Gestão de Projetos Instrumento de Gerenciamento da Inovação tecnológica

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1 Gestão de Projetos Instrumento de Gerenciamento da Inovação tecnológica Prof.Mestre Rosimeire Ayres Gestão de Projetos O que é um Projeto? O que é Gerência de Projeto? O que é um Projeto? Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Darci Prado É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações. American Management Association

2 Diferença entre Projeto e Operação Projetos É um esforço temporário e único. A equipe planeja e executa o projeto Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos Utiliza equipe multidisciplinar Termina com um resultado único e específico Exemplo: A minha mudança de residência Operações/Processo É um esforço contínuo, estável, repetitivo e consistente. As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo Não exige uma equipe multidisciplinar O controle de produtividade é estabelecido em torno de metas de produção Exemplo: O trabalho da empresa de mudanças Projeto e Processo/Operação Processo A2 Idéia Processo A1 Projeto 1 Projeto 2 IDÉIA PRODUTO FIGURA Projeto é uma sequência de atividades temporárias que têm o objetivo de fornecer um produto. Por exemplo, fabricar um número limitado de réplicas de um antigo avião de combate ( Visite com para conhecer o projeto do Me-262).

3 FIGURA A maioria dos projetos contém conceitos, produtos físicos e eventos. Como os jogos olímpicos, que envolvem atividades de planejamento e organização, construções e competições. FIGURA As pirâmides do Egito, que estão entre os mais antigos projetos, aqui fazem contraste com alguns dos mais atuais, os aviões de combate a jato (U.S. Air Force Photo). Projeto de organização de um congresso INCERTEZA MENOR INCERTEZA MAIOR Projeto de pesquisa médica FIGURA A incerteza varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado ou a forma de o alcançar.

4 DETALHES, PRECISÃO BAIXO GRAU DE VARIAÇÃO (5-10% DA ESTIMATIVA) PLANO DE PROJETO ou CADERNO DE CONCEITOS (análise detalhada do projeto e sua viabilidade) CADERNO DE ENCARGOS (descrição detalhada do produto e do plano operacional do projeto) PROPOSTA BÁSICA DE PROJETO (ou Idéia de Projeto = estimativa simples de custo e prazo) ELEVADO GRAU DE VARIAÇÃO (50-100% DA ESTIMATIVA) TEMPO, PLANEJAMENTO E CUSTO FIGURA 5.2 O plano e a proposta de um projeto podem ser desenvolvidos em três estágios. A quantidade de detalhes e a precisão dependem de quanto tempo é investido no processo de planejamento. Mais Maior Menor INCERTEZA Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos monodisciplinares de pesquisa. Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Pequenos projetos de engenharia, organização de um congresso. Menor COMPLEXIDADE Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Grandes projetos multidisciplinares de P&D. Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olímpicos. Maior FIGURA Em função de complexidade e incerteza, há quatro categorias de projetos. A atividade tem começo, meio e fim programados? A atividade é diferente das atividades de rotina? A solução do problema envolve muitas variáveis? A solução do problema é desconhecida? A solução deve ser apresentada dentro de um prazo definido? A solução do problema requer competências e recursos multidisciplinares? A solução do problema é importante para a organização? A solução do problema ou a atividade envolve um cliente importante da organização? SIM APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO Indique um gerente de projeto. Monte uma equipe de projeto. Prepare e execute um plano de projeto. FIGURA Critérios ou indicadores para a identificação de projetos. Sendo afirmativas as respostas, é recomendável usar uma abordagem de projeto.

5 PROGRAMA PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 Subprojeto 1.1 Subprojeto 2.1 Subprojeto 1.2 Subprojeto 2.2 Subprojeto Subprojeto Sistema Subprojeto 3.1 Sistema Sistema Sistema FIGURA Programa, projeto, subprojeto e sistema são empreendimentos semelhantes, de dimensões diferentes. Gerência de Projetos É a sistematização e a organização dos processos de Definição, Planejamento, Execução, Controle e Conclusão de Projetos. São técnicas e métodos de Administração, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade. Onde se utiliza GP Implantação de TI e Telecomunicações Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços Projetos de Engenharia Projetos de Marketing Projetos de Manutenção Melhoria de Processos

