GERENCIAMENTO DE CRISES,

Transcrição

1 tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz Eclesiastes 3: 8 GERENCIAMENTO DE CRISES, UMA NECESSIDADE NO CONTEXTO DO SISTEMA DE TRANSPORTE SOBRE TRILHOS IRAN FIGUEIREDO LEÃO OTAVIO AUGUSTO TEIXEIRA NETO V.01 Maio/2007

2 SINOPSE... 4 INTRODUÇÃO... 5 CAPITULO 1 CASES Daegu Coréia do Sul... 6 COMO FOI O INCÊNDIO... 6 SEGURANÇA... 7 CRONOLOGIA DOS FATOS (1) Jr West Amagasaki Osaka (2) Características Operacionais do Sistema Metroferróviário Histórico de Acidentes no Sistema A Cultura A Linha A Via O Acidente O Trem - Jr West série O Operador do Trem A Reação do Público A Reabertura do Trecho QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS PRECURSORES DOS ACIDENTES? SÍNTESE DOS ACIDENTES CONSIDERAÇÕES GERAIS CAPÍTULO 2 - GERENCIAMENTO DE CRISES Crise Incidente e Acidente Características Essenciais de uma Crise Graus de Ameaça Níveis de resposta Fases de uma Crise Gerenciamento de Crise Requisitos Básicos de um Plano de Atendimento em Emergência Definições Específicas

3 Situação Normal Situação Anormal Situação de Crise Plano de Gerenciamento de Crises Estrutura de Acionamento em Emergência EAE Planos de Atendimentos em Emergências PAE Centro de Gerenciamento de Crises CGC Sistema de Informações Centralizadas de Gerenciamento de Crises SGC Coordenação Local de Emergência CLE Reunião de Avaliação pós Crise - RAPC Coordenador Geral da Crise CG Coordenador Técnico CT Coordenador Local de Campo CLC CAPÍTULO 3 Configuração de um Plano de Emergência Configuração Seqüências da resposta emergencial Etapas estruturadoras Preparação Nivelamento Controle e Execução A Ação Inicial (Contenção e Isolamento) Coordenação Local de Emergência - CLE Centro de Gerenciamento de Crises Controle da Crise Síntese da Etapa de Controle e Execução Manutenção / Mitigação Pós-Crise / Recuperação Requisitos de um Plano de Atendimento de Emergência PAE CAPÍTULO 4 CONCLUSÃO ANEXO I MINDMAP AÇÕES COORDENADAS E VITAIS ANEXO II CENTRO DE GERENCIAMENTO DE CRISES - CGC REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

4 SINOPSE O presente trabalho pretende estimular a necessidade das Operadoras de Transporte sobre Trilhos adotarem programas de Gerenciamento de Crises, de maneira sistêmica e estruturada inserido na Política de Gerenciamento de Riscos das Companhias, em virtude da possibilidade de ocorrências de grandes repercussões de paralisações na sua prestação de serviço, cujos impactos comprometem a continuidade do seu principal negócio, assim como sua imagem perante a sociedade. Como forma de sensibilização, dois estudos de casos referentes a acidentes metroferroviários, acontecidos em Daegu Coréia do Sul e Tóquio Japão, foram analisados, os quais geraram a perda de vidas e danos dos seus ativos. Discorre também sobre os principais conceitos que sustentam o tema, ingressando no contexto de atendimento em situações de crises, apontando os princípios básicos de um Plano de Atendimento em Emergências, estabelecendo os aspectos relevantes de sua estruturação. Concluindo neste trabalho, a necessidade de uma visão prevencionista das empresas, sensibilizando uma consciência e capacidade de ação de seus colaboradores diante da ocorrência de eventos notáveis, recomendando um roteiro para abordagem do referido evento junto à mídia, além de apresentar uma ferramenta de gestão de tratamento da crise, estruturado e sistematizado num modelo de um Centro de Gerenciamento de Crises. 4

