UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ UNIVALI ROSILENE DA SILVA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ UNIVALI ROSILENE DA SILVA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda. Biguaçu 2008

2 1 ROSILENE DA SILVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda. Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor (a): Ely Teresinha Dionisio. Biguaçu 2008

3 2 ROSILENE DA SILVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda. Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão. Área de Concentração: Organização, Sistemas e Métodos Biguaçu, 26 de Junho de Profª. M. Sc. Ely Teresinha Dionisio UNIVALI CE de Biguaçu Orientadora Profª. UNIVALI CE de Biguaçu Prof. UNIVALI CE de Biguaçu

4 3 Dedico este trabalho aos meus pais, Marilene dos Santos Silva e Néri Osnildo da Silva, aos meus irmãos Cristiane e Neri Junior e aos meus sobrinhos Matheus e Maria Luiza e ao meu noivo Ricardo pessoas que eu tanto amo.

5 4 AGRADECIMENTOS Para vencer este desafio, precisei do apoio de um grupo muito especial de pessoas. A essas pessoas agradeço a colaboração, os ensinamentos, o apoio e a motivação necessária para que eu não perdesse o foco e atingisse o meu objetivo. Primeiramente, agradeço a Deus, pois acredito que ELE foi quem me concedeu força para perseverar e alcançar este sonho. Agradeço a todos os professores da Universidade do Vale do Itajaí que, de algum modo, fizeram de mim uma pessoa mais qualificada para o trabalho, como também para a vida, em especial, a Professora Maria Albertina Bonin, por seus ensinamentos, dedicação, paciência e atenção dispensada durante os momentos de dúvidas. Agradeço aos Diretores da empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda., em nome Sr. Roberto e Sr. José Carlos e também a todos os colegas de trabalho que me incentivaram dispensando seus tempos para me auxiliarem fornecendo informações sobre assuntos que precisei coletar, sem os quais seria impossível realizar a presente pesquisa. Agradeço aos meus pais que de forma muito especial e carinhosa me deram força e coragem para não desistir, sempre presentes nos momentos de dificuldades. Agradeço ao meu noivo por todos esses anos de muito carinho, amizade, companheirismo e felicidade. Quero em especial agradecer a minha orientadora Professora Ely Teresinha Dionisio, pela sua exemplar conduta e postura profissional em conduzir o processo de orientação, transmitindo-me segurança em todos os momentos em que conversamos, e, acima de tudo, por sua atenção, paciência, compreensão e amizade. Agradeço em especial a minha amiga Vanessa, que nos momentos de dificuldades nunca mediu esforços para me ajudar, sempre tentando me fazer acreditar que eu seria capaz.

6 5 Agradeço a todos aqueles amigos que contei tantas vezes para ir e vir à UNIVALI, em especial a Luciane, Ednei (Patê). Finalmente, mais não menos importante, neste momento tão especial da minha vida, não poderia deixar de agradecer também aos demais amigos, cujos nomes não posso citar, sob pena de cometer injustiças e, que de alguma forma me concederam a vontade de persistir e concluir este desafio.

7 6 Para conquistar coisas importantes, devemos não apenas agir, mas também sonhar, não apenas planejar, mas também acreditar. Anatole France

8 7 RESUMO SILVA, Rosilene. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, O presente trabalho de conclusão de estágio, teve como objetivo elaborar uma proposta de sensibilização visando contribuir com a reestruturação organizacional a partir da implementação do organograma na empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda. Esta empresa está situada no município de Florianópolis, atuando no ramo da Construção Civil. A pesquisa desenvolvida teve uma abordagem qualitativa, do tipo estudo de caso. A partir dos objetivos da organização surgiu a necessidade de reestruturação organizacional. Buscou-se nesse trabalho agregar as informações e referências necessárias para o alcance do objetivo intrínseco neste estudo. Foram analisados os principais elementos que compõe a estrutura organizacional, com base nos princípios teóricos da estrutura organizacional, fundamentado na teoria estruturalista. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista semi-estruturada e, na seqüência, a observação participante. Com base na análise dos dados coletados sobre a atual estrutura organizacional da empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda, foi elaborada ma proposta de sensibilização e um organograma objetivando a sensibilização e posterior implementação na empresa. Palavras-chave: Estrutura Organizacional; Organograma; Hierarquia.

9 8 ABSTRACT SILVA, Rosilene. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, This work of completion of probation, aimed to prepare a proposal aiming to contribute to awareness of organizational restructuring from the implementation of the organization in the company RJD Incorporators and Administration of Real Estate Ltda. This company is located in the city of Florianopolis, working in the business of Construction. The search had developed a qualitative approach, the type of case study. From the goals of the organization came the need for organizational restructuring. The aim was to work in that aggregate the information and references needed to achieve the objective inherent in this study. We analyzed the main elements that make up the organizational structure, based on the theoretical principles of organizational structure, based on structuralism theory. Data collection was performed using a semi-structured and, afterwards, the participant observation. Based on the analysis of data collected about the current organizational structure of the company and RJD Incorporators Administration of Real Estate Ltd., was established ma proposal for an organizational awareness and aiming to raise awareness and subsequent implementation in the company. Keywords: Structure Organizational; Organization; Hierarchy.

