O Papel Evolutivo do Gerente de Projetos

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1 O Papel Evolutivo do Gerente de Projetos Tema: La figura del gerente y sus competencias. Categoria: Póster Carlos Eduardo Yamasaki Sato University Of Sussex c.e.y.sato@sussex.ac.uk Kazuo Hatakeyama Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná - CEFETPR khatakeyama@uol.com.br Dario Eduardo Amaral Dergint CEFET-PR dergint@cefetpr.br Resumo: Com a globalização e a (r)evolução nas comunicações, as mudanças estão se tornando mais freqüentes e profundas. A gestão de projetos fornece-nos conceitos e técnicas para lidar com tais mudanças através de projetos. O agente desta mudança é o chamado gerente de projetos. O objetivo deste artigo é mostrar o que se espera da atuação de um gerente de projetos e relatar alguns problemas práticos para sua instituição em uma organização, sugerindo o seu papel evolutivo em alguns ambientes atuais e em algumas organizações do futuro, da forma como ele é hoje visto. A metodologia é baseada em pesquisa bibliográfica e na experiência dos autores em gestão de projetos em empresas nacionais e multinacionais, principalmente em projetos da área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Os resultados preliminares da pesquisa sugerem que, em muitos casos, a instituição da figura do gerente de projetos numa organização é problemática, tanto por problemas culturais, em particular no Brasil, como pelo fato de que a evolução das organizações, principalmente aquelas intensivas em conhecimento e aderente aos princípios da teoria da complexidade, pode originar um sistema evolutivo complexo, sem uma autoridade ou coordenação central, ou seja, sem um gerente de projetos controlador e cartesiano como conhecido atualmente. Palavras-chave: Gerente de Projetos, Gestão de Projetos, Complexidade 1

2 1. Introdução No Brasil, o período entre 1950 e 1992, ficou conhecido como o período da substituição das importações pela produção interna. Várias leis protecionistas permitiram o crescimento do Brasil em algumas áreas, porém, em outras aconteceram retrocessos, devido à fraca competição, como nos setores da siderurgia, construção pesada, automobilismo, computação, telecomunicações, etc. A partir da abertura de mercado em 1992, as empresas brasileiras tiveram que se movimentar rapidamente em direção a novos padrões de produtividade e qualidade. A competição e o ambiente mais dinâmico estão exigindo das empresas brasileiras maior atuação frente às mudanças mais freqüentes e profundas. Assim, a partir de 1997, as empresas brasileiras passaram a demonstrar maior sensibilidade para a gestão de projetos para a sua sobrevivência e progresso (Prado, 2003). Para ilustrar a questão da mudança, Handy (2003) cita David Grayson, do Britain s Business in the Community, que fez um ótimo resumo do ritmo das mudanças. O equivalente a todas as transações comerciais ocorridas no mundo em 1949 acontece, hoje, num único dia; todas as operações de câmbio efetuadas em 1979 acontecem, hoje, num único dia; da mesma forma todas as ligações telefônicas feitas ao redor do mundo em 1984 acontecem, hoje, também, em um único dia. Às vezes, a sensação é exatamente essa: que um ano acontece em um dia. A mudança já vem sendo evidenciada há muito tempo. Heráclito, há cerca de anos atrás, já dizia que nada existe de permanente a não ser a mudança e também É mudando que as coisas permanecem as mesmas, o que parece bastante atual. Também na filosofia budista, já se falava em impermanência, outro nome para mudança, há também cerca de anos atrás. O fato é que a mudança existe desde o início dos tempos, porém a grande diferença dos dias atuais é a percepção da mudança. A globalização e a revolução nas comunicações fizeram com que a percepção da mudança se torne muita mais aguçada e impactante no dia-adia. A gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças através de projetos. E o agente destas mudanças é o chamado gerente de projetos. O objetivo deste artigo é discutir o papel do gerente de projetos e mostrar situações em que a instituição da carreira de gerente de projetos, como o grande integrador e solucionador de conflitos pode não ser a mais adequada para muitas organizações, seja por questões culturais, em especial no Brasil, seja por questões internas a cada empresa em particular. Procura-se também introduzir alguns conceitos da teoria da complexidade e relacioná-la a organizações do futuro, principalmente aquelas intensivas em conhecimento e aderentes aos princípios da teoria da complexidade, que serão gerenciadas como um sistema evolutivo complexo, sem uma autoridade ou coordenação central. 2. A Gestão de Projetos Projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço único (Pmbok, 2000) Temporário significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. Único significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços. A gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto (Pmbok, 2000). 2

