Gerenciamento de Projetos Conceitos e Aplicação Justiça Cearense

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1 Gerenciamento de Projetos Conceitos e Aplicação Justiça Cearense Carlos Sérgio Mota Silva, PMP

2 Instrutor Certificado pelo PMI desde 2002 Certificado CBPP em 2012 Certificado em Project / Project Server 2007 pela Microsoft MBA Executivo pela COOPEAD-UFRJ Bacharel em Ciências da Computação pela UFC Diretor da P4Pro Larga experiência em Gerenciamento de Projetos e implantação de Escritórios de Projetos em médias e grandes empresas Professor de Cursos de Especialização em Gerenciamento de Projetos e Processos em Fortaleza

3 Roteiro Geral Conceitos Gerais Iniciando um Projeto Escopo Tempo Riscos

4 Conceitos Gerais Níveis de Governança Projetos, Programas e Portfólios O Gerente de Projetos Partes Interessadas Escritórios de Projetos Ciclo de Vida de Projetos Influências Organizacionais Processos do Gerenciamento de Projetos

5 Níveis de Governança das Organizações Qual a Função de Cada Camada de Governança SEPLAG Estratégias SEPLAG ECP e EPs Setoriais SEPLAG Inf. Gerenciais Estratégico Tático Portfólios SEPLAG ECP e EPs Setoriais Varas e Setores Administrativos Operacional Projetos e Programas

6 Definições Planejamento Estratégico Projeto Formulação de objetivos para a seleção e execução de ações, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução almejada É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço Programa Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente Portfólio Processos de Negócio Conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos que agrupados facilitam o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos Conjunto de atividades realizadas por uma ou várias unidades organizacionais e que agregam valor aos clientes

7 Conceitos Básicos Relacionamento entre Projetos, Programas e Portfólios P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

8 Conceitos Básicos O Gerente de Projetos Atitude Pessoal Desempenho na Aplicação dos Conhecimentos Conhecimento de Gerenciamento de Projetos Conhecimentos Específicos e de Gerenciamento em Geral

9 Partes Interessadas (Stakeholders) O Projeto e a Organização Outras Partes Interessadas Partes Interessadas do Projeto Patrocinador Gerentes Operacionais Gerente do Portfólio Equipe do Projeto Gerentes Funcionais Gerente do Programa Equipe de Gerenciamento do Projeto Gerente do Projeto Outros Membros da Equipe do Projeto Fornecedores/ Parceiros Escritório de Projetos Clientes / Usuários Projeto

10 Clientes / Usuários Partes Interessadas (Stakeholders) Tipos de Partes Interessadas Serão as pessoas ou organizações que irão utilizar os produtos finais do projeto Patrocinador Pessoa ou grupo que provê os recursos e dá o suporte institucional para o projeto. Resolve os conflitos e problemas que estão além da alçada do GP Gerente do Projeto Planeja e executa, em detalhes, as atividades do projeto, monitora riscos,

11 Gerente de Programas Partes Interessadas (Stakeholders) Tipos de Partes Interessadas Interage com o Gerente de Projetos para prover suporte e liderança Escritório de Projetos Atuação varia de um simples suporte até a condução do projeto Gerente do Portfólio Governança, em alto nível, do conjunto dos projetos Equipe do Projeto Todos envolvidos no projeto, gerenciando ou executando

12 Gerentes Funcionais Partes Interessadas (Stakeholders) Tipos de Partes Interessadas Gerenciam áreas administrativas da empresa (Recursos Humanos, Finanças, Contabilidade, etc) Gerentes Operacionais Gerenciam áreas diretamente ligadas ao negócio da empresa - core business (manufatura, manutenção, vendas, logística, etc) Fornecedores / Parceiros Fornecem partes necessárias para as entregas do projeto. Geralmente agregam especializações não presentes na organização executora

13 Principais Papéis e Perfis O que faz um bom Patrocinador Vende o projeto internamente Consegue os recursos necessários à sua execução Acompanha o progresso e os desafios do projeto Protege a equipe de fatores que atrapalhem o progresso do projeto Motiva a equipe, sempre colocando em evidência a importância da missão Contribui para a formação profissional de seus gerentes, através de aconselhamento, tomada de decisões e do exemplo pessoal

