Líderes efetivos que geram resultados Ana Relvas, Ph.D.

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1 Líderes efetivos que geram resultados Ana Relvas, Ph.D. A importância de uma liderança efetiva para gerar resultados já começa a ser reconhecida. Até na área da Defesa os líderes começam a constatar que atingem melhores resultados com uma estratégia de perguntar e inspirar em vez de comandar e controlar. Neste artigo são identificadas algumas das características dos líderes inspiradores e qual o impacto profundo que têm em quem os rodeia. Embora estas características possam ser senso comum, não são frequentemente prática comum. Devido à pressão a que estão sujeitos, muitos líderes não têm a energia física e emocional ou não têm suficientemente desenvolvidas as competências de inteligência emocional necessárias para desenvolver as relações de liderança efetivas. Existem estratégias para sair deste ciclo de stress e transformarem-se em líderes mais efetivos, com melhores resultados e, no limite, se sentirem mais felizes. É também apresentado um modelo de coaching que promove a mudança sustentada e que pode ser a base para os líderes que procuram esta transformação. Contactos: Ana Relvas, anarelvas@objetivolua.com

2 Líderes efetivos que geram resultados Ana Relvas, Ph.D., Objetivo Lua Aimportância de uma liderança efetiva suas capacidades, como criar uma cultura que inspire para gerar resultados já começa a ser todos a darem mais? Há líderes que conseguem reconhecida. Até na área da Defesa tirar o melhor das suas equipas e deixar uma marca os líderes começam a constatar que atingem melhores resultados com uma estratégia de perguntar e inspirar em vez de comandar e positiva nessas pessoas enquanto que outros nem por isso. O que os líderes efetivos fazem de diferente será discutido nas próximas secções mas para já salientamse controlar. Neste artigo são identificadas algumas alguns factos sobre o impacto e importância de das características dos líderes inspiradores uma boa liderança [1]: e qual o impacto profundo que têm em quem os rodeia. Embora estas características A liderança e o clima da organização têm um possam ser senso comum, não são frequentemente impacto de 20% a 30% no desempenho. prática comum. Devido à pressão a As razões pelas quais 70% das iniciativas de que estão sujeitos, muitos líderes não têm a mudança não têm sucesso estão relacionadas com energia física e emocional ou não têm suficientemente desenvolvidas as competências de as pessoas (incapacidade para liderar, equipas pouco efetivas, etc.). inteligência emocional necessárias para desenvolver as relações de liderança efetivas. Existem estratégias para sair deste ciclo de stress Empresas com capacidade de liderança acima da média têm resultados financeiros 20% superiores. e transformarem-se em líderes mais efetivos, com melhores resultados e, no limite, se sentirem Má liderança é 30% das razões pelas quais as mais felizes. É também apresentado pessoas saem das empresas. um modelo de coaching que promove a mudança sustentada e que pode ser a base para os líderes que procuram esta transformação. Porque é importante ser um bom líder? A maior parte das pessoas sabe o que o trabalho de um líder envolve mas nem todos sabem como fazê-lo. Como mobilizar a energia das pessoas, como ajudálas a serem mais produtivas e a desenvolverem as O que fazem os líderes efetivos e inspiradores Em geral quando se pede a alguém que recorde a experiência com um líder que se tenha distinguido dos outros e conseguido tirar o melhor de si, as pessoas referem coisas como essa pessoa inspiravame, entusiasmava-me, dava-me autonomia, confiava em mim, valorizava-me, desafiava-me, encorajava-me a correr riscos e protegia-me em certas situações, c Ana Relvas, Ph.D.,