6 As vantagens desta abordagem gerencial As principais vantagens de GP Maior satisfação do Cliente Ciclo de desenvolvimento mais curto Custos menores Decisões mais eficazes Menos improviso Outras vantagens de GP A entrega é feita dentro do prazo contratado O orçamento é respeitado A identificação antecipada dos problemas permite planejar e realizar ações corretivas Criar um produto ou prestar um serviço de qualidade na primeira vez

7 Mais vantagens de GP O planejamento e o compartilhamento de recursos aprimora a eficiência (reduz custos). A comparação do Realizado com o Planejado melhora o desempenho dos projetos. Vantagens adicionais de GP A utilização de procedimentos, formulários e modelos amigáveis sistematiza o trabalho. A comunicação previamente planejada facilita a entrada, saída, distribuição, freqüência e no arquivamento de dados do projeto. A implantação de Gestão de Projetos

8 Como implantar GP? Disseminar em toda a organização os princípios e a metodologia de Gerência de Projetos Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearão. Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes. Constituir um comitê definidor de prioridades para os projetos. Quais as restrições à aplicação da GP? Um bom gerenciamento de projetos exige um investimento inicial de tempo e esforço Não há tempo para Planejar, mas sempre há tempo para improvisar e fazer de novo. A organização não está comprometida Estimativas de prazo e de custo não são realistas. A organização não sabe como utilizar GP Utiliza algumas ferramentas por pressão do mercado. Por que algumas empresas não se utilizam de GP? A organização utilizou a GP de modo inadequado. Não há integração: diferentes grupos têm objetivos diferentes A organização tem medo de controle. Cultura do improviso Orientação para o produto e não para o processo.

9 As quatro restrições em GP Escopo O que Desempenho Qualidade Quanto bom Viabilidade PRODUTO porque Competitividade Custo Por quanto Esforço Tempo Quando Metodologia PMBOK / PMI Integração Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicações Risco Aquisições Custo Integração RH Risco Comunicaç ão Qualida de Escopo Prazo Aquisição PMBOK 1 - INTRODUÇÃO Define projeto e administração de projetos. 2- CONTEXTO Define ciclo de vida do projeto. CAPÍTULO 3 - PROCESSOS Define os processos da administração de projetos 4 - INTEGRAÇÃO Planejamento do projeto. 5 -ESCOPO Produto do projeto. 6 - TEMPO Cronogramas do projeto. 7- CUSTOS Orçamentação do projeto. 8 - QUALIDADE Especificações do produto. 9 - RECURSOS HUMANOS Equipe do projeto COMUNICAÇÕES Sistema de informações do projeto RISCOS Eventos adversos SUPRIMENTOS Fornecimentos e compras. FIGURA Estrutura do PMBOK.

10 Justificativas do projeto Escopo do projeto Atividades e cronograma Recursos e orçamento Condições contratuais Equipe do projeto ETC PROPOSTA DO PROJETO FIGURA 5.1 Principais elementos que formam a proposta de um projeto. As cincos fases de GP Definição Definição Planejamento Execução Controle Conclusão Controle Planejamento Execução Conclusão IDÉIA DESENHO DESENVOLVIMENTO ENTREGA FIGURA 2.4 Ciclo de vida genérico, que retrata as fases principais de muitos tipos de projetos.

11 PREPARAÇÃO ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO IDÉIA INICIAL DEFINIÇÃO DO PRODUTO DEFINIÇÃO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS PROPOSTA BÁSICA APROVAÇÃO FIGURA A preparação de um projeto compreende a definição do produto e das estimativas preliminares de prazo e custo. A proposta básica pode passar por diversas análises antes que o projeto seja aprovado. PREPARAÇÃO ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO IDÉIA INICIAL MONTAGEM DA EQUIPE DEFINIÇÃO DO PRODUTO DETALHAMENTO DOS PLANOS DEFINIÇÃO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS APROVAÇÃO PROPOSTA BÁSICA MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS APROVAÇÃO INÍCIO DO PROJETO FIGURA Na estruturação de um projeto, os recursos são mobilizados, com base em um planejamento detalhado das definições contidas na proposta básica. O plano detalhado também pode passar por sucessivas análises. PREPARAÇÃO ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO IDÉIA INICIAL MONTAGEM DA EQUIPE REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DEFINIÇÃO DO PRODUTO DETALHAMENTO DOS PLANOS CONTROLE DO PROGRESSO DEFINIÇÃO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS APROVAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS NO ESCOPO, PRAZO E CUSTO PROPOSTA BÁSICA MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS CONCLUSÃO DO PRODUTO APROVAÇÃO INÍCIO DO PROJETO FIGURA A execução do projeto consiste na realização dos planos.