14 Principais Papéis e Perfis O que faz um bom Gerente de Projetos Desenvolve conhecimentos e habilidades relacionados ao Gerenciamento de Projetos Planeja e acompanha em detalhe as atividades do projeto Persegue o cumprimento do plano com afinco e não se conforma facilmente com os desvios de prazos Comunica bem os objetivos do projeto e decisões tomadas Trabalha com a equipe Mantém a atitude positiva frente às adversidades, lutando sempre para atingir as metas Pondera e toma decisões com equilíbrio e firmeza, em prol do projeto

15 Praticar o Gerenciamento de Projetos é... Conceitos Básicos Gerenciamento de Projetos Termos Gerentes de Projetos como pontos focais de cada projeto (um e somente um responsável principal); Termos Patrocinadores ativos para todos os projetos acompanha os GPs e dá suporte institucional para destravar algumas ações; Estabelecermos e gerenciarmos metas (linha de base), partindo de um bom planejamento, que é elaborado com a equipe e é compartilhado com todos (Comunicação); Cultivarmos a cultura da busca de resultados, não apenas cumprirmos a tabela de atendermos à metodologia; Cultivarmos um ambiente (processos e estruturas) que favoreçam a realização dos projetos.

16 Conceitos Básicos Escritório de Projetos Escritório (de Gerenciamento) de Projetos Entidade organizacional com foco em acompanhamento de projetos Responsabilidade pode variar de apenas dar suporte até ser efetivamente responsável pela condução dos projetos Pode ter foco em um único projeto, nos projetos de uma área ou nos projetos estratégicos (coorporativos) Ter Gerentes de Projeto na organização não significa ter um Escritório de Projetos

17 Conceitos Básicos Escritório de Projetos Padrões & Processos Treinamento & Mentoring PMO Métricas & Relatórios Auditoria

18 Conceitos Básicos Escritório de Projetos no TJCE Histórico Características Conquistas...

19 O Guia PMBOK Ciclo de Vida geral de Projetos Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento

20 Ciclo de Vida Definição O Ciclo de Vida estabelece... Que trabalho deve ser executado em cada fase Quando as entregas devem ser geradas e revisadas Quem está envolvido em cada fase Como controlar e aprovar cada fase Comumente, projetos da mesma natureza têm ciclos de vida similares

21 Ciclo de Vida Características Gerais P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

22 Ciclo de Vida Características Gerais P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

23 Ciclo de Vida Sequência Típica P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

24 Ciclo de Vida Ciclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

25 Ciclo de Vida Exemplo Planejamento Escopo Orçamento Cronograma Mobilização Aquisição de Equipamentos Aquisição insumos Canteiro de Obras Realização Alicerces Edificação Instalações Mobiliário Testes Homologação da instalações Operação Assistida / Ajustes

26 Fases de um Projeto Definição As fases representam entregas relevantes para o projeto, para as quais esforços e controles extras são necessários Projetos simples terão apenas uma fase com uma entrega final Projetos maiores e mais complexos podem requerer diversas fases, onde todos os grupos de processos do gerenciamento de projetos irão ocorrer A estrutura de fases está conectada ao modelo de governança adotado Podem ser totalmente sequenciais ou, até certo ponto, admitirem certo paralelismo

27 Fases de um Projeto Exemplos Instalação de Novo Equipamento Industrial em Uma Única Fase Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento

28 Fases de um Projeto Exemplos Instalação de Nova Indústria Considerando Várias Fases Concepção Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento Obtenção de Financiamento Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento Realização das Obras Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento

29 Fases de um Projeto Fases na Metodologia TJCE P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

30 Fases de um Projeto Status dos Projetos na Metodologia TJCE P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

31 Influências Organizacionais Tipos de Organizações Organizações Funcionais

32 Influências Organizacionais Tipos de Organizações Organizações Projetizadas

33 Organizações Matriciais Influências Organizacionais Tipos de Organizações Conflito Potêncial

34 Influências Organizacionais Tipos de Organizações P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

35 Influências Organizacionais 1. Exercício a) Utilizando a tabela do slide anterior, como você classificaria sua instituição; b) Destaque os elementos utilizados para essa classificação.