3 A gestão de projetos é descrita pelo PMBoK como constituída por nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. As áreas de tempo, custo, qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no projeto. São o que se pode chamar de ponta do iceberg. As áreas de comunicações e riscos são as que vêm recebendo maior atenção ultimamente, por estarem cada vez mais intimamente ligadas ao sucesso dos projetos. A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de construção pesada foram e são ainda um terreno fértil para a aplicação das técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D, marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos corporativos aplicadas nas mais diversas áreas da organização. Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros: - Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de problemas; - Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções erradas; - Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego; - Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho; - Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados mais rápidos para as situações; - Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes; - Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; - Confiança na capacidade de completar o trabalho. Kerzner (2001) também faz um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso na tabela 1. Tabela 1 Benefícios da Gestão de Projetos Visão do Passado A gestão de projetos vai requerer mais pessoas e vai adicionar mais custos indiretos A lucratividade vai diminuir A gestão de projetos aumentará a quantidade de mudanças de escopo A gestão de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta conflitos A gestão de projetos criará problemas Somente grandes projetos precisam de gestão de projetos Visão do Presente A gestão de projetos permite realizar mais trabalho em menos tempo e com menos pessoas A lucratividade vai aumentar A gestão de projetos possibilitará maior controle das mudanças de escopo A gestão de projetos torna a organização mais eficiente e efetiva através de melhores princípios de comportamento organizacionais A gestão de projetos fornece um meio de resolver problemas Todos os projetos se beneficiarão de gestão de projetos 3

4 A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade A gestão de projetos criará problemas de poder e autoridade A gestão de projetos foca em subotimização apenas olhando para o projeto específico A gestão de projetos entrega produtos ao cliente O custo da gestão de projetos pode tornar-nos não competitivos Fonte: Kerzner (2001, p.34) A gestão de projetos aumenta a qualidade A gestão de projetos reduzirá conflitos de poder A gestão de projetos permite que as pessoas tomem boas decisões empresariais A gestão de projetos entrega soluções A gestão de projetos aumentará nosso negócio 2.1 Escritório de Projetos De forma sucinta, o escritório de projetos é um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos (Prado, 2000, p.89). Desta forma, um dos benefícios do escritório de projetos é possibilitar avaliar o desempenho e melhorar a produtividade dos projetos da empresa, bem como a possibilidade de garantir a troca de conhecimento e experiência entre projetos. Cabe também ao escritório de projetos a seleção e a definição de possíveis ferramentas de software que permitam a melhor gestão dos projetos e do conhecimento associado a estes projetos. O conceito do escritório de projetos já existe desde a década de sessenta e foi bastante aplicada inicialmente, nos Estados Unidos, em grandes projetos da construção civil, indústria aeroespacial e armamentos militares, focando um cliente específico. Na década de oitenta, este conceito passou a ser utilizado por organizações que gerenciam diversos projetos simultaneamente e passou a abranger maior número de atividades e responsabilidades. Para estes casos, a posição do Escritório de Projetos na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Assim, pode-se ter (Prado, 2000): Um Escritório de Projetos Corporativo, que está diretamente ligado à alta administração da empresa e é responsável por um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da alta administração; Um Escritório de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos; Um Escritório do Projeto, dedicado a um único projeto de grandes dimensões e alta complexidade. Ao entrarmos no século 21, o escritório de projetos tornou-se um lugar comum na hierarquia organizacional nas empresas mais avançadas. Está agora servindo à corporação, especialmente nas atividades de planejamento estratégico, e não apenas focando num cliente específico. O escritório de projetos se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual, desempenho e produtividade dos projetos. Isto se tornou uma necessidade visto que a magnitude de informações e conhecimento sobre gestão de projetos cresceu exponencialmente por toda a organização. Durante os últimos dez anos, os benefícios de utilizar um escritório de projetos tornaram-se evidentes. Eles incluem (Kerzner, 2003): 4