12 PREPARAÇÃO ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO IDÉIA INICIAL MONTAGEM DA EQUIPE REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES APRESENTAÇÃO DO PRODUTO DEFINIÇÃO DO PRODUTO DETALHAMENTO DOS PLANOS CONTROLE DO PROGRESSO APROVAÇÃO DO CLIENTE DEFINIÇÃO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS APROVAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS NO ESCOPO, PRAZO E CUSTO FECHAMENTO ADMINISTRATIVO (relatórios, balanços) PROPOSTA BÁSICA MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS CONCLUSÃO DO PRODUTO DESMOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS APROVAÇÃO INÍCIO DO PROJETO INÍCIO DE NOVO CICLO DE VIDA FIGURA Na conclusão do projeto, o produto é apresentado e as atividades administrativas são encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter início. Definição Estudar a viabilidade de realizar um projeto Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcançar. Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto usuários, clientes, direção e outros. Definir o escopo geral do projeto. Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto. Formalizar a constituição do projeto. JOGOS OLÍMPICOS Eventos Locais de realização e instalações, inclusive acomodações Transportes Instalações e coordenação da imprensa Telecomunicações Segurança Assistência médica Recursos humanos, inclusive voluntários Olimpíada cultural Treinamento pré-jogos Projetos de tecnologia da informação Cerimônias de abertura e encerramento Relações públicas Financiamento Jogos e eventos de teste e ensaios Gerenciamento dos patrocínios e controle do marketing pirata (uso ilegal de símbolos) FIGURA Estrutura analítica dos Jogos Olímpicos. Fonte: EAGER, David, Sydney 2000 Olympic Games: a project management perspective. CLELAND, David I., BURSIC, Karen M., PUERZER, Richard, VLASAK, A. Yaroslav, Project Management Casebook. p

13 ESCOPO DO PROJETO PRODUTO PRINCIPAL (ex.: veículo) FÁBRICA PARA PRODUZIR O VEÍCULO DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TREINAMENTO DE DISTRIBUIDORES ESCOPO DO PRODUTO: características e desempenho do veículo FIGURA O escopo do projeto define o produto a ser fornecido e o escopo do produto define suas características. EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA NECESSIDADES = JUSTIFICATIVAS DO PROJETO OPORTUNIDADES ENCOMENDAS PROBLEMAS IDÉIAS PRODUTO FIGURA O esclarecimento das necessidades determina o esclarecimento do produto e de suas características. ESPAÇONAVE TRIPULADA EQUIPAMENTO PRINCIPAL Estrutura Propulsão Controle ambiental Direção e navegação Estabilidade e controle Controle de reação Energia elétrica Comunicações Instrumentação Sistemas da tripulação Ejeção no lançamento Pouso e recuperação Integração e instalação de subsistemas OUTROS EQUIPAMENTOS Equipamento de apoio no solo Simuladores e treinadores Sobressalentes OUTROS ELEMENTOS Programa de testes no solo Programa de testes em vôo Apoio operacional Treinamento Aprimoramento de equipamentos Etc. FIGURA Estrutura analítica de uma espaçonave. Fonte: KLICK, Arnold F., Product oriented cost analysis for major development/production programs. JOHNSON, Walter L., editor. The management of aerospace programs. Washington, DC: American Astronautical Society, 1967.

14 PATROCINADORES GERENTES FUNCIONAIS EQUIPE CLIENTE POPULAÇÃO USUÁRIO GERENTES FUNCIONAIS PROJETO GOVERNO FORNECEDORES ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR CONTRIBUINTES FIGURA As partes interessadas (stakeholders) formam uma constelação de pessoas e organizações envolvidas ou de alguma forma afetadas pelo projeto. Planejamento Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos. Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto. Seqüenciar as atividades de maneira mais eficiente possível. Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às atividades necessárias para concluir o projeto. Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto. PLANEJAMENTO DO ESCOPO = DECLARAÇÃO SUCINTA DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO EXEMPLO: DESENVOLVER E IMPLANTAR UM SISTEMA DE TELEMARKETING EM UM SUPERMERCADO DEFINIÇÃO DO ESCOPO: DETALHAMENTO DOS COMPONENTES Concepção do modelo e desenho do sistema de telemarketing Software Caixa Formação e treinamento da equipe Serviço de embalagem e entrega Equipamentos FIGURA A administração do escopo começa com uma definição sucinta e prossegue até o detalhamento dos produtos, chamados componentes, do projeto.