36 Visão geral de Grupos e Áreas de Conhecimento Grupos Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento 5 Grupos de Processos

37 Visão geral de Grupos e Áreas de Conhecimento Áreas de Conhecimento Partes Interessadas 10 Áreas de Conhecimento

38 Processos de Iniciação Características Iniciação Autoriza o início do projeto ou de uma fase do projeto Define o Escopo inicial e recursos financeiros iniciais são reservados Designa o Gerente de Projetos (se ainda não designado) Processos podem ser realizados fora do escopo de controle do Gerenciamento de Projetos (quando realizados pelos processos de Gerenciamento de Programas ou Portfólios)

39 Processos de Iniciação Limites do Projeto P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

40 Processos de Iniciação Quadro Geral de Processos Gerenciamento de Integração do Projeto Gerenciamento das Comunicações do Projeto 4.1 Desenvolver Termo de Abertura 10.1 Identificar Partes Interessadas O círculo pontilhado indica que o processo é parte da área de conhecimentos Gerenciamento da Integração, que coordena e unifica os trabalhos das outras áreas

41 Processos de Iniciação De Acordo com a Metodologia TJCE P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

42 Processos de Planejamento Características Planejamento Mais complexo dos grupos de processos Amadurecimento do Escopo, Custos, Cronograma, Riscos, Premissas, Restrições, Loops de Feedback entre Execução, Controle e Planejamento Pode-se optar por detalhamento por fases (Rolling-Wave) número de interações deve ser determinado pelo processo adotado Envolver devidamente os Stakeholders

43 Gerenciamento do Escopo do Projeto 5.1 Coletar Requisitos Processos de Planejamento Quadro Geral de Processos Gerenciamento do Tempo do Projeto 6.1 Definir as Atividades 6.3 Estimar os Recursos da Atividade Gerenciamento de Custos do Projeto 7.1 Estimar Custos 5.2 Definir Escopo 5.3 Criar EAP 6.2 Sequenciar as Atividades 6.5 Desenvolver Cronograma 6.4 Estimar as Durações da Atividade 7.2 Determinar Orçamento Gerenciamento das Aquisições do Projeto 12.1 Planejar Aquisições Gerenciamento de Riscos do Projeto 11.1 Planejar o Gerenciamento de Risco 11.3 Realizar Análise Qualitativa de Riscos Gerenciamento de Integração do Projeto 4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto 8.1 Planejar a Qualidade 11.2 Identificar Riscos 11.5 Planejar Respostas a Riscos 11.4 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Gerenciamento das Comunicações do Projeto 10.2 Planejar Comunicações Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 9.1 Desenvolver Plano de Recursos Humanos P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

44 Processos de Planejamento De Acordo com a Metodologia TJCE P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

45 Processos de Execução Características Execução Produz os produtos do projeto atendendo aos requisitos planejados Implementa mudanças aprovadas Coordenação de pessoas e recursos

46 Processos de Execução Quadro Geral de Processos Gerenciamento da Qualidade do Projeto 8.2 Realizar a Garantia da Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 9.2 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto Gerenciamento de Integração do Projeto 4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto 9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto 9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto Gerenciamento das Aquisições do Projeto 12.2 Conduzir Aquisições Gerenciamento das Comunicações do Projeto 10.3 Distribuir Informações 10.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

47 Processos de Monitoramento e Controle Características Monitoramento e Controle Observar a execução do projeto Identificação de Problemas Encaminhar ações corretivas Controle de Mudanças