5 Padronização de operações; Processo de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos localizados; Melhor planejamento da capacidade (isto é, alocações de recursos); Acesso mais rápido à informação de maior qualidade; Eliminação de panelas dentro da organização; Operações mais eficientes e eficazes; Menor necessidade de reestruturação; Menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo; Priorização mais realista do trabalho; Desenvolvimento de futuros gerentes gerais. Assim, o escritório de projetos tem a missão de difundir conhecimentos de gestão de projetos em toda a organização (Prado, 2000) e contribuir para avaliar e melhorar a produtividade do portfólio de projetos da organização. 3. O Gerente de Projetos Para Cleland e Ireland (2002), os gerentes de projeto devem tanto liderar como gerenciar um projeto. Para desempenhar tais papéis, deve-se ter as seguintes competências: - Ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto; - Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito; - Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto; - Ter visão do contexto sistêmico do projeto; - Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto; - Ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto. Kerzner (2002, p. 311) cita um provérbio que diz que quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento é de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a produção, o entendimento é de 50 por cento. Quando o pesquisador fala com o pessoal de vendas, o entendimento é zero. O gerente de projetos, no entanto, se entende com todos eles. De forma geral, o gerente de projeto é colocado na literatura como o grande responsável pelos resultados do projeto e, em última análise, pelo seu sucesso. É ele (ou ela) o(a) responsável pela integração das pessoas e de todos os processos que acontecem dentro do projeto. Sua competência em atuar tanto como líder quanto como gerente de projeto depende do seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes pessoais. No entanto, algumas experiências e observações práticas indicam que atribuir a uma pessoa, no caso o gerente de projetos, a maior responsabilidade quanto aos resultados e sucesso dos projetos, pode não ser a estratégia mais adequada em muitas organizações e situações específicas. A incerteza e a capacidade cada vez menor de fazer previsões, devido às mudanças inesperadas que emergem nas situações de projeto, fazem com que o papel do gerente de projetos seja revisto e novos conceitos e estruturas sejam necessários para conviver e lidar com tais mudanças. Algumas destas questões serão abordadas nos itens a seguir. 5

6 4. Alguns Problemas com o Gerente de Projetos Em várias empresas, principalmente aquelas de caráter técnico e, historicamente, com estrutura organizacional altamente funcional, a reorganização para projetos se dá com o estabelecimento de uma estrutura matricial, no máximo, fraca, onde os chamados gerentes de projetos têm pouca autoridade ou autonomia ou esta autoridade ou autonomia é menor do que os gerentes de área. Os gerentes de área ou gerentes funcionais continuam mantendo a sua autoridade e, nestes casos, a mudança para uma matriz forte ou uma estrutura por projetos ainda encontra grande resistência. Tal tipo de mudança pode demorar longos anos, se é que vai acontecer. Uma constatação interessante é que, de acordo com pesquisa de Barros (2003, p. 33), 53% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação a maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados, o que é uma contraposição à idéia do gerente de projetos, que deve estar mais interessado e direcionado a resultados do que para a conquista de poder. Na mesma pesquisa, aponta-se que, num estudo com executivos brasileiros entrevistados de 520 empresas concordam com a existência de concentração de poder em suas empresas e que os gerentes brasileiros resistem a estruturas mais flexíveis no estilo matricial. Também mostra que 74% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação: Convém evitar a todo custo uma estrutura de organização na qual os subordinados possam ter dois chefes, como ocorre na estrutura matricial. Os executivos franceses e alemães também são fortemente contra a presença de dois chefes (83% e 79%, respectivamente). Os norteamericanos apresentam 54% de concordância, contra apenas 9% dos respondentes da Grã- Bretanha (Barros, 2003). Desta forma, percebe-se que, em muitas organizações, a figura do gerente de projetos no papel de líder, de integrador, como aquele que fala com todo mundo, pode demorar muito a acontecer, podendo até mesmo não vir a acontecer, pois provavelmente a empresa pode desaparecer antes do mercado. Há ainda o perigo de se considerar um gerente de projetos como um CEO (Chief Executive Officer) ou presidente de empresa mais barato, gerenciando uma empresa numa escala menor: um projeto. É uma ótima forma de se aliciar aqueles mais jovens e ambiciosos a se tornarem gerentes de projeto em tenra idade, entregando resultados e lucros aos acionistas, mas em pouco tempo se desgastando e se tornando descontente do sistema. Ou, o que é pior, não conseguindo entregar os resultados e lucros desejados e se desgastando da mesma forma. Existe também um problema prático com o termo Gerente de Projeto em algumas organizações, principalmente as de grande porte. Como a denominação de gerente é utilizada para gerentes de área/funcionais, este cargo pode implicar a presença de mordomias, como carro da empresa, celular, laptop, verba de representação, bônus especiais, planos de saúde diferenciados, etc. Por isso, no início, quando a empresa quer implantar uma carreira de gerente de projetos, ela provavelmente o fará inicialmente através de uma estrutura matricial fraca, onde o gerente de projetos ainda não terá tanta autoridade ou autonomia como um gerente funcional já mais experiente e que usufrui de vários benefícios da empresa. Por isso, os gerentes de projeto mais jovens e afoitos podem criar algum problema para a organização, ao exigir as mordomias de um gerente, mas que obviamente a empresa não está disposta a estender aos gerentes de projeto, pelo menos, num momento inicial. Por isso, uma denominação mais suave e menos impactante pode ser utilizada, como Coordenador de Projetos. Isto pode evitar sérios problemas futuros, inclusive processos trabalhistas. 6

