RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Um Estudo de Caso em uma Instituição Hospitalar na cidade de Jacinto - MG

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1 TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS ALEXIA SILVA SALES RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Um Estudo de Caso em uma Instituição Hospitalar na cidade de Jacinto - MG ALMENARA 2019

2 ALEXIA SILVA SALES RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Um Estudo de Caso em uma Instituição Hospitalar na cidade de Jacinto - MG Trabalho apresentado ao curso de Graduação em Processos Gerenciais do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Norte de Minas Gerais Campus Almenara, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo em Processos Gerenciais. Orientadora: Professora Aline Borges Carraro Co-orientador: Professor Romário Rocha Sousa ALMENARA 2019

3 AGRADECIMENTOS Primeiramente quero agradecer a Deus por iluminar meu caminho e ter me dado a benção de estar aqui hoje, pois sem o seu agir na minha vida não alcançaria essa vitória. Agradeço também aos meus pais, minhas fontes de inspiração e que sempre estiveram do meu lado me apoiando com muito amor e me ensinando a ser tudo o que eu sou hoje. Principalmente minha mãe, que sempre me deu força e nunca me deixou desistir desse sonho. Também quero deixar meus agradecimentos a minhas amigas que conheci durante o curso Rafaela, Valéria e Valquíria pela amizade, apoio e companheirismo durante todo esse tempo. A minha amiga Ianka que também sempre acreditou em mim e me ajudou da maneira que pôde. Deixo também meus agradecimentos ao meu colega Joarlis, obrigada pela contribuição. Por fim, agradeço ao IFNMG Campus Almenara e a todos os professores que fizeram parte da minha trajetória na Instituição, me repassando todos os seus conhecimentos da melhor forma possível. Principalmente a minha orientadora, professora Aline Carraro e ao meu co-orientador Romário, agradeço vocês pela paciência, compreensão e por toda a colaboração durante esse trabalho.

4 Não é o dinheiro que importa. São as pessoas que você tem e como você as lidera. (Steve Jobs)

5 RESUMO O recrutamento e a seleção compõem um dos processos indispensáveis para a organização e é por meio deles que novos talentos são agregados à empresa. A Gestão de Pessoas é a área responsável e fundamental por auxiliar nessas duas atividades, visto que sua função é buscar a cooperação das pessoas que atuam na organização, visando o alcance dos objetivos organizacionais. Sendo assim, o presente trabalho destinou-se a investigar, por meio de um estudo de caso de natureza qualitativa e descritiva, todo o processo de Agregar Pessoas (recrutamento e seleção) de uma instituição do ramo hospitalar, localizada na cidade de Jacinto/MG, objetivando conhecer todos os métodos utilizados referentes ao recrutamento e seleção da instituição. Foi observado que os métodos utilizados na instituição referente a esses processos, se assemelham aos apontados na literatura. Porém, por ser uma instituição do ramo da saúde, possui especificidades. Palavras-Chave: Gestão de Pessoas. Recrutamento e Seleção. Saúde.

6 ABSTRACT Recruitment and selection are one of the indispensable processes for the organization and it is through them that new talent is added to the company. People Management is the area responsible and fundamental for assisting in these two activities, since its function is to seek the cooperation of the people who work in the organization, aiming at achieving the organizational objectives. Thus, the present work aimed to investigate, through a case study of qualitative and descriptive nature, the whole process Add People (recruitment and selection) of a hospital institution, located in the city of Jacinto / MG, Brazil. aiming to know all the methods used regarding the recruitment and selection of the institution. It was observed that the methods used in the institution regarding these processes, resemble those pointed in the literature. However, as it is a health institution, it has specificities. Keywords: People Management. Recruitment and selection. Cheers.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma do Hospital Bom Pastor 30

8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO GESTÃO DE PESSOAS O MERCADO DE TRABALHO (MT) X MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (MRH) OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS AGREGAR PESSOAS Recrutamento Recrutamento Interno Recrutamento Externo Recrutamento Misto Seleção METODOLOGIA CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXO...42

9 7 1. INTRODUÇÃO A Gestão de Pessoas (GP) é uma área de fundamental importância para as organizações, pois é através dela que todo o quadro de funcionários é escolhido e administrado, sendo que as pessoas são consideradas o patrimônio de maior importância para uma empresa por serem as responsáveis pela retenção de todo o conhecimento. Sendo assim a gestão de pessoas vem ganhando cada vez mais espaço. Stadler e Pampolini (2014) afirmam que a GP vai muito além do recrutamento, seleção, remuneração e treinamento, ela compreende todas as funções ligadas às pessoas no ambiente de trabalho, de maneira que sua atuação esteja alinhada às estratégias globais da empresa. Os autores ainda complementam que a organização deve tratar as pessoas como parceiras do negócio para que elas conduzam a instituição ao sucesso. A GP compreende várias atividades integradas entre si que visam o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, por meio de seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Todos esses processos estão intimamente ligados de maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente (CHIAVENATO, 2010). O Recrutamento e a Seleção são duas funções da GP, que fazem parte do processo de Agregar Pessoas e que têm como objetivo buscar novos colaboradores, dentro de um perfil previamente estabelecido. E para que esse propósito seja feito de forma eficaz, é preciso que o profissional responsável pelo setor de Recursos Humanos da empresa esteja preparado não só para colocar a pessoa certa no lugar certo, mas como também selecionar um colaborador capaz de ajustar-se à cultura da organização e ao trabalho (LOTZ; BURDA, 2015). Apesar do Recrutamento e Seleção serem processos que andam juntos, eles têm conceitos diferentes. O recrutamento, segundo Chiavenato (2010), é o processo de atrair candidatos em potencial, dentro e fora da organização, para disputar uma vaga de modo a torná-la atrativa para os candidatos disponíveis no mercado de trabalho. Já a seleção, conforme o autor, é o processo que busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes nas organizações, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização, ou seja, preservar ou enriquecer o capital intelectual da organização. É de suma importância que esses dois processos sejam executados de forma eficiente, pois é através dele que a organização irá contratar pessoas capacitadas e que lhe agreguem valor, oferecendo serviços de qualidade. Além de proporcionar melhores resultados, ainda

10 8 permite que ela maximize seus resultados e reduza custos. Caso contrário, se esse processo for mal executado, será prejudicial para a organização, podendo gerar conflitos na empresa como: profissionais insatisfeitos, desperdício de recursos financeiros, descontentamento por parte de clientes e fornecedores, problemas na produção e no atendimento e um aumento na rotatividade de pessoas (GIL, 2007). Por isso, neste trabalho será abordado como é feito o processo de recrutamento e seleção na área hospitalar, visando entender quais as formas de atrair os candidatos, quais os métodos utilizados para selecioná-los e quais os requisitos para a ocupação da vaga.