48 Processos de Monitoramento e Controle Quadro Geral de Processos Gerenciamento do Escopo do Projeto 5.4 Verificar o Escopo Gerenciamento do Tempo do Projeto 6.6 Controlar Cronograma Gerenciamento de Custos do Projeto 7.3 Controlar Custos 5.5 Controlar o Escopo Gerenciamento das Aquisições do Projeto 12.3 Administrar Aquisições Gerenciamento de Integração do Projeto 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto 8.3 Realizar o Controle da Qualidade Gerenciamento de Riscos do Projeto 11.6 Monitorar e Controlar Riscos 4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Gerenciamento das Comunicações do Projeto 10.5 Relatar Desempenho 48

49 Processos de Monitoramento e Controle Uma Palavrinha sobre Mudanças Projetos bem planejados tendem a sofrer menos com mudanças de escopo no decorrer de sua execução Entretanto, controlar mudanças não significa SER CONTRA MUDANÇAS e sim que elas sejam devidamente avaliadas antes de serem efetivadas

50 Controle Integrado de Mudanças Exemplo de Processo P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

51 Exercícios 1. Você está construindo uma casa e avalia, no meio da construção, a possibilidade de alterar o projeto: em lugar de uma piscina de fibra, que consta no plano original, uma piscina de azulejo. O que deve ocorrer nessa avaliação? 2. Apresente as decisões tomadas.

52 Processos de Encerramento Características Encerramento Finalizar formalmente o projeto ou fase do projeto Fechar documentação gerada em todos os demais processos Encerrar contratos

53 Processos de Encerramento Quadro Geral de Processos Gerenciamento de Integração do Projeto Gerenciamento das Aquisições do Projeto 4.6 Encerrar o Projeto ou a Fase 12.4 Encerrar Aquisições

54 Iniciando um Projeto Termo de Abertura de Projeto (TAP) Dicas de Preenchimento

55 Para que Serve Termo de Abertura do Projeto O termo de Abertura Declara... Propósito ou justificativa do projeto Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados Requisitos em alto nível Descrição do projeto em alto nível Riscos em alto nível Um cronograma de marcos sumarizado Um orçamento sumarizado Requisitos para aprovação dos resultados do projeto Gerente do projeto designado, responsabilidades e nível de autoridade, Patrocinador, nível de autoridade e quem aprova o Termo de Abertura

56 Termo de Abertura do Projeto Em resumo, o Termo de Abertura é um... Projeto Autorizado Vá em Frente!

57 Termo de Abertura do Projeto Em resumo, o Termo de Abertura é um... Rumo, Visão Futura.

58 Termo de Abertura do Projeto Porém... Apresenta os objetivos desejados, sem saber exatamente como chegar lá Requisitos, Custos e Cronograma ainda não detalhados, premissas e restrições colocadas devem ser validadas nas fases posteriores de planejamento (podem ser irrealistas)

59 Termo de Abertura do Projeto Quanto detalhar no primeiro momento? Alguns Critérios É um projeto interno ou haverá contratações de fornecedores? Qual a expectativa de precisão no primeiro momento? Há datas impostas? É possível utilizar a abordagem rolling wave (ondas sucessivas de detalhamento do plano)?

60 Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Justificativa ou Como Cheguei até Aqui: A justificativa para o projeto deve ser, em linhas gerais, a sequência de fatos, conclusões e opiniões que resultaram no projeto ser escolhido como um dos focos da atenção (e dos investimentos) da organização. Um dos erros mais comuns é a confusão entre a Justificativa e os Objetivos do Projeto. A dica aqui é considerar que as Justificativas devem servir para responder à questão por que estou fazendo esse projeto?, enquanto os Objetivos explicam o que projeto irá entregar.

61 Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Gerente de Projetos e Patrocinador, ou Quem é o Responsável: Essa seção serve para registrar a equipe mínima inicialmente designada para elaborar o Planejamento do Projeto e para determinar sua autoridade. O fundamental é que sejam pessoas designadas, nunca setores da Organização. Projetos cujo Patrocinador e/ou Gerente de Projetos são identificados simplesmente como TI ou RH correm sérios riscos de não acontecerem, por falta de uma paternidade claramente reconhecida.