10 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1- Componentes do Organograma Figura 2- Modelo de Organograma Clássico Figura 3- Modelo de Organograma Em Barras Figura 4- Modelo de Organograma Funcional Figura 5- Modelo de Organograma Matricial Figura 6- Modelo de Organograma Matricial... 33

11 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Tipos de Estrutura Organizacional Estrutura Funcional Estrutura Linear ou Militar Estrutura Linha-Stakk ou Mista Estrutura Tipo Comissão ou Colegiada ELEMENTOS BÁSICOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Especialização do Trabalho Cadeia de Comando Margem de Controle Formalização Centralização e Descentralização Departamentalização Tipos de Departamentalização Departamentalização Funcional Departamentalização por área Geográfica Departamentalização por Produto ou Serviço Departamentalização por Cliente ORGANOGRAMA Tipos de Organograma Aspectos facilitadores e Limitadores do Organograma FLUXOGRAMA Tipos de Fluxograma... 35

12 Aspectos facilitadores e Limitadores do Fluxograma MANUAIS TEORIA ESTRUTURALISTA PROCEDIMENTO METODOLÓGICO DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PROJEÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA RJD DE ACORDO COM OS SEIS ELEMENTOS ORGANOGRAMA PROPOSTO PARA EMPRESA RJD ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS LTDA MANUAL PROPOSTO A RJD INCORPORAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS LTDA ANÁLISES DA EMPRESA RJD INCORPORAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES... 69

13 12 1 INTRODUÇÃO No atual cenário econômico mundial, de mudanças e riscos, as organizações convergem para uma situação de alerta, e mais do que nunca, orientam-se para uma visão empreendedora moderna, porém cautelosa e contemplativa. Neste sentido muitas organizações estão alterando profundamente toda sua estrutura organizacional face às novas estratégias competitivas. As organizações são operacionalizadas por um conjunto de processos, tanto de natureza técnica como social. Estes processos são as atividades típicas do negócio que a empresa desenvolve para gerar valor e rendimentos. Quando os resultados não vão ao encontro das expectativas, é um indicativo de que algo está errado. No lugar de se fazer uma gestão constante das crises, a alternativa é isolar as causas. A melhoria dos processos não depende apenas da forma como eles estão desenhados, mas, sobretudo da forma como estão geridos. A empresa em estudo é a RJD incorporações e Administração de Imóveis Ltda, uma das subsidiárias do Grupo irmãos Daux, é uma empresa nova, atuando no mercado da construção civil desde A empresa está inserida em um mercado que deixou de ser agressivo e tornou-se qualitativo exigente. O mercado da construção civil adotou uma postura sólida, que transmite uma imagem de credibilidade e de resultados e contribui para a construção de negócios duradouros direto com o cliente. O sucesso de uma empresa pressupõe planejamento de metas e objetivos, confiabilidade e flexibilidade e, mais que isso, uma integração completa desde a gerência até a área de suprimentos, uma empresa não faz gestão ou cresce com ameaças e riscos acarretados por problemas de informação. Dentro deste contexto, este trabalho se deterá em propor uma reestruturação organizacional para empresa em estudo, buscando organizar funções e responsabilidade bem como definir a escala de autoridade, tendo em vista que o fato da informação certa deixar de chegar às pessoas certas na hora certa e a desatualização da empresa são sinais que indicam a necessidade de reorganização da organização. Frente ao que se coloca, pode-se formular o seguinte questionamento: qual ação será a mais adequada à empresa RJD

14 13 Incorporações e Administração de Imóveis utilizar de forma eficiente e eficaz a sua estrutura organizacional? A melhoria do desempenho de uma organização exige mudanças internas para reagir às pressões externas, dependendo assim, de uma boa estrutura e processos bem definidos. Neste sentido os objetivos específicos foram estabelecidos como indicados a seguir. 1.1 OBJETIVO Considerando o problema de pesquisa e a justificativa apresentada, os objetivos deste trabalho são definidos a seguir Objetivo Geral Elaborar uma proposta de ação para a Empresa RJD Incorporações Administração Imóveis Ltda, com vistas à sensibilização sobre o processo de reestruturação organizacional a partir da implementação de um organograma, que facilite a visibilidade da hierarquia organizacional e o processo de tomada de decisão Objetivos Específicos Os objetivos específicos correspondentes são: Identificar os elementos pertinentes à estrutura organizacional; Observar o grau de autoridade e subordinação dentro do contexto organizacional; Elencar os fatores limitadores e facilitadores do organograma; Reconhecer os principais elementos da Estrutura Organizacional; Buscar referencial teórico para fundamentar a proposta de ação; Propor um organograma para empresa em estudo.

15 JUSTIFICATIVA As organizações necessitam nos dias de hoje ser flexíveis para aumentar sua competitividade. Para isso necessitam ter uma estrutura que atenda suas necessidades e que suas decisões fluam numa velocidade para mantê-las competitivas A flexibilidade das organizações possibilita contínuas readaptações dos seus recursos, sejam eles tecnológicos e financeiros, e isso somente é possível se as pessoas que nelas trabalham estiverem preparadas. Conhecer os seis elementos da estrutura Organizacional é de grande importância, tendo em vista que servirá de ferramenta para o empreendedor tomar decisões relativas à alocação de recursos, bem como possibilita avaliar as vantagens e desvantagens, custos e benefícios da utilização dos recursos na implantação do negócio. Quando uma organização cresce, cresce com ela a necessidade de especialização no trabalho, consequentemente a multiplicação de funções e diversidade destas. Uma empresa deve sempre buscar uma estrutura organizacional mais adequada aos seus objetivos, os sistemas administrativos e gerenciais devem sempre estar atualizados para acompanhar as mudanças impostas pela fixação de novos objetivos e avanços tecnológicos. Este estudo reveste-se de importância, pois no momento deseja-se sensibiliza a reestruturação da estrutura organizacional da empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda, com objetivo de melhorar seus processos e eliminando falhas que possam ser observadas durante a análise dos mesmos. O estudo se mostrou viável, pois a acadêmica já desenvolvia suas atividades profissionais na organização e, além disso, dispunha de informações suficientes pelas quais pode aplicar os conhecimentos adquiridos no curso, com o interesse de colaborar para o desenvolvimento da empresa. Estes fatores possibilitaram obter as informações necessárias, sem a necessidade de investir nenhum recurso financeiro adicional.