15 DEFINIÇÃO DO PRODUTO IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES SEQUENCIAMENTO E ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO FIGURA 4.1 Principais decisões e tarefas do planejamento de um projeto. ALMOÇO BENEFICENTE CONVIDADOS LOCAL ALMOÇO FINANÇAS ATRAÇÕES Fazer lista de convidados Enviar convites Confirmar presenças Escolher local Organizar local Contratar pessoal da apoio Limpar após evento Comprar ingredientes Preparar Realizar almoço Preparar orçamento Receber pagamentos Pagar fornecedores Fazer balanço Escolher Contratar FIGURA 4.2 Preparando a lista de tarefas a partir da estrutura analítica. Cada componente requer diversas ações para ser realizado. NÚMERO ATIVIDADE DURAÇÃO ATIVIDADE PRECEDENTE 1 Preparar lista de convidados 1 dia Nenhuma da lista 2 Escolher o local 1 semana Nenhuma da lista 3 Enviar convites 1 semana 1,2 4 Organizar o local 1 semana 2 5 Realizar o almoço 1 dia 4,3 6 Limpar o local após o almoço 1 dia 5 7 Fazer o balanço e a prestação de contas 1 dia 6 FIGURA 4.3 Uma tabela de precedências, que indica o sequenciamento das atividades. Esta tabela corresponde ao diagrama da Figura anterior (em parte). É recomendável trabalhar com os dois recursos simultaneamente. À medida que se prepara a lista, desenha-se o diagrama, a fim de visualizar o encadeamento.

16 ATIVIDADE 1 Fazer lista de convidados ATIVIDADE 2 Escolher local ATIVIDADE 3 Enviar convites ATIVIDADE 5 Realizar o almoço ATIVIDADE 4 Organizar o local FIGURA 4.4 O sequenciamento é o procedimento por meio do qual se decide ou se identifica como as atividades do projeto se encadeiam. Defesa Revisão Exame de qualificação Finalização dos créditos Finalização do projeto Revisão bibliográfica Escolha do tema Tempo (meses) FIGURA 4.5 Cronograma ou gráfico de marcos (milestone chart) para um projeto de pósgraduação (otimista). Os marcos indicam os resultados que devem ser alcançados em datas específicas ao longo do projeto. JAN FEV MAR ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE 5 FIGURA 4.5 Cronograma ou gráfico de barras (ou gráfico de Gantt).

17 ITENS DE CUSTO Mão-de-obra Material permanente Material de consumo Terceiros TOTAL JAN FEV MAR ABR TOTAL FIGURA 4.7 Exemplo de orçamento simplificado, combinando duas informações: o orçamento global, na última coluna, e o cronograma de desembolso, mês a mês. PRODUTO PRODUTO componente componente componente componente componente componente componente componente componente PRODUTO componente componente componente componente FIGURA Há diversos critérios e formatos para representar uma estrutura analítica: organogramas, listas, chaves sinópticas, esquemas e assim por diante. ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS PROTEÇÃO DE ALIMENTOS CARACTERÍSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO PRODUTO EMBALAGEM IMPERMEÁVEL Produto XYZ que fornece a impermeabilidade FIGURA 3.10 As especificações técnicas nascem das especificações funcionais.

18 ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS CARACTERÍSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO PRODUTO FIGURA 3.9 O planejamento da qualidade do produto baseia-se na identificação do desempenho esperado do produto. Execução Gerenciar a equipe do projeto Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto. Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto. Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execução. Assegurar os recursos necessários dinheiro, pessoal e equipamentos para executar o projeto aprovado. Controle Monitorar os desvios do programado. Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado. Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo. Quando necessário, reprogramar o projeto. Quando necessário, ajustar o nível de recursos. Proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos patrocinadores do projeto.