11 9 2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GERAL Descrever como é o processo de recrutamento e seleção de pessoas em uma instituição hospitalar na cidade de Jacinto MG OBJETIVOS ESPECÍFICOS Verificar quais os métodos utilizados no processo de recrutamento da instituição. Identificar quais as técnicas utilizadas no processo de seleção da instituição. Analisar como são definidos o perfil e requisitos das vagas na instituição.

12 10 3. JUSTIFICATIVA Partindo da ideia de que a área da gestão de pessoas tem caráter fundamental no funcionamento das organizações e de que essa é uma área contingencial e situacional, como afirma Chiavenato (2010), depende de vários aspectos como a cultura de cada organização, a estrutura organizacional adotada, características do contexto ambiental, do ramo de negócio e da tecnologia utilizada, dos processos internos, do processo de gestão utilizado, entre vários outros fatores. Conforme diz Avancini e Cruz (2014) as organizações estão inseridas em um contexto marcado por constantes mudanças e por isso é fundamental que elas tenham uma administração voltada para a gestão de recursos humanos. O que não é diferente nas organizações da área da saúde, conforme Brand et al. (2008), que dizem que nesse ramo a exigência por qualidade na prestação de serviços, o aperfeiçoamento tecnológico e a concorrência são ainda maiores. Por isso é necessário o aperfeiçoamento nas políticas de gestão, procurando sempre otimizar o desempenho dos seus colaboradores. As pessoas vêm sendo consideradas o ativo mais importante de que se dispõe as organizações e elas devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competência possível, já que falhas nesses processos podem comprometer outras ações da gestão (GIL, 2007). Posto isto, surgiu o interesse em realizar um estudo sobre esse tema. A escolha por uma instituição da área da saúde se deu pela grande importância da organização para a região. A instituição não só atende as demandas de moradores da cidade de Jacinto, como também cidades de toda a região como Santo Antônio do Jacinto, Salto da Divisa, Santa Maria do Salto, Jordânia e Bandeira. De acordo com Morici e Barbosa (2013), a área da saúde se caracteriza por uma grande demanda de mão de obra qualificada, exigindo adoção de políticas e práticas de gestão de recursos humanos capazes de suprir essa necessidade. Os autores ainda corroboram que a forma de contratação influencia nessa gestão de recursos humanos. Por isso a relevância em se estudar esses processos em uma instituição hospitalar.

13 11 4. REFERENCIAL TEÓRICO 4.1. IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO As pessoas são essenciais para uma organização, pois elas são a maior fonte de competitividade. Elas que detêm todo o conhecimento para fazer uma empresa funcionar e, se a organização não compreender isso, dificilmente obterá sucesso. Pelo fato de obterem o capital intelectual, as pessoas vêm sendo consideradas um dos principais ativos da organização. Conforme afirma Chiavenato (2010, p.11): As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Diante de um mercado que está em constantes mudanças, é preciso que as organizações estabeleçam estratégias para manter-se equilibradas e competitivas em relação aos seus concorrentes. As pessoas fazem parte dessa estratégia, pois elas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas (CHIAVENATO, 2010, p. 11). Ou seja, é necessário tratá-las como elementos básicos para o sucesso organizacional. As organizações não existem sem pessoas e conforme Chiavenato (2010) é preciso saber lidar com elas para serem uma fonte de sucesso, uma vez que elas também podem ser uma fonte de problema. Mas é melhor vê-las e tratá-las como fonte de sucesso para assim contribuir com as metas e objetivos organizacionais. Em tempos antigos nas organizações, as pessoas eram tratadas apenas como meros recursos, mas com o passar do tempo esse conceito foi mudando. As pessoas passaram a ser vistas como uma parte crucial para o sucesso de uma empresa, pois perceberam que a real vantagem competitiva não está associada apenas aos aspectos financeiros e tecnológicos, mas também às pessoas que integram as organizações e são responsáveis pelo movimento organizacional (DIONISIO, 2011, p. 29). As pessoas são a parte mais importante da organização, pois são responsáveis pelo capital intelectual e conforme Dessler (2003, p. 08): o cérebro (..) nunca foi tão importante para as empresas. Todas as empresas dependem cada vez mais do conhecimento patentes, processos, habilidades de administração, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e experiências. Juntos, esses conhecimentos constituem o capital intelectual.

14 12 Sendo assim, as organizações precisam de pessoas, assim como as pessoas precisam das organizações. As empresas precisam de profissionais capacitados que realmente desejam fazer parte dela, porque nada adianta só ela estar comprometida com seu funcionário, ele (o funcionário) também tem que estar disposto a se dedicar a empresa. É uma via de mão dupla, em que ambos precisam estar dispostos a colaborar para o alcance do sucesso GESTÃO DE PESSOAS Desde meados da década de 80, as empresas vêm passando por diversos desafios decorrentes de grandes mudanças no cenário mundial como, por exemplo, a globalização, evolução da tecnologia, das comunicações, competitividade, entre outros. Sendo assim, é preciso buscar diferenciais para se estabelecer e tornar-se referência no mercado. As pessoas, dentre os vários patrimônios da empresa, são as mais importantes para chegar a esse objetivo, não somente pela sua capacidade de realizar trabalhos físicos, mas acima de tudo pela sua capacidade intelectual. Assim surge a Gestão de Pessoas, que é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais, quanto individuais (GIL, 2007, p. 17). Também é conhecida como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. Chiavenato (2010, p. 08) define a gestão de pessoas como uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ele afirma que ela é contingencial e situacional, pois depende de muitas variáveis como a cultura organizacional, o negócio da organização, sua estrutura, os processos internos, o estilo de gestão adotada, entre várias outras. Lidar com as pessoas é extremamente importante para uma empresa. As pessoas são parceiras da organização e são necessárias em todos os âmbitos. Todo o processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de todos os parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso (CHIAVENATO, 2010, p. 08). Todo o funcionamento de uma organização depende de pessoas como os fornecedores que entram com o provimento de matéria-prima, insumos e tecnologia; os acionistas que entram com os investimentos financeiros; os funcionários que entram com suas habilidades e conhecimentos e os clientes que entram com seu poder de compra e consumo dos serviços ou produtos ofertados.