16 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo destina-se apresentar a base teórica, ressaltando os principais conceitos que fundamentaram o desenvolvimento do presente estudo, permitindo a definição e aprofundamento do tema Estrutura Organizacional e, também, das ações propostas à empresa, as quais estão inseridas no final do deste trabalho. 2.1 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS A função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho (CURY 2005 p. 122). Para Simcsik (2001) Organização, Sistemas e Métodos são atividades administrativas voltadas para a consecução da melhor atividade dos recursos matérias, com técnicas cientificas que envolvem aspectos comportamentais no ambiente interno ou externo da empresa. Conforme Oliveira (2005, p.478), a responsabilidade básica da área de Sistemas, Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa. O objetivo é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais. Cruz (2002) salienta que Organização, Sistemas e Métodos é o estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica. Simcsik (2001) destaca que um dos objetivos de Organização, Sistemas e Métodos são procurar a melhor qualidade na solução de problemas, evitando a aplicação pura e simples de métodos e modelos externos nacionais ou estrangeiros, aclimatizando-os e adaptando-os quando possível, sem nunca esquecer das peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto.

17 16 De acordo com Luporine e Pinto (1992 p.20), organização pode ser entendida como uma correlação de deveres ou funções, para a consecução dos objetivos esperados. No entanto, a distribuição dessas funções e sua coordenação de forma certa é o que determinará a boa organização, com contribuições adequadas para o bom sucesso administrativo da empresa, sendo que, o administrador deverá distribuir de forma, que as relações funcionais sejam ordenadas de maneira lógica, a fim de evitar publicidade de tarefas, omissões e confusões desnecessárias e generalizadas (LUPORINE E PINTO 1992). No desenvolvimento das atividades processadas dentro de uma empresa, a eficácia e a eficiência são fatores fundamentais, onde cada individuo deve buscar o máximo de suas obrigações sociais, estabelecendo atitudes equilibradas na realização dos processos. Nos dias atuais, as pessoas buscam o melhor desempenho de suas atividades, agindo como indivíduos que procuram fazer suas obrigações, em atitudes equilibradas, para um melhor desempenho em Geral (CURY 1995). Cabe destacar então que o desempenho de uma organização está ligado diretamente à perfeita realização das atividades, inerentes ao bem ou serviço que a organização se propõe a produzir. Rocha (1995) define Organização, Sistemas e Métodos, como funções mistas de organização e planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos de uma instituição, na definição dos procedimentos, nas rotinas e nas atividades diárias. Em perspectiva distinta Luporine e Pinto (1992), o sucesso de um administrador depende de como ele conduz as atividades organizacionais, visando atingir com a máxima eficiência os propósitos econômicos sociais desejados. Enfatizam que os sistemas administrativos a combinação dos conceitos e técnicas atuais de planejamento e controle, proporcionando cada vez mais um funcionamento eficaz para a empresa. 2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Oliveira (2005, p.88) conceitua estrutura organizacional como sendo o conjunto ordenado de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisões das

18 17 unidades organizacionais de uma empresa. Para Vasconcellos (1997), a estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída; as atividades, desde os níveis mais baixos até a Alta Administração, são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. A estrutura organizacional atende três funções básicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais; em segundo as estruturas se destinam a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso; e em terceiro as estruturas são o contexto em que o poder é exercido, em que as decisões são tomadas e onde são executadas as atividades das organizações. (HALL, 1984) Em perspectiva similar, Oliveira (2005) aborda que a estrutura organizacional é um instrumento básico que visa os objetivos e estratégias estabelecidas para o desenvolvimento das empresas. É uma ferramenta necessária para alcançar as situações e os processos organizacionais. Segundo Cury (2000, p.217) quando falamos em estrutura Organizacional devemos considerar duas partes da organização : as partes físicas (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com espaço e equipamentos que lhes são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, neste caso á localização de estabelecimentos; os elementos, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra estrutura, neste caso, ao sistema de organização do trabalho, ao processo, à organização da produção. Oliveira (2005)destaca que a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada e propicia para a empresa os seguintes aspectos: identificação das tarefas necessárias; a organização das funções e responsabilidade; informações, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;