5 INTRODUÇÃO Infelizmente, um dos aspectos mais cruciais da sociedade moderna, é o fato de convivermos com incontáveis tragédias, patrocinadas pela exploração de maneira não sustentada da natureza, falhas humanas de toda sorte, não conformidades com sistemas, equipamentos e legislação vigentes (leis, normas, procedimentos), além da conjunção de pequenos fatores variados que não explicam mas conduzem a grandes catástrofes. O resultado trágico de tsunamis, acidentes aéreos, afundamento de plataformas e navios, quedas de pontes, viadutos e edifícios, vazamentos de produtos químicos, choques ferroviários entre outros, são a multiplicação de perdas de vidas, seqüelas físicas, emocionais e morais, enormes prejuízos financeiros e danos, muitas vezes irrecuperável, da imagem de uma empresa, construída ao longo de árduos anos de operação. O Gerenciamento de Riscos é a área do conhecimento humano que se ocupa da nobre, silenciosa, não reconhecida e não raras vezes considerada injustificada prevenção das referidas tragédias, de identificar os riscos e propor ações mitigadoras ou de se evitar os acontecimentos trágicos, os quais se têm presenciado com uma freqüência crescente. Porém, a natureza consumista, imediatista e veloz do mundo em que vivemos via de regra, colocam a questão da prevenção como custo e não como investimento de uma empresa, portanto, não figurando entre as prioridades estratégicas, em tempos de competitividade acirrada. Em que pese à natureza prevencionista do Gerenciamento de Riscos, as tragédias continuam e continuará a acontecer, ocasião em que ações integradas, devidamente coordenadas, com agilidade, espírito de equipe, treinamento e foco, poderão reduzir o número de vítimas fatais ou não, os prejuízos financeiros e preservar a continuidade da prestação dos serviços, impactando o mínimo possível a imagem de uma empresa. O Gerenciamento de Crises se apresenta como ferramenta de tratamento das ocorrências de natureza crítica. 5

6 CASE 01 CAPITULO 1 CASES 01 - Daegu Coréia do Sul 18/02/2003 Incêndio no Metrô de DAEGU - CORÉIA DO SUL Parentes aguardam identificação de vítimas COMO FOI O INCÊNDIO Um incêndio criminoso em uma estação do metrô matou mais de 130 pessoas na cidade de Daegu, sudeste da Coréia do Sul. Além dos mortos, 136 ficaram feridas e 99 desapareceram nesta terça-feira. A previsão é de que o número de vítimas fatais aumente consideravelmente e as autoridades acreditam que o número de mortos pode passar de 200. O fogo atingiu dois trens lotados na hora do rush, por volta das 10h da manhã (1h da manhã, hora de Brasília) e foi extinto cerca de três horas depois. A polícia prendeu Kim Dae-Hwan, que é apontado como suspeito de ser o autor do crime. Segundo as autoridades, ele conta com um histórico de problemas mentais. Algumas testemunhas disseram que Dae- Hwan colocou fogo numa embalagem de leite que continha um líquido inflamável e a jogou dentro de um vagão quando as portas do metrô estavam se fechando, o que impossibilitou que os passageiros saíssem. Logo após, um outro trem chegou à estação e também foi atingido pelo fogo, que já tinha dominado o primeiro veículo. No total, os trens levavam cerca de 400 passageiros. Os bombeiros encontraram diversos corpos carbonizados dentro dos veículos, que só terão identidade conhecida depois de exame de DNA. Eles fazem buscas nos metrôs para tentar salvar possíveis sobreviventes que estão presos nas ferragens. Os hospitais da cidade atendem inúmeros pacientes com graves intoxicações por causa depois da inalação da fumaça. Do lado de fora da estação, pessoas buscam informações de parentes que poderiam estar na estação na hora do crime. Alguns identificavam o nome de seus familiares na lista de mortos e se desolavam. Outros disseram ter recebido telefonemas de pedido de socorro por parte das vítimas minutos antes delas falecerem. O presidente da Coréia do Sul, Kim Dae-jung, enviou suas condolências às famílias das vítimas. As autoridades de Daegu disseram que mais de pessoas foram mobilizadas para combater o incêndio e socorrer as vítimas na estação de metrô, incluindo quase bombeiros. Daegu é uma cidade de 2,5 milhões de habitantes, que fica 320 quilômetros a sudeste de Seul, a capital. A cidade foi uma das sedes da Copa do Mundo de Futebol de 2002, e muitas obras e melhorias foram feitas para o evento. Fonte: INCENDIO+CRIMINOSO+NA+COREIA+DO+SUL+MATA+MAIS+DE.html 6