19 Conclusão Encerrar as atividades e apreender com a experiência vivenciada no projeto. Avaliar os resultados finais do projeto com a equipe e os demais envolvidos no projeto. Redigir o relatório final e dissolver a equipe do projeto As três dimensões da GP Implementação Teste Desenvolvimento Ciclo de Vida de Projetos Processos de GP Encerrar Controlar Projeto Técnico Executar Definição e Justificação Requisitos Iniciar Integração Escopo Qualidade Planejar Cronograma Custo Comunicação Risco R H Aquisição Responsabilidades de GP Técnicas de GP Levantamento das Necessidades do Cliente Análise de Viabilidade - Business Case Constituição do Projeto Project Charter Planejamento das Atividades Estimativas e Premissas Definição de Recursos Planilha de Recursos Plano de Comunicações Plano de Gerenciamento de Riscos Controle Valor Acumulado, Curva S Gerenciamento de Fornecimento e Contratos

20 Estratégia de Atuação Pessoas Qualificação profissional Apoio da Direção Processos Infra-estrutura de Sistemas de Informação Metodologia e Procedimentos O surgimento da Gestão por Projetos Conceito de Gestão por Projetos É a aplicação dos conceitos GP, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao nível global da organização. Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição. Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos ). A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se projetizada.

21 CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO NECESSIDADE Problema que o projeto procura resolver Falta de recursos financeiros PRODUTO Produto ou serviço que resolve o problema FESTIVAL BENEFICENTE OBJETIVO Utilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema Angariar fundos FIGURA O objetivo é a utilidade do produto. Um produto normalmente tem objetivos imediatos e objetivos finais. Gestão por projetos Espectro do apoio à Gestão por Projeto Equipes autônomas de projeto desempenha um projeto Escritório de apoio a projetos orienta as equipes de gp Centro de excelência treinamento as equipes Escritório de GP supervisão e coordenação direta Diretor de Projetos controle total da carteira de projetos da organização

22 ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL DIRETOR GERAL TECNOLOGIA E ENGENHARIA OPERAÇÕES MARKETING E VENDAS FINANÇAS ORGANIZAÇÃO DE PROJETO FIGURA Uma organização de projeto é uma estrutura temporária alojada dentro de uma estrutura funcional. ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO ENGENHARIA DO PRODUTO PRODUÇÃO DO PRODUTO MARKETING E VENDAS FINANÇAS FIGURA Na organização de projeto com estrutura funcional, as pessoas agrupam-se de acordo com as áreas funcionais da organização-mãe. Cada grupo pode ser formado por pessoas da área correspondente na organizaçãomãe, ou de áreas funcionais diferentes. ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO CARROCERIA MOTOR E TRANSMISSÃO PINTURA E CORROSÃO VENTILAÇÃO FIGURA Na organização de projeto com estrutura de produto, as pessoas agrupam-se de acordo com as partes que compõem o produto. Cada grupo pode ser formado exclusivamente por pessoas da mesma área na organização-mãe, ou por pessoas de diversas áreas.

23 ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO ENGENHARIA BIOLOGIA EDUCAÇÃO NUTRIÇÃO FIGURA Na organização de projeto com estrutura disciplinar, ou de especialidades técnicas, as pessoas são agrupadas de acordo com sua profissão. Cada grupo tem apenas pessoas da mesma especialidade. ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO PROJETO DO PRODUTO TESTE DO PRODUTO CERTIFICAÇÃO DO PRODUTO DISTRIBUIÇÃO E VENDAS FIGURA Na organização de projeto estruturada de acordo com as fases do projeto, as pessoas são agrupadas conforme a sequência das etapas do ciclo de vida. Em cada grupo, há a tendência de as pessoas serem da mesma especialidade técnica. ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO EQUIPE DA EUROPA EQUIPE DA AMÉRICA DO NORTE EQUIPE DA ÁSIA EQUIPE DA AMÉRICA DO SUL FIGURA Na organização de projeto estruturada geograficamente, as pessoas são agrupadas de acordo com os locais de realização do projeto. Cada grupo pode ser estruturado internamente de acordo com qualquer um dos critérios anteriores.

24 EXECUTIVO PRINCIPAL TECNOLOGIA E ENGENHARIA OPERAÇÕES MARKETING E VENDAS FINANÇAS GERENTE E EQUIPE DO PROJETO FIGURA Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal. EXECUTIVO PRINCIPAL TECNOLOGIA E ENGENHARIA OPERAÇÕES MARKETING E VENDAS FINANÇAS Projeto de Kaizen Projeto de Campanha Publicitária FIGURA Um projeto funcional monodisciplinar é um apêndice de uma área funcional. Diferentes projetos funcionais, sem relação entre si, podem ser realizados simultaneamente. EXECUTIVO PRINCIPAL TECNOLOGIA E ENGENHARIA OPERAÇÕES MARKETING E VENDAS FINANÇAS Projeto e Teste do Novo Produto Fabricação do Novo Produto Comercialização do Novo Produto Custos e Preços do Novo Produto Desenvolvimento de Fornecedores FIGURA Um projeto funcional multidisciplinar envolve diversas áreas da organização sem a coordenação de um gerente de projeto.