19 18 e condições motivadoras. Oliveira (2005) complementa afirmando que Estrutura Organizacional não pode ser confundida com organograma, pois este indica apenas um quadro estrutural, identifica a posição estática dos níveis hierárquicos dentro de uma instituição. Já a Estrutura Organizacional indica o contrário, as relações dinâmicas entre os membros de uma equipe, que são constituídas em responsabilidades, autoridades e comunicações de indivíduos, relacionando funções que estão interligadas com as demais partes da organização Tipos de estrutura organizacional Os departamentos de uma organização são estruturados formalmente de vários modos. No início dos seus estágios, as organizações utilizam-se de estruturas simples que atendam seus objetivos de maximizar a produtividade e obtenção de lucro. São as chamadas estruturas tradicionais. A partir do momento que as organizações procuram adaptar suas estruturas ao ambiente e as novas tecnologias, surgem as estruturas modernas e contemporâneas, que são estruturas combinadas dos velhos e novos estilos (CHIAVENATO, 2000) Estrutura Funcional A estrutura funcional é a forma de departamentalização na qual todas as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanças, são agrupadas numa mesma unidade. É usada principalmente (mas não somente) por empresas menores que oferecem uma linha de produtos limitada, porque torna mais eficiente o uso de recursos especializados (CURY, 2000). Cury (2000, p. 231) apresenta como uma vantagem da estrutura funcional a facilidade de supervisão, visto que cada administrador necessita ser especializado apenas na área que supervisiona. Para Rocha (1995), as vantagens da estrutura funcional são de promover aperfeiçoamento e especialização, não requer elemento humano excepcional, diminui a projeção individual, promove a cooperação e o trabalho em equipe e

20 19 favorece maior economia para a empresa. Este tipo de estrutura também tem suas desvantagens como, difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial, requer maior e mais difícil coordenação, difícil manutenção da disciplina, divisão de controle, dificuldade na formação de chefes administrativos e elevado custo. (CURY, 2000). Maximiniano (2004) aborda algumas situações em que o modelo funcional pode ser aplicado. É aplicável para empresas que estão iniciando suas atividades; para empresas de pequeno porte e para aquelas envolvidas na fabricação de um único produto ou prestação de um único serviço. Ainda de acordo com o autor supracitado esse modelo também pode ser utilizado por empresas de grande porte desde que atendam os seguintes critérios: apresentem uma pequena diversificação tecnológica ou de produtos; venda e distribuição dos produtos pelos mesmos tipos de canais; execução de operações em uma mesma área geográfica e ambiente externo estável. Chiavenato (2000, p.250) aponta o seguinte cenário em que a estrutura do tipo funcional é indicada: circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineira Estrutura linear ou militar Representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando e o princípio de escalonamento hierárquico. É um tipo de estrutura baseado na organização dos antigos exércitos. È caracterizada pela chefia ser fonte exclusiva de autoridade e de cada empregado seguir ordens de um só chefe imediato. (CURY, 2000). Complementando o conceito de Estrutura Linear, segundo Rocha (1995, p. 127) este tipo de estrutura apresenta uma tendência à burocracia, leva os setores a operarem independentemente e os elementos do mesmo nível não se comunicam diretamente, exceto quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico. Esse tipo de estrutura apresenta algumas vantagens como, aplicação simples, fácil transmissão de ordens e recebimento de informações, definição clara dos deveres e responsabilidades, fácil manutenção da disciplina, decisões rápidas, baixo custo de administração. (CURY, 2000).

21 20 Por outro lado tem suas desvantagens também, exige chefes excepcionais, sobrecarrega a direção, não favorece a especializarão nem o espírito de cooperação, apresenta uma dificuldade em formar chefes com visão global e favorece o aumento da burocracia. (ROCHA, 1995) Estrutura linha-staff ou mista Esta estrutura segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos de staff têm a função de assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados. (CURY, 2000). Rocha (1995, p. 130) relaciona como característica deste tipo de estrutura o emprego de diretores e chefes sem maiores qualificações em cargos de grande responsabilidade, pois tem a sua disposição uma fonte segura de aconselhamento especializado. Cury (2000) destaca as seguintes característica da estrutura linha-staff ou mista fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com características de ambas. Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff; os dirigentes dispõem, em todos os níveis, segundo as necessidades da organização de um órgão de estudos, pesquisas, informações com a finalidade de lhes prestarem assessoramento; separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); no qual órgãos especializados aconselham os chefes de linha no que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades. Dessa forma, os chefes de linha ficam mais livres para devotar sua atenção para a execução dos regulamentos e prescrições, formulados pelo staff; enquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que é a dos chefes das unidades de linha; Por apresentar uma flexibilidade de funcionamento, essa estrutura é normalmente empregada em empresas de médio e grande porte, tendo em vista

22 21 que estas estão sempre se adaptando e atualizando-se em termos de conhecimento tecnológico, estão em constante mudança. (ROCHA, 1995). Rocha (1995, p.130) relaciona como vantagens da estrutura linha-staff a flexibilidade e facilidade de comando, é possível a participação e especialização em qualquer linha hierárquica, limita a responsabilidade das chefias e permite estes confiar nas normas e determinações. De outra sorte, são as seguintes as suas desvantagens: requer hábil coordenação das orientações emanadas do staff, as sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas, o staff tende a ocupar a autoridade do chefe de linha, os órgãos de execução reagem contra as sugestões do staff. (CURY, 2000) Estrutura do tipo comissão ou colegiada Esta estrutura é muito discutida na literatura, pois, não existe muita uniformidade de critérios de como a comissão desempenha seu papel, se envolve funções administrativas, técnicas, solução de problemas ou só recomendação. Alguns autores descrevem como órgão de assessoria, não possuindo característica de linha e outros, conceituam a comissão com um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo (CHIAVENATO, 2000). Nas organizações modernas a chefia singular encontra-se em declínio, abrindo espaço para a administração plural, que vem para facilitar o processo de tomada de decisão, dificultado ainda mais pela diversidade e complexidade das múltiplas funções desenvolvidas. (CURY, 2000). Uma das características da estrutura colegiada é a não existência de um grande chefe tomando as decisões políticas e estratégicas da empresa, porém a pluralidade destes membros preserva a unidade de direção, no sentido de fazer prevalecer a vontade da maioria. (CURY, 2000). Essa estrutura é aplicada em empresas de grande porte por apresentar dificuldades de funcionamento bem como um alto custo. (ROCHA, 1995). Segundo Rocha (1995. p. 131) como todas as outras estruturas esta também tem suas vantagens, permite desenvolver e aplicar críticas construtivas, as decisões são ponderadas, promove o espírito de equipe, os executivos são preparados com uma visão global.