7 CASE 01 SEGURANÇA As autoridades sul-coreanas estão sendo acusadas de descuidar da infra-estrutura de segurança do metrô de Daegu. Um funcionário do metrô informou que o sistema de comunicação entrou em colapso depois do início do incêndio, impedindo que um outro trem fosse avisado antes de entrar na estação em chamas o que aumentou a escala da tragédia. De acordo com a imprensa local, não existiam no teto da estação os sprinklers (chuveirinhos), que deveriam ser acionados automaticamente em caso de fumaça. A energia elétrica da estação foi automaticamente cortada durante o incêndio, o que teria impedido os passageiros de abrir as portas dos vagões. Fonte: CRONOLOGIA DOS FATOS (1) 09h48min O Sr. Kim Dae-Hwan, 56 anos, taxista desempregado e com sérios distúrbios mentais, embarca no trem numero 1079 da única linha de metrô da cidade. Traz consigo uma embalagem de leite, de papelão, preenchida com um líquido inflamável (tiner) e um isqueiro. Naquela manhã, o Sr. Kim, sobrevivente da tragédia que provocou, segundo declarou depois, estava decidido a se suicidar e pensou que era melhor morrer com outras pessoas do que sozinho h52min O trem 1079 com o incendiário a bordo para na estação Joongang. Ali, este trem deveria ter parado por somente 30 segundos, mas não chegaria mais a sair desta estação. Durante a parada na estação, o Sr. Kim atirou sua garrafa ao chão do trem e ateou fogo ao líquido derramado. Passageiros tentaram reagir ao incidente, batendo suas jaquetas contra o foco de incêndio. Apesar deste trem de 6 carros contar com 2 extintores por carro, estes não chegaram a ser usados. Este incidente que evoluiu para uma tragédia deixou um saldo de 130 feridos e 134 vítimas fatais. Deste total, apenas 12 destas vítimas fatais estavam neste trem. Como e por quê houve uma perda de mais 122 vidas? 7

8 CASE 01 09h54min Dois minutos após seu início, tomam consciência do incêndio os operadores de uma sala de controle local na estação. Esta sala localizava-se no piso superior ao da plataforma e era denominada sala de controle de emergência. Esta era equipada com monitores de CFTV, com visão da plataforma abaixo e sistema de rádio-comunicação. Os operadores da sala de controle de emergência decidem então cortar a energia elétrica de tração dos trens e também a energia elétrica de iluminação da plataforma. 09h54min Em conseqüência, os passageiros que saíam do trem 1079, encontravam a plataforma cheia de fumaça e completamente às escuras. Declarações de sobreviventes dão conta de que era muito difícil encontrar a saída da estação. Sobreviventes declararam que se os agentes de estação tivessem dado aos passageiros algum direcionamento às saídas, eles não teriam tido dificuldade em achá-las. 09h55min Os operadores da sala de controle local da estação começaram a operar o sistema de ventilação, mas este não foi suficiente para dispersar a densa fumaça. Os operadores da sala de controle local comunicaram o Incêndio ao Centro de desastres Municipal, mas não o comunicaram ao Centro de Controle do Metrô, nem aos outros trens. Às 09:55 horas, exatamente, 1 minuto após o controle local já ter conhecimento do incêndio: 8