15 13 A gestão de pessoas tem que ser capaz de capacitar todos os seus colaboradores, para que esses lidem com os demais parceiros da organização, ainda mais nesse atual cenário altamente competitivo. Conforme afirma Dessler (2003, p. 14) (...) no mercado globalizado e intensamente competitivo de hoje, manter uma vantagem competitiva significa ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente. O gestor responsável por coordenar esse capital humano da empresa enfrenta no seu dia-a-dia diversos desafios como, por exemplo, manter a harmonia do grupo e sempre mantêlos motivados. Segundo Xavier (2006, p. 9) o ser humano, com toda sua riqueza e diversidade, é o problema fundamental da gestão, sendo a palavra problema entendida aqui como questão a ser compreendida e orientação a ser adotada. Lidar com as pessoas de forma eficiente é um dos principais desafios de qualquer gestor. Por isso organizações que querem ter as pessoas como vantagem competitiva, investem nesse setor. Para o ser humano ser considerado uma fonte de vantagem competitiva, segundo Souza (2016, p. 32) faz-se necessário que esse elemento apresente um perfil cobiçado pelo mercado corporativo. A organização hoje procura por pessoas capacitadas e que estejam dispostas a contribuir da melhor maneira possível com ela. Conforme afirma Souza (2016, p. 33) a realidade corporativa imposta pela economia global transfere ao indivíduo a responsabilidade pelo seu sucesso ou fracasso. O mercado cada vez mais competitivo passou a exigir muito mais esforço dos indivíduos para o alcance das metas. Nas organizações da área da saúde essa exigência com as competências dos profissionais não é diferente. Para Brand e Tolfo (2007), esses profissionais precisam estar bem preparados no mercado atual, pois é necessário que estejam integrados no negócio e nos objetivos da organização, que tenham competências técnico-profissionais específicas para estarem atuando da melhor maneira possível e, principalmente, desenvolvam competências sociais por estarem inteiramente lidando com pessoas. A gestão da empresa precisa estar preparada para receber e administrar o seu capital humano. De acordo com Chiavenato (2009, p. 02): A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las - ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade organizacional.

16 14 A gestão de pessoas possui seis processos básicos que são os processos de agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas, que serão tratados em outro tópico. A gestão de pessoas existe para contribuir para a eficácia organizacional e segundo Chiavenato (2010) ela possui diversas finalidades e entre eles estão alcançar os objetivos da organização, proporcionar competitividade, garantir pessoas bem treinadas e motivadas, aumentar a satisfação das pessoas no trabalho, desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho, administrar e impulsionar a mudança, manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável e por fim construir a melhor empresa e equipe O MERCADO DE TRABALHO (MT) X MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (MRH) O mercado de trabalho é onde acontece a oferta de vagas, ou seja, corresponde a cargos disponíveis nas empresas que estão sendo oferecidos. Chiavenato (2010, p. 104) corrobora que o mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações e passa por constantes alterações. Ainda segundo o mesmo autor, toda organização, a medida em que disponibiliza as vagas, torna-se uma integrante de um mercado de trabalho. Já Dutra (2016) diz que esse modo de conceituar o MT pode levar-nos a equívocos e que por isso, é fundamental observar o mercado de trabalho de uma forma mais ampla, considerando fatores como: Entender o mercado de trabalho como um ambiente de negociação e de troca, onde de um lado tem as pessoas ofertando seus talentos e conhecimentos, e com necessidades sociais, psicológicas e físicas que precisam ser supridas, e do outro lado a organização que precisa desses talentos e desses conhecimentos e que para isso, está propensa a dar as condições necessárias para que sejam satisfeitas as necessidades e expectativas dessas pessoas. Entender que o mercado de trabalho não é composto somente de oportunidades de trabalho ofertadas pelas organizações, mas também de ambientes elaborados pelas próprias pessoas e pelo dinamismo do próprio mercado. Dutra (2016) ainda complementa que essa visão do mercado de forma mais ampla sugere que tanto as organizações, quanto as pessoas precisam estar constantemente em contato com o mercado, e não somente quando tem necessidades específicas.

17 15 De acordo com Lacombe (2004, p. 211) apud Lotz e Burda (2015, p. 32) o mercado de trabalho inclui a determinação do valor da remuneração, dos benefícios e das condições de trabalho para cada tipo de profissional em determinada região em dado momento. A formação desse mercado de trabalho se dá pela oferta de trabalho, que está relacionado com as vagas oferecidas pelas organizações; e pela oferta da mão de obra. Ressaltando que a oferta de emprego oferecida pelas empresas, são muito influenciadas por fatores econômicos, tecnológicos e sociais, compreendidos através da lei da oferta e da procura (LOTZ; BURDA, 2015). Conforme Lotz e Burda (2015), a lei da oferta e da procura funciona possivelmente em três situações: a oferta é maior que a procura, a procura é maior que a oferta e quando há um equilíbrio entre a procura e a oferta de trabalho. No primeiro cenário, quando a oferta é maior que a procura, ocorre que há mais vagas do que pessoas para as ocupar, ou seja, a mais disponibilização de empregos pelas organizações do que candidatos. Esse cenário impacta diretamente no processo de recrutamento e seleção, fazendo a organização se flexibilizar para encontrar a mão de obra da qual necessita (LOTZ; BURDA, 2015, p. 33). Logo na segunda situação, quando existe mais procura do que oferta de vagas, é um momento mais favorável para empresa, pois há muito mais mão de obra disponível no mercado do que vagas para serem ocupadas. Sendo assim, em muitos casos, os trabalhadores se submetem a política salarial da empresa e até mesmo assumem postos de trabalho em contraste com suas qualificações profissionais (LOTZ; BURDA, 2015). Quando há um equilíbrio entre oferta e procura, é favorável para os dois lados visto que ocorre uma igualdade entre disponibilidade de vagas e mão de obra. O mercado de recursos humanos, segundo Chiavenato (2009), refere-se ao conjunto de indivíduos aptos para trabalhar em determinado lugar e determinada época. Sendo assim, o mercado de recursos humanos é constituído de candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego (CHIAVENATO, 2009, p. 24). O MRH é espelho do mercado de trabalho. Conhecer suas nuances permite que a organização e os recrutadores desenvolvam estratégias apropriadas para atrair e selecionar candidatos (LOTZ; BURDA, 2015, p. 38). Diante de momentos difíceis, como atual cenário econômico, o candidato tem que procurar qualificar sua mão de obra e permanecer otimista perante os desafios (LOTZ; BURDA, 2015). E conforme Almeida (2009, p. 12) apud Macário, et al. (2015, p. 12):