3 ajudava-me a perceber o propósito da organização e qual era o meu papel e contribuição. Em contraste, os líderes que não conseguem tirar o melhor das pessoas caracterizam-se por fazerem microgestão, culparem os outros com frequência, ficarem com o crédito do bom trabalho, humilharem os outros, serem hostis e negativos, não ser agradável estar perto dessa pessoa, tratarem as pessoas como se fossem um recurso intermutável e não um indivíduo, serem auto-centrados e limitados. É interessante observar que por vezes alguns líderes que podem parecer simpáticos, abertos, democráticos e que apoiam as pessoas também não obtêm bons resultados. Porque desejam que todos gostem deles acabam por ser vagos e inconsistentes e deixam as pessoas confusas e frustradas o que leva a que a moral e o resultados sejam ameaçados. Muitos estudos têm sido realizados juntamente com empresas para perceber o que é que distingue os líderes efetivos dos outros. Goleman, Boyatzis e Mckee [2] criaram o conceito de líder efetivos aos quais chamam líderes ressonante. O conceito de ressonante é inspirado na Física. Ressonância acontece quando em determinadas condições se aplica uma força a um sistema (por exemplo um baloiço ou uma mola com um peso) com a frequência certa e este começa a oscilar com amplitudes crescentes. Mesmo que estas forças não sejam grandes, as condições em que são aplicadas geram grandes respostas do sistema. Os líderes ressonantes conseguem criar uma relação com as equipas que lhes permite que estas cresçam e se superem. A arte da liderança é a arte de criar relações ressonantes. Nestes estudos foram identificadas três características comuns a estes líderes: Esperança e confiança (hope): Estes líderes sabem que é importante as equipas perceberem o contexto do que estão a fazer e sintam que são parte de algo importante, algo maior. Este propósito maior, normalmente a visão e a missão da organização, cria uma ambição, um desejo de algo maior do que cada um, algo nobre, do qual as pessoas se orgulham e criam expectativas. Uma história, provavelmente apócrifa, que ilustra esta característica na perfeição é a do jornalista que tendo perguntado a um contínuo da NASA nos tempos do programa Apolo qual era a sua função recebeu como resposta Estou a ajudar a colocar um homem na Lua. A capacidade de estimular a esperança e a confiança é um dos traços característicos do líder ressonante. Compaixão genuína (compassion): Os líderes ressonantes importam-se realmente com as pessoas e confiam nelas. Neste modelo chamaram a esta característica compaixão embora o seu significado não seja exatamente aquele que normalmente damos a esta palavra. Aqui significa um misto de se interessar genuinamente pelos outros, se importar com o que se passa e fazer alguma coisa sobre isso. É a empatia genuína. Quando as pessoas sentem que alguém genuinamente se importa com elas, tendem também a importar-se com essa pessoa e não a querem desapontar. Consciência plena (mindfullness) da pessoa e dos que o rodeiam: Os líderes que praticam a consciência plena estão sintonizados consigo próprios (conhecem-se, sabem o que é importante para si e estão atentos às suas emoções) e estão sintonizados com os outros (estão atentos aos outros e suas emoções e ao que os rodeia). A prática da consciência plena é intencional e pode ser desenvolvida. Um líder pode ser ótimo a resolver problemas, a gerir o seu orçamento e não ser um líder efetivo. Os líderes efetivos constroem relações ressonantes em que estão em sintonia com quem os rodeia através de comportamentos genuíno de esperança e confiança, compaixão e consciência plena. Inspiram quem os rodeia e após uma interação com estes líderes as pessoas sentem-se em geral entusiasmadas e energizadas. Estas características fazem parte das competências de inteligência emocional definidas por Daniel Goleman [2] e podem ser desenvolvidas seguindo por exemplo a metodologia apresenta na ultima secção deste artigo. Inteligência emocional nos líderes As três características descritas na seção anterior resumem algumas das competências da inteligência emocional, como definidas por Goleman [2]. Para complementar a compreensão das três características é interessante resumir aqui quais são as competências de inteligência emocional que fazem um líder efetivo. Estas competências estão agrupadas em quatro grandes dimensões: o eu vs. o outro e a consciência vs. regulação como esquematizado na Figura 1. O líder emocionalmente inteligente tem consciência das suas próprias emoções (quadrante superior esquerdo) e das emoções dos outros (quadrante superior direito) bem como tem a capacidade de gerir as suas próprias emoções (quadrante inferior esquerdo) e gerir as relações com os outros (quadrante inferior direito). c Ana Relvas, Ph.D.,