9 CASE 01 Com a rota corretamente alinhada pelo Centro de Controle do Metrô e validada pelo sistema de intertravamento, outro trem, de número 1080 que servia a outra via, parte da estação anterior em direção a estação Joongang... 09h56min Sem conhecimento do incêndio, o condutor, com o trem 1080, chega à estação, vê o fogo e notifica aos passageiros para se manterem calmos. Após o trem 1080 parar próximo do trem 1079 em chamas, o condutor tenta partir o trem novamente, mas a energia elétrica de tração havia sido cortada... O trem 1080 começa a pegar fogo imediatamente. 09h57min O condutor do trem 1080, Sr. Choi, sobrevivente, entra em pânico, e sai do trem, tirando a chave ao escapar, pensando que os passageiros tinham saído e fugido, segundo declaração posterior dada à polícia local. A retirada da chave fez com que o trem 1080 fechasse as portas, deixando os passageiros presos no seu interior. Apesar das equipes de resgate terem chegado logo em seguida, não puderam acessar imediatamente a estação devido aos gases tóxicos e o calor. As operações de resgate começaram somente três (3) horas e meia mais tarde. 9

10 CASE 01 As equipes de resgate encontraram quatro dos seis vagões do trem 1080 com as portas fechadas. Nesta composição foram encontradas 90% das vítimas fatais do incêndio. (1) Fontes: e Korea Times e BBC.Brasil.com 10

11 CASE Jr West Amagasaki Osaka (2) 25/04/05 - Descarrilhamento e choque contra edifício, de trem da JR West, provoca a morte de 107 pessoas e deixa 549 feridos 11

12 CASE 02 Características Operacionais do Sistema Metroferróviário trens em circulação; 60 milhões de passageiros por dia; Um dos mais seguros do mundo. Histórico de Acidentes no Sistema 1963: Trem de carga se choca com trem metropolitano descarrilhado em Tóquio, matando 161 pessoas; Abril de 1991: 42 mortos em colisão de dois trens próxima à Shigaraki; Março de 2000: Trem do Metrô de Tóquio se choca com trem descarrilado, matando 5 pessoas. A Cultura A cultura japonesa é bastante rígida quanto à pontualidade, com usuários que dependem freqüentemente de cronometragem próxima da perfeição, por parte de trens, para chegar diariamente ao trabalho na hora certa. Atrasos superiores a 6 segundos do Shinkansen não são tolerados, enquanto em outros países atrasos de 30 a 40 segundos são considerados normais. 12

13 CASE 02 Os operadores de trem recebem penalidades financeiras devido a atrasos na programação e são incluídos em programas de treinamento severos, considerados humilhantes; A Linha Em estações como a de Amagasaki (seria a próxima parada programada do trem) os trens se encontram na mesma plataforma para permitir às pessoas a transferência entre os trens expressos e locais, que correm na mesma linha. A Via O sistema automático ao longo da extensão onde o trem sofreu o acidente é um dos mais antigos do Japão e não possibilita parada de trens de altas velocidades. A legislação referente a edificações japonesas não regulamenta a distância entre as linhas de trem e os edifícios residenciais devido à elevada confiança na engenharia do sistema (linhas de trem passam freqüentemente a poucos metros de edifícios em áreas metropolitanas). 13

14 CASE 02 O Acidente Às 9:18, logo após a hora do pico, o trem de Serviço Rápido rumo à Doshisha-mae saiu dos trilhos na Linha de Fukuchiyama (JR Takarazuka Line), na região de Amagasaki, perto de Osaka, logo antes da estação Amagasaki e os dois primeiros carros se chocaram com um edifício de apartamentos. O operador poderia ter acelerado para compensar o tempo que perdeu, quando passou a estação anterior, por quarenta metros e teve de retornar. O trem estava atrasado em cerca de noventa segundos. 14

