OUTSOURCING COMO PEÇA RELEVANTE DO MOTOR DA ECONOMIA PORTUGUESA

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1 OUTSOURCING COMO PEÇA RELEVANTE DO MOTOR DA ECONOMIA PORTUGUESA itsmf 11ª Conferência Anual itsmf Portugal 04.Dezembro.2014 Guilherme Ramos Pereira Secretário Geral

2 Associação Portugal Outsourcing Missão A Associação Portugal Outsourcing (APO) foi fundada em 2008 e reune algumas das maiores empresas prestadoras de Serviços de Outsourcing de base tecnológica em Portugal Outsourcing de Tecnologias de Informação e Comunicação (ICTO) e Outsourcing de Processos de Negócio (BPO) - com a missão da dinamização do Setor com vista à sua afirmação como uma das peças do motor da Economia portuguesa. 2

3 Associação Portugal Outsourcing ObjeKvos Divulgar a ackvidade e a oferta do Outsourcing em Portugal Representar o setor junto dos principais stakeholders e agentes económicos Promover as melhores prákcas na prestação de serviços de outsouricng Dinamizar a criação de Centros de Competência em Portugal 3

4 Enquadramento O valor atual do Outsourcing em Portugal cifrava- se em 2009 em cerca de M (0,66% do PIB), consideravelmente abaixo da média europeia e muito abaixo de países que efekvamente apostaram neste setor. A nível da divisão entre Outsourcing de TI e de Processos não há uma predominância clara de nenhum setor, com, respekvamente, 49 e 51%. Valor de Outsourcing em percentagem do PIB 3,80% 3,13% 1,47% 1,12% Média da UE 0,66% Portugal Espanha Inglaterra Roménia Fonte: Site da Associação Portugal Outsourcing 4

5 Enquadramento Os valores apresentados expressam a necessidade de fomentar as právcas de Outsourcing em Portugal considerando os seus benexcios: Foco no core business por parte do cliente OpKmização das estrutura de custos ParKlha de risco (capacidade de inveskmento) Aumento de eficiência e eficácia Acesso a know- how (profissionais especializados/cerkficados nas TIC mais recentes) Flexibilidade: abordagem incremental e adaptada ao negócio do cliente Melhoria da qualidade de serviço / aumento da saksfação do cliente Criação de bom emprego, qualificado (formação/qualificação) 5

6 Enquadramento Segundo dados publicados pela APO, o potencial de crescimento do Outsourcing nacional é significakvo, podendo não só criar valor para o país, mas também criar novos postos de trabalho qualificado. Evolução projetada do Outsourcing, em milhões de Euros Evolução projetada do emprego em Outsourcing em Portugal Crescimento interno 2010 Crescimento externo Fonte: Site da Associação Portugal Outsourcing 6

7 Enquadramento A nível europeu, cerca de três quartos dos serviços TI são realizados de forma interna nas organizações, o que demonstra que mesmo num mercado maduro, como é o Outsourcing de TI, existe um vasto potencial de crescimento. Principais serviços externalizados: Outsourcing de Serviços TI 30% 20% 10% 0% Gestão de postos de trabalho Gestão de aplicações Testes Serviços de infraestrutura e data center Helpdesk e suporte TI Outros serviços de Desenvolvimento ITO de aplicações Fonte: Outsourcing in Europe, 2013, Ernst&Young 7

8 Enquadramento Os Serviços TI são normalmente o ponto de parkda na externalização, demonstrando- se depois as empresas mais recepkvas à externalização de Processos de Negócio. Nos úlkmos anos, o Outsourcing de Processos de Negócio tem revelado uma considerável tendência global de crescimento. Outsourcing de Processos 20% 15% 10% 5% 0% MarkeVng Design e engenharia Call center e serviço ao cliente LogísVca Processamento de salários Gestão de instalações Serviços legais Fonte: Outsourcing in Europe, 2013, Ernst&Young 8