7 Uma questão que se coloca é se o gerente de projeto deve ou não ter conhecimento técnico sobre o que ele está gerenciando. Esta é uma questão acalorada e, como toda boa questão complexa a resposta é: depende. David Packard, um dos fundadores da Hewlett Packard (HP), colocou que: Os gerentes devem se certificar de que os seus funcionários entendem com clareza os objetivos e as metas específicas da divisão ou do departamento que comandam, como já disse. Também é fundamental que o gerente tenha um conhecimento e uma compreensão completos do trabalho do seu grupo de funcionários. Isso traz à tona o debate que há anos vem mobilizando os empresários. Alguns acreditam que os executivos competentes podem administrar qualquer coisa; eles podem se sair bem conhecendo ou não o produto ou serviço que estão administrando. Importa apenas a capacidade administrativa. Não duvido que o trabalho possa ser feito dessa maneira, mas tenho certeza absoluta de que o melhor trabalho só poderá ser feito se e quando o gerente tiver ampla e total compreensão do trabalho do grupo. Não vejo como os executivos possam entender os padrões que devem ser observados e os resultados necessários se não entenderem detalhadamente a natureza específica do trabalho que estão tentando supervisionar. Mantemo-nos fiéis a essa filosofia na HP e espero que assim continue (Packard, 1995, p ). Dessa forma, uma boa resposta seria que, caso se queira que o melhor trabalho seja realizado, então o gerente de projeto deve ter conhecimento técnico. Das observações práticas dos autores, esta situação acontece na maioria dos projetos pequenos e médios, onde não se consegue desacoplar totalmente o aspecto técnico do aspecto gerencial. Já em projetos grandes e complexos, com muitas especialidades técnicas presentes, o conhecimento e as habilidades técnicas do gerente de projeto se tornam menos relevantes. 5. A Teoria da Complexidade A teoria da complexidade oferece uma nova maneira de enxergar as organizações como sistemas complexos. De acordo com Obadia (2004), a organização vista como um sistema complexo é caracterizada pelas seguintes propriedades: - O resultado global é diferente da soma dos resultados das partes; - Inabilidade para prever: o sistema é sensível às condições iniciais, deve-se adotar o estilo de planejar com aprendizado; - Inabilidade para controlar: não é possível controlar o que acontece ao sistema; - Auto-organização e emergência: padrões ordenados e privilegiados, chamados de atratores, emergem simplesmente como resultado das relações e interações entre os agentes, e simultaneamente retro alimentam essas interações; - Habilidade para influenciar: os atratores emergentes do sistema podem ser influenciados, pelo menos quando os agentes são seres humanos. Obadia (2004) ainda salienta a atuação dos agentes de mudança como pessoas da organização que, de forma consciente, participam e contribuem para o processo de mudança. Tais agentes atuam continuamente como agentes reguladores do processo de intervenção, tanto no ambiente formal (hierárquico) como no sistema informal (sistema sombra) da organização. Assim, nesta visão a partir da teoria da complexidade, o gerente de projetos pode ser visto como um agente de mudanças e/ou um agente regulador, atuando de forma consciente nos processos de mudança, através de projetos, onde a habilidade para influenciar é mais importante e as habilidades de previsão e controle são pouco eficazes. 7

