 CUSTOS CONTROLÁVEIS Uma boa forma de descrição sobre os custos controláveis é através da interpretação de que estão diretamente sob responsabilidade e controle de uma determinada pessoa cujo desempenho se quer analisar e controlar, e os Não-Controláveis não significa que estejam fora da responsabilidade da empresa, mas sim fora da pessoa que chefia o setor em análise. Custeio por responsabilidade é a separação dos Custos incorridos pelos diferentes níveis de responsabilidade. Horngren; Foster; Datar (2000, p.135) conceituam custo controlável (gerenciável) como qualquer custo originalmente sujeito à influência de um gerente ou centro de

22 22 responsabilidade, num determinado período. Os mesmos autores (2000, p.135) afirmam que controle é o grau de influência que um determinado gerente possui sobre os custos, receitas ou outros assuntos em causa. Nestes termos, ao gestor do setor sob análise é atribuída a responsabilidade pelas variações ocorridas nos custos que estão sob seu controle, visto que ele deverá ter condições de implementar ações que venham a otimizá-los. Ao custo sobre o qual o gestor não tem influência, é atribuída a terminologia custo não-gerenciável. 5.3 CUSTOS ESTIMADOS Custos Estimados seriam melhorias técnicas introduzidas nos custos médios passados, em função de determinadas expectativas quanto a prováveis alterações de alguns custos, de modificações no volume de produção, de mudanças na qualidade de materiais ou do próprio produto, introduções de tecnologias etc. No processo de Controle seria baseado na fixação de Custos Estimados para cada produto (diretos e indiretos), apuração do custo realmente incorrido, comparação entre ambos, localização das divergências e retificações dos desvios. A estimativa de custo é uma predição de custos do projeto para uma fase, o projeto ao todo, ou para o ciclo de vida do sistema ou o produto que está sendo produzido. A estimativa de custo é usada o mais geralmente determinar se ou não o investimento no projeto será de valor dado o ganho percebido. Contribuirá finalmente à linha de base do custo, que é uma métrica crítico para o desempenho de avaliação de encontro às projeções. 6 CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS Para uma empresa no mundo de hoje sobreviver a um susto não é o suficiente Hoje o negócio mundial envolve uma série contínua de desafios. 6.1 A HISTÓRIA DA GESTÃO FINANCEIRA Inicia-se voltada aos aspectos legais das fusões, na formação de novas empresas e nos diferentes tipos de títulos para levantar capital:

23 23 Em 1930: ênfase nas falências e nas concordatas, na liquidez das empresas e na regulamentação dos mercados de títulos. Em 1950: escolha de ativos e passivos, com o objetivo de maximizar o valor da empresa. Em 1990: a administração financeira expandiu para incluir: - a inflação e seu efeitos sobre as decisões; - a desregulamentação das instituições financeiras; - o grande uso dos computadores; - a crescente dos mercados e das operações globais. A administração financeira nas micros, pequenas e médias empresas tem uma conotação de algo complexo e que burocratiza o processo. Esta abordagem é visível para aqueles que têm a prática de trabalhar nestas organizações. Já nas grandes empresas é praticamente impossível não adotar estes conceitos. Mas porque existe esta cultura? Segundo Chiavenato (apud JOHNSON, 2006): [...] finanças significa a ação de prover os meios de pagamento. Assim, as finanças incluem o planejamento financeiro, a estimativa de entradas e saídas de caixa, o levantamento de fundos, o emprego e a distribuição desses fundos e o seu controle financeiro para confrontar o que foi realmente executado com os planos originais. O termo administração financeira vai mais além. Além de providenciar para que as contas sejam pagas, torna-se necessário criar os meios para perpetuar a empresa e alcançar os lucros previstos pelos proprietários ou acionistas. Ou seja, providenciar os recursos para pagamento das contas e buscar maximizar o valor atual dos lucros futuros dos proprietários ou acionistas. 6.2 GESTOR FINANCEIRO Segundo Drucker, não se pode gerenciar as mudanças, somente estar à sua frente (1999, p.54). O administrador financeiro procura identificar oportunidades de investimentos que possuem valor superior a seu custo de aquisição. Em termos gerais, isso significa que o valor dos fluxos de caixa gerados pelo ativo excede o custo de tal ativo.

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