62 Objetivos ou onde quero chegar: Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Os Objetivos de um projeto devem traduzir sinteticamente os produtos que o projeto irá gerar para a Organização. Recomendo geralmente que seja feito um esforço para imaginar um momento futuro, em que o projeto tenha sido concluído, e então destacar o que foi realizado. Correspondem, em geral, ao primeiro nível da EAP

63 Objetivos ou onde quero chegar: Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Os Objetivos de um projeto devem traduzir sinteticamente os produtos que o projeto irá gerar para a Organização. Recomendo geralmente que seja feito um esforço para imaginar um momento futuro, em que o projeto tenha sido concluído, e então destacar o que foi realizado. Correspondem, em geral, ao primeiro nível da EAP

64 Cronograma de Marcos Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Principais metas, sem detalhar demais o cronograma; Deve utilizar mes/ano como forma de estabelecer metas macro, não datas precisas (em geral, não disponíveis a essa altura)

65 Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Custos Principais estimativas, sem detalhar demais o orçamento; Deve utilizar valores de ordem de grandeza, não números precisos (em geral, não disponíveis a essa altura); Lembrar que podemos ter custos recorrentes após a entrega do projeto (Custos de Manutenção)

66 Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Riscos Como nos demais casos, trata-se de uma primeira visão, a ser detalhada posteriormente; Procure destacar causa, risco e efeito.

67 Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Premissas Verdades assumidas, que, se não forem verdadeiras, irão afetar o Plano do Projeto. Por exemplo, você pode estar assumindo que o fornecedor de um determinado produto entregará sua encomenda em 10 dias, mas você ainda não sabe quem será o fornecedor nesse momento inicial. Se o projeto requer a compra de um equipamento importado, uma Premissa importante será o valor do dólar para o orçamento, mas esse valor somente será confirmado quando a compra for realizada; Como existe uma dúvida, as Premissas levam geralmente a Riscos que devem ser monitorados;

68 Termo de Abertura do Projeto Dicas de Elaboração Restrições Fatores que limitam as minhas escolhas. Limitadores de prazos, custos e qualidade que fazem com que as decisões do plano sejam restritas em algum aspecto; Exemplos podem ser limites de orçamento, datas que têm que ser obedecidas rigorosamente ou atendimento a normas mandatórias.

69 Exercícios 1. Selecione um projeto de sua escolha, considerando as iniciativas em curso em sua instituição. 2. Para o projeto escolhido, vamos escrever um termo de abertura.

70 Escopo Visão Geral do Gerenciamento do Escopo Coletar requisitos Definir o escopo Criar EAP Verificar o escopo

71 Visão Geral do Gerenciamento do Escopo Qual a função do Gerenciamento do Escopo Garantir que as atividades do projeto cobrem todo e somente o que é necessário para a entrega dos objetivos do projeto Definir o escopo do produto Características do que deve ser entregue (o que é). Definir o escopo do projeto Atividades necessárias para entregar o produto com as características planejadas (como será produzido)

72 Coletar Requisitos Visão Geral Processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas, para alcançar os objetivos do projeto Análise do Termo de Abertura e do Registro das Partes Interessadas, Os requisitos refletem as condições que devem ser cumpridas para que o projeto seja bem sucedido Requisitos do Produto: requisitos técnicos, de performance, de segurança, etc Requisitos do Projeto: requisitos de negócio, requisitos do gerenciamento do projeto, requisitos da transição, etc

73 Coletar Requisitos Ferramentas para Coleta Como obter os requisitos Entrevistas Grupos de trabalho (workshops) Técnicas de tomada de decisão em grupo (unanimidade, maioria, pluralidade, ditadura) Questionários Observação dos usuários finais Prototipação

74 Coletar Requisitos Mapas Mentais P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

75 Coletar Requisitos Saídas Documentação dos requisitos Meta de negócios Requisitos Funcionais Requisitos não funcionais Requisitos de qualidade Critérios de aceitação Premissas e Restrições