23 22 Cury (2000, p.235) aponta as desvantagens desta estrutura, a fraqueza na direção de operações cotidianas, as decisões se tornam mais demoradas e a responsabilidade mais diluída. 2.3 ELEMENTOS BÁSICOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Segundo Robbins (2002, p. 171) ao se projetar à estrutura de uma organização os gerentes devem considerar seis elementos fundamentais: especialização no trabalho, cadeia de comando, margem de controle, formalização, centralização, descentralização e departamentalização. STONER (1999) apresenta cinco elementos da estrutura Organizacional: A especificação de tarefas, que se refere à especificação de atividades individuais ou de grupos em toda a organização (divisão do trabalho) e ao agrupamento destas tarefas em unidades de trabalho (departamentalização); A padronização das tarefas, ou seja, a definição de procedimentos a serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas; A coordenação das atividades, composta pelos procedimentos realizados para integrar as funções das subunidades da organização; A centralização e descentralização de decisões, que se refere à localização do poder decisório; O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao número de empregados que compõem os grupos de trabalho Especialização do Trabalho A essência da especialização do trabalho é que uma pessoa não conclui um trabalho completo, este é dividido em etapas onde cada uma é finalizada por uma pessoa diferente. A proposta é de especializar o indivíduo em uma etapa apenas e não a especialização em todas as etapas. (ROBBINS, 2002). O mesmo autor complementa que a qualificação do funcionário na execução bem sucedida de uma tarefa aumenta por meio de repetição. Consequentemente, mas tempo é gasto quando um trabalhador tem de passar por várias tarefas e se preparar para elas. Em alguns casos quando o trabalho é

24 23 distribuído para equipes com habilidades complementares, geralmente é alcançada uma produção significativamente maior. De acordo com Cury (2000) a maioria dos gerentes não encara a especialização do trabalho nem como obsoleta nem como fonte inesgotável de aumento da produtividade. Reconhecem as economias que ela propicia em certos tipos de trabalho e os problemas que cria quando levada longe demais Cadeia de Comando Robbins (2002 p. 175) caracteriza cadeia de comando como uma linha contínua de autoridade, que se estende do topo da organização até o escalão mais inferior, e esclarece quem se reporta a quem. Devido aos avanços na informática e a tendência à participação dos funcionários na gestão, as doutrinas básicas da estrutura organizacional, como a cadeia de comando tem hoje uma relevância menor. Hoje a informática permite cada vez mais aos funcionários em qualquer lugar da organização comunicar-se entre si sem passar para canais formais. È claro que existem organizações que descobre poder ser mais produtivas aplicando a cadeia de comando. (ROBBINS, 2002) Margem de Controle Segundo Robbins (2002, p.175) a margem de controle determina número de subordinados que um gerente consegue dirigir com eficiência e eficácia. A margem de controle menor promove a vantagem para o gerente, pois, este tem como manter um controle mais próximo, em contra partida apresenta algumas desvantagens como, número maior de níveis gerenciais que reduzem a velocidade da tomada de decisões e tendem a isolar a alta administração, torna mais complexa a comunicação vertical e por fim favorece uma supervisão mais rígida e desencoraja a autonomia do funcionário. (ROBBINS, 2002). A tendência nos últimos anos tem sido a de margens de controle maiores, divido a sua vantagem de reduzir custos, cortar despesas administrativas, acelera a tomada de decisão, aumenta a flexibilidade e delega poder aos funcionários, porém para garantir o bom desempenho as organizações têm investido pesado

25 24 em treinamento dos funcionários. (ROBBINS, 2002) Formalização A formalização diz respeito ao grau de padronização dos trabalhos na organização. Onde a formalização é baixa o funcionário tem grande liberdade para exercer seu trabalho e este não é padronizado, já quando a formalização é alta a contribuição do funcionário de como seu trabalho é realizada é bem menor. A grau de padronização varia muito dentro das organizações tendo em vista que estas não são estruturadas exatamente do mesmo modo. (ROBBINS, 2002) Centralização e Descentralização Segundo a definição de Fayol, a centralização era como a diminuição da importância do papel do subordinado, enquanto a descentralização era a elevação desta importância.(silva, 2001, p.149). Ao contrário da centralização na descentralização o pessoal de nível mais baixo da organização também contribui no processo de tomada de decisões. Esta forma de participação dos colaboradores poderá ser empreendida com maior rapidez resolvendo os problemas, já que mais pessoas contribuem para tomada de decisões e, é menos provável que os funcionários se sintam alienados em relação àqueles que tomam as decisões. (ROBBINS, 2002). Talvez devido a esta tendência, alguns autores interpretam e criticam erroneamente este princípio. No entanto Fayol deixa bem claro em sua teoria que a centralização ou descentralização são questões de medida, cujo o limite deve ser adequado a cada empresa. Segundo Robbins (2002, p. 177), o termo centralização refere-se ao grau em que a tomada de decisões está concentrada em um único ponto da organização. O Conceito abrange somente a autoridade formal, ou seja, os diretores inerentes ao cargo da pessoa. Segundo Vasconcellos (1997), quando as decisões estão excessivamente centralizadas no topo da hierarquia temos demora nas decisões e frustrações, sobrecarga da alta administração e decisões desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decisões estão excessivamente descentralizadas, temos falta de