18 16 o MT passou a ser mais vasto e seletivo. Os requisitos para contratação se tornaram cada vez mais exigentes, principalmente quanto à experiência e qualificação, juntamente com competências comportamentais que são cada vez mais valorizadas. Sendo assim, é importante obter um diferencial competitivo. São necessários bons conhecimentos sobre o mercado de trabalho, estar alinhado com a globalização, modernizarse com a tecnologia e processos, e por fim manter uma boa rede relacionamento e contato com outros profissionais (JARENO, 2008) OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas abrange um amplo leque de atividades integradas para obter resultados satisfatórios tanto para as organizações quanto para quem trabalha nelas. Atividades essas que envolvem recrutamento, seleção, monitoramento, treinamento, avaliação, desenvolvimento, entre muitas outras. A GP busca auxiliar os administradores ou gestores nas suas quatro principais funções que são o planejamento, organização, direção e controle, para assim chegar ao objetivo final que é o alcance das metas e dos objetivos organizacionais. Conforme afirma Chiavenato (2010, p. 14): A GP procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. Sendo assim, de acordo com o autor, a gestão de pessoas, para desempenho de suas atividades, possui seis processos básicos que são o de Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas, Manter Pessoas e Monitorar Pessoas. Agregar pessoas é o primeiro processo da gestão de pessoas e é utilizado para incluir novas pessoas na organização. Chiavenato (2014) afirma que também pode ser denominado processo de provisão ou suprimento. Os processos de agregar pessoas são como as portas de entrada das pessoas nas organizações, onde os candidatos são capazes de ajustar suas características e competências com o interesse da empresa. Incluem nos processos de agregar pessoas o recrutamento e a seleção. Os processos de aplicar pessoas são usados para orientar as pessoas dentro da organização, desenhando as atividades que elas vão desempenhar e acompanhando a sua atuação. Chiavenato (2010, p. 170) diz que uma vez recrutadas e selecionadas, as

19 17 pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho. Isso é feito através do desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação e avaliação de desempenho das pessoas. Logo após vem os processos de recompensar pessoas, que estão relacionados com a motivação e incentivo dos funcionários, pois não só os objetivos da organização devem ser satisfeitos, mas também os dos seus colaboradores. A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização (CHIAVENATO, 2010, p. 274). Incluem nesses processos a remuneração e incentivos, os benefícios e os serviços sociais. Os processos de desenvolver pessoas são utilizados para melhorar a capacidade das pessoas que atuam na organização, tornando-os mais eficientes naquilo que fazem. Conforme afirma Chiavenato (2014, p.14), o desenvolvimento de pessoas envolve o treinamento, a gestão de conhecimento e a gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudança e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. Em seguida vem os processos manter pessoas que estão relacionados com a criação de um ambiente satisfatório para a realização das atividades das pessoas. Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização, obter seu compromisso e de vestir sua camisa (CHIAVENATO, 2010, p. 435). Incluem a higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho e as relações com sindicatos. E por fim vem os processos de monitorar pessoas que são usados para acompanhar, manter e orientar as atividades das pessoas dentro da organização, para garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados adequadamente (CHIAVENATO, 2010, p. 498). O monitoramento de pessoas envolve banco de dados e sistemas de informações gerenciais Agregar Pessoas

20 18 Agregar pessoas é a atividade que envolve o ingresso de pessoas na empresa com o intuito de atrair e selecionar talentos para a ela. Conforme Chiavenato (2010), os processos de agregar pessoas compõem o primeiro grupo da Gestão de Pessoas e são os responsáveis por representar a porta de entrada das pessoas para a organização. É uma importante estratégia para empresa, dado que há uma enorme necessidade de obtenção de pessoas capacitadas para preenchimento de uma vaga diante de um mercado altamente competitivo e em busca de diferenciais. Chiavenato (2010) afirma que cada organização avalia quais características humanas são importantes para ela e escolhe aquelas pessoas que se encaixam melhor nessas características para o alcance dos objetivos organizacionais. Há empresas que utilizam um modelo de agregar pessoas mais tradicional, outras utilizam uma abordagem mais moderna. A abordagem tradicional, de acordo com Chiavenato (2014), predomina um enfoque tradicional e burocrático, onde é dado mais valor ao cargo que será ocupado, forte ênfase na eficiência, sendo mais importante o processo do que o seu resultado para a organização. Já a abordagem moderna foca mais na eficácia e nas pessoas, ou seja, procurar adquirir um capital humano habilidoso e competente que permite a organização realizar seus objetivos globais em mundo em constantes mudanças. Agregar talentos para a empresa significa pensar no futuro e destino da organização, não somente nas suas atividades e operações. A captação de pessoas pode ser compreendida como qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender suas necessidades presentes e futuras (DUTRA, 2002, p. 81 apud KNAPIK, 2012, p. 191). Segundo Knapik (2012, p. 190) os processos de captação de pessoas devem estar alinhados ao planejamento estratégico da empresa e adequados ao seu clima, sua cultura, sua missão, sua visão e seus valores. Objetivando, assim, a busca por pessoas certas para ocupar lugares certos na organização. Gramigna (2002) afirma que no atual contexto de mercado, um dos melhores indicadores de desempenho organizacional é sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. E para reter talentos humanos dentro da empresa é preciso um planejamento estratégico de RH que seja coerente e eficaz (STADLER; PAMPOLINI, 2014).