76 Definir o Escopo Visão Geral Preparação da Declaração do Escopo Detalhada É realizada a partir dos requisitos levantados Algumas ferramentas utilizadas Análise de produtos (específico para cada área): decomposição, análise de sistemas, análise funcional etc Identificação de alternativas: brainstorming, pensamento lateral, benchmarking etc Opinião especializada

77 Especifica detalhadamente os produtos: o que é Definir o Escopo A Declaração do Escopo... Especifica detalhadamente as atividades: Como Especifica o que não é: Escopo negativo Premissas Restrições Critérios de aceitação

78 Criar EAP Visão Geral Especifica o que deve ser construído para que o projeto seja totalmente realizado Deve ser completo: tudo e apenas o que é necessário para realizar o projeto Ferramenta de comunicação entre equipe, cliente e demais partes interessadas Decompõe o projeto partes menores e mais facilmente gerenciáveis

79 Criar EAP Diretrizes e recomendações para criação da EAP P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

80 Criar EAP Diretrizes e recomendações para criação da EAP 1 Visualizar o produto/serviço a ser entregue ao final do projeto (não atividades) 2 Definir as principais entregas 3 Decompor essas entregas em pedaços menores, mais gerenciáveis 4 Revisar a EAP com equipe e partes interessadas até garantir que os produtos realizam o plano do projeto 5 Utilizar substantivos 6 Rever se falta algo para entregar os subprodutos (identificar módulos auxiliares) 7 Rever como as diversas partes trabalham juntas (identificar módulos de integração)

81 Criar EAP Visão Geral Como saber se o nível de detalhe está adequado? Posso estimar duração e custo com razoável precisão? Há mais de um indivíduo ou grupo responsável? Há mais de um entregável? Inclui mais de um tipo de processo? Há dependências entre entregáveis internos a um elemento da EAP e outro elemento da EAP? É necessário uma verificação/ aceitação de um entregável interno a um elemento da EAP?

82 Exemplo P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

83 Exercícios Vamos criar uma EAP para o Projeto escolhido Anteriomente Reveja o Termo de Abertura Faça o Primeiro Nível da EAP, coincidindo com os Objetivos d Projeto Detalhe o segundo nível Reveja os guidelines durante a elaboração

84 Verificar o Escopo Visão Geral Verificação dos Requisitos e aceitação formal das entregas No TJCE, temos instrumentos para ajudar nesse processo: são o Relatório de Verificação e Validação (RVV) e o Termo de Aceite (TA).

85 Tempo Definir atividades Sequenciar atividades Estimar recursos da atividade Estimar durações das atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma

86 Definir Atividades Planejamento Detalhamento no nível mais baixo da EAP (pacotes de trabalho) Atividades realizam os entregáveis identificados na EAP Detalhamento pode ser parcial no início do projeto e evoluir de acordo com os ciclos planejados ou com a aprovação de mudanças Utilizar preferencialmente verbos

87 Definir Atividades Planejamento Macro-Fluxo Elaborar Proposta de Macro-Fluxo Revisar Proposta com gerência Aprovar Macro-Fluxo

88 Sequenciar as Atividades Planejamento Corresponde a identificação dos relacionamentos lógicos entre tarefas Deve-se evitar trabalhar com datas fixas, com a excessão da data de início do projeto e de Marcos pré-definidos

89 Uso de antecipações e atrasos Sequenciar as Atividades Planejamento Tipos de relacionamento entre tarefas Término Início (mais comum) Início Início Término Término Início - Término

90 Sequenciar as Atividades Planejamento Gráfico de Gantt com Sequenciamento

91 Tipos de Dependências Obrigatórias Arbitradas Externas Sequenciar as Atividades Planejamento Antecipações e Atrasos Critérios de Priorização Utilização de modelos

92 Estimar os Recursos da Atividade Planejamento Estreitamente coordenado com o processo de estimativa de custos e duração Uso de bancos de dados de recursos/ disponibilidade Pode-se inicialmente trabalhar com recursos genéricos Fase de proposta (Engenheiro, Programador etc) Posteriormente identificar os recursos nominalmente Proposta aprovada (João, Pedro, tijolos etc)