15 CASE 02 O Trem - Jr West série 207 Formado por sete carros e levando cerca de 700 passageiros; 4 carros descarrilaram; Foi registrada pelo trem a velocidade de 100km/h - superior ao limite de 70km/h para a curva onde ocorreu o acidente. O Operador do Trem Ryujiro Takami - 23 anos de idade: Considerado relativamente sem experiência pois estava na empresa há apenas 11 meses; Havia sido repreendido em 2004 por ter ultrapassado uma plataforma de estação em 100m; Havia sido repreendido duas vezes em seu emprego anterior como operador de trem. 15

16 CASE 02 A Reação do Público Muito da raiva do público foi dirigida para Takami, mas os relatos de que outros empregados da JR West foram para uma festa jogar boliche e golfe no dia do acidente, também transtornaram muitos dos parentes das vítimas que criticaram a companhia por ser insensível. O público também ficou furioso com a notícia de que dois funcionários da JR West que se encontravam no trem caminharam para longe do local sem oferecer ajuda para os feridos. A Reabertura do Trecho O trecho onde o acidente aconteceu, entre as estações Takarazuka e Amagasaki, foi reaberto para serviço no dia 19 de junho de As velocidades máximas foram reduzidas tanto nas seções retas como nas curvas próximas ao local do acidente, passando de 120 km/h nas seções retas e 70 km/h nas seções curvas, para 95 km/h e 60 km/h respectivamente. On April 25, 2005, a train of the Company caused a truly tragic accident of derailment, resulting in 106 fatalities and more than 500 injuries among the passengers. We pray for all the victims of the accident and would like to express our sincerest apology to their bereaved families. We also would like to express our sincerest apology to the injured passengers and wish them recover as soon as possible. We in all sincerity will exert our company-wide efforts to respond to those who suffered great trouble from the accident. We will take our all-out efforts to build a corporate culture of placing first priority on safety, in carrying out Safety Enhancement Plan that we formulated and reported to the Minister of Land, Infrastructure and Transportation on May 31, 16

17 CASE Although we have just started our effort, I pledge to exercise leadership so that management and all employees always remember to place first priority on safety and sincerely undertake actions with the utmost energy. From the first train on June 19, we resumed transportation service between Amagasaki and Takarazuka on the Fukuchiyama Line. Before resuming, we implemented full-scale preparations for securing safety, including installation of ATS-Ps and revision of timetable accompanied by crew training. Furthermore, as a railway operator, we promise to act incessantly on the basis of safety-first in the future. We understand we have a long and tough way to go to restore the confidence. We, however, will never fade the memory of the accident and will continue our effort to regenerate safe railway that is trusted by all customers. Simultaneously, we would like to express our sincerest apology to the commuters and any other train users along the line for any inconvenience we have caused them for a prolonged period. We would appreciate it if you kindly understand our future effort. June 19, 2005 Takeshi Kakiuchi President and Representative Director (2) Fonte: Parte da apresentação realizada na CPTM, pelo Engº Wilmar Fratini MetrôSP. 17

18 CASES - ANÁLISE QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS PRECURSORES DOS ACIDENTES? CASE 01 Falta de Procedimentos Operacionais e Planos de Contingência: Desligamento da iluminação da estação; Desligamento da energia de tração dos trens; Rota concedida ao segundo trem após o conhecimento do incêndio; Retirada da chave do segundo trem; Comunicação Ineficaz entre: Centro de Controle Equipes de Atuação e usuários Ausência de Sistemas de Gerenciamento de Riscos; Ausência de resposta reativa eficaz; Material altamente inflamável presente na estrutura do Trem Falta de Treinamento em situações de Crises e Simulados; CASE 02. Pressão Cultural (Horário Atraso); Reincidente em falha operacional. SÍNTESE DOS ACIDENTES A falta de treinamento, de informação e de procedimentos protocolares para identificação da crise na estação / CCO local aumentou a severidade do acidente; a falta de um adequado protocolo de acesso ao fogo voltado para a segurança contribuiu para a severidade do acidente; e a inobservância dos bombeiros às recomendações de segurança, não levando em conta um grande gama de riscos em tais situações, aumentou a severidade do acidente. 18