21 Recrutamento O recrutamento é uma das atividades do processo de agregar pessoas na organização. Conforme afirma Gil (2007) o recrutamento consiste em um processo de atrair candidatos potencializados e qualificados para a ocupação de uma vaga dentro da empresa. Chiavenato (2010) diz que o recrutamento funciona com uma via de mão dupla, onde a organização comunica e divulga as oportunidades de emprego e também atrai os candidatos para participar do processo seletivo, pois ele acredita que se a empresa só comunicar e divulgar ela não atingirá seus objetivos. Barbieri (2012) ressalta que além de atrair os candidatos potencializados, estes têm que se adaptar ao ramo de atuação, ao sistema de gestão e à cultura de uma determinada empresa. Para ele no processo de recrutamento precisam ser transmitidas todas essas informações a respeito da empresa, além das oportunidades de carreira oferecidas por ela. Souza (2016) afirma que o passo inicial para o processo de recrutamento é definir o perfil desejado para o preenchimento da vaga disponível, para depois partir para questões como onde encontrar os candidatos e quais os melhores meios para fazer tal processo. Sendo que as duas principais formas são o recrutamento interno (dentro da própria organização) e o recrutamento externo (fora da organização), mas também existe o recrutamento misto. Xavier (2006) afirma que nem sempre é fácil encontrar pessoas certas para a organização e, portanto, é necessário recrutar um número maior de candidatos para ter uma amplitude de escolha e escolher pessoas mais promissoras para as respectivas funções. É fundamental que o recrutador saiba o que está procurando. Recrutar a pessoa certa implica conhecer antecipadamente os requisitos necessários para o pleno desenvolvimento da função (LOTZ; BURDA, 2015, p. 62). Chiavenato (2009) ainda afirma que o recrutamento é fundamentado em dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e expressase nas atividades de pesquisa e intervenção a respeito das fontes capazes de oferecer um número necessário de candidatos e assim escolher aqueles necessários para a realização de seus objetivos Recrutamento Interno O recrutamento interno, como o próprio nome já diz, é a busca por candidatos dentro da própria empresa. Gil (2007) afirma que esse é um bom meio de recrutamento pois o funcionário já é conhecido pela organização e também já é familiarizado com ela. Ele também acredita que o recrutamento interno constitui um procedimento bastante econômico e serve

22 20 para demonstrar que a empresa está interessada em promover seus empregados (GIL, 2007, p. 94). Chiavenato (2010) diz que o recrutamento interno está focado na busca por talentos dentro do seu próprio quadro de colaboradores, valorizando-os e oferecendo-lhes melhores oportunidades dentro da empresa. De acordo com o autor, esse tipo de recrutamento opera através de oferta de promoções, ou seja, é ofertado um cargo mais elevado na mesma área que a pessoa atua; e também através de transferências, nesse caso a vaga ofertada é outra área de atuação e no mesmo nível, mas envolvendo outras habilidades e competências. Xavier (2006) declara que o recrutamento interno pode ser muito eficiente, pois ele pode buscar colaboradores de outras áreas com potencial para promoção e também, dependendo da política adotada, atrair indicações de seus próprios colaboradores. Souza (2016) ressalta que se a empresa optar pelo recrutamento interno, as características culturais da organização determinarão as fases necessárias à sua concretização. O recrutamento interno possui diversas vantagens, segundo Knapik (2012, p. 196), como: Motivação para o desenvolvimento e qualificação dos funcionários; redução do turnover com a conservação dos funcionários da empresa; aumento da probabilidade de acerto nos processos seletivos; e menores custos. Porém também traz desvantagens, de acordo com Souza (2016, p. 100): Possíveis prejuízos provocados por falhas na comunicação com funcionário reprovado no processo; aumento da competitividade entre áreas; bloqueio da entrada de novas ideias ( sangue novo ) na organização; conserva da cultura já existente; e fortalecimento da rotina vigente. Ainda assim, Lotz e Burda (2015) afirmam que a grande vantagem do recrutamento interno é a política de valorização dos seus atuais colaboradores que estimula o crescimento e o desenvolvimento do capital humano da organização. Portanto, o recrutamento interno é vantajoso por proporcionar e motivar os funcionários a crescer dentro da empresa, proporcionando-os uma perspectiva de carreira.

23 Recrutamento Externo Enquanto o recrutamento interno atua sobre as pessoas que estão dentro da organização, o recrutamento externo procura por candidatos que estão no MRH, ou seja, fora da organização, para assim submetê-los ao seu processo de seleção (CHIAVENATO, 2014). As organizações nem sempre dispõe de mão de obra qualificada dentro do seu quadro de funcionários e, ao surgir novas vagas, é preciso buscar recrutar de fontes externas (MACÁRIO, et. al., 2015). Lotz e Burda (2015) afirmam que o recrutamento externo é um processo de comunicação bilateral. As autoras dizem que de um lado a organização busca atrair candidatos mais bem qualificados, e do outro os candidatos também buscam por organizações que se diferenciam no mercado. Knapik (2012, p. 197) diz que antes da divulgação da vaga, é preciso analisar o cargo e identificar os meios mais viáveis para atrair os candidatos certos para o processo seletivo. Chiavenato (2009) acrescenta que o recrutamento externo engloba candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações. Os candidatos podem ser encontrados pelo uso de diversas fontes, incluindo a internet (ROBBINS; DECENZO, 2004). Entre essas várias fontes, as principais são: apresentação do curriculum vitae (CV) ou um próprio formulário oferecido pela empresa, anúncios em jornais e revistas especializadas; agências de recrutamento; contatos com escolas, universidades e agremiações; cartazes ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por indicação de funcionários; consulta a banco de candidatos ou banco de talentos e, por fim, a internet (CHIAVENATO, 2014). A apresentação do curriculum vitae ou preenchimento do formulário é o passo inicial para começar o processo de recrutamento. Assim como o CV, o formulário oferecido pela própria empresa, que se refere a proposta de emprego, pede informações como dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço, e telefones para contato, podendo até mesmo ser preenchido pela internet (CHIAVENATO, 2014). O autor ainda afirma que organizações bem-sucedidas estão sempre abertas para aqueles candidatos que se apresentam de forma espontânea, mesmo que não haja alguma vaga em aberto. Os anúncios em jornais e revistas especializadas são uma boa opção para o recrutamento, pois atraem um número considerável de candidatos. Mas para que isso aconteça é preciso saber anunciar, conforme Gil (2007, p. 96), o anúncio depende de uma série de fatores como, orçamento disponível para publicidade, prestígio da empresa, escassez de