93 Estimar os Recursos da Atividade Planejamento Exemplos de Estimativas de Recursos tijolos 200h de programação 5 computadores 2 Impressoras

94 Estimar as Durações da Atividade Planejamento Contempla as estimativas do número de períodos de trabalho necessários para realizar cada atividade Geralmente toma como base o esforço necessário e os recursos disponíveis Trabalho: 32h Recursos Disponíveis: 2 Pedreiros, 8h/dia Duração: 2 dias

95 Devemos Considerar Escopo e tipo das atividades Quantidade e tipo de recursos Estimar as Durações da Atividade Planejamento Calendários (geral e por recurso) Lei dos retornos diminuídos Curva de aprendizado

96 Estimar as Durações da Atividade Planejamento = 9 Meses = 4,5 Meses???

97 Algumas ferramentas Especialistas (envolver equipe) Analogia Estimativa paramétrica Estimar as Durações da Atividade Planejamento Estimativa 3 pontos (mais provável, otimista, pessimista) análise PERT Reservas para contingências

98 Análise PERT Estimar as Durações da Atividade Planejamento

99 Análise PERT Estimar as Durações da Atividade Planejamento (P + 4 x MP + O) D =

100 Desenvolver o Cronograma Planejamento Datas de início e término das atividades planejadas, Considerar as datas impostas, Resulta na linha de base para acompanhamento do progresso das tarefas do projeto. Linha de Base (cinza)

101 Caminho Crítico Desenvolver o Cronograma Planejamento

102 Exercícios Calcule o caminho crítico P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

103 Desenvolvimento do Cronograma Cronograma de Marcos P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

104 Atualização do Cronograma Alertar Quanto a Mudanças Controlar o Cronograma Monitoramento e Controle Elaboração de relatórios de progressos Análise de variações Realizado x Linha de Base Atraso

105 Acompanhamento pode ser Data de fim + %Realização %Realização + Esforço restante Horas trabalhadas Uso de ferramentas de colaboração Regras de simplificação (guess) 0 / /50 20 / 80 Controlar o Cronograma Monitoramento e Controle

106 Controlar o Cronograma Monitoramento e Controle Resulta em Recomendações de ações corretivas para recuperação do cronograma Atualização da linha de base como resultado de mudanças aprovadas Nova Linha de Base (Prazo Renegociado)

107 1. Exercício Prático. Construir o cronograma do projeto escolhido, considerando: a) Compatibilidade com a EAP b) Detalhamento de atividades c) Sequenciamento d) Estimativas para cada atividade e) Estabelecimento de Marcos

108 Riscos Identificar Riscos Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Respostas aos Riscos Monitorar e Controlar Riscos

109 Riscos Visão Geral O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam do planejamento do gerenciamento de riscos, da identificação, análise, respostas, monitoramento e controle dos riscos em um projeto

110 Riscos Visão Geral Riscos traduzem incertezas (positivas ou negativas) que podem afetar o projeto A análise desses riscos permite dar uma medida da viabilidade das metas colocadas Além disso, fornecem o caminho para agir proativamente, buscando minimizar os riscos negativos e maximizar os positivos Reservas devem ser geradas para os riscos conhecidos e desconhecidos

111 Identificar Riscos Planejamento Inclui a identificação dos riscos que podem afetar o projeto e a documentação de suas características Atividade pode incluir o Gerente do Projeto, a equipe, o cliente, especialistas convocados, partes interessadas e especialistas em Gerenciamento de Riscos Iterativo, pode e deve ser repetido ao longo do projeto

112 Identificar Riscos Planejamento Técnicas de coleta de informações Brainstorming Técnica Delphi Entrevistas com especialistas Análise de Causa-Raiz Checklists Análise de Premissas Técnicas com Diagramas

113 Identificar Riscos Planejamento P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

114 Identificar Riscos Planejamento O processo Identificar Riscos resulta do Registro dos Riscos preenchido com Lista dos riscos preenchidos segundo o modelo CAUSA-EVENTO- EFEITO: Se CAUSA ocorrer, provocará EVENTO, gerando EFEITO Respostas potenciais (a serem consideradas no processo de Planejar Respostas a Riscos)