19 CASES - ANÁLISE A falta de um plano de emergência efetivo foi o principal agravante da catástrofe. Poderia nunca ter sequer iniciado se providências que constam de planos de emergência estivessem em prática. A pressão de cumprimento de Horário, fator cultural, foi causa principal do desencadeamento do acidente, evento de topo descarrilamento no case 02. CONSIDERAÇÕES GERAIS A observação dos casos relatados, dentre outros, registrados na modalidade Metrô- Ferroviário permite tecer e clarificar pontos comuns e críticos como: o despreparo dos empregados (falta de treinamento e da pratica constante de simulados quiméricos ou em escala real) falta de informação, comunicação qualificada, implementações de campanhas de Orientação e Alerta com a comunidade lindeira das ocorrências de gravidade considerável, ou seja, relevantes envolvendo a modalidade de risco social. Cabe lembrar que a sociedade, numa abrangência global, está cada vez mais organizada e exigente quanto à cobrança dos serviços prestados pelas Operadoras de Transporte sobre Trilhos. O Desafio maior não está só na gravidade das ocorrências relevantes registradas e veiculadas na mídia sobre acidentes e incidentes. O maior é, frente a este universo de eventos indesejáveis, o desconhecimento ou o como atuar e proceder a ações que mitiguem, com resposta rápida ao atendimento emergencial e de controle, os referidos eventos. Ao ocorrer um acidente, exemplificados nos casos acima, onde testemunhas oculares, transeuntes e agentes dos órgãos de apoio e socorro, estarão diante de uma situação totalmente desconhecida e ignorada, ao se aproximarem para a retirada de vítimas fatais e não fatais, com possibilidade de contaminação, explosão ou outras conseqüências graves, o farão com base na fraternidade, porém com total ignorância de procedimentos em situação de emergência. 19

20 CASES - ANÁLISE Cabe lembrar que países considerados desenvolvidos, com visão prevencionista já implantada e aceita pela comunidade em geral, assistem a agravamentos de acidentes devido à ignorância sobre os procedimentos frente a situações específicas, como no caso de Tokyo. Percebe-se que, nos últimos anos, uma crescente preocupação das autoridades, de ONGs e de instituições governamentais, buscam disciplinar legalmente o PROCESSO DE CRISE. Pode-se observar, como constatação as declarações abaixo da ALAMYS E UITP, reforçado pelos congressos e Seminários ao redor de todo o mundo sobre Segurança. A Segurança na sua amplitude é considerada um dos pilares fundamentais nas atividades dos metrôs e trens metropolitanos, devendo estar presente nos aspectos relacionados com a Segurança na Circulação, Segurança Pública, Prevenção ao Terrorismo, Proteção Civil, Prevenção de Riscos Laborais, Saúde Ocupacional, Segurança na Construção e Segurança do Meio Ambiente. Associação Latino-Americana de Metrôs e Subterrâneos ALAMYS A busca constante de implementações para uma cultura prevencionista deve fazer parte dos valores essenciais da Companhia. Conseqüentemente uma estrutura organizacional de Gerenciamento deve ser desenvolvida e mantida. União Internacional dos Transportes Públicos UITP A falta de uma cultura prevencionista reflete numa carência de conscientização da sociedade, sobre o tema: A veiculação pela mídia, aproveitando seu potencial de agente educador de Segurança, sobre como reagir ao inesperado, como observa-se no site do Metro de Nova York, ( consulte SITE e do Metrô São Paulo (consulte SITE 4/12/ Metrô terá simulação de incêndio salvamento na estação São Joaquim), é uma prática absolutamente necessária. 20