8 Também Holland (1996) apud Agostinho (2003, p.27) descreve um sistema adaptativo complexo (SAC) da seguinte forma: Sistemas adaptativos complexos são bastante diferentes da maioria dos sistemas que têm sido cientificamente estudados. Eles exibem coerência sob mudança, via ação condicional e previsão eles fazem isso sem direção central. Ao mesmo tempo, parece que sistemas adaptativos complexos têm pontos de alavancagem, onde pequenas quantidades de input produzem grandes e direcionadas mudanças. Esta característica de coerência sem direção central significa que estes sistemas se autoorganizam (Agostinho, 2003). Em organizações intensivas em conhecimento, onde as pessoas demandam e exercem bastante autonomia, a auto-organização é possível de acontecer e, em muitos casos, já acontece na prática. Agostinho (2003, p. 36) coloca o funcionamento geral de um sistema adaptativo complexo da seguinte forma: Indivíduos autônomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam entre si obtendo vantagens adaptativas. Tal comportamento tende a ser selecionado e reproduzido, chegando ao ponto em que estes indivíduos cooperativos se unem formando um agregado que também passa a comportarse como um indivíduo e assim por diante. Diz-se, então, que o sistema resultante se auto-organiza, fazendo emergir um comportamento global cujo desempenho também é avaliado por pressões de seleção presentes no ambiente (externo e interno). Desta forma, a ação autônoma individual, passando pelas fases de cooperação e agregação, leva à auto-organização sistêmica. As propriedades emergem de baixo para cima e a figura de uma direção central desaparece ou se torna desnecessária. Mitleton-Kelly (2003) utiliza a expressão sistemas evolutivos complexos (SEC), e não sistemas adaptativos complexos (SAC) para se referir ao estudo de sistemas sociais humanos complexos e suas várias interações. Tais sistemas humanos não apenas se adaptam às mudanças no ambiente, mas também podem provocar mudanças, co-evoluindo com o seu ambiente. O foco é nas organizações humanas e os dez princípios gerais do SEC são destacados, os quais levam à criação de uma nova ordem: auto-organização, propriedades emergentes, conectividade, interdependência, feedback, sistemas longe do equilíbrio, espaço de possibilidades, co-evolução, historicidade & tempo, dependência do caminho ( path dependence ). 5.1 Projetos Complexos A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas complexos considerando o organismo como um todo e não apenas como uma soma de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questão, segundo uma abordagem mecanicista, não conduzia a resultados satisfatórios (Krüger, 2003). Os programas possuem a complexidade emergindo das interfaces entre os projetos e também da superposição dos ciclos de vida dos projetos, e confrontam a incerteza devido às mudanças ambientais, já que os períodos até o término são usualmente mais longos do que projetos comuns (P2M, 2002). Entende-se cada programa como um conjunto de projetos que possuem um objetivo comum. A interação destes vários projetos entre si e com os de outros programas faz emergir uma complexidade que precisa ser tratada e este é o objetivo da gestão corporativa de projetos. 8

9 Bar-Yam (1997) define a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a compreensão desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a quantidade de informação necessária para descrevê-la. Neste sentido, Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situação é medida pelo número de variáveis que contém e, assim, que projeto complexo é aquele que apresenta grande número de variáveis a serem administradas, como, por exemplo: Multidisciplinaridade ou várias especialidades profissionais necessárias para a realização do projeto; Número de pessoas envolvidas; Número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe); Diversidade e volume de informações a serem processadas; Duração; Número de organizações envolvidas; Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo). A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos pouco complexos até projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade com a incerteza, obtêm-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na Figura 1. Maior Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos monodisciplinares de pesquisa. Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Grandes projetos multidisciplinares de P&D. Incerteza Menor Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Pequenos projetos de engenharia, organização de um congresso. Menor Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita de Papa, Jogos Olímpicos. Maior Complexidade Figura 1 Em Função da Complexidade e Incerteza, há quatro categorias de projetos Fonte: Maximiano (2002) De acordo como o ICB (1999) do IPMA, um projeto complexo contém todas as seguintes características: Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações ao seu contexto; Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são gerenciadas num projeto complexo; 9