9 Serviços de Base TIC: Nearshoring como oportunidade para o País

10 PORTUGAL AS A NEARSHORE OUTSOURCING DESTINATION 2013 EDITION

11 PORTUGAL AS A NEARSHORE OUTSOURCING DESTINATION País Infraestruturas Competências Custos 11

12 Dimensão: País GDP growth rate (%) Eurostat ,20 0, PT HU ES CZ IE RO PL Country Infrastructures R&D and innovation investments (% of GDP) IMD World Competitiveness Yearbook Countries Enabling Trade Index WEF(1) - The Enabling Trade Index Countries; Index [min 1; max 7] (1) , RO PL HU ES IE CZ , RO PL HU CZ ES IE Competences Costs Networked Readiness Index WEF(1) and INSEAD - The Global Information Technology Report Countries; Score [min 1; max 10] Ease of Doing Business Rank The World Bank Doing Business Countries Governance Matters Score The World Bank Group The Worldwide Governance Indicators, 2013 Update 215 Countries; Ranking [0; 100] RO PL HU CZ ES IE 75 th 73 rd 54 th 52 nd 45 th 31 st 15 th CZ RO HU ES PL IE RO HU ES PL CZ IE (1) Values from 2012 edition. 12

13 Dimensão: infraestruturas Quality of Telecommunications Cushman & Wakefield, European Cities Monitor 2011; Ranking [1-36]; 36 Countries(1) RO 34th HU CZ 31st 29th 25th 11th PT PL IE ES Country Infrastructures Software Piracy Rate (%) 2011 Business Software Alliance Global Software Piracy Study, IDC 111 Countries; Ranking [0-100%] ICT Expenditure as % GDP Eurostat Countries (1) RO PL ES HU ES CZ IE RO PL HU ES ES PT CZ IE Competences Costs Intellectual property protection World Economic Forum, The Global Competitiveness Report ; 148 Countries; Ranking [1-7] RO PL CZ HU ES PT IE Quality of overall infrastructure World Economic Forum, The Global Competitiveness Report ; 148 Countries; Ranking [0-1] 3.4 RO 4.0 PL 4.9 HU 5.1 CZ 5.2 IE 6.0 ES 6.1 e-government Rank United Nations Global E-Government Survey Countries ; Ranking [0-100] 62th RO 47th 46th 34th 33th 31th 23th PL CZ IE NL HU ES (1) Values from 2012 edition 13

14 Dimensão: Competências Labour Regulations IMD World Competitiveness Yearbook Countries; Ranking [0;10] 4.25 ES 4.40 RO CZ PT PL HU IE Availability of skilled labour IMD World Competitiveness Yearbook Countries; Ranking [0;10] 4.24 HU 5.13 RO PT CZ PL ES IE Country Infrastructures Language skills IMD World Competitiveness Yearbook Countries; Ranking [0;10] 2.92 ES 3.37 HU IE RO CZ PL PT Competences Costs English Proficiency TOEFL (IB) TOEFL 2012 (1) Ranking [0;120] Graduation Rates at Tertiary Level (%) Education at a Glance 2012 OECD indicators (2) ES PL RO HU CZ PT HU CZ ES PL IE Public expenditure on education (% of GDP) IMD World Competitiveness Yearbook 2013; 60 Countries CZ RO ES RO IE HU PT (1) No data available for Ireland; (2) No data available for Romania. 14

15 DImensão: Custos Total Tax Revenue (% of GDP) Eurostat 2012 Cost of Hotels The Hotel Price Index Review of global hotel prices: January - December 2012; 71 Cities HU PT CZ ES PL IE RO 47th 51th 57th 58th 59th 63rd 65th ES PT IE CZ RO HU PL Country Infrastructures Labour Costs (%) Eurostat PT ES IE PL CZ HU RO Competences Costs Cost of telecommunications IMD World Competitiveness Yearbook 2013; 60 Countries Cost of Living IMD World Competitiveness Yearbook Countries (1) IE 36th CZ CZ HU ES PT PL RO 34th 28th 19th 10th 7th 2nd IE ES PT HU PL RO Labour Compensation per Unit Labour Input OECD System of Unit Labour Cost 2012 (growth rate) 30 Countries (2) 8.0 PL HU CZ ES IE PT (1) Priciest come last in the ranking/index. (2) No data available for Romania. 15

16 Conclusões Country Competences Infrastructures Costs Custos Portugal has on the past four years been recognized by Gartner as one of the 13 World s (7 EMEA s) developed countries with more potential to perform as an ICT platform, regarding both the perspective of providing transnational services from Portugal and the perspective of a good location to invest and establish Shared Services and Competence Centers at. 16