21 CASES - ANÁLISE Em síntese, este trabalho tem por objetivo, conceituar e fornecer conhecimentos sobre os elementos essenciais para estruturação de Planos de Atendimento em Emergência, procurando trazer uma maior integração entre o Gerenciamento de Riscos e o Gerenciamento de Crises na sua plenitude dos contextos ouvido, visto e sabido, utilizando para isto, a experiência e prospecção em outras empresas como referenciais do processo. 21

22 CAPÍTULO 2 - GERENCIAMENTO DE CRISES 2.1 Apresenta-se alguns conceitos sobre o tema, tendo-se como referencia várias fontes consagradas: Crise Aurélio, dicionário. Fase difícil (grave) na evolução das coisas, dos sentimentos, dos fatos; colapso. Parte de transição entre uma época de prosperidade e outra de depressão. Dicionário Webster Um ponto ou Situação crucial ou decisiva. Peter Sarna Qualquer situação, evento, série de circunstâncias, incidente ou condição que tenha as seguintes características: Apresenta uma séria ameaça; Desvia recursos significativos; Exige coordenação em nível de cadeia de comando. F.B.I. Evento ou situação crucial que exige uma resposta especial a fim de assegurar uma solução aceitável Incidente e Acidente Jaques Sherique assim diferenciou os termos: Incidente: um acontecimento não desejado ou não programado que venha a deteriorar ou diminuir a eficiência operacional de uma empresa. Acidente: Um acidente é o evento não desejado que tem por resultado uma lesão ou enfermidade a um trabalhador ou um dano a propriedade. 22

23 O autor classifica os incidentes como quase acidentes Características Essenciais de uma Crise Imprevisibilidade (pode acontecer a qualquer momento); Urgências (requer respostas imediatas - compressão do tempo); Ameaça a vida (quase sempre carrega um potencial de ameaça às vidas humanas); Requer aplicação de múltiplos recursos especializados, em tarefas simultâneas; Ambiente carregado de stress Graus de Ameaça 1º Grau Alto risco: Interrupção parcial ou total das atividades operacionais; 2º Grau Altíssimo risco: Ameaça concreta a vida; 3º Grau Ameaça extraordinário: Ameaça à vida ou à continuidade da operação que exigem respostas especializadas. 4º Grau Ameaça exótica: Ameaças produzidas por agentes químicos, bacteriológicos, ambientais entre outros, os quais exigem uma resposta específica levadas a efeito por recursos externos Níveis de resposta Nível 1: A crise exige respostas implementadas por recursos locais de rotina. Nível 2: A crise exige respostas implementadas por recursos locais especializados, devidamente coordenados. Nível 3: A crise exige respostas implementadas em níveis anteriores acrescida por recursos externos especializados. Nível 4: A crise exige respostas implementadas em níveis anteriores acrescida por recursos externos específicos Fases de uma Crise 23

24 1. Pré-evento: estabelecimento de Planos de Contingência. 2. Resposta imediata: Adoção de medidas técnicas definidas em planejamento prévio, com objetivo de mitigar as conseqüências da crise. Respostas tardias ou mal preparadas podem ser mais danosas que a própria crise. 3. Implementação das ações de socorro às vítimas 4. Contenção do ambiente garantindo a estabilidade e imobilidade da crise. Isolamento da crise, criando um ambiente propício para as ações de Gerenciamento. 5. Plano específico: Critérios de aplicação dos recursos identificados para a solução da crise ou Plano de Contingência. 6. Solução: Garantir o restabelecimento da normalidade operacional e assistência às vítimas da crise. 7. Fase posterior ao evento: Avaliação crítica das causas do evento crítico, análise do plano de contingência e avaliação do desempenho das equipes empenhadas na resolução da crise Gerenciamento de Crise É o processo de identificação, obtenção e aplicação dos recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução de uma crise Requisitos Básicos de um Plano de Atendimento em Emergência Os problemas associados a ações emergenciais envolvendo situações de crises são, em resumo, grandes e complexos. Dividindo estes grandes eventos em uma série de pequenos eventos, interligados e buscando a solução de cada um deles setorialmente, poderá propiciar aos envolvidos tomarem decisões e ações mais eficientes e eficazes no âmbito da referida situação, tendo-se entendimento do panorama global mais clarificado. 24