24 22 pessoal qualificado etc.. Ressaltando que quanto maior o alcance do anúncio, mais pessoas serão atraídas. Chiavenato (2014, p. 107) salienta que se o cargo for muito especifico, podese lançar mão de revistas especializadas. As agências de recrutamento são uma boa opção para aquelas empresas que querem evitar gasto de tempo e dinheiro no processo de recrutamento e na realização de entrevistas (GIL, 2007). Segundo Chiavenato (2009) existem diversas agências especializadas em recrutamento de pessoas dispostas a atender pequenas, médias ou grandes empresas. Umas das mais conhecidas são as Agências do Sistema Nacional de Emprego (SINE), que é um órgão do governo que tem por objetivo recolocar no mercado de trabalho qualquer pessoa desempregada. É um importante mediador entre candidato e empresa e possui bons resultados para cargos operacionais (KNAPIK, 2012). O contato com escolas, universidades e agremiações é uma fonte de recrutamento muito utilizada para a admissão de estagiários e profissionais para ocupar cargos mais técnicos, sendo também uma importante porta de entrada para jovens universitários ingressarem no mercado de trabalho (KNAPIK, 2012). Esse contato, conforme Chiavenato (2009) é feito a partir de conferências e palestras, para assim os futuros candidatos conhecerem melhor a empresa, sua cultura, seus objetivos e as oportunidades oferecidas. Os cartazes e anúncios em locais visíveis é um sistema de recrutamento rápido e de baixo custo. Sendo um veículo indicado para cargos mais simples como operários e funcionários de escritório (CHIAVENATO, 2014). Comumente são fixados nas portas das empresas, em locais próximos ou lugares de grande movimentação (GIL, 2007). A apresentação feita por intermédio de outros funcionários é utilizado quando a empresa estimula seus próprios empregados a indicar candidatos. Knapik (2012) ressalta que é importante esclarecer aos funcionários que as pessoas indicadas vão passar normalmente pelo processo de seleção, sem garantia de vaga. Quem faz a recomendação em geral conhece o emprego e a pessoa recomendada, eles tendem a indicar candidatos qualificados (ROBBINS; DECENZO, p. 124). A consulta a banco de dados ocorre quando a empresa consulta currículos guardados. Knapik (2012) diz que é importante preservar esses currículos para assim diminuir custos e dinamizar futuros processos seletivos. Hoje com a informática isso é facilitado com o uso de softwares para o arquivamento. O banco de dados, como declara Chiavenato (2014, p. 109), é para as organizações um filão de talentos para oferecer futuras novas oportunidades de trabalho.

25 23 E por fim vem a internet, que para Chiavenato (2014) revolucionou o processo de recrutamento. O uso da internet tem facilitado muito esse processo para as organizações, pois é um meio mais fácil para encontrar possíveis talentos, a qualquer hora e lugar. E com a internet, ainda têm-se as redes sociais que se tornaram uma importante fonte de recrutamento, principalmente quando se buscam competências ou experiências específicas (KNAPIK, 2012, p. 200). Há um número crescente de currículos que são recebidos via internet por candidatos (GIL, 2007). Em geral, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjugadamente. Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha técnica ou do meio mais indicado para o recrutamento externo (CHIAVENATO, 2009, p. 90) Recrutamento Misto O recrutamento misto acontece quando no processo de atração de candidatos se utilizam as duas formas: recrutamento interno e recrutamento externo. Quando, por exemplo, um funcionário é remanejado para outra vaga (recrutamento interno), uma vaga acaba ficando em aberto, sendo assim terá que recorrer ao recrutamento externo, ocorrendo assim o recrutamento misto. Esse tipo de recrutamento é uma solução eclética utilizada pelas organizações para minimizar os contrapontos tanto do recrutamento externo quanto do recrutamento interno (LOTZ; BURDA, 2015, p. 90). Chiavenato (2009) afirma que o recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: recrutamento externo seguido de recrutamento interno, recrutamento interno seguido pelo recrutamento externo e recrutamento interno e externo simultaneamente. O recrutamento externo seguido do interno acontece quando o processo de recrutamento externo não alcança seu objetivo, que é encontrar uma pessoa ideal para vaga, e assim a empresa acaba recorrendo a alguém do seu próprio quadro de funcionários (CHIAVENATO, 2009). O recrutamento interno seguido do externo, como falado anteriormente, ocorre quando a organização, ao optar pelo interno, desloca algum funcionário para outro setor, ficando assim uma vaga disponível que precisa ser preenchida, assim acontecendo o recrutamento externo. Já o recrutamento interno e externo simultâneo sucede quando a organização abre as oportunidades de emprego tanto para seus colaboradores quanto para profissionais externos, ressaltando que uma boa política de capital humano dá preferência aos candidatos internos sobre os externos (LOTZ; BURDA, 2015). Em suma, a decisão pela modalidade de recrutamento não é uma receita e deve ser levado em consideração diversos fatores como, por exemplo, políticas de capital humano,