17 Conclusões Source: 2014 Deloi;e Consultores, S.A. 17

18 Outsourcing na Administração Pública

19 Potencial de Ganhos - Outsourcing na Admin. Pública Setores habituais da Administração Pública Vetores de análise Economia Finanças Seg. Social e Emprego JusVça Admin. Interna e Defesa Saúde Educação e Ens. Superior Estado e Neg. Estrang. Ad. Regional e outras funções Empre go (criação e valorização de emprego) A criação de emprego não é normalmente uma associação natural do Outsourcing, mas de facto acontece. Além disto, a externalização de serviços possibilita a transição de colaboradores para as funções core da organização, promovendo a sua valorização. Custos (redução de custos) Numa altura em que a pressão para reduzir custos na Administração Pública se encontra na ordem do dia, o Outsourcing de funções do Estado assume- se como uma oportunidade única para aumentar a eficiência dos serviços estatais, promovendo uma redução do custo incorrido nestes. SaVsfa ção (aumento da savsfação) O Outsourcing pode aumentar a savsfação dos cidadãos, pois os aumentos de eficácia e eficiência preconizados podem reduzir tempos de espera, agilizar procedimentos e garanvr uma melhor resposta às necessidades dos cidadãos. Por outro lado, as soluções definidas possibilitam também o aumento da savsfação dos funcionários públicos, podendo facilitar a realização das suas tarefas habituais. 19

20 Potencial de Ganhos - Outsourcing na Admin. Pública Olhando à experiência de outros países europeus, a concretização destes objetivos passa por: ü Simplificação e automatização de processos com recurso às TICs; a interligação de sistemas e bases de dados bem como a centralização de plataformas tecnológicas com potencial de economias de escala (ex., sistemas de pagamento, data centers, redes de comunicações, etc.) são prioritárias. ü Maior centralização de serviços de processamento/backoffice, com economias de escala, em direção à criação de verdadeiros centros de serviços partilhados agregados num Ministério (autónomo ou no das Finanças). Esse movimento permite a eliminação de duplicações, o aumento de qualidade de serviço e potencia as economias de escala (especialmente importante em áreas como as compras). Este conjunto de iniciativas tem permitido em países que as aplicam reduções de custos na ordem dos 20-30%. A aposta na centralização das funções de suporte em centros de serviços partilhados facilita a implementação de modelos de outsourcing/ externalização; ü Implementação seletiva de contratos de outsourcing e criação de incentivos de redução de despesa através destes contratos: o Reino Unido e os países Nórdicos demonstram o potencial deste conceito quando aplicado criteriosamente. 20

21 Benchmark Internacional: Adoção mais generalizada de prákcas do Outsourcing na Administração Pública Vetores de análise Finanças Target potencial na Administração Pública portuguesa Finanças Emprego (criação e valorização de emprego) A Australian Taxation Office (ATO) é a agência responsável pela administração dos impostos na Austrália, empregando mais de pessoas e tendo sede em Camberra e cerca de 100 outras delegações no território australiano. No final do século XX, a ATO implementou a maior mudança no sistema na história da Austrália: a introdução de um novo imposto sobre bens e serviços. Dada a dimensão da mudança, foi celebrado um contrato de Outsourcing com um fornecedor externo, que se tornou responsável não só pelo fornecimento dos serviços de infraestrutura TI de suporte à mudança, mas também apoiou no estabelecimento de 50 novos escritórios, implementou a infraestrutura móvel de suporte a agentes no terreno e substituiu cerca de PCs, tudo no horizonte temporal de um ano. A parceria entre o fornecedor e a ATO manteve-se ao longo dos anos seguintes, e esta foi reconhecida em 2002 como o Contrato de Outsourcing mais Flexível do mundo pelo Editor's Choice Awards promovido anualmente pelo Outsourcing Journal. Já em 2004, foi o vencedor do Project Management Achievement Award do Australian Institute of Project Management, pelo trabalho desenvolvido no upgrade do sistema de correio eletrónico da ATO. Portal do Australian Taxation Office Custos (redução de custos) Serviços disponibilizados aos cidadãos online SaVsfação (aumento da savsfação) 21