4 Figura 1: Domínios e competências de inteligência emocional [2]. c Ana Relvas, Ph.D.,

5 O impacto do líder em milisegundos No futuro, as pessoas não se vão lembrar do que disse ou fez mas sim de como as fez sentir. Maya Angelou Com recurso a técnicas de Ressonancia Magnética (fmri functional Magnetic Resonance Imaging) vários estudos têm sido realizados para analisar qual é a diferença a nível neurológico da interação com um líder ressonante e com um dissonante. Estas técnicas permitem visualizar respostas que acontecem em milissegundos, ou seja, para além da nossa capacidade de processamento consciente. Foi pedido a vários executivos que identificassem situações no passado com vários tipos de líderes e analisado que tipo de circuitos neuronais eram ativados [3]. Quando os executivos traziam à memória situações com líderes ressonantes duas coisas interessantes foram observadas: Foram ativados circuitos que estão envolvidos com a rede dos denominados neurónios espelho. De um modo muito simplista podemos dizer que esta rede é ativada quando conseguimos sintonizar as emoções dos outros e criar uma ligação com estes ao nível subconsciente. Foi ativada uma rede denominada Default Mode Network também chamada de rede social [4] que normalmente se ativa quando alguém interage e se foca noutra pessoa. Quando esta rede está ativa, as pessoas ficam abertas a novas ideias e emoções e capazes de analisarem o ambiente e interagirem com os outros. Este tipo de interações coloca a pessoa num estado positivo, em que consegue construir relações e pensar criativamente. Estas interações ajudam as pessoas a querem usar as suas capacidades, a procurar soluções inovadoras, a adaptarem-se a novas tecnologias e a mudanças. É um estado que promove o sentido de unidade e melhores resultados. Em contraste, quando os executivos traziam à memória situações com líderes dissonantes o resultado era diferente. A rede social era significativamente desativada ou suprimida e, em simultâneo, as áreas envolvidas na atenção eram ativadas (rede neuronal denominada de Task Positive Network). Esta rede está envolvida na resolução de problemas mas ao mesmo tempo limita a consideração de novas ideias, soluções ou emoções. É parte do nosso cérebro que nos permite focar e resolver um problema, mas este foco bloqueia outras possibilidades. Está também associada a emoções negativas e comportamentos de afastamento e defesa. O líder dissonante está a perder a oportunidade de tornar a sua equipa mais flexível, criativa e motivada. Um ambiente dissonante é marcado por emoções como medo, ansiedade, pessimismo e até individualismo. Interessante que estas duas redes (abertura a soluções vs. foco na tarefa, modo social vs. modo analítico) são quase independentes e uma suprime a outra. No entanto, o sucesso depende da capacidade de ativar as duas: precisamos de nos focar, tomar decisões e resolver problemas e lidar com pessoas, emoções e estar abertos à mudança, novas ideias, novas possibilidades. É senso comum mas não é prática comum Embora muitos líderes saibam pela experiência de interagirem com líderes ressonantes ou pelos seus próprios resultados como líder quais os comportamentos mais efetivos nem todos agem de acordo. O senso comum nem sempre é prática comum e as razões são quase sempre as mesmas: o stress físico e emocional diário que leva os líderes a focarem-se na resolução dos problemas do dia-a-dia e a minimizarem a importância da relação. O nosso corpo não foi desenhado para lidar com situações diárias e continuadas de stress. Este stress crónico é muitas vezes gerado por coisas como começar logo o dia a pensar no que tem que fazer ou num problema, o trânsito, o computador que não funciona, alguém que o frustra ou causa problemas, atrasos ou obstáculos, trabalhar