26 24 disponibilidade de mão de obra e condições do mercado de trabalho (LOTZ; BURDA, 2015). A melhor forma de recrutamento é aquela que se adeque ao contexto atual da organização. Lembrando que o recrutamento pode ser facilitado e incrementado na medida que a imagem e prestígio da empresa cresce no contexto ambiental (CHIAVENATO, 2009) Seleção A seleção vem logo após o recrutamento de pessoas, é a etapa na qual os melhores dos candidatos recrutados são escolhidos para ocupar os cargos disponíveis. Chiavenato (2014, p. 118) define seleção como o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. O autor ainda diz que a seleção funciona como um filtro, onde só os candidatos com as características desejadas são admitidos. Essa seleção deve considerar para a admissão características como competências cognitivas, experiência e potencial de desenvolvimento (KOPS, 2013). E esse processo seletivo, segundo Knapik (2012), inicia-se a partir da comparação entre os candidatos e tem como base as informações oferecidas pelo cargo. O autor complementa dizendo que a área de gestão de pessoas atua como uma assessoria nos processos de seleção que, juntamente com o gestor, desenha o perfil profissional exigido do candidato. Souza (2016) diz que, em modelos mais tradicionais, a referência para a seleção era o desenho do perfil baseado na descrição do cargo, mas que na atualidade o processo seletivo se baseia nas competências organizacionais e na definição de indicadores comportamentais das competências funcionais. Fortes (2009, p. 16) afirma que o profissional de recursos humanos deve: [...]dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar esse processo mais rápido e eficaz. Estes cuidados passam por ter a descrição e do cargo da vaga em aberto; conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante; ter a percepção correta do perfil comportamental esperado; conhecer a cultura, os valores e os princípios da empresa; conhecer a missão, visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar um estranho no ninho e buscar sempre a participação do solicitante da vaga. O processo de seleção é composto por métodos que auxiliam na escolha do mais apto candidato para a ocupação da vaga. Entre todos os métodos os mais conhecidos são a entrevista de seleção, provas de conhecimento, testes psicológicos, testes de personalidade e dinâmicas de grupo (CHIAVENATO, 2010).

27 25 Sendo assim, a Entrevista constitui-se uma das fases mais importantes da seleção e também a técnica mais utilizada, pois é onde se começa a conhecer mais profundamente cada candidato. Chiavenato (2014) diz que ela pode ser utilizada na etapa inicial, que é o recrutamento, para avaliar conhecimentos técnicos e especializados, como aconselhamento e orientação profissional, avaliação de desempenho e como entrevista de desligamento de funcionários. Com esse contato direto entre entrevistador e candidato, é possível identificar habilidades, características comportamentais e conhecimentos do candidato (KNAPIK, 2012). Em virtude disso, Gil (2007) complementa que o entrevistador precisa ser capacitado, ter maturidade emocional, habilidade de relacionamento interpessoal e sagacidade para identificar traços de personalidade, motivações e atitudes pessoais; sendo necessário que ele se exponha para tirar maior informação possível (XAVIER, 2006). A entrevista é um instrumento de alta relevância para o processo seletivo e, por esse motivo, deve ser conduzida por um profissional bem preparado. De outro modo, pode resultar em distorções que comprometem significativamente a escolha do candidato (LOTZ; BURDA, 2015, p. 136). As provas de conhecimento são usadas para medir o grau de conhecimento, geral e específico do candidato, que são exigidas pelo cargo ofertado. As provas buscam mensurar os conhecimentos em áreas como por exemplo noções em informática, contabilidade, redação, inglês, etc (CHIAVENATO, 2014). Gil (2007) ainda complementa com os testes práticos que são adequados para verificar as habilidades do candidato, sendo ideais para cargos operacionais ou relacionados à produção. A aplicação de testes de conhecimento combinadas com testes práticos revelam o domínio de prática que o candidato apresenta (LOTZ; BURDA, 2015). Os testes psicológicos têm por objetivo analisar o comportamento humano, sob condições padronizadas e com base em pesquisas estatísticas (CHIAVENATO, 2009). Avaliam também as aptidões, potencial intelectual, habilidades específicas e traços de personalidade (GIL, 2007); sendo usado para isso ferramentas como inventários, escalas, questionários ou tarefas que demandem a projeção gráfica do comportamento do candidato (LOTZ; BURDA, 2015). Já os testes de personalidade revelam características superficiais das pessoas, como as determinas pelo caráter ou pelo temperamento (CHIAVENATO, 2014). Sendo importante ressaltar que esses testes precisam da participação de um psicólogo.

28 26 As dinâmicas de grupo consistem em testes que possibilitam a avaliação do candidato quanto a sua interação com outras pessoas e com sua possível equipe de trabalho. Gil (2007) diz que com essa técnica é possível avaliar características como liderança, sociabilidade, comunicabilidade, criatividade, capacidade de argumentação, tomada de decisões, espontaneidade, controle das tensões e da ansiedade, entre outros. Para examinar tais características esses candidatos são expostos a situações que simulam problemas e acontecimentos da vida real (XAVIER, 2006). Knapik (2012, p. 209) complementa que o objetivo das dinâmicas de grupo é identificar no grupo os candidatos que têm as características comportamentais e as atitudes valorizadas pela empresa. Não existe um melhor método ou uma melhor ferramenta de seleção, o meio mais viável para o processo é aquele que seja possível identificar as exigências do cargo e as características desejadas para o candidato (LOTZ; BURDA, 2015). Empregar pessoas sem a qualificação devida pode gerar muitos transtornos para a organização, inclusive perda de dinheiro (GIL, 2007), à visto disso as organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar seu capital humano (CHIAVENATO, 2014, p. 119).