115 Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejamento A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos identificados para ação adicional, como análise quantitativa de riscos ou planejamento de respostas a riscos Ou seja, as organizações podem melhorar o desempenho do projeto se concentrando nos riscos de alta prioridade Tem maior nível de subjetividade e pode ser sujeito a tendências pessoais Método tende a ser mais rápido que a análise quantitativa

116 A análise qualitativa avalia Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejamento A prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade e o impacto deles ocorrerem Outros fatores, como o prazo e tolerância a risco, restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto

117 Legenda Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejamento Classificação do Risco: (Técnico, Gerencial, Escopo, Organizacional) Probabilidade de Ocorrência: (1-baixa, 2-média, 3-alta) Impacto nos objetivos: perda ou prejuízo caso o risco aconteça (1-baixo, 2-médio, 3-alto) Exposição = PxI: Escala utilizada para classificar os riscos (mais alto = mais perigoso) Código Descrição Categoria Prob. Impacto Exposição Rk1 Rk2 Rk3 Por falta de cultura, pode haver uso inadequado da ferramenta desenvolvida, gerando retrabalho, incorreções e perda de credibilidade Por ser a área mais afetada, pode haver resistência do gerente de produção, dificultando os trabalhos de implantação Módulo adicional descoberto após fechamento dos custos pode não ter provisão de fundos, gerando atrasos Técnico Gerencial Escopo 1 3 3

118 Realizar Análise Qualitativa de Riscos Problema com Escalas Muito Pequenas Aumento na imprecisão das estimativas Dificuldade de diferenciação de riscos quando a lista é grande Outra abordagem: utilizar escalas maiores (1 a 10, por exemplo) Aplicar os resultados em uma matriz de probabilidades

119 Realizar Análise Qualitativa de Riscos Resultados Registro dos Riscos atualizado Riscos priorizados e pontuados Áreas e categorias de riscos que requerem maior atenção Lista de riscos de baixa prioridade (watch-list) Tendências

120 Realizar Análise Qualitativa de Riscos Uso de Matriz de Probabilidades P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva

121 Planejar Respostas aos Riscos Planejamento Desenvolvimento das ações para melhorar as chances de oportunidades (riscos positivos) e reduzir as ameaças (riscos negativos) Inclui a identificação dos responsáveis pelas respostas (Proprietários dos Riscos) Ações relacionadas às respostas são inseridas nos plano de gerenciamento do projeto, onde apropriado (cronograma, orçamento, etc)

122 Planejar Respostas aos Riscos Exemplo Tipos de Estratégias para riscos negativos ou ameaças Prevenir: envolve mudanças no plano de gerenciamento para eliminar a ameaça apresentada Transferir: exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros Mitigar: Exige a redução da probabilidade e/ ou impacto até Código um limite aceitável Descrição Estratégia Data Resp. Ação Rk1 Por falta de cultura, pode haver uso inadequado da ferramenta desenvolvida, gerando retrabalho, incorreções e perda de credibilidade Mitigar 07/08 José Realizar treinamento intensivo Rk2 Por ser a área mais afetada, pode haver resistência do gerente de produção, dificultando os trabalhos de implantação Prevenir 08/08 Carlos Envolver o gerente de produção desde o início do projeto Rk3 Módulo adicional descoberto após fechamento dos custos pode não ter provisão de fundos, gerando atrasos Mitigar 09/08 Elder Antecipar processos de aprovação de fundos adicionais

123 Monitorar e Controlar Riscos Monitoramento e Controle Monitorar implementação das respostas, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos Avaliar se os procedimentos estabelecidos estão sendo seguidos Monitorar reservas

124 Exercício 1. Utilizando os documentos gerados para o projeto planejado anteriormente (TAP, EAP, cronograma), identifique o maior número de riscos possível 2. Analise os riscos em relação às probabilidades e impactos; 3. Proponha respostas aos riscos identificados.

125 Obrigado P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reserva