num modo de tudo para ontem, a pressão e as crises constantes. Em qualquer destas situações, em milissegundos, o nosso corpo ativa o sistema nervoso simpático e segrega hormonas como o cortisol e a adrenalina. Basicamente é o mesmo processo que os nossos antepassados ativavam quando eram surpreendidos por uma fera a precisar de almoço e cuja resposta, lutar ou fugir, tinha que ser dada instantaneamente. Nos nossos dias há dezenas de feras a quererem-nos comer diariamente. Em cada um destes ciclos, a pulsação aumenta, o sangue foge do cérebro para os músculos (para lutar ou fugir) e o cérebro desliga circuitos neuronais não essenciais. O nosso corpo tende a reagir igualmente a perigos reais ou imaginados. Inconscientemente as pessoas respondem a desafios organizacionais e psicológicos como se a sua vida dependesse disso. Como estes processos ocorrem muitas vezes durante o dia, não temos tempo para c Ana Relvas, Ph.D.,

6 recuperar de cada um. Neste cenário o sistema imunitário fica menos ativo, quase para a produção de novos tecidos neuronais e em situações de stress cronico aumenta a probabilidade de doenças como diabetes, ulceras, cancro, enfartes, problemas gastrointestinais, problemas de sono e disfunções sexuais. Neste estado acontecem coisas como os líderes fecharem-se às pessoas e a ideias, tornarem-se menos flexíveis e criativos, perderem capacidades de aprendizagem, sentirem-se ansiosos e por vezes deprimidos, entenderem o que as pessoas dizem ou fazem como uma ameaça ou algo negativo, o que alimenta ainda mais o ciclo do stress. Em resumo, os líderes limitam as suas capacidades cognitivas, percetuais e emocionais quando não são capazes de avaliar o que os rodeia e responder de um modo apropriado. Para completar a história, existe o mito de que os bons líderes devem ser capazes de aguentar esta pressão constante o que os torna ainda menos efetivos. Como se tornam menos efetivos acabam por trabalhar mais para compensar a perda de eficácia da qual muitas vezes não estão conscientes. Aceitar que ninguém pode viver neste ciclo para sempre e que precisa de renovação é o primeiro passo para tornar os líderes mais efetivos e ressonantes. O processo de renovação: como os líderes são capazes de sustentar uma liderança eficaz Como obter o equilibro entre os ciclos de stress e de renovação e ser capaz de sustentar uma liderança ressonante? O processo de renovação ativa o sistema nervoso parassimpático e leva à reconstrução neurológica com o possível crescimento de novos tecidos neuronais (neurogenesis), ativa o sistema imunitário (torna o organismo mais saudável) e dá as condições à pessoa para estar mais aberta a novas ideias, possibilidades, aprendizagens e mais recetiva à adaptação e mudança. Sem experiências de renovação, o stress crónico leva a desempenhos não sustentáveis. As experiências de renovação baseiam-se em quatro elementos chave [5]: consciência plena, esperança e confiança, compaixão e saber rir, que curiosamente são características dos líderes ressonantes. Estes processos podem parecer superficiais mas no fundo descrevem estratégias já demonstradas que permitem aos líderes obter resultados e, no limite, serem mais felizes. Há várias coisas que os líderes podem introduzir na sua rotina para se renovarem diariamente: Prática de consciência plena (mindfullness): a prática de atividades como por exemplo meditação, yôga, tai chi ou rezar tem impacto profundo na ativação do sistema nervoso parassimpático. Podemse conseguir resultados por exemplo com a simples inclusão na rotina de momentos de paragem ao longo do dia para respirar profundamente e focar toda a sua consciência na respiração; ou para caminhar um pouco enquanto se foca no que o rodeia, na sua respiração e no está a sentir. Desenvolver a capacidade de estar mais atento ao seu estado interno e ser capaz de gerir as suas emoções, impulsos e recursos, ou seja ter consciência plena, pode ser treinado. Ter compaixão genuína (compassion): várias coisas podem contribuir para a compaixão na vida de um líder. Por exemplo, estar numa relação amorosa saudável, ter animais de