25 Colocando cada peça da crise em seu devido lugar, no mesmo processo de aprendizado de quebra-cabeça, possibilitando de maneira pedagógica, ver e entender toda a configuração de Plano de Atendimento Emergencial.. Para elaborar um Plano de Atendimento Emergencial devemos estabelecer, inicialmente, quais os requisitos de cada etapa deste plano, possibilitando assim uma maior concentração de esforços para a resolução da crise que inviabilizem ou dificultem o atendimento aos requisitos de segurança e atendimento emergencial Definições Específicas Os termos definidos abaixo clarificam o uso da linguagem técnica, mencionados neste trabalho, aplicados ao Sistema de Transporte Sobre Trilhos, visando melhor compreensão e uniformização de comunicação de entendimento. Cabe lembrar que é vital numa empresa o entendimento e divulgação dos termos utilizados em um evento crítico, em razão da comunicação protocolar a ser praticada em situações de crises, facilitando este processo, que é um gargalo nestas situações de predomínio de elevado nível de pressão e tensão Situação Normal Condição de operação contínua do sistema no processo Ciclo da Prestação de Formatados: Marcadores e numeração Serviço do Sistema de Transporte Sobre Trilhos - STST Situação Anormal Condição de degradação da operação com paralisações parciais, estabelecidas por Formatados: Marcadores e numeração incidentes, acidentes de pequena monta ou intervenções programadas na infra-estrutura que afetem o processo Ciclo da Prestação de Serviço do STST Situação de Crise Qualquer situação em condições operacionais especiais ou emergenciais que Formatados: Marcadores e numeração ultrapasse o domínio patrimonial e operacional da Companhia, que cause danos em vidas humanas (vitimas não fatais e fatais), prejuízos ao meio-ambiente e ativos da empresa, 25

26 gerando impactos negativos à sua imagem, refletindo no equilíbrio econômico-financeiro e na capacidade de continuidade da prestação dos serviços de transporte Plano de Gerenciamento de Crises Plano que estabelece papéis, atribuições, responsabilidades e ações a serem Formatados: Marcadores e numeração adotadas durante uma situação de crise com o objetivo de minimizar o seu impacto na organização Estrutura de Acionamento em Emergência EAE Estrutura que estabelece as áreas que devem ser acionadas em situações de crises Formatados: Marcadores e numeração no horário comercial da empresa e principalmente fora dele Planos de Atendimentos em Emergências PAE São os conjuntos de procedimentos coordenados a serem aplicados em respostas às Formatados: Marcadores e numeração situações de crises. Validados principalmente pelas áreas de supervisão e rastreamento dos veículos ferroviários, tração, estações, segurança pública e Atendimento aos Usuários, descrevendo com clareza as responsabilidades de atuações de cada equipe Centro de Gerenciamento de Crises CGC Sala preferencialmente localizada no Centro de Controle Operacional CCO da Formatados: Marcadores e numeração empresa, dotada da infra-estrutura necessária para o gerenciamento da crise Sistema de Informações Centralizadas de Gerenciamento de Crises SGC Formatados: Marcadores e numeração Sistema de informações e dados, contemplando os recursos necessários para subsidiar a tomada de decisão, supervisão e agilidade na atuação pelo Coordenador Geral da Crise, Coordenador Local e equipes envolvidas Coordenação Local de Emergência CLE Local próximo à ocorrência que deverá ser estruturado para subsidiar as equipes Formatados: Marcadores e numeração envolvidas na crise. 26