26 25 coordenação e dificuldades de controle. É necessário ainda diferenciar o os conceitos de centralização e descentralização de autoridade apresentados da centralização ou descentralização de recursos materiais e humanos da organização. Uma organização pode estar dividida em filiais, por exemplo, mas ainda assim ter sua estrutura de tomada de decisões bastante centralizada. Nessa situação, as filiais são meras executantes de decisões originadas centralmente Departamentalização Oliveira (2005) conceitua departamentalização como o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, matérias e equipamentos) em unidades organizacionais. Ao departamentalizar está se criando órgãos (superintendências, diretorias, serviços, departamentos, setores, divisões, secções), além de agrupar atividades homólogas também se divide o trabalho em suas funções especializadas, e não necessariamente criando apenas departamentos. (ROCHA, 1995). Segundo Robbins (2002), uma vez que os cargos estão divididos por especialização do trabalho, é necessário agrupamos de formas e tarefas comuns que possam ser coordenadas. A base na qual os cargos são agrupados é chamada de departamentalização. Araújo (1994, p ) destaca os seguintes objetivos de departamentalização: Aproveitar a especialização isto é aproveitar a qualificação das pessoas. A divisão de uma empresa em departamentos termina por provocar a especialização. Maximizar os recursos disponíveis, no momento em que as atividades da organização são agrupadas e reajustadas é onde ocorre a maximização dos recursos. A melhor forma de departamentalização é aquela que consegue alocar e usar o melhor critério para agrupar as atividades. Controlar, a departamentalização tem que deixar clara a delimitação de responsabilidades. Na distribuição das atividades a fronteira das competências deve estar nítida, porém é muito difícil de conseguir tendo

27 26 em vista que a organização é um sistema, composto de partes que atuam de forma interligada. Cury (2000) propõe algumas providências a ser tomadas para facilitar o processo de controle, a definição completa das atividades dos diversos órgãos que compõe a estrutura, o supervisor deve estar posicionado próximo a unidade que deve controlar, existindo dois ou mais departamentos semelhantes estes deve estar posicionados paralelamente e supervisionados por um único dirigente, no caso de uma atividade estar destinada a controlar a outro as chefias devem ser diferentes. Segundo Cury (2000, p.185) se determinadas atividades precisam se estreitamente coordenadas ou se possuem um objetivo único, ainda que diversas em sua execução, devem ser subordinadas a um só chefe. Coordenar, independente do crescimento desordenado ou não de uma organização, este crescimento levará ao aumento da responsabilidade das várias unidades e também a uma melhor adequação das partes organizacionais, em função da maior sofisticação exigida no trabalho de cada um. Dentre os objetivos citados de departamentalização Cury (2000, p. 185), nos chama a atenção para o custo da estrutura, pois, ao final da montagem da estrutura eleva-se o número de órgãos que acaba por gerar um custo operacional para a empresa. De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a Organização em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos Tipos de Departamentalização Neste tópico serão conceituados os principais aspectos (características, vantagens e desvantagens) de cada um dos tipos de departamentalização das atividades da organização Departamentalização funcional

28 27 É o tipo de critério mais utilizado para organizar as atividades da empresa, tem como principal característica à especialização. Alguns fatores determinam a viabilidade da departamentalização por função, um deles é o grau de controle desejado, o número de órgãos não deve ser grande demais para não prejudicar o controle e coordenação das funções. (ROCHA, 1995). Oliveira (2005, p. 122) relaciona algumas vantagens da departamentalização por função: maior estabilidade, se comprada a outros tipos de departamentalização, como de projetos, matricial; maior segurança, no sentido de que cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre sua área de atuação; é indicada para empresas que tenham poucas linhas de produtos serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo. Para Robbins (2002, p. 173) a grande vantagem deste tipo de agrupamento está em obter eficiência a partir da reunião de especialidades similares. Este tipo de departamentalização cria um distanciamento entre as funções, prejudicando desta forma a integração das partes organizacionais, Araújo (1994, p.163) considera este fator como desvantagem. Já Oliveira (2005, p.123) considera como desvantagem a visão parcial da empresa, apenas as pessoas dos níveis mais altos da empresa têm visão do todo outro aspecto levantado também é uma demora no cumprimento de prazos devido à má interligação das atividades da empresa Departamentalização por Área Geográfica È característica de organizações onde as atividades se encontrão descentralizadas, segundo Araújo (1994, p. 160) é desejável que mantenha uma administração local, a fim de atuar como instrumento filtrante, só encaminhar a administração central o que houver sido exigido dentro do quadro de competências. Oliveira (2005) aponta como vantagem a possibilidade de dar maior treinamento ao pessoal, possibilita também uma ação mais imediata em