22 Benchmark Internacional: Adoção mais generalizada de prákcas do Outsourcing na Administração Pública Vetores de análise Segurança Social e Emprego Target potencial na Administração Pública portuguesa Seg. Social e Emprego Emprego (criação e valorização de emprego) O Institut Català d Assistència i Serveis Socials (ICASS) externalizou os serviços de suporte administrativo, introdução de dados e tratamento documental e gestão e pagamento de diferentes prestações sociais, com o principal objetivo de garantir um melhor serviço aos cidadãos com situações sociais delicadas. Neste âmbito, cerca de 80% do pessoal da equipa foi transferido para a equipa do outsourcer, tendo passado das instalações do ICASS para um local externo, exclusivo para este serviço. Após a mudança organizacional, obteve-se uma otimização do tratamento de dados, poupando até 90% do tempo empregue na obtenção de dados de aplicações externas, melhorou-se a produtividade da equipa, incrementou-se a qualidade do atendimento ao cidadão, tendo sido estabelecido um call center conjunto com o ICASS que trata cerca de chamadas mensais, e foi melhorada a deteção da fraude de cidadãos que tenham deixado de cumprir os requisitos para receber apoios. Ferramenta de tipificação de documentação digitalizada Custos (redução de custos) SaVsfação (aumento da savsfação) Protocolo de atendimento telefónico 22

23 Benchmark Internacional: Adoção mais generalizada de prákcas do Outsourcing na Administração Pública Vetores de análise Administração Interna e Defesa Target potencial na Administração Pública portuguesa Transversal Emprego (criação e valorização de emprego) O UK Identity and Passport Service (IPS), a entidade responsável pela emissão de cartões de identificação e passaportes no Reino Unido, selecionou um fornecedor externo para gerir os seus serviços TI, garantindo a evolução do sistema de desenvolvimento e de disponibilização de aplicações do IPS. Segundo os termos do contrato, o fornecedor assumiu a responsabilidade sobre vários serviços TI legacy contratados para suportar o IPS. No âmbito da evolução preconizada, o fornecedor irá implementar a funcionalidade de registo e aplicação online, um melhor background checking, um novo sistema para reporte de cartões de identificação ou passaportes perdidos ou roubados, um serviço de suporte ao cidadão para a atualização de dados pessoais e a implementação de novos sistemas TI e de telefonia. Adicionalmente, e tendo sido apontado pelo governo britânico como o parceiro para este sistema, o outsourcer irá também trabalhar na implementação da nova geração de passaportes biométricos e no suporte à introdução de novos cartões de identificação. Funcionalidade de Portal do IPS (atual HM Passport Office) aplicação online Custos (redução de custos) SaVsfação (aumento da savsfação) Sistema de reporte de passaporte perdido ou roubado 23

24 Benchmark Internacional: Adoção mais generalizada de prákcas do Outsourcing na Administração Pública Vetores de análise Emprego (criação e valorização de emprego) Administração Interna e Defesa Target potencial na Administração Pública portuguesa Admin. Interna e Defesa O Department of Immigration and Citizenship da Austrália contratou um outsourcer para desenvolver, administrar e suportar um sistema que possibilita a identificação de riscos potenciais para a segurança nacional, previamente à atribuição de vistos de entrada no país. A aplicação desenvolvida permite poupar ao estado australiano cerca de $ por cada deportação evitada, além de garantir uma maior segurança para os seus cidadãos. Portal do Department of Immigration and Citizenship Custos (redução de custos) SaVsfação (aumento da savsfação) 24

25 Benchmark Internacional: Adoção mais generalizada de prákcas do Outsourcing na Administração Pública Vetores de análise Saúde Target potencial na Administração Pública portuguesa Transversal O National Health Service (NHS) é o maior fornecedor mundial de serviços de saúde financiados pelo Estado, com mais de 1.5 milhões de colaboradores e cerca de 1 milhão de pacientes em cada 36 horas. Emprego (criação e valorização de emprego) A organização definiu uma joint venture com um fornecedor externo, estabelecendo um modelo de negócio para o Outsourcing de processos de negócio, numa ótica de serviços partilhados. O foco neste momento é o suporte financeiro e contabilístico, bem como o pagamento de ordenados. Estes processos encontravam-se tradicionalmente dispersos por cada ramo do NHS, criando uma vasta duplicação de responsabilidades. Com as economias de escala, o NHS prevê conseguir uma poupança de cerca de 224 milhões ao longo de 10 anos, mas é também notória a melhoria nas tecnologias e skills empregados, com cerca de 86% dos clientes a recomendar esta nova solução, responsável pelo processamento de cerca de 4 milhões de faturas internas e mais de 26 mil milhões em salários por ano. Portal NHS Custos (redução de custos) SaVsfação (aumento da savsfação) 25