29 27 5. METODOLOGIA O presente estudo buscou identificar a forma como se dá o recrutamento e seleção de pessoal em uma instituição hospitalar localizada na cidade de Jacinto MG, sendo assim essa pesquisa pode ser caracterizada como de natureza qualitativa. Para Neves (1996) a pesquisa qualitativa compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que tem como objetivo descrever e decodificar os elementos de um sistema complexo de significados. Avancini e Cruz (2014) complementam que esse tipo de pesquisa oferece uma análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento e tem-se a preocupação em qualificar e não quantificar os dados encontrados. Ou seja, essa pesquisa não se baseou em um critério numérico para garantir sua representatividade. Cardano (2017) afirma que na abordagem qualitativa o caminho que o pesquisador percorre para encontrar as respostas dos seus questionamentos é definido de acordo com a observação feita dos comportamentos dos sujeitos pesquisados. Araújo, et. al., (2012) ainda complementa que as teorias interpretativas afirmam que o homem não pode ser estudado matematicamente, pois é um ser complexo e por isso responde distintivamente aos mesmos estímulos. Em relação aos objetivos da pesquisa, podemos apontá-la como do tipo descritiva, visto que nessa abordagem a descrição tem papel fundamental tanto no processo de obtenção dos dados quanto na disseminação dos resultados, conforme Godoy (1995). Cervo (2007) ainda complementa que a habilidade de descrição precisa fazer com que o outro veja mentalmente tudo aquilo que o pesquisador observou durante a sua investigação. Rejeitando a expressão quantitativa, numérica, os dados coleados aparecem sob a forma de transcrições de entrevistas, anotações de campo, fotografias, videoteipes, desenhos e vários tipos de documentos (GODOY, 1995, p. 62). As informações e dados que foram levantados se deram através de entrevista com roteiro de perguntas semiestruturadas, adaptado de Romão (2018), que se encontra em anexo no final do trabalho. Essa entrevista foi dividida em duas partes, pelo fato de que o entrevistado optou por sua realização em dois dias, por motivo de tempo. A entrevista é de suma importância para colher os dados mais relevantes sobre o objeto estudado, observando atitudes, reações e conduta durante sua realização (BARROS; LEHFELD, 2007). Manzini (2004) apud Belei et. al. (2006) ainda complementam que a entrevista semiestruturada possui um roteiro previamente elaborado, geralmente contendo perguntas abertas. Essas entrevistas tiveram o objetivo de conhecer todo o processo de recrutamento e seleção de pessoas utilizado

30 28 em uma instituição de saúde, sendo escolhida a instituição hospitalar que se encontra na cidade de Jacinto MG por ser uma instituição de referência não só para a cidade, como também para cidades vizinhas, procurando saber quais os métodos e técnicas utilizadas para escolha e contratação dos seus funcionários. As entrevistas foram realizadas com o diretor administrativo financeiro do hospital, pois é ele o responsável pelo processo de recrutamento e seleção da instituição. A presente pesquisa caracterizou-se também como um estudo de caso, que para Godoy (1995) é um tipo de pesquisa em que o objeto estudado é uma unidade que se analisa profundamente, permitindo um exame mais detalhado sobre o ambiente estudado. Yin (2015) corrobora que um estudo de caso pode conter mais do que um único caso, sendo assim um estudo de múltiplos casos, mas não é o caso da presente pesquisa que somente utilizou a situação de um caso único. O estudo de caso, como afirma Ventura (2007), é apropriado para pesquisadores individuais que pretendem pesquisar com maior profundidade e em um período de tempo limitado sobre um aspecto de um problema. A autora também afirma que o estudo de caso intrínseco ou particular é importante para compreender melhor sobre aspectos internos. Esse estudo de caso único se dará a partir da referência bibliográfica em livros e artigos científicos para a análise das informações obtidas na pesquisa CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A Fundação Hospitalar Bom Pastor é uma personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, filantrópica, com autonomia administrativa e financeira, regida pelo seu estatuto e pela legislação que lhe é aplicável. A instituição tem sede na cidade de Jacinto, Estado de Minas Gerais e tem por finalidade incentivar, coordenar, orientar e desenvolver a promoção da saúde e assistência social, atendendo de modo assistencial toda a população carente que a procurar. A organização tem como missão ser uma instituição de saúde excelente na medicina e no cuidado, calorosa e solidária na essência. Sua visão é ser reconhecida pela sociedade como referência em prestação de serviços médico-hospitalares, através da gestão eficiente de processos, segurança e qualidade assistencial. E possui como valores ética, humanização, excelência, transparência, valorização de pessoas e inovação.

31 29 É uma instituição que funciona a aproximadamente 40 anos e é classificada como sendo de pequeno porte, como mesmo afirmou o entrevistado, ela tem 38 leitos e até 50 leitos toda instituição hospitalar é considerada de pequeno porte. Conforme o Ministério da Saúde (1977), um hospital é considerado de pequeno porte quando possui capacidade normal ou de operação de até 50 leitos, de médio porte quando possui de 50 a 150 leitos, de grande porte quando tem uma capacidade de 150 a 500 leitos e acima de 500 leitos considera-se hospital de capacidade extra. A fundação hospitalar Bom Pastor atualmente conta com um quadro de 45 colaboradores, sendo 40 em regime de CLT (consolidação das Leis do Trabalho) e 05 autônomos. Dentre esses 45 colaboradores, a organização possui 04 funcionários na recepção, 04 enfermeiras sendo uma delas a responsável técnica por toda a enfermagem, 04 clínicos geral, 01 cirurgião geral, 02 obstetras, 01 anestesista, 04 funcionárias responsáveis pela limpeza, 02 funcionárias na parte da lavanderia, 02 cozinheiras, 10 técnicos em enfermagem, 02 funcionários responsáveis pelo faturamento, 01 farmacêutica, 02 auxiliares de farmácia, 01 bioquímica, 04 auxiliares de laboratório e 01 diretor administrativo financeiro, que é o entrevistado. O hospital tem uma média de internações por ano, obtendo assim uma média de 130 internações por mês. A instituição possui, em média, 30 a 40 atendimentos ambulatoriais, 30 a 40 Raios-X, 30 a 40 exames laboratoriais, 15 procedimentos de ultrassonografia, 35 a 40 cirurgias eletivas, 30 a 40 partos divididos em normais e cesárias, tudo isso por mês. É o único hospital da cidade e atende não só a demanda da cidade de Jacinto, como também de cidades vizinhas como Salto da Divisa, Santo Antônio do Jacinto, Santa Maria do Salto, Jordânia e Bandeira. A instituição não possui um organograma, que de acordo com Abrantes (2012) é um desenho onde é mostrado as estruturas formais de uma organização. Assim, conforme o Estatuto da fundação hospitalar pesquisada, é apresentado um modelo de organograma para a referida instituição na Figura 1.

32 30 Figura 1: Organograma do Hospital Bom Pastor Fonte: Elaborado pela autora (2019).

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