29 28 determinada região sendo que administração está localizada na área que atua possibilitando assim conhecer melhor as peculiaridades desta área. A desvantagem seria que a organização pode deixar em segundo plano a coordenação em todos os seus aspectos, planejamento, execução ou controle da empresa e também nos aspectos de métodos devido ao grau de liberdade e autonomia delegados as regiões ou filiais. È requerida uma menor especialização, pois a organização está mais concentrada nos aspectos mercadológicos. (OLIVEIRA, 2005) Departamentalização por Produto ou Serviço O agrupamento é feito de acordo com os produtos ou serviços desenvolvidos pela organização. Este tipo de agrupamento apresenta algumas vantagens como a de facilitar a coordenação de resultados bem como a alocação de capital especializado, permite a utilização máxima da capacitação dos recursos, incluindo os humanos através de seu conhecimento especializado, a responsabilidade do departamento é fixada apenas para um produto ou serviços. (OLIVEIRA, 2005). Como limitações Oliveira (2005, p. 126) aponta entre elas a dificuldade de coordenação no momento de estabelecer as políticas gerenciais da empresa, com a duplicidade das atividades nos grupos de produtos ou serviços os custos podem aumentar também Departamentalização por Clientes È comum encontrar este tipo de agrupamento em lojas de departamento, que atendem a clientes diferentes. Segundo Araújo (1994, p. 161) também é possível encontrar a departamentalização por clientes na administração central quando esta, por exemplo, separa a unidade de recrutamento em feminina e masculina. A vantagem está na facilidade de conhecer do seu público podendo, e como conseqüência possibilita a um melhor atendimento as necessidades do cliente. Ainda segundo Araújo (1994, p. 139) considera como desvantagem o posicionamento da empresa em se estabelecer onde o cliente desejar, o que

30 29 pode acarretar problemas principalmente econômicos e também para sacrificar a eficiência que advém da especialização. 2.4 ORGANOGRAMA A estrutura organizacional iniciou-se com as técnicas de departamentalização que auxiliam na estruturação das unidades componentes da organização. O Organograma surgiu logo após, com o objetivo de representar graficamente, o esforço empregado na escolha do melhor agrupamento das atividades. (ARAUJO 1994), Segundo Cury (2000, p ), Organograma é uma representação gráfica e abreviada da estrutura organizacional. Este autor salienta que há vários tipos de organogramas, alguns mais simples, outros mais sofisticados e até os complexos. Com uma perspectiva mais atual e abrangente, Chinelatto (2000, p. 105) sustenta que organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. A estrutura da empresa pode ser representada de várias maneiras, sedo que, a escolha do tipo ideal, fica a critério do analista, considerando sempre a natureza da organização e o seu nível de concentração ou desconcentração. Os gráficos constituem um dos mais importantes recursos técnicos a que as empresas de hoje podem recorrer para atuar dentro das concepções modernas de administração. O organograma como gráfico de organização é o mais conhecido, é um meio prático de visualizar a posição e a relação existente entre os diversos órgãos que formam a estrutura da Organização. (ROCHA, 1995). Segundo Araújo (1994, p. 171) os objetivos que se procura alcançar ao se formular um organograma são o de demonstrar por meio gráfico: A divisão do trabalho através do fracionamento da organização em departamentos, setores, serviços gerências etc. A relação superior e subordinado, o que deixa claro a delegação de autoridade e responsabilidade. O trabalho desenvolvido pelas unidades da organização. Dependendo da técnica utilizada poderá evidenciar também o trabalho desenvolvido, os cargos existentes, os nomes dos titulares das unidades, a quantidade de

31 30 pessoas por unidade, a relação funcional além da relação hierárquica. Permite a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração. Em visão complementar Rocha (1995) afirma que na elaboração do organograma é preciso ter alguns cuidados como ser claro na indicação dos títulos, códigos de empregados para os órgãos e nas convenções, ser simples, apresentando apenas o necessário para compreensão da organização, ser preciso e o mais atualizado possível e por fim ter estética tendo cuidado de apresentar certo equilíbrio na distribuição e posicionamento dos módulos. O mesmo autor apresenta o significado dos componentes do organograma, conforme a figura 1. Linhas de comunicação Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e Divisão horizontal do Figura 1 Componentes do organograma Fonte: Rocha (1995) Para Cury (2000), o organograma tem como finalidade representar: os órgãos componentes da empresa; as funções desenvolvidas pelos órgãos, de forma genérica e quando possível; as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; os níveis administrativos que compõem a organização; a via hierárquica.