estimação, participar em ações de voluntariado ou ajudar pessoas. O estar atento aos outros e sentir empatia são também capacidades que podem ser desenvolvidas. Esperança e confiança (hope): sentir e falar com os outros sobre a esperança e confiança em relação ao futuro é uma emoção positiva que contribui para a ativação do sistema nervoso parassimpático e ver a vida com outros olhos. Em particular, através da metodologia apresentada na ultima secção deste artigo, os líderes podem desenvolver uma visão clara que lhes traz esperança e confiança pessoal e os ajuda a fazê-la desenvolver nos outros. Riso: brincar e rir com os outros. Está bem estabelecido que rir tem um conjunto de efeitos estimulantes no sistema parassimpático e benefícios para a nossa saúde física, mental e social. Estas experiências de renovação são as mesmas que levam à criação de relações ressonantes, ou seja, um líder que escolha desenvolver estes hábitos está simultaneamente a contrariar os efeitos do stress e a criar e manter relações ressonantes, tornando-se mais efetivo. Transformação com a teoria da mudança intencional A partir do momento em que se tenha a inteligência cognitiva e o conhecimento técnico necessário, o que distingue os profissionais com melhores resultados é a sua inteligência emocional e social. Ao contrário do que muita gente pensa, estas competências podem ser desenvolvidas em adultos e muitos líderes, confrontados com a vontade profissional e pessoal de mudarem, conseguem resultados extraordinários [2]. Como coach, Boyatzis [6] tem vindo a trabalhar c Ana Relvas, Ph.D.,

7 com líderes de várias áreas e de vários pontos do mundo aplicando o modelo da Teoria da Mudança Intencional que desenvolveu. Como o próprio nome indica é essencial que a pessoa tenha a intenção de mudar, que essa vontade não lhe seja imposta. O modelo descrito de seguida baseia-se em mais de 30 anos de análise do que leva as pessoas a, de um modo sustentável, mudarem comportamentos, hábitos, competências, pensamentos e estados emocionais. O facto do desejo de mudar partir da pessoa, leva-a a sentir-se positiva, otimista, focada nas suas forças e entusiasmada em experimentar algo novo. Pelo contrário, quando são os outros a identificarem o que deve mudar e quem deve ser, e isso não está alinhado com o desejo de mudar da pessoa, esta sente-se negativa e com medo, como se estivesse a ser corrigida. Uma imposição exterior não gera facilmente entusiasmo e energia de mudar. O caminho efetivo é alinhar os sonhos de cada um com os resultados que se esperam. A teoria da mudança intencional constrói um processo de mudança cíclico e iterativo que envolve 5 descobertas, descritas de seguida e resumidas na Figura 2. Descoberta do eu ideal e a visão pessoal Quem quer ser? O eu ideal nasce dos sonhos e aspirações. Normalmente ainda não somos quem queremos ser. Por vezes achamos que queremos ser o que os outros esperam que sejamos. Entre o stress e preocupações do dia-a-dia esquecemo-nos frequentemente de quem é esse eu ideal, essa visão do futuro desejado. A nossa capacidade de focarmos os nossos recursos no estado desejado depende de componentes emocionais. Esta energia é acedida quando fazemos emergir as nossas paixões, sonhos e aspirações por isso é importante que num processo de mudança se ativem estes recursos definindo o eu ideal através de um conjunto de reflexões [7]. O eu real vs. o eu ideal: levantamento dos pontos fortes e lacunas Muitas vezes, como consequência dos mecanismos de defesa do ego, não aceitamos como os outros nos veem. Perceber como os outros realmente nos veem é o primeiro passo para listar os nossos pontos fortes (áreas onde o eu ideal e o eu real estão alinhados) e lacunas (onde existem diferenças entre o eu ideal e o eu real). Para iniciar uma viagem precisamos de saber onde estamos e para atingir os nossos objetivos também. Existem várias estratégias para o conseguir que normalmente envolvem auto-reflexão e pedir feedback a quem nos rodeia. Um plano de aprendizagem O passo seguinte é construir um plano de aprendizagem, como que um plano de viagem que nos aproxime