10 Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo; O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes fases com uma duração mínima; Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no gerenciamento de um projeto complexo. O ICB (1999) também salienta que não é necessário ou suficiente que um projeto seja grande (quanto ao escopo ou ao orçamento) para ser complexo. A ordem de grandeza é uma indicação de complexidade (um projeto de aproximadamente a euros tende a ser complexo). Por fim, A idéia de complexidade envolve incerteza, indeterminação e subjetividade com critérios (Rocha Neto, 2003, p. 90), o que é característico de projetos de P&D. 6. Gerenciar sem Gerência Gerenciar sem Gerência é o curioso título de um livro de Koch e Godden (2000), onde eles citam algumas empresas que vem fazendo esforços para erradicar a gerência. Alguns exemplos são a CNN, a AES e a Microsoft. Os autores criticam as teorias gerenciais existentes e apontam para um modelo genuinamente diferente para a grande empresa do futuro, um modelo que foge da gerência e cria algo ao mesmo tempo extremamente ambicioso e extremamente simples (Koch e Godden, 2000). Neste sentido, pode-se colocar aqui a teoria da complexidade aplicada às organizações, que prega um sistema sem uma direção central, sem a tal gerência, baseada em características como autonomia, cooperação, agregação e auto-organização. 7. Considerações Finais No túmulo de Karl Marx estão inscritas as seguintes palavras: Os filósofos apenas interpretaram o mundo. A questão, contudo, é mudá-lo. Ser o agente de mudanças é a missão da gestão de projetos e, em particular, do gerente de projetos. Atualmente, o gerente de projetos é visto como aquele que interage com todos os stakeholders (interessados no projeto), integra todos os processos dentro do projeto, entrega resultados, planeja e controla todos os aspectos do projeto, sendo o grande responsável final pelo sucesso do projeto. Foi mostrado que, no Brasil, há uma grande dificuldade de os executivos aceitarem uma estrutura organizacional onde há dois chefes, como a matricial. E que há ainda uma preocupação muito grande com a obtenção de poder, mais do que com a obtenção de resultados. Estes traços culturais dificultam a introdução da carreira de gerente de projetos nas organizações. Foi caracterizado que as mudanças estão acontecendo de forma mais freqüente e profunda, e que é cada vez mais difícil prever e controlar tais mudanças. Isto exige uma nova postura diante da mudança, que é a de conviver com ela e não de tentar controlá-la. Neste sentido, a teoria da complexidade e os sistemas adaptativos complexos oferecem uma forma de as organizações conviverem com as tais mudanças. 10

11 Foi mostrado também que já existem algumas empresas que estão procurando operar sem uma gerência formal e controladora. É o caso de gerenciar sem gerência. Neste contexto de evolução das empresas em direção a sistemas evolutivos complexos, o papel do gerente de projetos como uma autoridade central controladora desaparece, dando lugar a agentes de mudança ou agentes reguladores, trabalhando no sentido de influenciar as pessoas e viabilizar a auto-organização dos projetos da empresa. Assim, isto seria o fim do gerente de projetos no papel de controlador e ponto central das atenções, tal como é visto hoje. 11

12 Referências Bibliográficas Agostinho, M. E. Complexidade e Organizações: Em Busca da Gestão Autônoma. São Paulo: Editora Atlas Barros, B. T. Gestão à Brasileira: Uma Comparação entre América Latina, Estados Unidos, Europa e Ásia. São Paulo: Editora Atlas Bar-Yam, Y. Dynamics of Complex Systems. USA: Addison Wesley Cleland, D. I. e L. R. Ireland. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann&Affonso Editores Handy, C. O Elefante e a Pulga: A Autobiografia de um dos Maiores Pensadores da Administração Moderna. São Paulo: Editora Futura ICB. IPMA Competence Baseline: International Project Management Association Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. USA: John Wiley & Sons, Inc Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal, v.34, n.2, p Koch, R. e I. Godden. Gerenciar sem Gerência: Um Manifesto Pós-Gerencial para Simplicar os Negócios. Rio de Janeiro: Editora Rocco Krüger, E. L. Conforto Térmico: A Necessidade de Adaptação Climática como Forma de Sobrevivência. Curitiba Maximiano, A. C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Idéias em Resultados. São Paulo: Editora Atlas Mitleton-Kelly, E. Ten Principles of Complexity & Enabling Infrastructures. In: E. Mitleton- Kelly (Ed.). Complex systems and evolutionary perspectives of organisations: the application of complexity theory to organisations: Elsevier, Ten Principles of Complexity & Enabling Infrastructures, Chapter 2 Obadia, I. J. O Sistema de Gestão do Instituto de Engenharia Nuclear: Características e Resultados. ABIPTI - Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica. Belo Horizonte, p. P2M. A Guidebook for Project & Program Management for Enterprise Innovation: Summary Translation. Japan: PMCC - Project Management Professionals Certification Center

13 Packard, H. The HP Way: Como Bill Hewlett e Eu Construímos nossa Empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus PMBoK. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square, PA: Project Management Institute Prado, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial Rocha Neto, I. Gestão de Organizações. São Paulo: Editora Atlas