32 31 Existem vários tipos de organogramas, desde o modo mais simples aos mais sofisticados e complexos, formais e informais, com maiores detalhes ou não. Esses tipos são utilizados para representarem a maioria das organizações conforme apresentados na sequência Tipos de organograma Cada tipo de organograma tem uma forma de elaboração diferente, pretende-se conceituar cada um destes tipos e apresentar suas vantagens. Organograma Clássico Segundo Rocha (1995, p. 76) é o tipo mais comum, composto por retângulos e linhas verticais e horizontais. Sua vantagem é de sua facilidade de construção, em termos de mudanças estruturais, sem causar grandes alterações no restante do diagrama. Na figura 2, Rocha (1995) apresenta um modelo de organograma clássico. Decisão Superior Assessoria Decisão Intermediária Decisão Intermediária Operacionais Operacionais Figura 2 Modelo de Organograma Clássico Fonte: Rocha (1995). Organograma em Barras Os órgãos componentes da estrutura são representados por longos retângulos horizontais, começando todos da mesma posição à esquerda, e

33 32 prolongando-se para direita. A importância do órgão é delimitada através do tamanho do retângulo, sendo assim os órgãos representados por retângulos mais curtos são subordinados diretamente ao primeiro, com maior dimensionamento no nível imediatamente acima. (ROCHA, 1995). Na figura 3 é possível entender melhor um Organograma em barras, conforme modelo apresentado por Rocha (1995) PRESIDENTE DIRETORIA DE PRODUÇÃO DIVISÃO DE MÁQUINAS DIVISÃO DE ENGENHARIA DIRETORIA DE SUPORTE SETOR PESSOAL DIVISÃO FINANCEIRA Figura 3 Modelo de Organograma em barras Fonte: Rocha (1995). Segundo Rocha (1995, p. 89), este tipo de organograma é aplicado em levantamento simples e na elaboração rápida do esboço de uma estrutura organizacional. Apresenta pouca flexibilidade de mudança diante das situações excepcionais. Organograma Funcional È destinado à descrição e posicionamento das atividades desenvolvidas pelos órgãos, ele amplia as partes setoriais de um organograma simples.tem por objetivo apresentar as atividades (funções) de foram estática, facilita a análise funcional, sendo possível observar as atividades duplicadas ou até mesmo negligenciadas, ou até mesmo aquelas sem a mínima lógica. (ROCHA, 1995). O mesmo autor apresenta o modelo de organograma funcional, conforme segue na figura 4.

34 33 Presidência Administração Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal Figura 4 Modelo de Organograma Funcional Fonte: Rocha (1995). Organograma Matricial A estrutura matricial é uma resultante da estrutura tradicional somando-se apenas o planejamento e execução de projetos. A organização tem a sua dinâmica ditada pela estrutura tradicional e por projetos. (ARAÚJO, 1994). Na figura 5 é possível analisar o organograma matricial, conforme apresentado por Rocha (1995). Presidência Diretoria de Projetos Diretoria de Produção Diretoria de Qualidade Diretoria de Recursos Humanos Projeto A Projeto B Figura 5 Modelo de Organograma Matricial Fonte: Rocha (1995). No organograma matricial a autoridade máxima é o presidente seguido do titular da área de projetos enquanto nas organizações tradicionais a autoridade máxima é o presidente e demais diretores. (ARAÚJO, 1994).

35 Aspectos facilitadores e limitadores do organograma elas: Rocha (1995, p.73) destaca algumas vantagens do organograma, sendo Permite rapidamente visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais são os órgão e linha e de assessoria quem está subordinado a quem e quais os órgãos que mantêm ligações funcionais; Possibilita uma melhor compreensão dos fluxos de autoridade; É possível visualizar a importância dos órgãos com relação à hierarquia, bem como as atividades exercidas através da especialização dos mesmos; Ainda segundo Rocha (1995, p.74), o organograma apresenta algumas limitações: Ao se tentar explicar todas as situações estruturais possíveis o organograma pode ficar um pouco complicado em termos de compreensão. O organograma sem estar atualizado, terá pouca ou nenhuma validade, pois estará representando a empresa naquele momento fornecendo assim interpretações errôneas. Dando continuidade nos estudos de gráficos organizacionais, no próximo tópico será apresentado o fluxograma, que é o gráfico das rotinas, representa de forma dinâmica, através de símbolos convencionais, a seqüência normal de trabalho. 2.5 FLUXOGRAMA O fluxograma é um gráfico para trabalhos de análise administrativa, representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento. Ainda segundo Cury (2000, p. 330), os símbolos utilizados no fluxograma tem por finalidade colocar em evidência a origem, processamento e destino das informações.

36 35 Nesta perspectiva, esta ferramenta representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência normal do trabalho. Mostrar o trabalho e como conseqüência penetrar em problemas cuja solução interessa diretamente ao exercício da administração racional. Mostrando a circulação de papéis entre as unidades organizacionais e pessoas, é utilizado para identificar possíveis falhas na distribuição dos cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade na atribuição de responsabilidade. (OLIVEIRA, 2005). O fluxograma tem como principal objetivo à padronização dos métodos e dos procedimentos administrativos, já que possibilita uma leitura de fácil entendimento, evidenciando a seqüência de um trabalho, permite visualizar a dispersão de recursos materiais e humanos. Não basta apenas fazer a divisão do trabalho é necessário dispô-lo no tempo e no espaço. (OLIVEIRA, 2005). As informações básicas fornecidas pelo fluxograma, segundo Luporini e Pinto (1992, p. 94) representam essencialmente, a natureza das operações englobando todas as ações realizadas, sentido e circulação do fluxo de informação, áreas de responsabilidade, representando os executores responsáveis pelas operações citadas Tipos de Fluxograma Segundo Luporini e Pinto, (1992, p ), os principais tipos de fluxograma que os analistas de sistemas, organizações e métodos podem utilizar são: Fluxograma Vertical Segundo Cury (2000), o fluxograma vertical é o mais utilizado para identificar as rotinas existentes nos diversos setores da organização. O formulário adotado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastando para completar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos. Tem maior utilidade, para trabalhos de levantamento, devendo ser traçado no formulário próprio.