25 EXECUTIVO PRINCIPAL SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONSULTORIA AUDITORIA SERVIÇOS CENTRAIS Finanças RH Serviços gerais GERENTE DO PROJETO Pessoas da Área de SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Pessoas da Área de CONSULTORIA Pessoas da Área de AUDITORIA FIGURA A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto. GRUPOS DA EQUIPE DO PROJETO ÁREA FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO ENGENHARIA DE PRODUTO EXPERIÊNCIA DE PRODUTO PRÉ-PLANEJAMENTO OFIC. PREP. PRODUÇÃO ANÁLISE DE VALOR PLANEJAMENTO DA FÁBRICA EMBALAGEM DO PRODUTO MEIOS DE PRODUÇÃO COORD. AVISOS APLICAÇÃO LOGÍSTICA SEGMENTOS DE PRODUÇÃO MATERIAL/COMPRAS ASSEGURAMENTO DE QUALIDADE MARKETING PROGRAMAÇÃO DE VENDAS SERVIÇOS/PÓS-VENDAS PROJETO DO PRODUTO FABRICAÇÃO PRÓPRIA FORNECIMENTO POR TERCEIROS CONTROLADORIA COMERCIALIZAÇÃO FIGURA A estrutura matricial de um projeto de grande porte tem seu próprio organograma. Neste exemplo, o gerente do projeto é um gerente de gerentes, que coordenam pessoas, indicadas nas linhas horizontais, pertencentes a diferentes áreas funcionais, indicadas nas linhas verticais. DIRETORIA DE ENGENHARIA CENTRO DE COMPETÊNCIAS 1 CENTRO DE COMPETÊNCIAS 2 PROGRAMA VEÍCULOS PESADOS Proj 1 Proj 2 Proj 3 PROGRAMA VEÍCULOS MÉDIOS Proj 4 Proj 5 Proj 6 PROGRAMA VEÍCULOS LEVES Proj 7 Proj 8 Proj 9 FIGURA Um exemplo de estrutura matricial com gerentes de programas que coordenam diferentes gerentes de projetos.

26 COMITÊ DE GESTÃO DE PROJETOS EXECUTIVO PRINCIPAL ÁREA FUNCIONAL 1 ÁREA FUNCIONAL 2 ÁREA FUNCIONAL 3 GERENTE DE PROJETO COORDENADOR DE PROJETOS GERENTE DE PROJETO GERENTE DE PROJETO FIGURA Um exemplo de comitê de gestão de projetos. Das reuniões do comitê os gerentes de projetos participam de acordo com os interesses de cada projeto. Maturidade em GP OPM 3 Busca gerar (de forma incremental e planejada) a capacidade de prever o resultado final dos projetos através da padronização, da reutilização e do aprimoramento constante dos processos, métodos e ferramentas de GP que são disponibilizados para toda a organização. A organização não irá mais depender só daqueles que levam jeito para GP. A eficiência em trabalhar em GP muda em cada um dos 5 nível do OPM 3 : imaturidade, padronizado, definido, gerenciado e otimizado. O que fazemos Implantação de metodologia de GP Apoio na elaboração e controle de projetos Treinamentos em GP, MS Project, Metodologia de Desenvolvimento de Novos Serviços, Elaboração de Propostas Técnicas Palestras de sensibilização

27 Gerenciamento de Projetos Rotina é uma atividade ou, seqüência de atividades que se repetem periodicamente. Gerenciamento de Projetos Projetos são esforços empreendidos temporariamente para criar algum tipo de resultado exclusivo ou final. (PMBOK) Gerenciamento de Projetos Características do Projeto Plano/Planejamento Temporário/Data de Término Recursos Resultado

28 Gerenciamento de Projetos Componentes do Projeto Tarefas Marcos Recursos Atividades programadas de forma a atingir o objetivo final Evento que marca o término da execução de um grupo de tarefas. Pessoas, equipamentos e instalações necessárias à execução das tarefas. Gerenciamento de Projetos Fases do Projeto Definir fases em um projeto é importante para que se tenha uma melhor percepção de ponto que se encontra. Com isso, torna-se mais fácil a tomada de decisões. Inicial Planejamento Execução Finalização Monitoramento & Controle Gerenciamento de Projetos Fase Inicial Nesta fase é importante definir o objetivo do projeto. Bem como as restrições que serão encontradas, como: data de conclusão, custo, qualidade. Nesta fase é feita a requisição de verba.