mais da visão ideal de nós próprios. Um plano de aprendizagem (ao contrário de muitos planos de melhoria de performance) desperta a confiança e esperança de que uma pessoa consegue melhorar. Este plano deve ter uma componente de diversão, promover o desejo de experimentar e estar alinhado com o estilo preferido de aprendizagem da pessoa. Experimentação e prática Experimentar e praticar novos comportamentos, pensamentos e estados emocionais é fundamental para que a mudança se torne num hábito e seja permanente. O processo de mudança implica que a pessoa sinta liberdade para experimentar algo novo e ver o que acontece. Muitas vezes essa experimentação pode não ser no contexto que gerou a mudança (por exemplo um líder pode treinar novos comportamentos em casa ou noutro contexto fora do trabalho). Será mais efetivo se a pessoa se sentir segura, ou seja, onde não sinta embaraço ou haja consequências graves. Além disso, foram observados melhores resultados em quem experimentou os novos comportamentos em várias áreas da sua vida em simultâneo [8]. Relações de confiança Todo este processo de mudança deve estar integrado num contexto onde existam relações de confiança, de pessoas que deem apoio, feedback e encorajem. Começar por identificar quem são essas pessoas e partilhar com elas as suas intenções é o primeiro passo. Como muita gente observa atentamente o comportamento dos líderes, estes não se sentem seguros e com frequência avaliam o seu progresso demasiado cedo, o que limita a sua disposição para correr riscos e experimentar coisas novas. Além disso, quando experienciam stress crónico, as pessoas tendem a fechar-se a novos comportamentos e aprendizagens e a seguirem os seus hábitos antigos. É essencial por isso o equilíbrio entre um ambiente seguro e de confiança com o desafio que promova a motivação e entusiasmo. Um dos melhores cenários para este desenvolvimento é o líder estar integrado num grupo ressonante onde outros líderes estão a passar pelo mesmo processo ou já o fizeram pois é inspirador ver c Ana Relvas, Ph.D.,

8 Figura 2: Teoria da mudança intencional outros a ultrapassar as suas inibições, a experimentar e a correr alguns riscos. Conclusão Uma boa liderança leva a resultados extraordinários. O líder torna-se mais efetivo quando desenvolve relações ressonantes através de experiências de esperança e confiança, compaixão genuína e atenção plena. Ou por não terem as competências emocionais ou pelo stress do dia-a-dia muitos líderes não dão a importância devida ao desenvolvimento de uma relação ressonante. Além disso, o stress diminui-lhes as capacidades cognitivas, percetuais e emocionais e por isso é essencial os líderes definirem estratégias de renovação que lhes permitam sair deste ciclo. A transformação sustentável pode ser apoiada por um coach com base na teoria da mudança intencional que ajuda a definir a visão do eu ideal do líder, a clarificar o eu real, a definir um plano de aprendizagem inspirador e a praticar e experimentar novos comportamentos em ambientes seguros. Referências [1] McKee, Annie: Resonant Lidership MASA/MASE Spring Conference. [2] Goleman, D., R. Boyatzis e A. Mckee: The new leaders: transforming the art of leadership into the science of results [3] Boyatzis, Richard: Neuroscience and the link between inspirational leadership and resonant relationships. Ivey Business Journal, January/February [4] Jack, A., A. Dawson, A. Ciccia, R. Cesaro, K. Barry, A. Snyder e K. Begany: Social and mechanical reasoning define two opposing domains of human higher cognition. Society for Neuroscience Annual Conference in Chicago, [5] McKee, Annie, Frances Johnston e Richard Massimilian: Mindfulness, hope and compassion: a leaders road map to renewal. Ivey Business Journal, May/June [6] Boyatzis, Richard: An overview of intentional change from a complexity perspective. Journal of Management Development, 25(7), c Ana Relvas, Ph.D.,

9 [7] Goleman, Daniel: Emotional Intelligence [8] Wheeler, Jane: The impact of social environments on self-directed change and learning. Journal of Management Development, 27(1), c Ana Relvas, Ph.D.,