26 Benchmark Internacional: Adoção mais generalizada de prákcas do Outsourcing na Administração Pública Vetores de análise Negócios Estrangeiros Target potencial na Administração Pública portuguesa Transversal (Cerca de 150 Observatórios em Portugal) Emprego (criação e valorização de emprego) A gestão do Observatorio de las Migraciones y la Convivencia Intercultural foi transferida em regime de Outsourcing para especialistas em gestão e técnicos na área da imigração, de forma a desenvolver um serviço de maior qualidade. Entre as atividades externalizadas encontram-se a elaboração de indicadores de gestão, o estabelecimento de um centro de documentação de referência sobre imigração, racismo e multiculturalidade, a realização de campanhas informativas e de ações de formação sobre sensibilização intercultural e o apoio na elaboração dos planos estratégicos sobre temas migratórios. Entre os benefícios extraídos encontram-se a melhoria da eficácia na gestão do serviço, a maior flexibilidade e aproveitamento dos recursos e a melhoria do lote de serviços disponíveis no atendimento ao cidadão. Alinhamento estratégico Funções do observatório Custos (redução de custos) Gestão de informação Relatórios setoriais SaVsfação (aumento da savsfação) 26

27 Benchmark Internacional: Adoção mais generalizada de prákcas do Outsourcing na Administração Pública Vetores de análise Emprego Administração Regional e outras funções do Estado Custos Ad. Regional e outras funções A Línea Madrid, a marca do Ayuntamiento de Madrid que consolida os canais de atendimento ao cidadão disponíveis, passou os serviços de atendimento ao cidadão (atendimento telefónico e presencial) para um regime de Outsourcing. No contrato estabelecido encontra-se tanto a prestação pura do serviço, como a infraestrutura de suporte à prestação. Adicionalmente, o modelo de governo do serviço foi alterado, passando de um modelo de pagamento por FTE a prestar o serviço, para um modelo de pagamento por serviço, o que motivou a necessidade de implementação de um novo sistema de faturação que suporte as novas regras definidas. Além da redução dos tempos espera nos canais presencial e telefónico, foram incluídos novos canais de atendimento, nomeadamente chat e redes sociais, o que melhorou substancialmente a satisfação com o serviço (mais de 96% das pessoas que utilizaram o atendimento telefónico e 97% das que recorreram ao atendimento presencial consideram-se satisfeitas com o serviço). Fruto das novas possibilidades, no período de pico do serviço foram contratados 390 novos colaboradores, a quem foi ministrada formação para atendimento ao cidadão. Apesar do esforço associado às melhorias preconizadas, nos primeiros nove meses de 2013 o custo com a prestação do serviço decresceu cerca de 22%, ou 1,7 milhões de euros. (criação e valorização de emprego) (redução de custos) Target potencial na Administração Pública portuguesa Portal da Línea Madrid Solução da Línea Madrid para pessoas com incapacidade auditiva SaVsfação (aumento da savsfação) Línea Madrid no Twitter 27

28 Contexto Nacional: Subsistência de alguns obstáculos à externalização de funções na Administração Pública Estas experiências mostram que as mudanças só acontecerão se forem realizadas em simultâneo com alterações no modelo de funcionamento do Estado e com a minimização de obstáculos no terreno, incluindo: ü ü Elaboração de orçamentos de Estado com base plurianual para contemplar a implementação de projetos estruturantes; Comprometimento dos Governos com um plano plurianual adequado de investimentos de modernização da AP que não encare investimentos como despesa corrente; ü ü ü ü ü ü Ajustamento do código de contratação pública: adequação da necessidade de lançamento de concurso a situações que verdadeiramente justifiquem a maior demora e formalismo do processo; delonga nas autorizações de compromissos plurianuais (Portarias de extensão continuam a não permitir estratégia a médio prazo); Alargamento do período de nomeação de gestores públicos para que decisões estruturantes possam ser tomadas e implementadas no decurso de um mandato; Revisão do modelo de autonomia e responsabilização dos gestores públicos para evitar que a tomada de decisões estruturantes (que comportam mais risco fique paralisada pela incerteza de regras e receio de hiper-criminalização de atos de gestão de médio prazo); Clarificação do modelo de transferência de funcionários públicos para outsourcers externos; Clarificação do modelo de fiscalização de contratos necessários para outsourcing, pois a complexidade e incerteza do modelo atual são desencorajadoras para os gestores públicos; Criação de competência interna no Estado na contratação e gestão de contratos de outsourcing com fornecedores externos. 28

29 OUTSOURCING COMO PEÇA RELEVANTE DO MOTOR DA ECONOMIA PORTUGUESA itsmf 11ª Conferência Anual itsmf Portugal 04.Dezembro.2014 Guilherme Ramos Pereira Secretário Geral Tlm.:

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