29 Gerenciamento de Projetos Fase de Planejamento Nesta fase são listadas todas as atividades do projeto e programados os respectivos recursos. Aqui são utilizadas experiências anteriores e novos levantamentos. Gerenciamento de Projetos Fase de Execução Nesta fase são executadas todas as atividades conforme planejamento elaborado na fase anterior. O maior esforço aqui é com relação ao monitoramento e controle. Gerenciamento de Projetos Fase de Finalização Nesta fase são apurados os resultados do projeto: custo realizado, horas gastas, qualidade obtida, satisfação do cliente. Sempre comparando com o planejado e guardando informações para o futuro.

30 Gerenciamento de Projetos Monitoramento & Controle O monitoramento deve ocorrer durante toda a fase de execução para que seja possível identificar desvios e corrigí-los em tempo, evitando grandes prejuízos. PRAZO CUSTO Do Projeto? Do Produto? ESCOPO Gerenciamento de Projetos O que é um projeto bem sucedido? Gerenciamento de Projetos Projeto bem sucedido é aquele que Termina no Prazo Dentro do Orçamento Clientes Satisfeitos

31 Elaboração do Projeto Qual será nosso projeto? Situação problema Objetivo Data inicial ou final Custo Qual será nosso projeto? A Festa A FESTA Salão Buffet Música Fotos/ Filmagem Escolha Serviço Aprovação Assinatura Escolha Serviço Aprovação Assinatura Escolha Serviço Aprovação Assinatura Escolha Serviço Aprovação Assinatura Pagamento Pagamento Pagamento Pagamento Dia Festa Arrumação Dia Festa Arrumação Dia Festa Arrumação Dia Festa Arrumação Elaboração do Projeto Menu: Arquivo / Novo / Em meu computador Utilizando template ou > Crie um novo projeto utilizando o Template Novos Negócios

32 Elaboração do Projeto Em branco Menu: Arquivo / Novo / Em branco Crie um novo projeto sem utilizar template. Elaboração do Projeto Inserindo Propriedades do projeto Menu: Arquivo / Propriedades do projeto Entre com as inform de seu projeto. Elaboração do Projeto Informações básicas do projeto Menu: Ferramentas / Alterar período útil Calendário Tipos Período de trabalho (mais comum) Feriados de todas as praças

33 Elaboração do Projeto Informações básicas do projeto Menu: Projeto / Informações sobre o projeto Data de Início Tarefas o mais breve possível Data de Término Tarefas o mais tarde possível Calendário Padrão Elaboração do Projeto Listando atividades/tarefas EAP (WBS) Estrutura Analítica do Projeto A FESTA 1.Salão 2.Buffet 3.Música 4.Fotos/ Filmagem 1.1.Escolha Serviço 2.1.Escolha Serviço 3.1.Escolha Serviço 4.1.Escolha Serviço 1.2.Aprovação Assinatura 2.2.Aprovação Assinatura 3.2.Aprovação Assinatura 4.2.Aprovação Assinatura 1.3Pagamento 2.3.Pagamento 3.3.Pagamento 4.3.Pagamento 1.4Dia Festa Arrumação 2.4.Dia Festa Arrumação 3.4.Dia Festa Arrumação 4.4. Dia Festa Arrumação

34 Elaboração do Projeto Informações básicas da tarefa Menu: Projeto / Informações sobre a tarefas Título Duração minutos (min) horas (hr) dias (dia) semanas (sem) meses (mes) ano (ano) Data de Início / Término: NUNCA!! Anotações Mais informações da tarefa Criando Grupos de Tarefas/Subtarefas Dividindo Tarefas Resumo de Tarefas Comprimindo e Expandindo Tarefas Rebaixando / Elevando Tarefas Exibindo novas colunas (WBS) Escala de tempo Assistente de Planejamento

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